Gestión de crisis. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante

Notas de clase, hojas de trucos
biblioteca gratis / Directorio / Notas de clase, hojas de trucos

Gestión de crisis. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante

Notas de clase, hojas de trucos

Directorio / Notas de clase, hojas de trucos

tabla de contenidos

1. EL CONCEPTO DE CRISIS Y LAS RAZONES DE SU APARICIÓN

Crisis - esto es un agravamiento extremo de las contradicciones en el sistema socioeconómico (organización), amenazando su viabilidad en el medio ambiente.

razones crisis:

1) objetivo, relacionado con las necesidades cíclicas de modernización y reestructuración;

2) subjetivo, reflejando errores y voluntarismo en la gestión;

3) naturales, por el clima, terremotos, etc. Las causas de la crisis pueden ser externo и interno. Por ejemplo, para una empresa, las causas externas de una crisis pueden estar asociadas con tendencias y estrategias de desarrollo macroeconómico o incluso con el desarrollo de la economía mundial, la competencia, situaciones políticas en el país y causas internas, con estrategias de marketing arriesgadas, conflictos internos. , deficiencias en la organización de la producción, gestión imperfecta, política de innovación y inversión.

Si entendemos la crisis de esta manera, entonces podemos afirmar que el peligro de una crisis siempre existe, que debe preverse y predecirse. Para entender la crisis, no sólo sus causas son de gran importancia, sino también efectos: tal vez la renovación de la organización o su destrucción, la recuperación o el surgimiento de una nueva crisis, tal vez incluso más profunda y prolongada. Las crisis pueden ocurrir como una reacción en cadena.

Hay una posibilidad conservacion situaciones de crisis durante mucho tiempo. Esto también puede deberse a ciertas razones políticas.

Las consecuencias de las crisis están íntimamente relacionadas con dos factores: sus causas y la posibilidad de gestionar los procesos de desarrollo de las crisis.

Las consecuencias de la crisis pueden llevar a cambios abruptos oa una salida suave, larga y consistente. Los cambios de crisis en el desarrollo de la organización son de largo y corto plazo, cualitativos y cuantitativos, reversibles e irreversibles.

Las diferentes consecuencias de la crisis están determinadas no solo por su naturaleza, sino también por la naturaleza de la gestión anticrisis, que puede mitigar o exacerbar la crisis. Las posibilidades de gestión en este sentido dependen del objetivo, la profesionalidad, el arte de la gestión, la naturaleza de la motivación, la comprensión de las causas y consecuencias y la responsabilidad.

2. TIPOLOGÍA DE CRISIS

La práctica muestra que las crisis difieren no solo en sus causas y consecuencias, sino también en su esencia.

Hay crisis generales y locales.

Información general cubrir todo el sistema socioeconómico, local - Sólo una parte de ella. Dependiendo de los problemas de la crisis, se pueden distinguir macrocrisis y microcrisis.

macrocrisis los volúmenes bastante grandes y las escalas de problemas son inherentes; microcrisis Captura un solo problema o un grupo de problemas.

Dependiendo de la estructura de las relaciones en el sistema socioeconómico, la diferenciación de los problemas de su desarrollo, se pueden distinguir grupos separados.

Economico las crisis reflejan agudas contradicciones en la economía del país o en la condición económica de la empresa. Se trata de crisis de producción y venta de bienes, de relaciones entre agentes económicos, crisis de impago, pérdida de ventajas competitivas, quiebra, etc.

Sociales las crisis surgen cuando se agravan las contradicciones o choques de intereses de diversos grupos o formaciones sociales: trabajadores y empleadores, sindicatos y empresarios, trabajadores de diversas profesiones, personal y directivos, etc.

Organizativo Las crisis se manifiestan como crisis de separación e integración de actividades, distribución de funciones, regulación de las actividades de unidades individuales, como separación de unidades administrativas, regiones, sucursales o filiales.

Psicológico Las crisis son crisis del estado psicológico de una persona. Se manifiesta en forma de estrés, adquiriendo un carácter masivo, la aparición de un sentimiento de inseguridad, pánico, miedo por el futuro, insatisfacción con el trabajo y el estatus social.

tecnológico las crisis surgen como crisis de nuevas ideas tecnológicas en condiciones de una necesidad claramente expresada de nuevas tecnologías (una crisis de incompatibilidad tecnológica de productos, una crisis de rechazo de nuevas soluciones tecnológicas).

Por anticipación, las crisis pueden ser predecibles e inesperadas.

Previsible - vienen como una etapa de desarrollo, se pueden predecir y son causadas por razones objetivas de la acumulación de factores de crisis - la necesidad de reestructurar la producción, cambiando la estructura de intereses bajo la influencia del progreso científico y tecnológico.

Inesperado - son a menudo el resultado de errores graves en la gestión, o cualquier fenómeno natural, o la dependencia económica, contribuyendo a la expansión y propagación de las crisis locales. También hay crisis explícito (fuga perceptible y fácil de detectar) y latente (ocultos, fluyen de forma relativamente imperceptible y por lo tanto los más peligrosos).

Además, las crisis son agudas y leves.

Agudo las crisis a menudo conducen a la destrucción de diversas estructuras del sistema socioeconómico.

suave las crisis fluyen de manera más consistente y sin dolor. Son predecibles y más fáciles de manejar.

3. SEÑALES DE CRISIS: RECONOCIMIENTO Y RESOLUCIÓN

La clasificación de las crisis es de gran importancia en su reconocimiento y, en consecuencia, en su gestión exitosa. Los signos de clasificación de una crisis real también pueden considerarse como sus parámetros, "incitando" o determinando la evaluación de la situación, el desarrollo y la selección de decisiones de gestión exitosas. El peligro de una crisis siempre está ahí. Por ello, es muy importante conocer los signos de aparición de situaciones de crisis y valorar las posibilidades de resolución de las mismas.

Superando las crisis - proceso controlado. Esto se evidencia en muchas crisis que han ocurrido en la historia del desarrollo humano, la producción y la economía. El éxito de la gestión depende del reconocimiento oportuno de la crisis, los síntomas de su aparición. Los signos de una crisis se diferencian principalmente por su filiación tipológica: escala, problemas, gravedad, área de desarrollo, causas, posibles consecuencias, fase de manifestación. Al reconocer una crisis, la evaluación de la relación de problemas es de gran importancia. La existencia y la naturaleza de tal relación pueden decir mucho sobre el peligro de la crisis y su naturaleza.

Predicción de crisis sólo es posible sobre la base de un análisis especial de situaciones y tendencias. El reconocimiento se basa tanto en indicadores que son efectivos en la gestión, como en indicadores especializados que, probablemente, aún tendrán que desarrollarse en el futuro.

De gran importancia es no sólo el sistema de indicadores que reflejan los principales signos de la crisis, sino también metodología su diseño y uso práctico. En el moderno mecanismo de gestión, este es su eslabón más débil. Estamos hablando de una metodología para reconocer una crisis en todos los aspectos de este proceso: la meta, los indicadores, su uso en el análisis de situaciones, el valor práctico de predecir crisis.

La metodología para el reconocimiento de una crisis está íntimamente relacionada con la organización de este trabajo, es decir, la disponibilidad de los especialistas, la definición de las funciones de sus actividades, la formulación de recomendaciones o decisiones y la interacción en el sistema de gestión. Se supone que debe formar y contar no sólo con los llamados gerentes anticrisis, sino también con analistas especializados en esta actividad.

4. CRISIS ECONÓMICAS Y DESARROLLO CÍCLICO DE LA ECONOMÍA

La posibilidad y necesidad de las crisis económicas determinado por las contradicciones entre la producción y el consumo de bienes.. Con el desarrollo de una economía de mercado, la circulación de mercancías y dinero, aumenta la probabilidad de que esta contradicción se agrave, a medida que desaparecen los vínculos económicos directos. En ellos se meten los intereses de los intermediarios. Surge una estructura regional y sectorial de la economía, y esto ocurre en condiciones de integración general de la vida económica.

División del trabajo, desarrollo de la especialización y cooperación. exacerbar la contradicción entre producción y consumo. Esta contradicción también se manifiesta en la brecha entre producción y consumo tanto en el tiempo como en el espacio. El agravamiento de la contradicción se vuelve no sólo perceptible, sino también regular y procede como crisis económicas periódicas.

En los modos de producción precapitalistas, la crisis económica se manifestó en forma de subproducción riqueza material. Bajo el capitalismo, se manifiesta más agudamente en su superproducción.

La manifestación de esta contradicción en diferentes períodos históricos y en diferentes países tiene sus propias especificidades. Sin embargo, la crisis, como todo fenómeno de desarrollo social, tiene ciertas Características. La esencia de la crisis económica se manifiesta en un importante desajuste entre producción y consumo. Esto altera el funcionamiento normal de todo el sistema económico y se manifiesta en la sobreproducción de bienes en relación con la demanda agregada efectiva, la alteración del proceso de condiciones para la reproducción del capital social, quiebras masivas de empresas, aumento del desempleo y otros problemas socioeconómicos. choques.

La periodicidad del inicio de la crisis económica y las fases de su manifestación caracterizan la naturaleza cíclica del desarrollo de la economía, que, a su vez, refleja el patrón de desarrollo de la reproducción, la alternancia de descensos y aumentos en la producción. K. Marx estudió este problema de la manera más profunda y completa. Estudió las causas de las crisis y justificó su carácter natural.

5. CONCEPTOS CIENTÍFICOS EXPLICACIÓN DE CRISIS ECONÓMICAS

En K. Marx, la principal razón del carácter cíclico de la economía capitalista y de las crisis económicas son las contradicciones insuperables entre el carácter social de la producción y la apropiación privada de sus resultados. Esto dificulta la resolución de las crisis bajo el capitalismo.

Más cerca de la posición marxista están los economistas que creen que la causa de la crisis es el desarrollo desmesurado de la economía, o "desequilibrio" mercado. Las crisis, en su opinión, se deben a la falta de proporciones correctas entre industrias, acciones espontáneas de los empresarios, y esto es consecuencia de una gestión imperfecta y poco profesional.

representantes neoclásico и liberal Las escuelas de teoría económica no vinculan los orígenes y las causas de las crisis con la naturaleza del capitalismo. Muchos de ellos consideran que la causa de las crisis es el subconsumo de la población, lo que, en su opinión, provoca la sobreproducción, lo que lleva a la crisis. (J. Robinson, líder del keynesianismo de izquierda). La “cura” para las crisis es estimular el consumo. Pero el consumo insuficiente y la baja solvencia son más una consecuencia que una causa de las crisis, factores y síntomas de su aparición.

El economista Hayek, partidario de la libertad de mercado y opositor de la intervención estatal, cree que las crisis de sobreproducción surgen debido al exceso de financiación del Estado (préstamos baratos, aumento de la demanda, etc.).

Teoría psicológica de las crisis (J. Schumpeter).

Cada fase tiene su propia imagen psicológica, que forma la actitud hacia las inversiones. El pánico y la confusión del estado de crisis llevan al estancamiento de las inversiones de capital, la euforia en las condiciones del alza estimula la fiebre. Las "situaciones cambiantes" forman la desigualdad del ciclo de inversión.

Resumiendo las teorías que explican las causas de los ciclos económicos y las crisis, el economista P. samuelson enumera los más importantes:

▪ teoría monetaria, que explica el ciclo mediante la expansión (contracción) del crédito bancario (Hawtry et al.);

▪ la teoría de la innovación, que explica el ciclo utilizando importantes innovaciones en la producción (Schumpeter, Hansen);

▪ una teoría psicológica que interpreta el ciclo como consecuencia de oleadas de humor pesimista y optimista de la población (Pigou, Bagehot, etc.);

▪ la teoría del subconsumo, que ve la causa del ciclo en una proporción demasiado grande de los ingresos que reciben los ricos y ahorrativos, en comparación con lo que se puede invertir (Hobson, Foster, Catchings, etc.);

▪ la teoría de la sobreinversión (Hayek, Mises, etc.);

▪ la teoría de las manchas solares - clima - cultivos (Jevans, Moore).

6. HISTORIA DE LAS CRISIS ECONÓMICAS

Las escuelas no marxistas negaron inicialmente la inevitabilidad de los ciclos económicos, demostrando la posibilidad de superar la ciclicidad como fenómeno en el marco del mecanismo de mercado tradicional. El desarrollo de la economía mundial en el siglo XX. muestra que las opiniones extremas sobre la naturaleza cíclica del proceso de reproducción no reflejan las realidades del desarrollo.

La comprensión y explicación de la naturaleza cíclica del desarrollo económico, el reconocimiento de sus causas objetivas, han cambiado a lo largo del tiempo junto con el cambio en la propia realidad socioeconómica. Los economistas rusos suelen distinguir tres etapas de cambios de opinión sobre los ciclos económicos.

La etapa primera - desde principios del siglo XVIII. hasta mediados de los 30. siglo XNUMX Durante este período, la creencia predominante era que las crisis económicas eran del todo imposibles bajo el capitalismo (J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo), o eran de naturaleza aleatoria, y que el sistema de libre competencia era capaz de superarlos independientemente (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

La segunda etapa - Mediados de los 30 a mediados de los 60 siglo XNUMX Durante este período, se generalizaron los trabajos de D. Keynes y, sobre todo, su conclusión de que las crisis económicas (más precisamente, las depresiones, el estancamiento) son inevitables en el capitalismo clásico y se deben a la naturaleza del mercado inherente al mismo. Keynes fue uno de los primeros economistas occidentales en afirmar que el mercado capitalista incluye diversas manifestaciones de monopolio y se combina con la regulación estatal, lo que hace que los precios y los salarios sean inflexibles. Keynes consideró la intervención del gobierno en la economía para estimular la demanda agregada efectiva como un medio fundamentalmente necesario para suavizar los problemas de crisis y desempleo. Entre sus méritos en el estudio del factor de ciclicidad se debe incluir también la teoría del multiplicador desarrollada por él, que más tarde se hizo ampliamente utilizada en el análisis de las causas de la ciclicidad.

La tercera etapa - desde mediados de los años 60. hasta ahora. Durante este período, en primer lugar, se prestó especial atención a la distinción entre razones exógenas (internas) y endógenas (externas) del carácter cíclico de la economía de mercado, y se dio la ventaja precisamente a los factores endógenos. En segundo lugar, se determinó la posición de una serie de especialistas, quienes argumentaron que los gobiernos de los países desarrollados no siempre se esfuerzan por lograr una regulación anticrisis, suavizando las fluctuaciones cíclicas y estabilizando el equilibrio económico, sino que a menudo persiguen la llamada procíclica. política, es decir, provocar y apoyar la ciclicidad.

7. FASES DEL CICLO Y SU MANIFESTACIÓN

El ciclo de crisis clásico se caracteriza por cuatro fases.

1. Crisis (recesión). Hay una reducción del volumen de producción y de la actividad empresarial, caída de los precios, exceso de existencias, aumento del desempleo y número de quiebras. Al mismo tiempo, el grado de impacto negativo de las crisis económicas en industrias individuales varía. En las industrias que suministran bienes de consumo cotidiano, la producción se reduce en una escala comparativamente menor. Al mismo tiempo, en una situación económica desfavorable, los consumidores pueden dejar casi por completo de comprar equipos o electrodomésticos en previsión de tiempos mejores.

2. Depresión (estancamiento). Se trata de una fase (más o menos larga, de seis meses a tres años) de adaptación de la vida económica a las nuevas condiciones y necesidades, una fase de búsqueda de un nuevo equilibrio. Se caracteriza por la incertidumbre y las acciones erráticas. Es difícil para un empresario recuperar la confianza en la situación del mercado; todavía no se arriesga a invertir fondos importantes en el negocio, aunque los precios y las condiciones comerciales se están estabilizando.

3. renacimiento. Esta es la fase de recuperación. Comienzan las inversiones, aumentan los precios, la producción, el empleo y los tipos de interés. La recuperación afecta principalmente a las industrias proveedoras de medios de producción. Alentados por el éxito de otros, se crean nuevos negocios. La recuperación finaliza con el logro de los niveles previos a la crisis en términos de indicadores macroeconómicos. Entonces comienza una nueva subida, más alta que antes.

4. Subir (auge). La aceleración del desarrollo económico se revela en una serie de innovaciones, el surgimiento de una masa de nuevos bienes y nuevas empresas, en el rápido crecimiento de las inversiones de capital, los precios de las acciones y otros valores, las tasas de interés, los precios y los salarios. Al mismo tiempo, los balances de los bancos están cada vez más tensos y los inventarios están aumentando. Un ascenso que lleve la economía a un nuevo nivel en su desarrollo progresivo prepara las bases para una nueva crisis periódica.

empujón inicial (causa) de una nueva crisis periódica es reducción de la demanda agregada, tras lo cual comienza de nuevo una caída de la producción, una caída del empleo, una disminución de los ingresos y una reducción del gasto y la demanda. Factores que provocan una reducción inicial de la demanda agregada: sustitución de equipos desgastados (se reducen las compras anteriores de materias primas, materiales, repuestos), caída de la demanda de ciertos tipos de productos, aumento de impuestos e intereses crediticios, violación de la ley de circulación monetaria, diversos acontecimientos políticos, situaciones imprevistas, etc. Todo esto puede alterar el equilibrio del mercado existente y dar lugar a otra crisis económica.

8. EL ESTADO EN UNA ECONOMÍA DE MERCADO

El Estado juega un papel importante en el desarrollo de la economía capitalista. Las principales formas de fortalecimiento de la actividad económica del Estado son su papel en situaciones de falla del mercado, su papel en la redistribución del ingreso y la riqueza, su reacción a la presión del electorado en forma de coaliciones parlamentarias y lobbies, el papel de burocracia. El fracaso del sistema estatal se explica por el efecto distorsionador de dos puntos importantes: el comportamiento del electorado y el comportamiento de la burocracia. Las distorsiones también pueden surgir en las estructuras gubernamentales cuando las acciones de las autoridades estatales tienen como objetivo beneficiar a los propios funcionarios.

