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Notas de clase, hojas de trucos
Administración. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante
Directorio / Notas de clase, hojas de trucos tabla de contenidos
1. EL CONCEPTO DE GESTIÓN La palabra "gestión" (gestión) en la traducción del inglés significa "gestión". En tiempos recientes, este término denotaba la capacidad de controlar a los caballos. En la actualidad, estamos hablando de la gestión de personas, la capacidad de lograr objetivos utilizando su trabajo y motivos de comportamiento. Sin embargo, la palabra "gestión" no debe interpretarse sin ambigüedades. Los siguientes significados se pueden extraer del diccionario fundamental de Oxford: 1) un tipo especial de habilidad; 2) el poder y el arte de la interpretación; 3) modo, manera de comunicarse con las personas; 4) unidad administrativa. Por tanto, este término puede verse desde diferentes ángulos. En primer lugar, la gestión es una rama del conocimiento que, con la ayuda del arte de la gestión, logra el éxito en áreas como la economía, la sociología, la psicología, el derecho, etc. En segundo lugar, la gestión es una actividad profesional encaminada a formar y asegurar los objetivos de la organización. mediante el uso racional de los recursos. El objetivo principal de la gestión es asegurar la armonía en el desarrollo de la organización, es decir, el funcionamiento coordinado y eficaz de todos los elementos externos e internos de la organización. La categoría de gestión es el concepto más general y fundamental que refleja las propiedades esenciales y las relaciones estables en los procesos de gestión de la organización. Para determinar el contenido de la gestión, es necesario destacar: 1) las funciones principales; 2) tipos; 3) métodos; 4) principios. Se pueden distinguir tres grupos de funciones: 1. General; 2) sociopsicológico; 3) tecnológico. Todas las funciones de gestión están íntimamente relacionadas. Su interacción es una estructura clara. Tipos de gestión: ciertas áreas de la realidad de gestión asociadas con la solución de ciertas tareas de gestión. Los métodos de gestión son un sistema de reglas y varios procedimientos, que resuelven varios problemas de gestión para garantizar el desarrollo efectivo de la organización. Se pueden distinguir tres grupos de métodos de investigación: 1) métodos de gestión de los subsistemas funcionales de la organización; 2) métodos de gestión de funciones de gestión; 3) métodos de preparación y adopción de decisiones gerenciales. Los principios de gestión son cualquier regularidad, requisitos estables, sujetos a los cuales se garantiza el desarrollo efectivo de la organización. En la etapa actual se presta mucha atención al factor humano en la gestión. En este sentido, han aparecido muchos trabajos relacionados con los detalles de la personalidad de una persona, el desarrollo de sus cualidades y habilidades de liderazgo, trabajos dedicados a la gestión tanto de una persona como de un grupo de personas. Se presta especial atención a la motivación del personal. 2. RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LA GESTIÓN MODERNA La eficiencia de toda la empresa depende en gran medida de la capacidad de sus propietarios y gerentes para tomar decisiones oportunas e informadas. Muchos gerentes ante el rápido desarrollo de la competencia, el progreso científico y tecnológico, así como un entorno económico y político inestable, se están adaptando a la situación. La adaptación de una organización al medio es parte integral de su existencia debido a que es del medio externo de donde recibe los recursos necesarios para su funcionamiento, tales como materias primas, mano de obra y capital. Ninguna organización puede ser autosuficiente, ya que los recursos son parte de la naturaleza, los trabajadores son parte de la sociedad y el capital es el resultado de la interacción del primero y el segundo. En el caso de que la conexión de una empresa con el entorno externo se rompa por algún motivo, es decir, en condiciones de mercado deja de centrarse en el mercado y los consumidores, pronto deja de existir. La empresa necesita desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios ambientales, para intensificar el trabajo del servicio de marketing. Una empresa cuyo objetivo es, al menos, mantener su posición en el mercado, debe desarrollar planes (estratégicos) de largo plazo para el desarrollo integral de sus actividades. Estos