Funciones del estadorelacionado con la economía:

▪ normativo;

▪ cliente (cuando el Estado actúa como cliente y comprador de productos de la economía nacional);

▪ propiedad;

▪ financiero y de distribución;

▪ sociales;

▪ planificación y previsión;

▪ recursos y distribución;

▪ coordinar;

▪ con licencia;

▪ controlar;

▪ inversión y tecnología;

▪ certificación y estandarización;

▪ derechos humanos;

▪ seguridad y protección;

▪ respetuoso con el medio ambiente;

▪ atención sanitaria;

▪ motivación y propaganda.

La implementación de estas funciones en su combinación específica conlleva la posibilidad de crisis en el sistema de administración pública.

Para que las transformaciones en el sistema de administración pública sean exitosas, se requiere el máximo apoyo público. Para ello, los políticos deben aprender a resolver dos tareas independientes pero interrelacionadas: estudiar la opinión pública y al mismo tiempo darle forma.

trabajo político implica dos procesos paralelos:

1) informar al público sobre las políticas gubernamentales y defenderlas;

2) informar a los políticos sobre la opinión de los votantes. Las actividades de relaciones públicas deben ser parte del proceso de desarrollo de políticas.

El proceso administrativo tiene una gran importancia política. En el lugar de prestación de cualquier servicio público, la población entra en contacto directo con el estado; para la mayoría de los ciudadanos, esta es la única situación de comunicación directa con él.

Un tema igualmente importante es la correcta aplicación de las leyes y reglamentos. El legado legal del sistema anterior es en gran medida incompatible con una economía de mercado. Llenar los vacíos existentes y revisar la legislación obsoleta son tareas urgentes.

9. FORMAS DE SUPERAR LA CRISIS EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La eficacia de la administración pública se manifiesta en el desarrollo y fortalecimiento en todos los niveles interconexiones el aparato de la administración estatal con la sociedad, con los ciudadanos. En ausencia de interacción, las demandas de la vida se vuelven incomprensibles para los organismos estatales y los ciudadanos se alienan del poder. La experiencia de los países con democracias desarrolladas muestra que las interrelaciones e interacciones del aparato estatal (especialmente su escalón más alto) y la sociedad son objeto de especial preocupación y atención.

Estado actual y futuro sociedad rusa requiere con urgencia avanzar en la gestión pública, es decir, en una actividad gerencial de carácter profesional y creativo, capaz de trasladar la experiencia y los valores de la sociedad al proceso de socialización, combinando activamente el conocimiento con la práctica que acerca a la sociedad las tecnologías de alta tecnología. Es posible el siguiente mecanismo de tal administración estatal:

▪ formación de conocimientos, conceptos de gestión, proyectos de planes y programas;

▪ desarrollo de relaciones de gestión;

▪ motivación de la actividad creativa en el ámbito de la gestión;

▪ fomentar en la sociedad el respeto por el Estado, las leyes, las instituciones y la moralidad;

▪ desarrollo e implementación de tecnologías de gestión que optimicen el proceso de gestión y combinen en un todo el conocimiento de gestión, las relaciones y la actividad creativa, el trabajo de las instituciones públicas.

Dado que la administración pública se basa en el poder del Estado como fuerza organizada de la sociedad y se extiende a toda la sociedad, debe actuar con cautela.

Rusia acaba de iniciar su desarrollo democrático y la creación de las instituciones públicas y estatales necesarias para estos fines. El pasado autoritario obstaculiza lo nuevo, obstaculiza su progreso, trata de reproducirse bajo una nueva forma. Esto puede explicar las violaciones persistentes en el funcionamiento de muchos órganos estatales.

10. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ECONÓMICA

Hay muchas justificaciones para varios métodos que contribuyen a poner al país en el camino del desarrollo sostenible y garantizar la seguridad económica. Consideremos algunos de ellos.

1. Garantizar una interacción eficaz entre el Estado y las empresas para regular los procesos económicos y fortalecer la seguridad económica.. La actividad económica del Estado no debe reemplazar los mecanismos del mercado. El Estado debería ser un socio bienvenido de las empresas.

2. Mejorar la calidad de la gestión de las empresas estatales unitarias y estatales.. Estas empresas no pueden operar únicamente bajo mecanismos de mercado. El Estado debe ser responsable de ellos y ellos, a su vez, deben ser responsables ante el Estado. Hasta el momento no existe tal responsabilidad mutua.

3. Apoyo integral a las pequeñas empresas, que permite cambios estructurales en la producción, intensificando los procesos de innovación, desarrollando y dominando nuevas tecnologías en diversos sectores de la economía nacional.

4. Actividades innovadoras de varios tipos de empresas.. Para que esta actividad sea más productiva, es necesario formar una política estatal unificada de innovación, determinar prioridades para el desarrollo del ámbito de la innovación, mejorar los actos legislativos y reglamentarios, transferir empresas a estructuras tecnológicas superiores y crear condiciones económicas y financieras favorables. para esto.

5. Desarrollo e implementación de la política estructural - una dirección prioritaria del desarrollo que asegure la seguridad económica del país, encaminada a preservar los elementos más valiosos del potencial técnico acumulado, superando las deformaciones existentes en la estructura sectorial, intraindustrial y productiva, expresadas en el rezago técnico y tecnológico de producción nacional.

6. Activación de la política de ciencia y tecnología junto con el desarrollo e implementación de políticas estructurales sólidas. Según cálculos de especialistas, la parte de los gastos presupuestarios destinados a I+D no debería ser inferior al 2% del PIB.

7. Prevenir la fuga de capitales de Rusia y devolverlos a la economía nacional.

8. Cambiar las políticas culturales, informativas y educativas del Estado y de las estructuras de la sociedad civil., alineando esta política con los valores tradicionales de la cultura espiritual rusa.

11. SURGIMIENTO DE CRISIS EN LA ORGANIZACIÓN

Las causas de las crisis en la organización pueden ser diferentes. Es importante reconocer los síntomas del desarrollo de una crisis para utilizar los programas de gestión anticrisis de manera oportuna. Es necesario distinguir entre los factores, síntomas y causas de la crisis.

Los síntomas se manifiestan en indicadores y, lo que es muy importante, en las tendencias de su cambio, reflejando el funcionamiento y desarrollo de la organización.

Síntoma - esta es la manifestación externa inicial de los fenómenos de crisis, que no siempre caracterizan las verdaderas causas de la crisis, pero para las cuales estas causas pueden establecerse. Una crisis debe evaluarse no solo por sus síntomas, sino también por sus causas y factores reales.

factor de crisis - este es un evento, o un estado fijo, o una tendencia establecida, que indica el inicio de una crisis.

Causa de la crisis - estos son eventos o fenómenos debido a los cuales aparecen factores de crisis.

Por ejemplo, la inflación es un factor de crisis, la causa de la inflación puede ser un aumento en la oferta de dinero debido a una gran deuda pública y la imposibilidad de pagarla en un determinado período de tiempo. Los síntomas de la crisis pueden ser, por ejemplo, el uso de dólares en transacciones de liquidación, crecimientos salariales injustificados y desmedidos, incrementos de precios, etc.

En una organización, los factores de una crisis pueden ser una disminución en la calidad del producto, una violación de la disciplina tecnológica, el envejecimiento de los medios técnicos y una gran deuda por préstamos. Las razones pueden ser errores de cálculo financieros y económicos, el estado general de la economía, la baja calificación del personal y deficiencias en el sistema de motivación. Los síntomas de una crisis son la aparición de los primeros signos de tendencias negativas, la estabilidad de estas tendencias, los conflictos empresariales, el crecimiento de los problemas financieros, etc.

12. TENDENCIAS EN EL CICLO DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

Existen varios métodos para identificar los ciclos de desarrollo de los sistemas socioeconómicos. Uno de los más racionales. ciclo de desarrollo de cinco etapas. Cada etapa corresponde a ciertas características del estado del sistema socioeconómico. Estos rasgos también caracterizan el tipo de empresa.

La etapa primera - explente: el surgimiento de una empresa en un entorno económico de mercado, la formación de su estructura inicial. Esta es la etapa de la formación oculta de la futura integridad. Todavía no se han concretado signos de completa diferenciación externa e integración interna de la empresa, pero ya han aparecido algunos de sus rasgos, premisas y características potenciales. La empresa no ha tomado forma por completo, pero ya suministra muestras experimentales, nuevas ideas o servicios al mercado, sondea la demanda del mercado. Aquí existe el peligro de una crisis, que radica en el hecho de que la empresa puede desaparecer ya en la etapa de su surgimiento. Una crisis puede ser fugaz y relativamente fácil. Están preparados para ello, así que hay una tapadera: la empresa todavía está en la estructura de otra empresa, más grande y más estable.

La segunda etapa - paciente: con un desarrollo exitoso de los eventos, la organización (empresa) sigue creciendo y aumentando y entra en una nueva etapa. En relación con las tendencias de crecimiento, se requiere una reestructuración, diferenciación de las funciones de gestión y un aumento en la eficiencia del desempeño. Esta es la etapa de conquistar cualquier segmento del mercado, fortalecer posiciones de mercado, desarrollar una estrategia competitiva y aumentar el papel del marketing en la gestión de la empresa. Muy a menudo se considera como una etapa de crecimiento cuantitativo. También en esta etapa existe el peligro de una crisis. La crisis aquí es causada principalmente por causas externas, ciclos externos de desarrollo económico o razones políticas.

La tercera etapa - Violeta: la organización alcanza un estado maduro, una posición estable en el mercado, su competitividad es alta, se siente segura. Las empresas violentas son empresas con una estrategia de poder que, por regla general, trabajan en el campo de las grandes empresas, se caracterizan por un alto nivel de tecnología dominada, producción en masa.

Cuarta etapa - conmutado: el período de decadencia, envejecimiento de la empresa, cuando los parámetros más significativos de su vida se deterioran significativamente, y el desarrollo, entendido como una mejora adicional, se paraliza. La estructura tiende a simplificarse y colapsarse.

Quinta etapa - letal: desestructuración de la empresa, la terminación de su existencia en su forma anterior. En esta etapa aparecen firmas letales, es decir, firmas que se desintegran por la imposibilidad de su funcionamiento efectivo, o firmas que se diversifican con un cambio total en el perfil de actividad y sustitución total o parcial de procesos tecnológicos anteriores, así como una cambio de personal.

13. PROCESOS GESTIONADOS Y NO GESTIONADOS DE DESARROLLO ANTICRISIS

Todos los procesos que ocurren en una organización se pueden dividir en administrados y no administrados.

Gestionado los procesos son susceptibles de cambiar en cierta dirección con un impacto consciente sobre ellos. Orientación y carácter no gestionado los procesos no se pueden cambiar, por una u otra razón proceden según sus propias leyes; como resultado de estos procesos, lo que debería suceder todavía sucederá.

Los procesos gestionados y no gestionados se encuentran en cierta proporción, lo que refleja la excelencia y el arte de la gestión. Los procesos administrados bajo ciertas condiciones pueden volverse no administrados y viceversa. El predominio de los procesos no gestionados conduce a la anarquía y las crisis, mientras que el predominio de los procesos gestionados depende de la eficacia de la gestión y, en determinadas condiciones, también conduce a situaciones de crisis.

Además de que los procesos gestionados reflejan sólo una parte de todos los procesos de funcionamiento y desarrollo de la organización, tienen una medida de control, es decir, son gestionables hasta cierto punto. En consecuencia, no todos los procesos pueden ser (y son) gestionados, y los procesos gestionados no pueden gestionarse absolutamente. Esta disposición está directamente relacionada con el desarrollo y la gestión anticrisis.

Desarrollo anticrisis es un proceso controlado de prevención o superación de una crisis que cumple con los objetivos de la organización y corresponde a las tendencias objetivas de su desarrollo.

Muchos procesos de desarrollo se caracterizan por una creciente complejidad organizativa. Así sucede con la producción, la economía y el ámbito social. La tecnología cada vez más compleja de fabricación de un producto, su diversidad y propósito funcional conducen a la complicación de las relaciones económicas, una variedad cada vez mayor de intereses humanos.

14. POSIBILIDAD Y NECESIDAD DE GESTIÓN DE CRISIS

La gestión del sistema socioeconómico debe ser siempre anticrisis hasta cierto punto.

Gestión de crisis - se trata de una gestión que en cierto modo prevé el peligro de una crisis, previendo un análisis de sus síntomas, medidas para reducir las consecuencias negativas de la crisis y la utilización de sus factores para su desarrollo posterior.

Se determina en primer lugar la posibilidad de una gestión anticrisis Factor humano, el potencial de comportamiento activo y decisivo de una persona en una crisis, su interés en superar la crisis, comprender los orígenes y la naturaleza de la crisis, los patrones de su curso. La actividad humana consciente permite buscar y encontrar salidas a situaciones críticas, concentrar esfuerzos en resolver los problemas más complejos, utilizar la experiencia acumulada en la superación de crisis y adaptarse a las situaciones emergentes. Además, la posibilidad de una gestión anticrisis está determinada por el conocimiento del carácter cíclico del desarrollo de los sistemas socioeconómicos. Esto le permite anticiparse y prepararse para situaciones de crisis. Las más peligrosas son las crisis inesperadas.

La necesidad de una gestión anticrisis refleja las necesidades de superación y resolución de la crisis, y la posible mitigación de sus consecuencias. Esta es una necesidad humana y organizacional natural. Solo se puede implementar a través de mecanismos especiales de gestión anticrisis, que deben crearse y mejorarse.

La necesidad de una gestión anticrisis también se debe a Desarrollo de metas. Por ejemplo, la aparición de situaciones de crisis en el medio ambiente que amenazan la existencia y la salud humanas nos obliga a buscar y encontrar nuevos medios de gestión de crisis, lo que incluye la toma de decisiones sobre el cambio de tecnología. Por tanto, la energía nuclear es un ámbito de actividad con mayor riesgo de situaciones de crisis. Y aquí lo principal en la gestión de crisis es la necesidad de incrementar la profesionalidad del personal técnico, fortalecer la disciplina y organizar el desarrollo de tecnologías nuevas y más seguras. Todos estos son problemas de gestión. La resolución de problemas técnicos también comienza con la gestión.

15. PROBLEMAS DE LA GESTIÓN ANTICRISIS

Los problemas de la gestión anticrisis son extensos y variados; se puede dividir en cuatro grupos.

El primer grupo de - problemas de reconocimiento de situaciones previas a la crisis: para ver el inicio de la crisis de manera oportuna, para detectar sus primeros signos, para comprender su naturaleza. De esto depende la posible prevención de la crisis. Pero no solo de esto. Es necesario construir y poner en marcha mecanismos de prevención de crisis. Y esto también es un problema de gestión.

No todas las crisis se pueden prevenir, muchas de ellas deben vivirse y superarse. Y esto se logra a través de la gestión. Resuelve los problemas de la vida de la organización durante la crisis, contribuye a la salida de la crisis y la eliminación de sus consecuencias.

El segundo grupo Los problemas de gestión anticrisis están asociados con áreas clave de la vida de la organización. Estos son, en primer lugar, los problemas metodológicos de su actividad vital. En los procesos de su solución, se formulan la misión y el propósito de la gestión, se determinan las formas, medios y métodos de gestión en una situación de crisis. Este grupo incluye un complejo de problemas financieros y económicos.

Los problemas de la gestión anticrisis también se pueden representar en la diversificación de las tecnologías de gestión (tercer grupo de problemas). Incluye, en la forma más general, los problemas de pronosticar crisis y opciones de comportamiento de un sistema socioeconómico en una crisis, problemas de encontrar la información necesaria y desarrollar soluciones de gestión. También son de gran importancia los problemas de análisis y evaluación de situaciones de crisis. Hay muchas restricciones de tiempo, cualificación del personal, información insuficiente, etc. Este grupo también incluye los problemas de desarrollar estrategias innovadoras que ayuden a sacar a la organización de la crisis.

Cuarto grupo los problemas incluyen conflictología y selección de personal, que siempre acompañan situaciones de crisis, inversión en medidas anticrisis, problemas de quiebra y reorganización de empresas.

La composición de los problemas típicos de la gestión anticrisis enfatiza que es un tipo especial de gestión que tiene características de gestión comunes y características específicas.

16. SIGNOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ANTICRISIS

La gestión se lleva a cabo en el sistema socioeconómico, que es el objeto de la gestión. Una de las características de la gestión es su sujeto. Desde una visión generalizada, el tema de la gestión es siempre la actividad humana.

La esencia de la gestión de crisis. se expresa de la siguiente manera:

a) las crisis pueden ser previstas, esperadas y provocadas;

b) las crisis en cierta medida pueden acelerarse, anticiparse, posponerse;

c) es posible y necesario prepararse para las crisis;

d) las crisis pueden mitigarse;

d) la gestión de crisis requiere enfoques especiales, conocimientos especiales, experiencia y arte;

f) los procesos de crisis pueden controlarse hasta cierto punto;

g) la gestión de los procesos de recuperación de crisis puede acelerar estos procesos y minimizar sus consecuencias.

Las crisis son diferentes y su gestión también puede ser diferente. Esta diversidad se manifiesta en el sistema y procesos de gestión (algoritmos para el desarrollo de las decisiones de gestión) y especialmente en el mecanismo de gestión.

El sistema de gestión anticrisis debe tener especial propiedades:

▪ flexibilidad y adaptabilidad, que suelen ser inherentes a los sistemas de gestión matricial;

▪ tendencia a fortalecer la gestión informal, motivación de entusiasmo, paciencia, confianza;

▪ diversificación de la gestión, búsqueda de los signos tipológicos más aceptables de una gestión eficaz en situaciones difíciles;

▪ reducción del centralismo para garantizar una respuesta situacional oportuna a los problemas emergentes;

▪ fortalecer los procesos de integración, permitiendo concentrar esfuerzos y utilizar más eficazmente el potencial de las competencias.

Características de las tecnologías de gestión anticrisis:

▪ movilidad y dinamismo en el uso de recursos, realizando cambios y transformaciones, implementando programas innovadores;

▪ implementación de enfoques específicos de programas en tecnologías para el desarrollo e implementación de decisiones de gestión;

▪ mayor sensibilidad al factor tiempo en los procesos de gestión, a la implementación de acciones oportunas sobre la dinámica de las situaciones;

▪ mayor atención a las evaluaciones preliminares y posteriores de las decisiones de gestión y la elección de alternativas de comportamiento y actividad.

El mecanismo de control, que caracteriza los medios de influencia, también tiene sus propias características. Los medios de influencia convencionales no siempre producen el efecto deseado en una situación previa a una crisis o en una situación de crisis.

17. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ANTICRISIS

Algunas de las características de la gestión de crisis requieren una consideración más detallada.

1. Funciones de gestión de crisis - son actividades que reflejan el objeto de la gestión y determinan su resultado. Responden a una simple pregunta: ¿qué se debe hacer para gestionar con éxito en vísperas de una crisis, durante una crisis y ante sus consecuencias? Existen seis funciones: gestión precrisis, gestión de crisis, gestión de procesos de recuperación de crisis, estabilización de situaciones inestables (aportando manejabilidad), minimización de pérdidas y oportunidades perdidas, regulación de la toma de decisiones y tiempo de ejecución.

2. En el desarrollo de cualquier gestión coexisten dos de sus opuestos - integración и diferenciación, que están en una relación dialéctica. Fortalecer la integración siempre conduce a debilitar la diferenciación y viceversa. La salida a la crisis es cambiar la proporción de integración y diferenciación de la gestión sobre una nueva base organizativa.

3. La oficina tiene restricciones - internos y externos, que están en una proporción determinada, pero cambiante. Dependiendo de esta relación, la probabilidad de fenómenos de crisis también cambia.

Las restricciones se pueden ajustar, y esta es la esencia de la gestión de crisis. Las restricciones internas se eliminan ya sea mediante la selección de personal, su rotación, capacitación o la mejora del sistema de motivación. El apoyo informativo de la gestión también contribuye a la eliminación de las restricciones internas a la gestión eficaz.

Las restricciones externas están reguladas por el desarrollo del marketing, las relaciones públicas.

4. Una de las características más importantes de la gestión anticrisis es combinación de gobernanza formal e informal. Varios tipos de combinaciones de este tipo determinan la zona de organización racional de la gestión de crisis, que puede reducirse o ampliarse. Su estrechamiento refleja un aumento en el peligro de una crisis o el peligro de su manifestación más aguda.

5. La gestión de crisis es de particular importancia perspectivas, la capacidad de elegir y construir una estrategia de desarrollo racional.

estrategia gestión de crisis:

▪ prevenir una crisis, prepararse para su aparición;

▪ esperar la madurez de la crisis para resolver con éxito los problemas de superarla;

▪ contrarrestar los fenómenos de crisis, ralentizando sus procesos;

▪ estabilización de situaciones positivas mediante el uso de reservas y recursos adicionales;

▪ riesgo calculado;

▪ recuperación consistente de la crisis;

▪ prever y crear condiciones para eliminar las consecuencias de la crisis.

18. FACTORES DE LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DE CRISIS

1. profesionalismo de la gestión de crisis y entrenamiento especial.

2. el arte de la gestión adquirido a través de procesos especiales de formación. En muchas situaciones de crisis, las habilidades de gestión individual son el factor decisivo para superar o mitigar la crisis.

3. Metodología para el desarrollo de soluciones riesgosas.. Esta metodología debe crearse y dominarse, porque determina en gran medida cualidades de las decisiones de gestión como la puntualidad, la integridad del problema, la especificidad y la importancia organizacional.

4. Análisis científico de la situación, previsión de tendencias.. Una visión del futuro, no subjetiva, sino basada en un análisis preciso y con base científica, le permite tener constantemente a la vista todas las manifestaciones de una crisis inminente o pasajera.

5. Un factor importante en la eficacia de la gestión anticrisis es también corporativismo. El espíritu corporativo es un apoyo fiable para la gestión anticrisis. Pero no surge por sí solo, sino que es el resultado de la gestión y un elemento de su objetivo y, además, un medio en el mecanismo de gestión.

6. Liderazgo. Hay muchos matices y modificaciones del liderazgo, que está determinado no solo por la personalidad del gerente, sino también por el estilo de trabajo establecido, la estructura del personal directivo, la mayor confianza en el gerente y la seguridad.

7. Capacidad de respuesta и flexibilidad administración. En situaciones de crisis, a menudo existe la necesidad de una acción rápida y decisiva, medidas operativas, cambiar la gestión en situaciones emergentes y adaptarse a las condiciones de crisis.

8. Estrategia y calidad de los programas anticrisis.. En muchas situaciones, es necesario cambiar la estrategia de gestión y desarrollar programas especiales de desarrollo anticrisis. La calidad de los programas y políticas puede variar.

9. Factor humano en cierta medida refleja los factores del corporativismo y el liderazgo, el arte de la gestión. En la gestión de crisis hay un concepto equipo anticrisis - los asistentes más cercanos del gerente anticrisis, que pueden gozar de su especial confianza y pueden implementar de manera coordinada y resuelta el programa de gestión anticrisis.

10. Un factor importante en la eficacia de la gestión anticrisis es sistema de seguimiento de crisis. Representa acciones especialmente organizadas para determinar la probabilidad y la realidad de una crisis y es necesaria para su detección y reconocimiento oportunos.

19. PARÁMETROS DE DIAGNÓSTICO DE CRISIS

diagnósticos - determinación del estado de un objeto, objeto, fenómeno o proceso (de gestión, de producción, tecnológico, etc.) mediante la implementación de un conjunto de procedimientos de investigación, identificando eslabones débiles y cuellos de botella en los mismos.

Objeto El diagnóstico puede ser un sistema dinámico complejo y altamente organizado (toda la economía de un país, una industria separada, una empresa u organización específica de cualquier forma de propiedad), o cualquier elemento de este sistema (el entorno interno de una organización, tipos de recursos, funciones de producción, estructura organizacional, costo, etc.). La base para la gestión del objeto de diagnóstico son los procedimientos de gestión específicos.

objetivo diagnóstico - para establecer un diagnóstico del objeto de estudio y dar una opinión sobre su condición a la fecha de finalización de este estudio y en el futuro, después de lo cual es posible corregir la política económica (política, social), estrategia y táctica.

Tareas diagnóstico - determinación de medidas destinadas a coordinar el trabajo de todos los elementos constituyentes del sistema. Las tareas de diagnóstico están estrechamente entrelazadas con las tareas de pronóstico y análisis.

El diagnóstico es un proceso de investigación, por tanto, a él se trasladan todos los requisitos básicos para la investigación científica:

1) autenticidad, es decir, basado en fuentes primarias (en información primaria confiable de cualquier tipo y cualquier forma de presentación);

2) objetividad: Antes de diagnosticar, sus participantes deben desarrollar un procedimiento de evaluación y elaborar un programa para estudiar el objeto. Este procedimiento debe tener en cuenta tres condiciones obligatorias: quién realiza el estudio; donde se lleva a cabo; una definición clara de los parámetros básicos sobre los que se realiza el estudio. Esto minimizará la influencia del factor subjetivo en el diagnóstico;

3) точность - un requisito necesario para la exactitud del diagnóstico.

resultado - es la correspondencia del objeto diagnosticado con algún nivel, requisito, estándar, norma, característica o desviación de la base de comparación. Los resultados se presentan en forma de tablas o gráficos estadísticos y le permiten determinar el pronóstico del estado del objeto en función de la dinámica de los cambios en los datos sobre el objeto a lo largo del tiempo.

Haciendo un diagnostico - una condición necesaria para el buen funcionamiento y desarrollo de los sistemas individuales y de la sociedad en su conjunto y, si es necesario, teniendo en cuenta sus resultados puede prevenir una situación de crisis en un área particular.

20. ETAPAS Y MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DE UNA CRISIS

Hay dos etapas en el diagnóstico de una crisis:

1) establecer la pertenencia de un objeto a una determinada clase o grupo de objetos;

2) identificación de diferencias entre el objeto diagnosticado y los objetos de su clase comparando sus parámetros reales con los de base.

La etapa primera - la etapa de identificación cualitativa de un objeto - implica la definición de parámetros que son comunes a un determinado conjunto de objetos.

La segunda etapa - identificación cuantitativa del objeto, para lo cual se utilizan los parámetros básicos del diagnóstico, definidos como desviaciones de los reales respecto de los básicos.

El diagnóstico es realizado por varios métodos - Programación analítica, experta, lineal y dinámica, diagnósticos sobre modelos.

К analítico incluyen métodos basados en varias operaciones con datos estadísticos. El diagnóstico analítico implica la realización de estudios de diagnóstico mediante métodos sin contacto utilizando información estadística, utilizando métodos de análisis económico complejo, puntuación, etc.

debajo diagnóstico experto se refiere a los medios de diagnóstico basados en la generalización de valoraciones e información dada por expertos. Se basa en información obtenida con fines de diagnóstico por métodos de contacto a través de encuestas especiales a expertos.

Programación lineal - una técnica matemática utilizada para determinar la mejor combinación de recursos y actividades necesarias para lograr un resultado óptimo. Le permite optimizar un proceso en particular, aumentar las ganancias, utilizar los recursos y el tiempo de manera eficiente.

Programación dinámica - un método computacional para resolver problemas de control de cierta estructura, cuando una tarea con n variables se presenta como un proceso de toma de decisiones de múltiples etapas. En cada etapa, se determina el extremo de la función de una sola variable. En este caso, el estudio pasa por tres etapas:

1) construir un modelo matemático. El diagnóstico en el modelo es el proceso de obtener información sobre el objeto diagnosticado utilizando simulaciones de modelos;

2) solución de un problema de gestión;

3) análisis y generalización de los resultados obtenidos. La posibilidad de utilizar varios métodos de diagnóstico permite obtener un conjunto de datos fundamentalmente nuevos sobre el objeto, objeto, fenómeno, proceso diagnosticado y sacar conclusiones apropiadas sobre su desarrollo económico y social.

21. INFORMACIÓN EN EL DIAGNÓSTICO DE CRISIS

El papel de la información en el diagnóstico de un problema es obvio. Al diagnosticar una crisis, no es el estado estático del objeto lo que se examina, sino su desarrollo a lo largo del tiempo. Si el objeto del diagnóstico es la economía del estado, entonces los criterios de diagnóstico son los indicadores macroeconómicos; si el objeto del diagnóstico es una industria, entonces los criterios de diagnóstico son los principales indicadores técnicos y económicos de este sistema utilizado en contabilidad.

información, necesario para obtener una conclusión sobre un objeto, se resume en dos bloques:

1) influencia de factores que estabilizan el sistema;

2) propiedades dinámicas del sistema y la escala de su manifestación.

El estudio de estos bloques de información utilizando herramientas y métodos de diagnóstico permite obtener los datos necesarios sobre el estado y las perspectivas para el desarrollo del objeto. La información confiable es la clave para un correcto diagnóstico del estado de un objeto económico. Para estudiar el estado de cualquier objeto se toma información de fuentes oficiales proporcionadas por los organismos estatales de estadística.

Se está trabajando con la información recibida sobre el objeto. tres etapas:

1) agrupación y generalización;

2) procesamiento de materiales;

3) análisis.

Al pasar por estas etapas, la información se somete a métodos de procesamiento estadístico, pero primero se realiza un análisis cualitativo de los parámetros del objeto diagnosticado. Esto es necesario para hacer un diagnóstico, ya que en cualquier objeto no solo hay cambios cuantitativos, sino también cualitativos.

Primera etapa. Recopilación y agrupación de información mediante análisis de conglomerados. La pertenencia de la información a un grupo, subgrupo o clase específica se determina con base en el principio de similitud y homogeneidad. Los resultados obtenidos se presentan en forma de matrices analíticas. Este procedimiento nos permite identificar los objetos que se comparan entre sí y las características de su desarrollo. Luego se resumen los datos obtenidos.

Segunda etapa. Cálculo de índices, determinación de indicadores sintéticos para evaluar el estado del objeto diagnosticado, tendencias y patrones de su desarrollo.

Tercera etapa. Se extraen conclusiones sobre el estado del objeto diagnosticado en forma de texto, complementadas con gráficos, tablas, diagramas y otro material ilustrativo.

22. DIAGNÓSTICO DE QUIEBRA EMPRESARIAL

Los materiales normativos y metodológicos sobre la insolvencia (quiebra) de las empresas definen un sistema de coeficientes para establecer una estructura insatisfactoria (o satisfactoria) del balance de las empresas insolventes.

1. K_tl - ratio de liquidez actual, o K₁, - la norma del coeficiente no es inferior a 2. El coeficiente se determina como la relación del valor real del capital de trabajo disponible para la empresa (la suma de las secciones II y III del activo del balance) al más urgente obligaciones de la empresa (el resultado de la fracción II del pasivo del balance menos las líneas 500, 510, 730, 735, 740):

2. K_oss - ratio de equidad, o K₂, - la norma del coeficiente no es inferior a 0,1. El coeficiente se define como el cociente entre la diferencia entre el volumen de fuentes de fondos propios (resultado del apartado I del pasivo del balance) y el coste real del inmovilizado y otros activos no corrientes (resultado del apartado I del pasivo del balance). el activo del balance) al valor real del capital de trabajo disponible para la empresa (la suma de los resultados de las secciones II y III del activo del balance):

La estructura del balance de la empresa es insatisfactoria, y la empresa es insolvente si

К_tl < 2K_oss <0,1.

3. K_vp - coeficiente de restauración de la solvencia de la empresa, o K₃, - este coeficiente se calcula si al menos uno de los coeficientes K₁, K₂ toma un valor menor que el valor del criterio; la norma del coeficiente no es inferior a 0,1. K estimado_vp se define como la suma del valor real de K_tl al final del período sobre el que se informa y el cambio en el valor de este coeficiente entre el final y el comienzo del período sobre el que se informa en términos del período de restauración de la solvencia, fijado en 6 meses:

donde K_tl - el valor real (al final del período sobre el que se informa) del coeficiente de liquidez actual; A_tln - el valor del coeficiente de liquidez actual al comienzo del período sobre el que se informa; 2 - el valor normativo del índice de liquidez actual; 6 - el período de restauración de la solvencia; T - período de informe (3, 6, 9 o 12 meses).

si k_vp > 1, la empresa tiene una oportunidad real de recuperar su solvencia; si k_vp < 1, no existe tal posibilidad.

23. EL CONCEPTO DE REESTRUCTURACIÓN

Reestructuración empresarial es una reestructuración con el fin de asegurar la distribución y el uso eficiente de todos los recursos de la organización. Su objetivos:

1) garantizar un funcionamiento estable y eficiente;

2) aumentar el volumen de ingresos a los presupuestos de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia y las ciudades;

3) mejorar el medio ambiente mediante el aumento de puestos de trabajo y salarios regulares.

La reestructuración debe cumplir con lo siguiente requisitos:

▪ preservación del potencial científico, técnico, productivo y de personal establecido;

▪ coordinación de los intereses de todas las partes, orientación objetivo hacia el equilibrio, la armonía de los intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad;

▪ resolver problemas de pago de deudas a acreedores;

▪ aumento de los ingresos presupuestarios reales;

▪ reducción mínima posible y creación de nuevos puestos de trabajo;

▪ protección de los derechos de los accionistas. La reestructuración, al ser parte integral de la estrategia, es solo una de las herramientas para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa. A continuación, se deben utilizar mecanismos para aprovechar las ventajas disponibles para la empresa.

Durante el desarrollo e implementación de la estrategia, se lleva a cabo un proceso iterativo de evaluación de las condiciones externas de actividad, el potencial interno de la empresa; identificación del potencial intraempresarial y de las condiciones externas; elección de estrategia; desarrollo de medidas para implementar esta estrategia.

24. CRITERIOS DE EFICIENCIA DE LA REESTRUCTURACIÓN

La eficacia de la reestructuración está relacionada con la definición de sus Criterios.

Los especialistas del Centro Ruso de Privatización distinguen dos tipos de criterios:

▪ “duro”, que puede medirse cuantitativamente;

▪ “elástico”, que no se puede medir cuantitativamente.

Criterios "duros" la eficacia de la reestructuración es atraer inversiones extranjeras, crear empresas conjuntas, establecer asociaciones estratégicas, aumentar los volúmenes de ventas, aumentar las exportaciones y reducir los costos de producción. De acuerdo con estos criterios, la empresa debe implementar los cambios recomendados por el inversionista de tal manera que conduzcan a resultados positivos que puedan ser medidos y documentados (por ejemplo, la expansión de los mercados de venta como resultado de la implementación de los cambios recomendados).

Criterios "elásticos" la eficacia de la reestructuración es el número de mandos medios y altos cubiertos por los programas de asistencia; grado de participación de consultores rusos en la implementación de proyectos de asistencia técnica; el número de regiones involucradas en la implementación de programas de reestructuración; el número de participantes en seminarios temáticos sobre el estudio de la experiencia positiva; número de manuales, libros y materiales distribuidos. Los criterios "elásticos" tienen en cuenta los resultados positivos de la reestructuración, que no pueden medirse directamente, pero pueden atribuirse a la inversión a largo plazo en "capital humano".