planes deben incluir los puntos principales con respecto a la interacción de la organización con el medio ambiente, las formas en que la empresa debe desarrollarse. Forman la base de una decisión táctica. Dependiendo de cómo se construya la interacción de la organización con el entorno externo, se distinguen una organización con un tipo de gestión mecánica y una organización con un tipo de gestión orgánica. Los rasgos característicos del tipo de control mecánico son los siguientes: 1) objetivos bien definidos, estandarizados y sostenibles; 2) estructura conservadora e inflexible; 3) tipo de comando de comunicaciones que van de arriba hacia abajo; 4) el poder emana de los niveles jerárquicos y de la posición en la organización; 5) sistema de control jerárquico; 6) resistencia al cambio; 7) el contenido de las comunicaciones: órdenes, instrucciones, etc. Los rasgos característicos del tipo orgánico de gestión son los siguientes: 1) autocontrol y control de compañeros; 2) tareas dinámicas, no rígidamente definidas; 3) preparación para diferentes tipos de cambios; 4) el poder se basa en el conocimiento y la experiencia; 5) estructura flexible; 6) comunicaciones multidireccionales. 3. METAS Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN. OBJETO Y SUJETO DE GESTIÓN La tarea de la administración como ciencia es desarrollar la teoría de la administración. La práctica de la gestión tiene una conexión con el uso de disposiciones teóricas en trabajos específicos sobre gestión empresarial y la generalización de esta práctica para el desarrollo de la teoría. En la gestión se distinguen objetivos generales y específicos. Generales (objetivos estratégicos) determinan el concepto de desarrollo de la organización en su conjunto. Están dirigidos al largo plazo (previsión, planificación de las actividades de la empresa). Los objetivos específicos se desarrollan en el marco de los objetivos generales para las principales actividades de la empresa. La administración es una ciencia sintética. Utiliza los resultados de muchos estudios científicos, principalmente la teoría económica. El objetivo principal de la gestión es la gestión, enfocada en actividades exitosas, inherentes a cada organización e individuo. El objetivo de la gestión es la supervivencia de la organización, manteniendo su lugar en el mercado durante mucho tiempo. Si consideramos la administración como una ciencia, entonces sus tareas incluyen: el desarrollo, la verificación experimental y la aplicación práctica de enfoques, principios y métodos científicos que aseguren un trabajo sostenible, confiable, prometedor y eficiente del equipo o individuo mediante la producción de un producto competitivo. Las principales tareas de la dirección son: 1) organización de la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta la demanda de los consumidores; 2) el uso de trabajadores altamente calificados; 3) estimulación de los empleados de la organización mediante la creación de condiciones de trabajo cómodas para ellos y un sistema de pago; 4) determinación de los recursos necesarios y fuentes de su provisión; 5) desarrollo de una estrategia de desarrollo organizacional e implementación; 6) determinación de las metas de desarrollo de la organización; 7) desarrollo de un sistema de medidas para lograr los objetivos previstos; 8) monitorear la efectividad de la organización, la implementación de las tareas. El sujeto de la gestión es una persona o un grupo de personas que llevan a cabo acciones de gestión dentro de la organización y para lograr sus metas y objetivos. El objeto de la gestión es todo aquello a lo que se dirigen las influencias directivas del sujeto de la gestión en el marco de la organización y para la realización de sus metas y objetivos. Objetos de gestión: 1) recursos humanos de la organización; 2) proveedores de recursos para la organización; 3) competidores de la organización (reales y potenciales); 4) soporte de información; 5) las finanzas de la organización (es decir, los flujos financieros y de caja directamente) y su gestión. 