Dado que la mayoría de los gerentes de las empresas rusas carecen de una variedad de habilidades gerenciales y profesionales necesarias para trabajar en condiciones de mercado, un elemento importante en la implementación efectiva de reformas sistémicas es familiarizar a los gerentes con las posibles formas de resolver problemas.

25. ORGANIZACIÓN DE LA REESTRUCTURACIÓN

Actualmente, la mayoría de los especialistas en consultoría de gestión ofrecen una versión básica del proceso de reestructuración, que prevé una secuencia bastante estricta de las etapas de preparación e implementación de la reestructuración:

1) diagnóstico completo de la empresa: condición financiera; estado de los bienes; volúmenes de ventas; carga de fondos; rentabilidad del taller, sitio; estructura de costo;

2) análisis y desarrollo de conceptos: misión; criterios de éxito; Procesos de negocios; segmentos de mercado; consumidores; especialización; competidores; estrategia de crecimiento o supervivencia; estrategias actuales;

3) programa de reestructuración: planes de negocios; plan de acción; descripciones de nuevas características; descripciones de procesos comerciales; sistema de contabilidad; estrategias funcionales, modelos;

4) ejecución del programa de reestructuración: planos detallados; informar a los empleados; incentivos para la participación activa; control de tiempo; reestructuración financiera e industrial.

La versión básica muestra una secuencia de acciones y no da una idea de las oportunidades existentes y el mecanismo para elegir las direcciones de las transformaciones, las soluciones según el estado de la empresa, los factores situacionales.

Secuencia de acciones (etapas) al implementar un programa de reestructuración específico:

1) definición de metas de desarrollo y criterios para su consecución;

2) evaluación del potencial económico de la empresa;

3) análisis del "campo de problemas" e identificación de problemas clave;

4) formación de formas y proyectos para resolver el problema;

5) evaluación del potencial innovador;

6) identificación de áreas prioritarias de actividad (estrategias);

7) previsión, análisis y evaluación de opciones para reformar la empresa;

8) desarrollo de un programa de reestructuración;

9) evaluación de fuentes de recursos, asignación de recursos;

10). asignación de proyectos prioritarios;

11). trabajo en equipo;

12). selección y fijación de la estrategia y programa de reforma;

13). conformidad de la estrategia elegida con el potencial y capacidades de la empresa;

14). determinación de los pasos organizativos prioritarios.

26. EL PAPEL DE LA REESTRUCTURACIÓN EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

La reestructuración a nivel de empresa puede representarse en tres direcciones:

▪ entrada de nuevas empresas en el mercado o su crecimiento relativo;

▪ reestructuración y reorganización de empresas existentes;

▪ salida del mercado de empresas que van a la quiebra o liquidación de empresas ineficaces. La reestructuración anticrisis tiene como objetivo no sólo prevenir la quiebra (recuperación), sino también minimizar sus consecuencias negativas (transferir propiedades a propietarios más eficientes sin eliminar puestos de trabajo).

La quiebra masiva de empresas en las condiciones rusas modernas no es factible, ya que muchas de ellas forman ciudades o son especialmente significativas. Por lo tanto, el administrador externo a menudo tiene que ocuparse no de la liquidación, sino de la mejora de la empresa, para buscar formas de llegar a un acuerdo amistoso con los acreedores. En este contexto, la estrategia es especialmente importante elección de dirección prioritaria actividades de la empresa.

Para la mayoría de las empresas, es necesario llevar a cabo una reestructuración, que consiste en adecuar las estructuras organizativas y productivas, las capacidades, la propiedad y los terrenos ocupados al volumen de productos para los que existe una demanda efectiva, reformando al mismo tiempo el sistema de gestión financiera. Esto significa que es necesario realizar cambios en la estructura organizativa y productiva, los activos, las deudas, la composición de la plantilla, etc., que aseguren al menos alcanzar un modo de funcionamiento de equilibrio.

En la gestión de crisis, se puede aplicar la reestructuración en tres situaciones principales:

1) La empresa está en una profunda crisis. En la economía rusa moderna, esta situación es típica de la mayoría de las empresas estatales y privatizadas;

2) la posición actual de la empresa puede considerarse satisfactoria, pero las previsiones de sus actividades son desfavorables. La empresa se enfrenta a tendencias no deseadas en términos de competitividad, desviación del estado real del planificado (disminución de ventas, ganancias, rentabilidad, demanda, recibos de efectivo, aumento de costos, etc.). En este caso, la reestructuración es una reacción a los cambios negativos antes de que sean irreversibles;

3) el estado actual de la empresa es seguro. La tarea de la empresa es acelerar la separación de los competidores más cercanos y crear ventajas competitivas únicas. Además, en caso de identificación temprana de una situación de crisis, se proporciona una mayor libertad de maniobra y una elección más amplia de procedimientos anticrisis, incluidos métodos y medios de reestructuración.

27. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

Actualmente, para sobrevivir en el mercado y seguir siendo competitivas, todas las empresas deben realizar cambios en sus actividades comerciales de vez en cuando. estrategia de gestión de crisis te permite instalar:

▪ cómo una empresa puede resistir los cambios en el entorno externo (que ocurren con frecuencia, irregularidad y prácticamente de manera impredecible);

▪ con ayuda de qué medidas preliminares puede mantener su viabilidad y alcanzar sus objetivos.

estrategia de gestión de crisis cubre todos los cambios planificados, organizados y controlados en la estrategia, los procesos de producción, la estructura y la cultura existentes de cualquier sistema socioeconómico, incluidas las empresas públicas y privadas. La empresa debe monitorear constantemente los principales factores ambientales y sacar conclusiones oportunas y correctas sobre sus necesidades de cambio. Las situaciones de crisis son el impulso para el cambio. Dependiendo del área en la que representen un peligro para el logro de los objetivos de la empresa, se selecciona una estrategia anticrisis adecuada.

La estrategia de supervivencia se lleva a cabo en poco tiempo, las nuevas decisiones se implementan deliberadamente de manera no democrática. La dirección se concentra en manos de unos pocos individuos que están dotados de todo el poder legítimo necesario para llevar a cabo con energía y en poco tiempo los cambios previstos.

Una empresa tiene éxito sólo si se encuentra en un estado de desarrollo constante y estable. Por lo tanto, una estrategia completa de gestión anticrisis es una estrategia de creación, captura y retención de un determinado nicho de mercado, una estrategia de ventaja competitiva a largo plazo.

estrategia es el principio de adaptación efectiva a los cambios ambientales. Las condiciones ambientales externas están cambiando rápidamente, por lo que es muy importante recibir comentarios rápidos del mundo exterior en forma de indicadores que caractericen el futuro, por ejemplo, indicadores de crecimiento en la participación de mercado, crecimiento en la satisfacción del cliente. Después de todo, una acción preventiva es mucho más eficaz que una acción para eliminar las consecuencias.

28. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ANTICRISIS DE LA ORGANIZACIÓN

En la gestión anticrisis, la estrategia de gestión tiene una importancia decisiva. Es necesario realizar diagnósticos precisos, completos y oportunos del estado de la empresa. etapa primera desarrollo de una estrategia para la gestión anticrisis de la empresa.

Análisis de factores externos para identificar las causas de la crisis.. Para formarse una imagen clara y comprensible del desarrollo de la situación, es necesario comparar correctamente los resultados obtenidos y combinar varias etapas de análisis en un solo todo:

1) análisis del entorno macro;

2) análisis del entorno competitivo.

Análisis del estado de una empresa en situación de crisis.. Al analizar la estrategia empresarial, los gerentes deben centrarse en los cinco puntos siguientes.

1. Efectividad de la estrategia actual. Es necesario determinar:

1) lugar de la empresa entre los competidores;

2) límites de la competencia;

3) grupos de consumidores a los que se orienta la empresa;

4) estrategias funcionales en el campo de la producción, marketing, finanzas, personal.

2. Fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.. La forma más cómoda y comprobada de evaluar la posición estratégica de una empresa es el análisis SH/OT. Una parte importante del análisis SH/OT es la evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa, sus oportunidades y amenazas, así como las conclusiones sobre la necesidad de ciertos cambios estratégicos.

3. Competitividad de precios y costes empresas Debe conocerse la relación de precios y costos de la empresa con los precios y costos de los competidores. En este caso se utiliza el análisis de costos estratégicos utilizando el método de la cadena de valor. La cadena de valor refleja el proceso de creación de valor de un producto/servicio e incluye diversas actividades y beneficios.

4. Evaluación de la fortaleza de la posición competitiva de la empresa.. La fortaleza de la posición de una empresa en relación con sus principales competidores se evalúa mediante indicadores tan importantes como la calidad del producto, la situación financiera, las capacidades tecnológicas y la duración del ciclo del producto.

5. Identificación de problemas que provocaron una crisis en la empresa.. Los gerentes estudian todos los resultados obtenidos del estudio del estado de la empresa en el momento de la crisis y determinan en qué centrarse.

La segunda etapa planificación estratégica anticrisis - ajuste de la misión y sistema de objetivos de la empresa.

Misión forma los requisitos principales para el éxito de la empresa bajo diversas influencias del entorno externo e interno. Luego ajustado цели (resultados deseados que contribuyan a la salida de la crisis económica). El gerente compara los resultados deseados y los resultados de la investigación sobre los factores del entorno externo e interno que limitan el logro de los resultados deseados y realiza cambios en el sistema de metas.

La tercera etapa - formulación de alternativas estratégicas para la salida de la empresa de la crisis económica y la elección de la estrategia.

29. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ANTICRISIS ELEGIDA:

tácticas de gestión

Las medidas tácticas (operativas) para superar la crisis económica pueden ser reducción de costos, cierre de divisiones, reducción de personal, reducción de volúmenes de producción y ventas, investigación de mercado activa, aumento de precios de productos, uso de reservas internas, modernización, determinación de pérdidas actuales, identificación de reservas internas, captación de especialistas, obtención de préstamos, fortalecimiento de la disciplina, etc.

La planificación estratégica y operativa están interrelacionadas y es imposible abordar una de forma aislada de la otra.

La etapa primera planificación táctica: implementación de la estrategia anticrisis elegida; mientras que los gerentes deben:

▪ comprender finalmente la estrategia y los objetivos anticrisis desarrollados y su correspondencia entre sí;

▪ comunicar en detalle las ideas de la nueva estrategia y el significado de los objetivos a los empleados para involucrarlos ampliamente en el proceso de implementación de la estrategia anticrisis;

▪ alinear los recursos con la estrategia anticrisis implementada;

▪ desarrollar decisiones relativas a la estructura organizacional.

Al implementar una nueva estrategia, es necesario centrarse en cómo se percibirán los cambios, quién resistirá, qué estilo de comportamiento se debe elegir. La resistencia debe ser minimizada o eliminada, independientemente del tipo, naturaleza y contenido del cambio.

La estrategia de la empresa está influenciada y limitada por la estructura y los sistemas de gestión, la cultura de gestión, las habilidades y los recursos. Muchas empresas no tienen la combinación óptima de estructura, cultura y habilidades necesarias para una operación exitosa.

Segunda (última) etapa planificación táctica - evaluación y control de la implementación de la estrategia. Está dirigido a conocer en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa.

30. EL CONCEPTO DE TECNOLOGÍA DE GESTIÓN ANTICRISIS

Cualquier control es proceso, es decir una secuencia de operaciones, técnicas, métodos para formar e implementar influencia sobre el objeto controlado. Este proceso tiene una naturaleza contenido, que está determinado por la esencia de la gestión: establecimiento de objetivos, evaluación de la situación, búsqueda del problema principal, adopción e implementación de decisiones de gestión.

En el marco del contenido general del proceso de gestión, pueden existir diversas Opciones formación de impacto, que reflejan las características del sujeto y objeto de gestión, circunstancias específicas, experiencia y competencia del administrador y personal de gestión y otras características de las condiciones prácticas de las actividades de gestión.

De acuerdo con ello, el proceso de gestión se construye conscientemente según los criterios de racionalidad, ahorro de tiempo, aprovechamiento de los recursos, máxima eficiencia y la naturaleza de los problemas que se plantean. Se llama tecnología de control, que consiste en la selección e implementación de una determinada secuencia, paralelismo, combinación de operaciones a la hora de desarrollar una decisión de gestión.

La gestión anticrisis, como cualquier otra, se caracteriza por determinados esquemas de gestión tecnológica. Pero la especificidad de la gestión anticrisis también refleja los detalles de su tecnología. Aquí, los factores de falta de tiempo, capacidad de control reducida, conflicto de intereses, un alto grado de incertidumbre y riesgo, un entramado complejo de problemas, la presión del entorno externo, una disminución de la competitividad y una violación del equilibrio de poder pueden tener un impacto significativo.

Tecnología de gestión de crisis. es un conjunto de medidas coherentes para prevenir, prevenir, superar la crisis, reducir el nivel de sus consecuencias negativas. Implica una gran actividad investigadora-analítica y social-organizativa. La tecnología de gestión anticrisis no puede reducirse únicamente a la búsqueda de opciones de comportamiento, es una tecnología de actividad de gestión activa, caracterizada por una gama completa de funciones, roles y poderes.

31. TECNOLOGÍA DE DESARROLLO DE DECISIONES GERENCIALES EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

La etapa más importante en la tecnología de gestión anticrisis es el desarrollo de decisiones de gestión.

La calidad de las decisiones gerenciales en los procesos de gestión anticrisis depende de muchos factores, siendo los más significativos los siguientes:

1) categoría de problema:

a) estándar: su solución requiere un estricto cumplimiento de ciertos estándares;

b) típico: se resuelven sobre la base de un conjunto de reglas específicas y predeterminadas, y en el curso de la resolución es necesario elegir del conjunto existente un conjunto de reglas específico, a menudo el único que le permite tener éxito;

c) heurístico: su solución requiere creatividad, búsqueda, perspicacia;

2) condiciones para desarrollar soluciones:

a) relativamente estable, favorable, en el que el gerente no se enfrenta a situaciones imprevistas, estando en un ambiente normal y tranquilo;

b) extremo: se requiere que el gerente demuestre profesionalismo, confianza y determinación, compostura, ya que el destino futuro de la empresa depende de esto;

c) crisis: caracterice toda una cadena de situaciones que conducen a una caída en los indicadores de desempeño normales, consecuencias indeseables, agravamiento de las contradicciones, etc.;

3) Suficiencia de la información inicial:

a) volumen insuficiente: en este caso, para resolver problemas, es necesario encontrar o sintetizar información inicial que logrará el objetivo deseado;

b) volumen suficiente, es decir, para resolver el problema, la información que está a disposición del gerente es suficiente;

c) exceso de volumen: el gerente debe poder identificar solo la información necesaria y usarla con la suficiente eficacia;

4) confiabilidad de la información fuente:

a) obviamente poco confiable, es decir, claramente no corresponde a las condiciones de la tarea;

b) pseudo-fiable, es decir, correspondiente a las condiciones del problema, pero portador de información que no permite obtener soluciones correctas al problema;

c) totalmente confiable, es decir, correspondiente al contenido del problema y las condiciones para su solución;

5) escala del problema:

a) global: la vida de regiones enteras y, en algunos casos, de todo el planeta, depende de su solución;

b) local: la vida de un pequeño grupo de personas, en el caso extremo de un individuo, depende de su solución;

c) microlocal: un acto específico de una persona individual depende de su decisión;

6) equipo técnico:

a) ausente

b) disponible en cantidad insuficiente;

c) está disponible en abundancia.

32. PROCESO DE ELABORACIÓN DE DECISIONES GERENCIALES EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

El proceso de elaboración de decisiones gerenciales en la gestión anticrisis consta de las siguientes etapas.

etapa 1. Desarrollo de un sistema de medidas (de acuerdo con el objetivo y la situación) para prevenir una crisis o sacar a la empresa de una situación de crisis.

etapa 2. Recopilación de información inicial sobre la situación de la organización, es decir análisis de documentos (informes, planos, correspondencia) de diversas divisiones estructurales de la empresa. El análisis de las actividades económicas nos permite identificar debilidades que requieren mejora para incrementar el potencial de desarrollo de la organización.

etapa 3. Análisis morfológico de la situación externa e interna, estudio de tendencias aleatorias y naturales, amenazas y oportunidades de desarrollo, ventajas y factores críticos.

etapa 4. Buscar opciones para evitar una crisis (si existe probabilidad de que ocurra), mitigar o formas de sacar a la organización de una situación de crisis. Esta etapa implica determinar el camino para un mayor desarrollo.

etapa 5. Controlar los procesos en curso sin interferir en los mismos y obtener apoyo del estado o región. En el futuro, el cambio de situación en el mercado puede permitirnos volver al problema de sacar a la organización de una situación de crisis; en este caso, se consideran las siguientes dos opciones de desarrollo (etapas 6 y 7).

etapa 6. Si la situación de crisis ha tenido un impacto negativo significativo en las actividades de la organización y su existencia futura es imposible, se construye un modelo de desestructuración, terminación de las actividades de la organización y declaración de quiebra.

etapa 7. Si la situación de crisis ha tenido un ligero impacto negativo en las actividades de la organización, se construye un modelo de su reorganización (cambio de estatus), que implica cambiar la estructura de la organización (si es de producción), reduciendo aquellas producciones que son no rentable o cuyos costos no son proporcionales al beneficio recibido.

Los modelos obtenidos en las etapas 5-7 permitirán predecir el desempeño de la organización en función de la salida elegida de la crisis.

etapa 8. Determinar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos fijados de la reorganización. La cantidad de recursos depende de la escala de la reorganización. Los recursos pueden ser internos o externos. Si hay recursos suficientes, se desarrollan medidas para alcanzar los objetivos marcados (etapa 9).

etapa 9. Desarrollo de medidas para lograr los objetivos marcados, es decir, elaboración de un programa de acción para la implementación de decisiones de gestión anticrisis.

etapa 10. Comprobar las posibilidades de alcanzar los objetivos marcados, es decir, analizar los recursos disponibles y comprobar la calidad del análisis morfológico de la situación de crisis.

etapa 11. Formular decisiones de gestión para superar una situación de crisis (decisiones de gestión anticrisis) a partir de los datos obtenidos y desarrollar programas para la consecución de objetivos.

33. ANÁLISIS MORFOLÓGICO DE PROBLEMAS

El análisis morfológico implica determinar los orígenes y la naturaleza del problema, su tipo y estructura, la gravedad de la manifestación y incluye los siguientes pasos:

1) se determinan las razones de la aparición del peligro o la realidad de una situación de crisis, que pueden ser internas o externas, naturales o accidentales (resultado de errores), remotas o inmediatas, etc.;

2) las causas de la crisis se clasifican según el criterio de importancia, interacción (la posibilidad de una reacción en cadena) con la asignación de procesos controlados y no controlados;

3) analiza la orientación sectorial de las actividades de algunas organizaciones, lo cual es necesario para la posterior elección de la estrategia;

4) se elige la estrategia de la empresa; en este caso, se pueden distinguir tres opciones:

a) todas las actividades de la organización siguen siendo las mismas;

b) se introducen elementos de lo nuevo en las actividades de la organización;

c) la actividad de la organización cambia por completo (p. 5-8);

5) si todas las actividades siguen siendo las mismas, significa que actualmente no es apropiado realizar ningún cambio; esto puede empeorar la situación actual;

6) si se introducen elementos de lo nuevo en el trabajo de la organización, es decir, las materias primas o la tecnología cambian de manera insignificante, esto significa que la transición a una nueva dirección de actividad, cercana en sus disposiciones fundamentales a la anterior, permitirá el organización para aumentar su competitividad en el mercado;

7) si la actividad de la organización cambia por completo, es decir, uno de los factores de actividad cambia fundamentalmente, esto significa que una nueva dirección de actividad permitirá a la empresa salir de la crisis y volverse competitiva en un nuevo mercado por sí misma;

8) no se descarta la conclusión sobre la necesidad de desarrollar modelos estructurales para cada área de actividad: elaborar clasificaciones estructurales y morfológicas para cada área de actividad, analizar datos sobre las actividades de una empresa y empresas que producen productos similares;

9) se comprueba la interconexión e interconexión de actividades en un solo sistema, es decir, la identificación de contradicciones entre diferentes actividades;

10). se evalúa la posible competitividad de la organización bajo las nuevas condiciones de trabajo.

34. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN EN TECNOLOGÍA DE GESTIÓN ANTICRISIS

El análisis de las actividades de la organización se puede llevar a cabo en varias direcciones, de acuerdo con varios métodos, teniendo en cuenta los detalles de una situación particular. El análisis se puede realizar:

1) personal;

2) tecnologías de producción;

3) la situación financiera de la organización;

4) soporte de información;

5) organizaciones de gestión;

6) ámbito jurídico;

7) posición de la organización en relaciones públicas;

8) seguridad y riesgo;

9) situación económica y tendencias del mercado, etc.

Es necesario resaltar análisis de actividades financieras y económicas., incluido un análisis de la situación financiera de la organización y un análisis de los resultados financieros de sus actividades.

Condición financiera se identifica utilizando un sistema de indicadores que reflejan la disponibilidad, la colocación, el uso y el movimiento de los recursos de la empresa en términos monetarios, y se forma bajo la influencia de muchos factores.

Resultados financieros Las actividades de una empresa en la esfera del mercado también se evalúan mediante un sistema completo de indicadores, entre los cuales los principales son las ganancias y sus derivados.

Análisis de soporte de información muestra la suficiencia y el valor de la información para la toma de decisiones efectivas en la gestión anticrisis. Para su implementación se requiere: averiguar cómo se organiza el flujo de información gerencial hacia la gerencia de la organización;

▪ qué información se recibe en la organización de gestión existente, de qué divisiones y de qué personas, con qué frecuencia y a quién;

▪ determinar si este sistema es adecuado para los especialistas en gestión de crisis y si proporciona a la dirección información suficiente para la gestión operativa;

▪ resolver la cuestión del suministro oportuno de información.

В análisis de la situación económica el costo es de gran importancia. La gestión de la economía de una empresa es en gran medida la gestión de costes. La gestión de costos significa planificar y controlar el costo y luego tomar las medidas necesarias relacionadas con el marketing, la planificación empresarial, el desarrollo de nuevas opciones para organizar la producción y la gestión del personal para que el costo cumpla con ciertos estándares.

Análisis de ventas de productos y comportamiento de la organización en el mercado incluye:

1) evaluación de marketing del volumen de ventas de productos;

2) evaluación del esquema de ventas existente, comparándolo con los esquemas de la competencia;

3) identificación del consumidor principal, la posibilidad de ampliar el mercado de ventas;

4) análisis de problemas surgidos en las ventas (matrimonio, proveedores, etc.);

5) análisis de personal y sistemas de salarios en el departamento de ventas, informes y estándares de ventas.

en evaluar las actividades del servicio de marketing direcciones principales:

1) Publicidad y Relaciones Públicas;

2) encuestas de marketing que permiten al gerente obtener una imagen más completa de la relación y tomar decisiones más informadas y con visión de futuro.

35. SIGNOS Y PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER LA QUIEBRA DE UNA EMPRESA

La quiebra es el resultado del desarrollo del estado de crisis de la empresa. Los problemas económicos modernos tienen formas específicas de manifestación. Uno de ellos - quiebra, un fenómeno inevitable del espacio de mercado, que se utiliza como instrumento de mercado para la redistribución del capital y refleja los procesos objetivos de reestructuración estructural de la economía nacional.

La transición de Rusia a una economía de mercado condujo al surgimiento de nuevas formaciones y conceptos organizacionales en las esferas de la política y la economía. Cambiar de una forma de desarrollo social y de gobierno a otra es siempre doloroso e inestable, especialmente en la economía.

Además de las empresas estatales existentes, instituciones estatales y municipales, existen estructuras de propiedad privada: sociedades anónimas abiertas y cerradas, sociedades, holdings, etc. Se han agregado nuevos conceptos a los conceptos habituales: el mercado y la lucha. para ello, la competencia, la supervivencia en el la consecuencia es la amenaza de quiebra de las empresas y la probabilidad de su liquidación.

La Ley Federal "Sobre Insolvencia (Quiebra)" del 26 de octubre de 2002 establece las causales para declarar insolvente a un deudor, regula el procedimiento y las condiciones para la implementación de medidas para prevenir la insolvencia, así como el procedimiento y las condiciones para llevar a cabo procedimientos de quiebra. Además, la Ley prevé la posibilidad de cumplir las obligaciones del deudor frente a los acreedores en cualquier etapa del procedimiento concursal.

El objetivo principal Ley - la definición de la disciplina de pago normal y un nuevo equilibrio de las relaciones entre todos los participantes en el proceso de quiebra. Se ha establecido el círculo de personas jurídicas que pueden ser declaradas en concurso, el procedimiento para iniciar el procedimiento concursal. Se está introduciendo apoyo financiero para las consecuencias de las actividades de un administrador de arbitraje, incluso a través de un seguro de responsabilidad civil. La ley prevé la ampliación de los derechos del Estado como propietario de los bienes del deudor - una empresa unitaria, la mejora del procedimiento para la celebración de un acuerdo de liquidación. Ley no apunta liquidación obligatoria de la empresa en presencia de signos de quiebra. Si hay oportunidades para mejorar (restaurar) las actividades de la empresa para evitar su liquidación, se proporcionan procedimientos especiales de reorganización y se introduce un nuevo procedimiento: recuperación financiera.

36. PAPEL Y ACTIVIDADES DEL TRIBUNAL DE ARBITRAJE (QUIEBRA)

Los casos de quiebra son considerados por el tribunal de arbitraje en la ubicación de la empresa deudora. Es posible apelar al tribunal de arbitraje si los reclamos contra el deudor-persona jurídica en total ascienden a al menos 1000 salarios mínimos (salarios mínimos), y también hay un signo de quiebra. En este caso, se suspenden los pagos corrientes de la empresa deudora y, en vísperas de su quiebra, puede acudir al tribunal de arbitraje.

La composición y el monto de las obligaciones monetarias y los pagos obligatorios se determinan en el momento de presentar una solicitud de declaración de quiebra del deudor ante el tribunal de arbitraje.

el derecho a apelar al arbitraje con una solicitud para declarar a un deudor en quiebra, el deudor, el acreedor concursal, los organismos autorizados tienen.

La solicitud del deudor se presenta sobre la base de la decisión del organismo autorizado de acuerdo con los documentos constitutivos para tomar una decisión sobre la liquidación del deudor, o la decisión del organismo autorizado por el propietario de la propiedad del deudor: una empresa unitaria. .

La solicitud del deudor debe enviarse por escrito al tribunal de arbitraje a más tardar dentro de un mes desde el momento en que se produjeron las circunstancias pertinentes. La falta de presentación de la solicitud por parte del deudor dentro del plazo establecido implica la responsabilidad subsidiaria del jefe del deudor, miembros de la comisión de liquidación (liquidador) por las obligaciones del deudor con los acreedores que surgieron después del vencimiento del plazo.

Los documentos que lo acreditan también se adjuntan a la solicitud del deudor y, en primer lugar, al formulario No. l: el balance a la última fecha de informe.

Para iniciar un caso de insolvencia (quiebra), los créditos contra el deudor se tienen en cuenta si son reconocidos por el deudor no antes de un mes antes de la fecha de presentación de la solicitud de quiebra o si son confirmados por una decisión judicial que ha entrado en vigor. .

Todas las acciones en relación con el deudor en nombre de los acreedores concursales y los organismos autorizados son realizadas por la junta de acreedores y el comité de acreedores. Los participantes de la junta de acreedores con derecho a voto son los acreedores concursales y los organismos autorizados. La organización y celebración de la junta de acreedores estará a cargo del administrador del arbitraje. La notificación de la celebración de una junta de acreedores se les deberá presentar por lo menos cinco días antes de la fecha de celebración.

La reunión se lleva a cabo por el gerente de arbitraje en la ubicación del deudor. Las decisiones de la junta de acreedores sobre cuestiones sometidas a votación se adoptarán por mayoría de votos del número de votos de los acreedores concursales y de los organismos autorizados presentes en la junta de acreedores.

37. TIPOS Y PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS CONCURSALES

Al considerar un caso de quiebra de un deudor - una entidad legal, lo siguiente procedimientos de quiebra:

1) observación;

2) recuperación financiera;

3) gestión externa;

4) procedimientos de bancarrota;

5) acuerdo de conciliación.

En caso de concurso de acreedores publicación obligatoria las notificaciones están sujetas a la introducción de un procedimiento de control con respecto al deudor, el reconocimiento del deudor como en quiebra y la apertura de procedimientos de quiebra, la terminación de los procedimientos de quiebra.

En ausencia de objeciones de los acreedores, el deudor - una persona jurídica puede declarar su quiebra y liquidación voluntaria.

En caso de indicios de quiebra, el jefe del deudor está obligado a informar de ello a sus fundadores. Todos los cómplices antes de la presentación de una solicitud ante el tribunal de arbitraje para declarar la quiebra del deudor están obligados a tomar medidas para evitar la quiebra de las empresas, es decir, medidas destinadas a la recuperación financiera.

Los casos de quiebra de personas jurídicas, incluidas las registradas como empresarios individuales, son considerados por un tribunal de arbitraje de acuerdo con las reglas previstas por el Código de Procedimiento de Arbitraje de la Federación Rusa, en la ubicación del deudor.

Una solicitud para declarar en quiebra a un deudor es aceptada por un tribunal de arbitraje si los reclamos contra el deudor - entidad legal en total ascienden a por lo menos 1000 salarios mínimos y estos reclamos no han sido pagados dentro de los tres meses.

La solicitud deberá ir acompañada de la prueba de que se han tomado las medidas para cobrar las deudas de pago obligatorio en la forma prescrita por la ley.

El juez del tribunal de arbitraje acepta una solicitud para declarar al deudor en quiebra, presentada de conformidad con los requisitos previstos por el Código de Procedimiento de Arbitraje de la Federación Rusa y la Ley de Insolvencia. La preparación de un caso de quiebra para el juicio la lleva a cabo un juez de un tribunal de arbitraje de la manera prescrita por el Código de Procedimiento de Arbitraje de la Federación Rusa.

Un caso de quiebra debe ser considerado en una sesión de un tribunal de arbitraje dentro de un período que no exceda los siete meses a partir de la fecha de recepción de una solicitud para declarar en quiebra a un deudor por parte del tribunal de arbitraje.

Basado en los resultados de la consideración En un caso de quiebra, el tribunal de arbitraje adoptará uno de los siguientes actos judiciales:

1) una decisión de declarar la quiebra del deudor y abrir un procedimiento de quiebra;

2) decisión de negarse a declarar la quiebra del deudor;

3) determinación sobre la introducción de la rehabilitación financiera;

4) decisión sobre la introducción de la gestión externa;

5) pronunciamiento sobre la terminación de los procedimientos de quiebra;

6) resolver sobre dejar sin consideración la solicitud de declaración de quiebra del deudor;

7) determinación sobre la aprobación del acuerdo de conciliación. El acto judicial adoptado está sujeto a ejecución inmediata.

38. GERENTES INTERINOS Y ADMINISTRATIVOS

Decisión del tribunal de arbitraje sobre la negativa a declarar la quiebra del deudor aceptado en los casos en que no hay signos de quiebra. La adopción por el tribunal de arbitraje de una decisión sobre la negativa a declarar la quiebra del deudor es la base para la terminación de las circunstancias que son consecuencia de la aceptación de una solicitud de declaración de la quiebra del deudor y (o) la introducción de la supervisión dentro de un plazo no mayor de 30 días contados a partir de la fecha de la sentencia. La definición sobre la introducción de la observación indica la cita. gerente temporal, quien es designado por el tribunal arbitral para llevar a cabo procedimientos de vigilancia. La introducción de la vigilancia no es motivo para la destitución del jefe del deudor ni de otros órganos de gestión del deudor, que siguen ejerciendo sus poderes con restricciones.

El gerente interino debe:

▪ tomar medidas para garantizar la seguridad de los bienes del deudor;

▪ analizar la situación financiera del deudor;

▪ determinar la presencia de signos de quiebra ficticia y quiebra deliberada;

▪ identificar a los acreedores del deudor, mantener un registro de las reclamaciones de los acreedores, notificar a los acreedores la introducción de vigilancia contra el deudor;

▪ convocar y celebrar la primera junta de acreedores.

Después del nombramiento, determina la fecha de la primera junta de acreedores. La competencia de la junta incluye la adopción de una decisión sobre la aplicación de un determinado procedimiento concursal en relación con el deudor. A partir de este momento, la observación se detiene.

El tribunal de arbitraje introduce la recuperación financiera sobre la base de la decisión de la junta de acreedores. Se adjunta a esta decisión un plan de recuperación financiera y un cronograma de pago de la deuda. La rehabilitación financiera se introduce por un período no superior a dos años. En este caso, el cumplimiento de las obligaciones del jefe del deudor se asigna al gerente administrativo, quien actúa hasta el final de la rehabilitación financiera o su terminación anticipada.

Gerente administrativo designado por el tribunal de arbitraje para la implementación de la rehabilitación financiera. Si el deudor paga todos los créditos de los acreedores previstos en el calendario de pago de la deuda antes del vencimiento del período establecido de rehabilitación financiera, el jefe del deudor deberá presentar al tribunal un informe sobre la finalización anticipada de la rehabilitación financiera. La base para la terminación anticipada de la rehabilitación financiera es la violación repetida o significativa (por un período de más de un mes) por parte del deudor en el curso de la rehabilitación financiera de los términos de pago de los créditos de los acreedores establecidos por el calendario de pago de la deuda.

39. RESPONSABLE EXTERNO

Con base en los resultados de la conclusión del administrador y el informe del jefe del deudor, la junta de acreedores decide presentar una solicitud al tribunal con una de las peticiones: sobre la introducción de la administración externa o la declaración de quiebra del deudor y sobre la apertura de procedimientos concursales. Si se establece una posibilidad real de restablecer la solvencia del deudor, se introduce la gestión externa. Si esto no es posible y el deudor es declarado en quiebra, entonces se abre un procedimiento de quiebra. La gestión externa se implanta por un plazo no mayor de 18 meses, prorrogable por no más de seis meses.

gerente externo designado por el tribunal arbitral para llevar a cabo la administración externa. En el plazo máximo de un mes desde la fecha de su nombramiento, el responsable externo deberá desarrollar plan de gestión externo, previendo medidas para restablecer la solvencia del deudor. El administrador externo tiene derecho a celebrar un acuerdo de conciliación. Informa a la junta de acreedores y su informe está sujeto a la consideración obligatoria del tribunal de arbitraje. Si no se llegan a acuerdos con los acreedores dentro del plazo prescrito, el tribunal de arbitraje decide declarar en quiebra al deudor y abrir un procedimiento de quiebra.

Desde el momento en que el tribunal arbitral decide declarar la quiebra del deudor y abrir un procedimiento de quiebra:

1) se considera vencido el plazo para el cumplimiento de todas las obligaciones dinerarias del deudor, así como de los pagos diferidos obligatorios del deudor;

2) se pone fin a la acumulación de confiscaciones (multas, sanciones), intereses y otras sanciones financieras (económicas) sobre todo tipo de deuda del deudor;

3) la información sobre la situación financiera del deudor deja de ser clasificada como información de carácter confidencial o secreto comercial;

4) se pone fin a la ejecución de los documentos de ejecución.

40. COMPETIDOR

El procedimiento de quiebra se inicia por un período de un año, pero puede prorrogarse (por orden judicial) por seis meses. Al tomar una decisión sobre la declaración de quiebra de un deudor y sobre la apertura de un procedimiento de quiebra, el tribunal de arbitraje designa síndico de bancarrota en la forma prevista para el nombramiento de un administrador externo.

El síndico de la quiebra está actuando hasta la finalización del procedimiento de quiebra. La información sobre la declaración de quiebra del deudor y la apertura de un procedimiento de quiebra se envía al síndico de la quiebra a más tardar 10 días después de la fecha de su nombramiento. Desde el momento en que se designe el síndico concursal, el todos los poderes para gestionar los asuntos del deudor, incluida la autoridad para disponer de los bienes del deudor.

El administrador concursal, desde el momento de su nombramiento, realiza las siguientes funciones:

▪ se hace cargo de los bienes del deudor, analiza su situación financiera;

▪ exige a terceros que tienen una deuda con el deudor que la cobren;

▪ notifica a los empleados del deudor sobre el próximo despido de conformidad con la legislación laboral rusa;

▪ considera, de acuerdo con el procedimiento establecido, los créditos de los acreedores presentados al deudor, lleva un registro de los créditos de los acreedores del deudor;

▪ comprueba la validez de estos requisitos.

En el curso de los procedimientos de quiebra, el síndico de la quiebra lleva a cabo un inventario y tasación de la propiedad del deudor, para lo cual atrae a tasadores independientes con el pago de sus servicios a expensas de la propiedad del deudor.

El comisionado de bancarrota está obligado a usar solo una cuenta bancaria del deudor y, en ausencia de tal cuenta, abrir dicha cuenta (la cuenta principal del deudor) durante el procedimiento de bancarrota. Los saldos de los fondos del deudor de estas cuentas deben transferirse a la cuenta principal del deudor.

El administrador concursal procede entonces a vender la propiedad del deudor en subasta pública. Los bienes cuyo valor del balance exceda de 1 millón de rublos deben venderse únicamente en subasta abierta.

El comisionado de bancarrotas hace arreglos con los acreedores de acuerdo con el registro de créditos de los acreedores.

En caso de no recepción de esta cantidad por el acreedor dentro de los tres años siguientes al momento de su depósito ante notario, dicha cantidad será transferida por el notario correspondiente al presupuesto federal.

Después de completar los arreglos con los acreedores, el síndico de la quiebra presenta al tribunal de arbitraje un informe sobre los resultados del procedimiento de quiebra. Después de la consideración por el tribunal arbitral del informe, éste emite determinación sobre la finalización del procedimiento de quiebra, que está sujeto a ejecución inmediata y es la base para realizar una inscripción en el Registro Unificado de Personas Jurídicas del Estado sobre la liquidación del deudor a más tardar tres días después de la fecha de presentación.

41. EL CONCEPTO DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

Un elemento necesario de la gestión anticrisis son transformación organizacional - cambios en la organización que promuevan una nueva forma de hacer las cosas, normalmente más eficaz. Las transformaciones difieren de la reestructuración en que tienen una gama más amplia de cambios.

Para la gestión anticrisis, las transformaciones de productos que determinan el resultado material de la gestión, las transformaciones de procesos que modifican todos los procesos del funcionamiento de la organización y las transformaciones de recursos asociadas a la redistribución de recursos son de la mayor importancia.

Proceso Las transformaciones de gestión de crisis incluyen las siguientes innovaciones:

1) en los procesos de interacción de la organización con el entorno externo (organización de actividades de marketing y compras, esquemas de cooperación, selección de socios, etc.);

2) en los procesos de gestión del movimiento de inventarios y fondos (transformaciones logísticas);

3) en los procesos de apoyo a la gestión de la información y análisis (eficiencia, confiabilidad, oportunidad, valor analítico, etc.);

4) tecnológico - en los procesos de producción de un producto, servicio, etc.;

5) organizacional - en los procesos de interacción entre funciones, personal, grupos objetivo, etc.

Las transformaciones de procesos están enfocadas a ahorrar todo tipo de costos, tiempo y mejorar la calidad del trabajo.

Tienda de comestibles La transformación es la selección y desarrollo de nuevos tipos de productos y servicios. Al desarrollar transformaciones de productos en los procesos de gestión anticrisis, siempre existe la necesidad de elegir aquellas transformaciones que sean más apropiadas en las condiciones específicas de funcionamiento de la empresa, su posición en el mercado, competitividad e intensidad de recursos.

Las transformaciones de producto tienen una importancia decisiva en la implementación de la gestión anticrisis.

Recurso La transformación es una reconstrucción de los principales factores del funcionamiento de la empresa:

▪ reorganización de la empresa en diversos factores de su funcionamiento: gestión, organización de la producción, trabajo con el personal, etc.;

▪ redistribución o reestructuración de recursos materiales e intangibles;

▪ redistribución de responsabilidades de los funcionarios y poderes de los directivos en los distintos niveles, fortalecimiento de la disciplina, aumento de la claridad organizativa del trabajo de todos los niveles de gestión. Las transformaciones de recursos no generan beneficios adicionales directamente, pero son una condición necesaria para la implementación de todos los proyectos de transformación del tipo de producto, todas las transformaciones para aumentar las ventas y reducir costos.

Al mismo tiempo, las transformaciones de recursos, como todas las demás, requieren ciertos costos, a veces son muy dolorosas en un sentido sociopsicológico y dan sus frutos lentamente. Caracterizan el aspecto estratégico de la gestión anticrisis.

42. TRANSFORMACIONES ANTICRISIS DE PROCESOS

Transformaciones de procesos en la rehabilitación de empresas - estas son innovaciones que se introducen en los procesos de gestión y organización de la producción y pueden conducir a los resultados más rápidos en la recuperación financiera de la empresa.

Las transformaciones anticrisis de proceso incluyen lo siguiente.

1. Medidas para ahorrar costos operativos fijos (fijos condicionalmente) son importantes porque el beneficio de la empresa y los fondos que quedan en sus cuentas dependen en gran medida del nivel de los costes fijos o semifijos.

Las direcciones principales de ahorro de los costos fijos de la empresa durante su rehabilitación:

a) ahorros en el alquiler de activos excedentes;

b) ahorros en la compra de activos en propiedad de la empresa, que necesitará solo después de un tiempo;

c) venta de activos que no funcionan (excedentes) y que pueden venderse o arrendarse antes de que surja la necesidad;

d) ahorros en personal administrativo y gerencial y de apoyo;

d) ahorros en el personal de producción involucrado en la producción de un producto obsoleto y no rentable;

f) ahorros por no renovación de pagos para mantener la propiedad de activos intangibles tales como patentes, licencias, beneficios varios, etc., ahorros en honorarios de consultores y abogados;

g) ahorro en deducciones a fondos de reserva que aseguran diversos riesgos.

2. Transformaciones en la gestión de personal proporcionar:

a) análisis y diagnóstico del sistema general de relaciones laborales con los empleados de la empresa: determinación de la necesidad, posibilidad y utilidad de dividir al personal en grupos de empleados que deben permanecer en el personal de la organización y aquellos con quienes se deben celebrar contratos de trabajo;

b) revisión de las relaciones laborales con los portadores del know-how tecnológico y comercial de la empresa. Al diagnosticar las relaciones laborales, también se debe verificar si es aconsejable renovar los contratos de trabajo de duración determinada con empleados clave, portadores del know-how comercial y tecnológico de la empresa, que pertenecen a una categoría altamente remunerada.

3. Transformaciones anticrisis en la organización del trabajo con clientes (compradores) y proveedores (contratistas) se relacionan con la estrategia de trabajo con socios en transacciones, y por otro lado, la organización del trabajo contractual de la empresa. En la estrategia de trabajar con socios, lo principal es determinar su confiabilidad, es decir, su solvencia, capacidad y eficiencia.

43. TRANSFORMACIONES ANTICRISIS DEL PRODUCTO

Las transformaciones de productos tienen como objetivo cambiar la empresa de tipos de negocios no rentables a tipos de negocios más rentables. Esto le permite a la empresa no solo adquirir un modo de operación rentable en términos de la relación entre costos y resultados actuales, sino también aumentar su atractivo financiero para inversores y acreedores.

Existen enfoques conservadores y radicales para las transformaciones de productos.

enfoque conservativo a la elección de productos o servicios nuevos y más rentables es más aceptable para las empresas en crisis financiera, limitadas tanto en las posibilidades de financiar inversiones iniciales significativas en un nuevo negocio como en el período de recuperación.

Un enfoque conservador de la transformación de productos se reduce a la selección para el desarrollo de dichos productos, servicios u operaciones que incluirían:

1) las bases tecnológicas y comerciales ya creadas de la empresa (comunicaciones de compras y marketing);

2) la empresa cuenta con equipos y utillajes tecnológicos especiales, stocks de materiales;

3) proyectos de inversión lanzados anteriormente. Este enfoque se puede lograr con un gran número de transformaciones de productos elegidos de forma conservadora.

Enfoque radical implica la elección por parte de la empresa no sólo de un nuevo producto o servicio, sino también del segmento más solvente del mercado, en el cual le será rentable trabajar a la empresa. Con este enfoque, es necesario decidir “para quién trabajar”, a quién ofrecer algo a la venta, a qué grupo de consumidores con la máxima solvencia total enfocarse.

debajo solvencia total del segmento de mercado se entiende no la solvencia de los representantes individuales del grupo seleccionado de compradores, sino los fondos disponibles para todos ellos.

Un enfoque radical para la selección de nuevos productos bordea una estrategia de transformación empresarial ofensiva. Un enfoque conservador está más cerca de una estrategia de transformación defensiva.

estrategia ofensiva la transformación supone que la empresa mantenga su competitividad, mantenga su cuota de mercado a través de la constante creación y desarrollo de productos nuevos no sólo para ella, sino también para el mercado, los consumidores.

estrategia defensiva transformación significa que la empresa deliberadamente no se apresura con las innovaciones de productos o solo mejora ligeramente un producto lanzado anteriormente; esto se denomina transformaciones incrementales. Una empresa sigue a una empresa pionera (que implementa innovaciones radicales de productos) después de estar satisfecha de que la empresa tiene éxito comercial debido a estas innovaciones.

44. CONCEPTO DE GESTIÓN DEL RIESGO

Concepto "riesgo" en el sentido económico, implica pérdidas, perjuicios cuya probabilidad se debe a la presencia de incertidumbre (insuficiencia de información, falta de confiabilidad), así como beneficios y ganancias que sólo pueden obtenerse mediante acciones cargadas de riesgo, que es lo más a menudo asociado con la actividad innovadora.

Riesgo de gestión debe considerarse como una característica de las actividades de gestión realizadas en una situación de diversos grados de incertidumbre, por insuficiencia de información, cuando un gestor elige una solución alternativa, cuyo criterio de eficiencia está asociado a la probabilidad de condiciones negativas de ejecución.

El tamaño de las pérdidas de la organización como resultado de actividades bajo condiciones de incertidumbre es precio del riesgo, y la cantidad de éxito (beneficio adicional) es tarifa de riesgo. El riesgo se manifiesta en el proceso de venta de productos de un sistema o servicio productivo y económico y es uno de los resultados finales de la actividad. La esencia, el contenido y la naturaleza de la manifestación del riesgo en las actividades de una organización permiten determinar la naturaleza del riesgo como económico.

En la práctica de la gestión, los siguientes características de riesgo:

1) el monto de los daños (pérdidas) probables o el monto de los ingresos (ganancias) adicionales esperados como resultado de actividades en situación de riesgo;

2) probabilidad de riesgo: el grado de finalización de la fuente de riesgo (evento), medido dentro de valores de cero a uno, cada tipo de riesgo tiene límites de probabilidad inferior y superior (de cero a uno);

3) nivel de riesgo: la relación entre la cantidad de daños (pérdidas) y los costos de preparación e implementación de una decisión riesgosa, que varía de cero a uno, por encima de la cual el riesgo no está justificado;

4) grado de riesgo - una característica cualitativa de la magnitud del riesgo y su probabilidad. Hay grados alto, medio, bajo y cero;

5) aceptabilidad del riesgo: la probabilidad de pérdidas y la probabilidad de que estas pérdidas no excedan un cierto nivel (línea);

6) legitimidad del riesgo: la probabilidad de riesgo, que se encuentra dentro del nivel normativo (estándar) para un campo de actividad dado, que no se puede exceder sin violaciones legales.

45. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

Clasificación de riesgo según las principales características:

1) asignación de riesgos: riesgo de pérdidas;

▪ un riesgo que implica un beneficio;

2) características funcionales del proceso de riesgo:

▪ marketing;

▪ innovador;

▪ inversión;

▪ producción;

▪ seguro;

▪ financiero;

3) el contenido del riesgo-resultado: económico;

▪ sociales;

▪ organizacional;

▪ psicológico;

▪ imagen;

4) las consecuencias de la implementación de la decisión de riesgo: sociales;

▪ político;

▪ ambiental;

▪ demográfico;

5) el nivel de fuentes externas (factores) de riesgo:

▪ internacional;

▪ macroeconómico;

▪ regionales;

6) factor de riesgo de mercado: competitivo;

▪ oportunista;

▪ precio;

▪ comunicación;

7) mercados, factores de producción como fuentes de riesgo: recursos humanos;

▪ informativo;

▪ recursos financieros;

▪ recursos materiales;

▪ temporal;

8) medios de influencia: objetivo, estratégico, táctico;

▪ predecible, planificado, conceptual;

▪ motivacional, estimulante;

▪ estructural;

9) la naturaleza de la manifestación: subjetiva;

▪ objetivo;

▪ ilegal (legítimo);

▪ injustificado (justificado);

▪ criminógeno;

10). metodologías: experto;

▪ economía y matemáticas;

▪ descuentos;

▪ estadístico;

▪ intuitivo.

La sistematización y el estudio detallado de los riesgos permiten jerarquizarlos, crear escenarios del curso probable de eventos para una situación específica, desarrollar mapas de riesgo e identificar umbrales para la estabilidad de un sistema de control a través de la simulación y otros tipos de modelado. La clasificación de riesgos es la base de la organización de la gestión de riesgos. Cada sistema productivo y económico es único, y la composición de los riesgos es cambiante, por lo tanto, la empresa debe desarrollarse sobre la base de un sistema común de gestión de riesgos. Resolver problemas de riesgo se convierte en un negocio profesional de los administradores de riesgos. Clasificación de riesgos: la base metodológica de la gestión profesional anticrisis.

La consideración de la naturaleza del riesgo, su contenido, la variedad de fuentes (factores) de riesgo, la variedad de situaciones de riesgo que requieren organización y gestión, da motivos para interpretar el riesgo como una categoría de gestión.

46. GESTIÓN DE RIESGOS: DESARROLLO DE SOLUCIONES DE RIESGO, MEDIOS

La gestión de riesgos se puede considerar más claramente sobre la base metodológica del proceso de desarrollo e implementación de decisiones de gestión de riesgos.

Etapas del proceso de desarrollo e implementación de soluciones de riesgo..

1. Análisis de información: monitorear el entorno externo e interno, identificar nuevas fuentes de riesgo y ajustar factores conocidos; depende de la disponibilidad de información sobre las condiciones cambiantes de gestión.

2. Diagnóstico de una situación, que viene determinado por las particularidades del problema que se resuelve. El énfasis principal está en tener en cuenta las razones que provocan cambios en el riesgo, su clasificación y evaluación de pérdidas (beneficios) bajo ciertos parámetros de la situación.

3. Desarrollo de opciones de solución de riesgos. Para cada opción de solución, se consideran los límites (límites) de posibles manifestaciones negativas de riesgo.

4. La toma de decisiones es una justificación integral tanto de la decisión en sí como de la probabilidad y los parámetros de riesgo aceptables adoptados junto con ella.

5. La organización y la implementación son tipos de actividades de gestión para la implementación de una solución de riesgo, durante las cuales se identifican nuevos aspectos de la manifestación del riesgo organizacional (incumplimiento, retrasos, etc.).

Los principales medios de influencia a la hora de gestionar el riesgo en la gestión de crisis..

1. La estrategia de gestión es una política que garantiza la legitimidad y aceptabilidad de un tipo específico de riesgo en las decisiones de riesgo desarrolladas en relación con sistemas y situaciones socioeconómicos específicos.

2. Criterios para elegir una solución, que prevén el desarrollo de límites (límites) de riesgo, la dinámica de cambios en las pérdidas (aumento, disminución) dependiendo del volumen de ventas, el tamaño de los costos, los cambios de precios, la inflación, etc.

3. Desarrollar formas y medios para minimizar las pérdidas, neutralizar y compensar las consecuencias negativas de las decisiones de riesgo, seguros y otras oportunidades de protección de riesgos son condiciones necesarias para el desarrollo e implementación de decisiones de riesgo y se utilizan en un grado u otro al realizar el trabajo en cada etapa. del proceso de gestión de riesgos.

4. Evaluación de la efectividad del nivel alcanzado como la relación entre las oportunidades o pérdidas perdidas y los costos de la gestión de riesgos. El resultado de la evaluación proporciona la base para ajustar los elementos individuales del proceso de gestión de riesgos.

5. Formación de unidades organizativas y de gestión flexibles en el sistema de gestión de las organizaciones como "experiencia y previsión de riesgos", "servicios de consultoría en el campo de las actividades de riesgo".

47. EL CONTROL Y SU PAPEL EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

Las organizaciones suelen tener sistemas de control, es decir un conjunto de actos interrelacionados para verificar el estado del objeto de control, estableciendo desviaciones de parámetros de los valores estándar. Estos sistemas también pueden ser diferentes. En los procesos de desarrollo productivo y cambios en las condiciones económicas, surge la necesidad de cambiar los sistemas de control. Esta necesidad es particularmente aguda en la gestión de crisis.

El sistema de monitoreo continuo de las tendencias de desarrollo organizacional mediante el método de detección de señales débiles de una crisis y el análisis de sus posibles consecuencias se denomina controlador. Poco a poco, en los procesos de desarrollo económico, el control se va convirtiendo en un tipo de gestión.

La necesidad del reconocimiento oportuno del problema y la toma de decisiones aumenta el papel de la función de control. En una cierta etapa de este proceso, existe la necesidad de transformaciones organizacionales en el uso de esta función - creando o elevando el estado de unidades de control especializadas, ampliando la gama de procesos controlados, monitoreando desviaciones y analizando sus causas, determinando puntos de control y límites, sistemas de respuesta a los resultados del control, creación de mecanismos de control de impacto tipológico sobre el funcionamiento de la organización (soft o hard control, control latente, etc.). Función de control a medida que aumenta su prioridad se convierte en una especie de control - controlando

Controlando de cerca relacionado con la planificación. Le permite evaluar la calidad del plan, ajustarlo de manera oportuna o crear las condiciones para su implementación. El control requiere agilización y un sistema de regulación normativa de los procesos. Es el factor más importante en la gestión de procesos. Ésta es su ventaja y su papel en la gestión moderna.

En condiciones de producción diversificada, el control le permite resolver rápidamente los problemas de asignación de recursos, cambiándolos a las áreas más ventajosas del desarrollo de la producción. Por lo tanto, el control contribuye a la formación de tecnologías de ahorro de recursos.

Controlador es un concepto en la gestión práctica dirigido a encontrar posibles situaciones de crisis, eliminación oportuna de cuellos de botella y desviaciones, asegurando tendencias de desarrollo estratégico sostenible de acuerdo con la meta, el plan y la misión.

48. PRINCIPIOS DE CONTROL

La peculiaridad del control como tipo de gestión se manifiesta más claramente en sus principios y funciones.

Existen los siguientes principales principios de control:

1) principio regular la dinámica del desarrollo de la organización, es decir, aceleración o inhibición de diversos procesos en la organización. Algunos procesos requieren aceleración, mientras que otros, por el contrario, requieren inhibición. La combinación del primero y el segundo es la tarea más importante del control, cuyo objetivo es reconocer e identificar tendencias positivas y negativas, y la capacidad de influir en ellas en consecuencia;

2) principio fijación de hechos, normas, tareas, indicadores etc. Sin fijar o documentar es imposible comparar y fundamentar tendencias, analizar sus orígenes y causas. En la gestión moderna, dicha fijación se lleva a cabo mediante tecnología informática. Sin embargo, algunos hechos necesitan ser documentados;

3) principio regularidad del control, seguimiento del proceso. El control no se basa en un control episódico o selectivo, sino en un control regular. La regularidad refleja no sólo períodos de tiempo, sino también etapas del proceso y puntos de control;

4) principio flexibilidad de control, es decir, la necesidad de variar los métodos y formas de control dependiendo de las circunstancias del desarrollo de la organización;

5) principio hechos, reflejando la regla de recopilación lógica y construcción de hechos. La base de dicha lógica debe ser el objetivo y misión de la organización, el concepto de gestión, la sistematización de los hechos;

6) principio acumulación de información, que le permite mantener estadísticas y realizar análisis estadísticos, ver tendencias y predecir el futuro;

7) principio análisis de tendencia, es decir, evaluaciones comparativas y comparaciones;

8) principio estratégica. El contenido principal del control es asegurar el desarrollo de la empresa de acuerdo con el programa estratégico, la implementación de sus actividades de acuerdo con la estrategia desarrollada;

9) principio puntualidad en la detección de desviaciones - eliminación de desviaciones en el trabajo de la empresa en una etapa temprana de la crisis, especialmente si fueron el resultado de un error;

10) principio apoyo organizacional, es decir, la necesidad de asignar un servicio especial y otorgarle el estatus necesario para implementar todos los principios y funciones especializadas enumerados.

49. FUNCIONES ESPECÍFICAS DE CONTROL

Cualquier tipo de gestión se caracteriza por funciones (sistema de gestión), prioridades (mecanismo de gestión) y tecnología (proceso de desarrollo y toma de decisiones).

Control de funciones específicas:

1) monitorear el estado y el cambio de la organización en todas las esferas de su funcionamiento: económico, social, tecnológico, organizativo, informativo;

2) información de apoyo para las decisiones de gestión: búsqueda, recepción y procesamiento de información, diferenciación de información sobre problemas, unidades organizacionales, desarrollo de alternativas de solución;

3) control y motivación de la ejecución de decisiones y creatividad en las actividades. Esta función "alimenta" un sistema de responsabilidad y recompensas, que pueden ser diferentes: administrativo, económico, sociopsicológico, colectivo, etc. El seguimiento del desempeño también es un factor de motivación importante, incluido un factor de recompensa de la creatividad;

4) Evaluación de la sostenibilidad del desarrollo de la organización., implementación de la gestión de crisis en forma de decisiones sobre prevención de crisis, preparación para situaciones de crisis, determinación de la naturaleza y características de una crisis posible o real;

5) establecimiento de límites para las desviaciones (restricciones) de las normas vigentes, indicadores planificados y tendencias de desarrollo;

6) análisis de las causas de las desviaciones., determinación de limitaciones objetivas, naturales en una situación determinada, necesarias para la eficiencia o para el objetivo elegido;

7) previsión de desarrollo para el corto y largo plazo;

8) control de costes y gestión de recursos: recursos financieros, materiales, humanos, de información, de tiempo y espacio;

9) desarrollo de metodologia de planificacion teniendo en cuenta las posibilidades de control, regulación y coordinación, criterios de dinamismo, eficiencia, ahorro de recursos;

10). corrección de planos sobre situaciones críticas, condiciones cambiantes, oportunidades de lucro, la necesidad de cambio.

50. TIPOS DE CONTROLADORES

Hay muchos tipos de control, que reflejan tanto sus tareas generales como las características de la organización y las condiciones en las que se encuentra. Muy a menudo, la estrategia y la táctica se distinguen como los principales tipos de control.

Control estratégico monitorea los cambios que ocurren tanto en la propia organización como en su entorno. En este caso, la naturaleza de los cambios juega un papel importante.

El control estratégico está enfocado a mantener y construir el potencial de éxito, realizando una política anticrisis en todas sus áreas y resuelve las siguientes tareas:

1) controlar la realidad de los parámetros cualitativos y cuantitativos del desarrollo, establecer objetivos, determinar los principios de la gestión anticrisis en condiciones específicas;

2) distribución según la forma y medida de la responsabilidad por el cumplimiento de determinadas tareas del programa estratégico;

3) análisis e investigación de estrategias alternativas;

4) determinación de factores "críticos" para la implementación del programa estratégico, tanto externos como internos;

5) determinación de hitos en la ejecución del programa estratégico que requieran un mayor control, el uso de métodos especiales de evaluación, detección, etc.;

6) establecer una conexión entre los indicadores a efectos de la gestión anticrisis, su validez y fiabilidad, composición suficiente, métodos de cálculo;

7) formación de una base de criterios para evaluaciones, desviaciones, valores estándar.

control táctico en la gestión anticrisis caracteriza las actividades actuales para la implementación de un control sistemático sobre las actividades de la organización y resuelve las siguientes tareas:

1) establecer la frecuencia de control necesaria, que permita la detección oportuna de desviaciones, fenómenos peligrosos y debilidades;

2) determinación e implementación del alcance del control. Existen sistemas de control total, selectivo, local y general;

3) asegurando la profundidad del control, reflejando la posibilidad de capturar señales débiles, detectando aquellos procesos que solo pueden ser los más notorios en un futuro cercano;

4) la regulación de la complejidad del control, que depende en gran medida de su organización y metodología, del uso de medios técnicos modernos de procesamiento de la información, del alcance y profundidad del control, de la calificación del personal que realiza la función de control;

5) motivación y provisión de condiciones de control, reflejando que el control siempre involucra una u otra medida de participación humana;

6) determinación de puntos críticos del proceso controlado.

Las conexiones entre el control estratégico y táctico se manifiestan en la metodología y organización de las actividades de control.

Metodología de control caracteriza sus objetivos, enfoques y principios, herramientas y métodos.

51. ESTRATEGIA DE INVERSIÓN ANTICRISIS DEL ESTADO

Para garantizar el éxito de la política de inversión anticrisis, es importante garantizar el vínculo entre las decisiones de inversión estratégicas y tácticas. El objetivo principal de la estrategia de inversión anticrisis del estado es la reestructuración de la economía. Las decisiones tácticas de inversión están dirigidas a mantener la operación eficiente de las empresas, brindando apoyo financiero estatal a las empresas insolventes para restaurar su solvencia o financiar medidas de reorganización.

Las decisiones de inversión tácticas y estratégicas difieren en la escala de las inversiones financieras y el grado de incertidumbre en los resultados de las decisiones tomadas, lo que conduce a un grado diferente de riesgos financieros.

La implementación de la estrategia estatal anticrisis debe basarse en una serie de requisitos previos:

▪ estabilidad política y socioeconómica de la sociedad;

▪ la presencia de un marco legislativo para el desarrollo del proceso de inversión, incluida la mejora de la legislación fiscal;

▪ crecimiento de los ingresos fiscales reales al presupuesto;

▪ estabilidad de la moneda nacional;

▪ disminución de las tasas de inflación;

▪ detener la fuga de capitales del país. La estrategia de inversión anticrisis debería tener como objetivo superar los fenómenos negativos en la economía rusa.

En gestion proceso de inversión es necesario:

1) definir claramente цели inversión (creación de nuevas empresas; reequipamiento técnico y reconstrucción de empresas existentes, modernización de equipos, etc.);

2) elegir objetos inversiones de acuerdo con las prioridades identificadas. Entonces, en las condiciones modernas, la dirección principal del uso de fondos presupuestarios es la creación de proyectos relativamente pequeños con una alta tasa de rotación de capital y retornos rápidos. En el contexto de la crisis en el ámbito de la inversión, adquiere especial trascendencia tal principio de financiación, como el de obtener el máximo efecto al mínimo coste;

3) revelar real fuentes de inversiones y, teniendo en cuenta ciertas oportunidades, crear un marco legislativo para la implementación y desarrollo de inversiones, incluidas las extranjeras.

Estas condiciones básicas deben garantizar solución del problema principal estrategia de inversión anticrisis a nivel estatal: la creación de ahorros para la renovación del capital fijo, para la inversión a largo plazo en el sector real de la economía.

52. EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO DE INVERSIÓN DE LAS EMPRESAS

En el proceso de toma de decisiones de inversión se puede distinguir lo siguiente: etapas:

1) evaluación de la situación financiera de la empresa y las posibilidades de su participación en actividades de inversión;

2) justificación del monto de las inversiones y elección de las fuentes de financiamiento;

3) evaluación de los flujos de efectivo futuros derivados de la ejecución del proyecto de inversión.

Una de las etapas más importantes en la evaluación del atractivo de inversión de una empresa es el análisis de sus actividades financieras y económicas.

Condición financiera de la empresa. - este es un concepto complejo que implica una evaluación del grado de eficiencia en la asignación de fondos, la estabilidad de la solvencia, la disponibilidad de una base financiera suficiente, la disponibilidad de capital de trabajo propio, la organización de liquidaciones, etc.

Técnicas basadas en el análisis de sistemas de ratios financieros. Con toda la variedad de métodos que utilizan ratios financieros, sus principales diferencias están determinadas por:

▪ el grado de multiplicidad de ratios financieros utilizados en el análisis;

▪ principios para evaluar el peso de estos coeficientes;

▪ métodos para obtener una evaluación generalizada de la situación financiera de una empresa.

Debe prestarse especial atención a la presencia de partidas en los informes de las empresas como pérdidas, créditos y préstamos no reembolsados a tiempo, cuentas por pagar y cuentas por cobrar vencidas.

El siguiente paso en el análisis es evaluar la condición financiera de la empresa utilizando el sistema. coeficientes financieros. Con toda la variedad de ratios financieros, deben incluir indicadores de las siguientes áreas de evaluación de la situación financiera:

Grupo I - indicadores de liquidez;

Grupo II - indicadores de estabilidad financiera;

Grupo III - indicadores de actividad empresarial;

Grupo IV - indicadores de rentabilidad.

53. MÉTODOS PARA EVALUAR PROYECTOS DE INVERSIÓN: DESCUENTO

Para comparar el monto de la inversión y los ingresos de efectivo futuros, es necesario tener en cuenta el momento de las entradas y salidas de efectivo como resultado de la implementación del proyecto de inversión, y todos los flujos de efectivo futuros deben "traerse" al momento de la inversión, es decir, realizar el trámite descuento flujos de pago.

Varios métodos para comparar proyectos de inversión utilizan la siguiente información, que se puede obtener como resultado:

1) determinar la cantidad de recibos de efectivo esperados del proyecto propuesto con su distribución de acuerdo con el momento del recibo;

2) justificación de la tasa de descuento para futuras entradas de efectivo, que reflejaría la rentabilidad esperada del inversionista del proyecto y el grado de riesgo de invertir fondos;

3) cálculo del valor presente de cada uno de los flujos esperados, cuya sumatoria determina el valor acumulado de los ingresos descontados (VP):

donde CF_t - ingresos de inversiones del quinto período; i_t - tasa de descuento del quinto período; n es el número de años durante los cuales se proyecta el retorno de la inversión.

El valor del PV así calculado caracteriza el valor de los ingresos en efectivo de las inversiones recibidas en diferentes períodos, reducidos al momento de invertir los fondos (si son a tanto alzado). Ahora este valor (PV) se puede comparar con el tamaño de las inversiones.

La fórmula muestra que al evaluar las decisiones de inversión, es importante el análisis del tamaño y el período de ocurrencia de los ingresos en efectivo como resultado de las inversiones de capital adquiere importancia: aquellos proyectos de inversión que den ingresos suficientemente grandes después de cortos períodos de tiempo tendrán mayor atractivo;

4) cálculo de las inversiones de capital necesarias para el proyecto de inversión.

54. MÉTODOS PARA EVALUAR PROYECTOS DE INVERSIÓN: PERÍODO DE RETORNO, RENTABILIDAD PROMEDIO, FLUJO DE CAJA

Periodo de recuperación es el número de años necesarios para recuperar la inversión inicial.

En la versión más simple de determinar el período de recuperación, no se tiene en cuenta el costo de los flujos de efectivo, teniendo en cuenta el factor tiempo. La fórmula general para calcular el indicador PP es la siguiente:

donde C es el monto de la inversión de capital.

Una de las principales desventajas del periodo de recuperación es que no tiene en cuenta el impacto de los flujos de efectivo más allá del período de recuperación.

Este inconveniente se elimina al utilizar la segunda opción para calcular el período de recuperación, cuando se utilizan flujos de efectivo descontados para determinarlo.

De acuerdo con los principios de cálculo, está cerca del período de recuperación método para calcular el rendimiento medio de la inversión. Este indicador se determina dividiendo el beneficio neto anual promedio por el costo promedio de inversión. El valor medio de la inversión se determina en presencia de un valor de liquidación (residual) equivalente a la mitad de la suma del tamaño de la inversión inicial y el valor de liquidación.

Este método, al igual que el período de recuperación, tiene un inconveniente: no tiene en cuenta el componente temporal de los flujos de efectivo.

El siguiente método para evaluar la efectividad de los proyectos de inversión se basa en comparar el monto de la inversión inicial con el monto total de los flujos de efectivo descontados durante el ciclo de vida de las inversiones. Por debajo Flujo de efectivo (FC_t) se entiende como utilidad neta más el monto de la depreciación:

CFt = Пt + En,

donde P_с - utilidad neta del quinto período; PERO_с - el importe de las deducciones por depreciación del período t-ésimo.

55. MÉTODOS PARA EVALUAR PROYECTOS DE INVERSIÓN: VALOR ACTUAL NETO, TASA INTERNA DE RENTABILIDAD

Para determinar el valor descontado, primero debe establecer la tasa de descuento, que en los cálculos de inversión es el nivel de rentabilidad posible del proyecto en consideración. Luego se determina la suma de los flujos de efectivo descontados durante todo el ciclo de vida de la inversión y se compara con el valor de los costos iniciales del proyecto. La diferencia entre estas dos cantidades se llama valor presente neto (o presente) (valor presente nef - VPN) y se calcula mediante la fórmula

donde n es el ciclo de vida de la inversión; C es el costo inicial del proyecto.

En el caso general, el proyecto implica no solo costos únicos, sino también una inversión constante durante n años, y luego el cálculo del VAN se realizará de la siguiente manera:

donde m es la tasa de inflación promedio proyectada; C - el monto de las inversiones del i-ésimo período.

Si, con base en los resultados de los cálculos, se obtiene un valor presente neto positivo (VPN > 0), se puede recomendar tomar una decisión positiva sobre el proyecto de inversión. Si el VAN es negativo, entonces el proyecto debe ser rechazado.

Un VPN positivo indica que el flujo de caja total durante el ciclo de vida de la inversión cubrirá la inversión, proporcionará el nivel deseado de rendimiento de la inversión y aumentará el valor de mercado de la empresa. Si el valor actual neto es negativo, los flujos de efectivo previstos no pueden proporcionar la tasa de rendimiento deseada y la cobertura de las inversiones de capital.

Cálculo tasa interna de retorno se basa en los mismos supuestos metodológicos que la determinación del valor actual neto. Sin embargo, en este caso, la tarea es determinar el nivel de retorno de la inversión que asegure la igualdad de los valores descontados de ingresos y gastos a lo largo del ciclo de vida de las inversiones. Con base en esta definición de tasa interna de retorno (TIR), podemos decir que la TIR corresponde a la tasa de descuento de los flujos de efectivo en la que VPN = 0.

56. LA RENOVACIÓN Y SU PAPEL EN LA GESTIÓN ANTICRISIS

Remediación es un conjunto de medidas de reorganización para restaurar la solvencia de la empresa, su viabilidad y evitar la quiebra. Tiene como objetivo preservar la empresa a través del desarrollo e implementación de un programa integral para su recuperación y desarrollo e incluye un sistema de medidas de auditoría destinadas a identificar y eliminar elementos estructurales ineficientes y zonas problemáticas, identificando y utilizando reservas ocultas e incentivos adicionales para efectivo actividad financiera y económica de la organización.

La rehabilitación se basa en los siguientes principios:

1) el principio de oportunidades perdidas: cuanto antes se dé cuenta de la necesidad de reorganizar el negocio, más fácil será para la empresa superar la zona de problemas, para evitar una caída crítica en los principales indicadores de desempeño;

2) el principio de los procesos económicos dinámicos: a pesar de que los plazos de la reorganización no están estrictamente limitados, su implementación debe ser pronta y proactiva, ya que la demora en las medidas urgentes agrava la situación. Por lo tanto, el programa de reorganización incluye principalmente actividades tácticas y de rápida recuperación, lo que no niega la presencia de lineamientos estratégicos para la transformación de la organización;

3) Principio de medidas anticrisis de bajo coste.. Este principio es relevante para cualquier plan, pero en caso de una grave escasez de recursos en una empresa no rentable y un bajo potencial para recibir inversiones externas sin una pérdida relativa de independencia, es de suma importancia;

4) el principio de transparencia de todas las medidas de rehabilitación: sin explicar al personal las metas y objetivos de la rehabilitación, el programa de rehabilitación está condenado al fracaso;

5) principio de compromiso entre intereses propietarios, gerentes, empleados, acreedores e inversionistas de la empresa: a pesar de la diferencia en los intereses de estos grupos, se debe encontrar un compromiso, de lo contrario, es inevitable el sabotaje de las actividades del programa por parte de los participantes cuyos intereses se infringen;

6) principio de cooperación con el personal: la participación de los empleados en el desarrollo del programa de rehabilitación aumenta la motivación del personal y contribuye a la implementación efectiva del programa.

Procedimiento de saneamiento - se trata de un conjunto ordenado de acciones de gestión mal formalizadas, secuencial y paralelamente, que crean condiciones para la recuperación efectiva de la empresa.

57. RENOVACIÓN DEL POTENCIAL DE INVERSIÓN DE LA EMPRESA

Potencial de inversión de la empresa. - estas son todas las oportunidades potenciales para financiar el programa anticrisis. Al iniciar la reorganización, la administradora debe analizar las fuentes explícitas e implícitas de su financiamiento, incluyendo las más increíbles y difíciles de alcanzar, compilar su estructura, jerarquizándolas de acuerdo al costo de los recursos financieros, plazos de provisión, posibles consecuencias y prioridad de uso.

Fuentes de inversión para la empresa se puede dividir condicionalmente en interna y externa.

К fuentes internas generalmente incluyen ganancias acumuladas, depreciación, reservas y otros fondos, que son extremadamente insignificantes o están ausentes en una empresa que genera pérdidas.

La búsqueda de fuentes internas de financiamiento está estrechamente relacionada con las medidas de rehabilitación programática, es decir, con la identificación de reservas ocultas y no utilizadas de la empresa. Por lo tanto, el gerente primero debe analizar los siguientes Posibilidades de recibir fondos:

1) venta o entrega para alquilar locales, equipos y otros activos tangibles no utilizados;

2) mejora del trabajo con cuentas por cobrar, incluido el uso de una transacción financiera tan efectiva como factorización - cesión de derechos a un banco (institución de crédito, entidad comercial) para cobrar deudas. El factoraje como instrumento financiero reduce significativamente los riesgos contractuales;

3) organización programas de factura. La emisión de letras permite a una empresa atraer recursos en rublos de distintos vencimientos, cuyo costo puede ser significativamente más bajo que las tasas de préstamos en efectivo ofrecidas por los bancos;

4) venta de propiedad intelectual y activos intangibles a través de franquiciamiento - acuerdos con otra empresa sobre la venta de una marca (franquicia de productos básicos), tecnología (franquicia de producción), licencias para el derecho a abrir tiendas, quioscos, etc. (franquicia comercial);

5) optimización fiscal - el proceso de encontrar la mejor opción para el pago de impuestos entre todas las posibles según el criterio de maximizar la reducción de la carga fiscal sobre la empresa;

6) implementación servicios complementarios: capacitación, servicios legales, consultoría, producción de equipos tecnológicos, reparación de electrodomésticos, etc.

Una vez examinadas todas las reservas de financiación interna y, si es posible, reestructuradas, el gestor anticrisis puede recurrir a fuentes de inversión externas:

1) préstamos directos de un socio comercial;

2) un préstamo bancario es la forma más común para que una empresa obtenga capital adicional;

3) préstamos presupuestarios, es decir, subsidiar empresas a expensas del presupuesto estatal o regional;

4) arrendamiento de equipos tecnológicos con una larga vida útil;

5) emisión de valores (emisión de acciones, bonos);

6) inversión extranjera.

58. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE RENOVACIÓN

Un programa de rehabilitación puede ser desarrollado tanto por especialistas de la empresa (gerentes-analistas, pronosticadores, etc.) bajo la guía de un gerente anticrisis (director, presidente de la empresa, etc.), como por consultores externos (empresas de consultoría y auditoría, estructuras analíticas bajo organismos estatales, etc.).

Al desarrollar medidas anticrisis es necesario:

1) analice cuidadosamente no los síntomas, sino las causas de los fenómenos de crisis en la empresa, identifique su origen;

2) estudiar todas las formas posibles de reducir el impacto de los factores negativos en el marco de la solución de cada problema específico, estudiando cada causa, teniendo en cuenta el carácter alternativo de las soluciones diseñadas;

3) considerar sucesivas medidas anticrisis indicando responsables, plazos, volúmenes de recursos y puntos de control. Al mismo tiempo, las etapas de implementación de las tareas planificadas deben ser más cortas y los puntos de control, con más frecuencia.

Es especialmente importante identificar correctamente el problema, encontrar las verdaderas causas de los problemas en la empresa y no sus síntomas.

al programa de rehabilitación se pueden incluir los cambios y mejoras más pequeños que afectan directamente el servicio al cliente, la calidad del producto, los costos de producción y administración y así aumentar la viabilidad de la empresa.

Las direcciones principales del programa anticrisis deben incluir medidas mejorar la calidad de los productos (servicios) y reducir costos.

La redacción de cada actividad en el programa de rehabilitación debe contener medios objetivos para evaluar sus resultados, y después de un tiempo, de acuerdo con los puntos de control, debe evaluarse el desempeño de la tarea. Esto se hace para hacer ajustes a los planes que son inevitables en una producción inestable.

59. EL PAPEL DEL CAPITAL HUMANO EN EL SISTEMA DE GESTIÓN ANTICRISIS

En la gestión anticrisis, el papel del capital humano se manifiesta en los siguientes factores.

En primer lugar, es prevención de situaciones de crisis. La calidad del capital humano afecta la cantidad y la naturaleza de los errores en la toma de decisiones, la percepción oportuna de las señales cíclicas de desarrollo, la evaluación objetiva de las situaciones y el diseño de actividades anticrisis. Al fin y al cabo, el personal sólo se convierte en capital humano cuando su profesionalidad, motivación y actitud hacia la organización determinan la alta calidad de sus actividades. Con la presencia de capital humano, se reduce la probabilidad de una crisis profunda y destructiva.

En segundo lugar, la durante la crisis actos de capital humano factor estabilizador. Las personas educadas tienen una comprensión más profunda de los acontecimientos de la realidad circundante y, por lo tanto, son menos propensas al pánico, la relajación y la falta de disciplina. Es cierto que, por un lado, esto está determinado por el carácter del individuo, su carácter, pero, por otro lado, muchos rasgos de personalidad, en particular la confianza, la compostura y la eficiencia, se forman en el proceso de adquisición de profesionalismo, implementación. de la educación, manifestación de la cultura empresarial, reflejan el concepto y la realidad del capital humano.

En tercer lugar, el capital humano juega un papel importante en acelerar el proceso de superación de la crisis. Lo importante aquí son rasgos como el profesionalismo, el entusiasmo y la visión de futuro, que son consecuencia de la educación y la innovación.

En la gestión anticrisis, la armonía de las dos funciones del capital humano consideradas anteriormente, el objeto y el medio de la gestión, es de gran importancia. En un esfuerzo por mitigar la crisis o resolverla a favor del desarrollo de la organización, es necesario promover el desarrollo del capital humano: invertir en educación, un estilo de vida saludable, motivar la creatividad en el trabajo, crear condiciones sociales y psicológicas favorables, formar tradiciones y valores, promover la acumulación de experiencia, elevar el nivel de cultura corporativa.

El capital humano actúa como un medio o como un elemento de un mecanismo de gestión en el caso cuando, en función de su realidad y características, los problemas de sacar una organización de una crisis, modernizar la producción, diseñar y utilizar diversas innovaciones, actualizar tecnologías , etc. se resuelven.

60. EL CAPITAL HUMANO COMO FACTOR DE DESARROLLO ANTICRISIS DE LA ORGANIZACIÓN

El capital humano se forma no solo durante la selección de personal, sino también en el curso del trabajo normal y actual de un gerente. El resultado de tal gestión depende de qué medios y métodos se lleva a cabo.

Principal entre estos fondos:

1) inversión en capital humano;

2) motivación para la formación y manifestación de aquellas cualidades humanas que caracterizan los signos del capital humano (educación, estilo de vida saludable, potencial intelectual, etc.);

3) un sistema de retribución correspondiente a la motivación de la actividad y desarrollo personal, así como a la antigüedad y experiencia laboral;

4) las instalaciones de valor que se diseñan y ejecutan en los procesos de gestión;

5) calificación, que demuestra el nivel de profesionalismo, habilidades y capacidades de actividad efectiva;

6) proporcionar información sobre los criterios de nuevos conocimientos, el contenido funcional de la actividad, el nivel educativo y de calificación del empleado, que refleja el factor de competencia;

7) cultura (general, organizacional, corporativa, metodológica, etc.).

Todos estos factores interconectado, y sólo su uso sistemático permite obtener el efecto real del capital humano. Esto es posible si existe un sistema de seguimiento del capital humano basado en prioridades de gestión y métodos de evaluación del personal.

El método más simple es método para calcular los costos directos de personal. Implica costes económicos en salarios del personal, impuestos, seguridad y mejora de las condiciones de trabajo, costes de formación y formación avanzada. Pero tal evaluación no refleja el valor real del capital humano, porque no tiene en cuenta el aspecto motivacional de la creatividad y la autoeducación.

Una alternativa a este método es método de evaluación competitiva del valor del capital humano, que implica crear mejores condiciones para el propio personal que las condiciones de trabajo del personal de una organización competidora. Esto ayuda a atraer capital humano y a la transferencia de especialistas de empresas competidoras. Este método puede denominarse método de regulación de la rotación de personal. Es de gran importancia en situaciones de crisis.

Método de Proyección de Capital Humano se basa en tener en cuenta la dinámica del costo del capital humano para el futuro: 5, 10, 20 años. Resulta no solo muy efectivo, sino que a veces simplemente necesario para proyectos grandes, a largo plazo e innovadores.

Recomendamos artículos interesantes. sección Notas de clase, hojas de trucos:

▪ Conflictología. Cuna

▪ derecho romano Notas de lectura

▪ Pediatría Hospitalaria. Cuna

Ver otros artículos sección Notas de clase, hojas de trucos.

Lee y escribe útil comentarios sobre este artículo.

<< Volver

Últimas noticias de ciencia y tecnología, nueva electrónica:

Máquina para aclarar flores en jardines. 02.05.2024

En la agricultura moderna, se están desarrollando avances tecnológicos destinados a aumentar la eficiencia de los procesos de cuidado de las plantas. En Italia se presentó la innovadora raleoadora de flores Florix, diseñada para optimizar la etapa de recolección. Esta herramienta está equipada con brazos móviles, lo que permite adaptarla fácilmente a las necesidades del jardín. El operador puede ajustar la velocidad de los alambres finos controlándolos desde la cabina del tractor mediante un joystick. Este enfoque aumenta significativamente la eficiencia del proceso de aclareo de flores, brindando la posibilidad de un ajuste individual a las condiciones específicas del jardín, así como a la variedad y tipo de fruta que se cultiva en él. Después de dos años de probar la máquina Florix en varios tipos de fruta, los resultados fueron muy alentadores. Agricultores como Filiberto Montanari, que ha utilizado una máquina Florix durante varios años, han informado de una reducción significativa en el tiempo y la mano de obra necesarios para aclarar las flores. ... >>

Microscopio infrarrojo avanzado 02.05.2024

Los microscopios desempeñan un papel importante en la investigación científica, ya que permiten a los científicos profundizar en estructuras y procesos invisibles a simple vista. Sin embargo, varios métodos de microscopía tienen sus limitaciones, y entre ellas se encuentra la limitación de resolución cuando se utiliza el rango infrarrojo. Pero los últimos logros de los investigadores japoneses de la Universidad de Tokio abren nuevas perspectivas para el estudio del micromundo. Científicos de la Universidad de Tokio han presentado un nuevo microscopio que revolucionará las capacidades de la microscopía infrarroja. Este instrumento avanzado le permite ver las estructuras internas de las bacterias vivas con una claridad asombrosa en la escala nanométrica. Normalmente, los microscopios de infrarrojo medio están limitados por la baja resolución, pero el último desarrollo de investigadores japoneses supera estas limitaciones. Según los científicos, el microscopio desarrollado permite crear imágenes con una resolución de hasta 120 nanómetros, 30 veces mayor que la resolución de los microscopios tradicionales. ... >>

Trampa de aire para insectos. 01.05.2024

La agricultura es uno de los sectores clave de la economía y el control de plagas es una parte integral de este proceso. Un equipo de científicos del Consejo Indio de Investigación Agrícola-Instituto Central de Investigación de la Papa (ICAR-CPRI), Shimla, ha encontrado una solución innovadora a este problema: una trampa de aire para insectos impulsada por el viento. Este dispositivo aborda las deficiencias de los métodos tradicionales de control de plagas al proporcionar datos de población de insectos en tiempo real. La trampa funciona enteramente con energía eólica, lo que la convierte en una solución respetuosa con el medio ambiente que no requiere energía. Su diseño único permite el seguimiento de insectos tanto dañinos como beneficiosos, proporcionando una visión completa de la población en cualquier zona agrícola. "Evaluando las plagas objetivo en el momento adecuado, podemos tomar las medidas necesarias para controlar tanto las plagas como las enfermedades", afirma Kapil. ... >>

Noticias aleatorias del Archivo

Autogiro eléctrico no tripulado 11.06.2018

La empresa china Beijing Lingyun Intelligent Technology de Beijing ha desarrollado un vehículo eléctrico autónomo de dos ruedas Lingyun 1703 con un sistema de equilibrio corporal.

Lingyun 1703 se asemeja a una motocicleta cubierta con un cuerpo aerodinámico: tiene solo dos ruedas, un asiento adentro y hasta dos puertas para subir desde la izquierda o la derecha, lo que sea más conveniente. La longitud del gyrocar es de tres metros, el ancho es de solo un metro. Su característica principal es que se instala un giroscopio debajo del único asiento, lo que permite que el coche eléctrico mantenga una posición horizontal.

Para que el Lingyun 1703 mantenga el equilibrio incluso cuando está estacionado, los ingenieros lo equiparon adicionalmente con ruedas retráctiles que se encuentran debajo de las puertas. Dado que el gyrocar está diseñado para el movimiento autónomo, no hay controles tradicionales en su cabina: solo la pantalla del sistema de entretenimiento está instalada frente al único pasajero. La velocidad máxima es de 100 km / h, la reserva de energía con una carga es de unos 100 kilómetros.

El creador del gyrocar chino, Zhu Lin-yong, afirma que se inspiró en el concepto Ford Gyron de 1961 cuando lo creó. Si se implementan todos los planes para atraer inversores (primero encontró 470 mil dólares, luego 10 millones, ahora necesita encontrar otros 30 millones), Lin-Yong espera organizar la producción en masa de Lingyun 1703 a un precio de alrededor de 15 mil dólares con una producción de 5-10 mil autos por año.

Otras noticias interesantes:

▪ La gravedad no se filtra en otras dimensiones.

▪ Western Digital presentó el dispositivo 3 en 1

▪ Se ha determinado un límite superior en la velocidad del sonido.

▪ La proteína edita otras proteínas

▪ Genes y amor por el café.

Feed de noticias de ciencia y tecnología, nueva electrónica

Materiales interesantes de la Biblioteca Técnica Libre:

▪ sección del sitio Fuente de alimentación. Selección de artículos

▪ artículo El estado soy yo. expresión popular

▪ artículo ¿Qué son las fichas azules? Respuesta detallada

▪ artículo Crucigrama romboidal. Leyendas, cultivo, métodos de aplicación.

▪ artículo Imprimimos con una impresora de inyección de tinta en CD y DVD. Enciclopedia de radioelectrónica e ingeniería eléctrica.

▪ artículo Grabación automática de una conversación telefónica. Enciclopedia de radioelectrónica e ingeniería eléctrica.

Deja tu comentario en este artículo:

Todos los idiomas de esta página

Hogar | Biblioteca | Artículos | Mapa del sitio | Revisiones del sitio