4. PRINCIPIOS DE GESTIÓN Se pueden distinguir los siguientes principios de gestión, con los que se realizan las actividades de gestión: 1) la combinación de ciencia y creatividad radica en el hecho de que las actividades del líder se basan en conocimientos y habilidades profesionales. Pero en algunos casos, por la imposibilidad de utilizarlos, la adopción de una decisión empresarial se basa en la intuición o la improvisación; 2) la determinación implica que las actividades de gestión deben estar dirigidas a lograr un objetivo específico, resolviendo los problemas que han surgido; 3) la combinación de especialización y universalidad proporciona la necesidad de un enfoque individual para resolver el problema. Sin embargo, la resolución de problemas es un componente de las actividades de la organización y se basa en los principios generales de su funcionamiento; 4) la secuencia se basa en una secuencia estrictamente definida de acciones realizadas en el tiempo y el espacio, cuya violación puede generar confusión en el trabajo y, como resultado, retrasar la ejecución de las tareas. Algunas obras son cíclicas, es decir, se repiten periódicamente; 5) la continuidad implica que cada tipo de actividad es la base para el siguiente tipo; 6) la combinación de liderazgo centralizado y autogobierno se expresa en la toma de decisiones sobre el terreno de acuerdo con las órdenes e instrucciones del gerente; 7) centrarse en las características individuales de los empleados, así como en la capacidad de su interacción en un equipo, se centra en crear una atmósfera psicológica favorable, una cierta cultura organizacional, con la ayuda de la cual se facilita el proceso de toma de decisiones, por lo tanto , aumenta la eficiencia del trabajo; 8) garantizar la integridad de los derechos y responsabilidades en cada nivel de trabajo se expresa en la inadmisibilidad del exceso de derechos sobre la responsabilidad, ya que tal situación está asociada a la arbitrariedad de los administradores, pero el exceso de responsabilidad sobre los derechos suprime la iniciativa de trabajo y actividad de los empleados, ya que la iniciativa es punible; 9) la competitividad de los participantes de la gestión permite interesar personalmente a los empleados sobre la base de incentivos materiales, morales y organizacionales para un empleado que ha logrado los resultados más altos; 10) la participación más amplia posible de los empleados en el proceso de toma de decisiones gerenciales se basa en el hecho de que con la participación de gerentes (empleados) de diferentes niveles en este proceso, la decisión tomada se lleva a cabo más rápida y fácilmente que una orden emitida desde arriba por la gerencia. 5. CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LAS FUNCIONES DE CONTROL La función directiva es un tipo de actividad directiva. El estudio de las funciones directivas es de gran importancia. Determinan en gran medida la estructura de los órganos de gobierno. Una clasificación común distingue los siguientes grupos de funciones. 1. Las funciones generales de dirección son obligatorias para cualquier organización. Estos incluyen: planificación, organización, motivación y control. Estas funciones fueron destacadas por el médico y científico francés An-ri Fayol en su obra "Gestión general e industrial" (1916). La secuencia de ejecución de estas funciones proporciona el control de cualquier objeto. La función de planificación incluye los siguientes procesos: 1) sobre la base del análisis del entorno externo y los intereses de los grupos, se forma la misión de la organización; 2) las metas se determinan con base en un análisis de los requisitos del mercado; 3) con base en los objetivos establecidos de la organización y el estado del entorno externo e interno, se delinea una estrategia alternativa; 4) se desarrollan políticas y procedimientos para implementar la estrategia; 5) el trabajo se lleva a cabo en departamentos con base en planes operativos. 2. Las funciones concretas o específicas están determinadas por el objeto de control. El proceso de implementación de funciones responde a la pregunta de cuál es la secuencia lógica de pasos para que la función se ejecute sin problemas. La estructura de una función responde a la pregunta de cómo o de qué manera se relacionan todas las acciones. Aquí el departamento de planificación (servicio) juega un papel principal. ¡Basado en contenido, proceso y estructura! funciones, se lleva a cabo un análisis, cuyos resultados sirven de base para el desarrollo de una función particular. Esta actividad le permite resaltar nuevas funciones o eliminar funciones como innecesarias. El proceso de gestión empresarial consiste en el desempeño de funciones generales y específicas. En la práctica de gestión, las funciones se distribuyen de forma desigual entre los órganos de dirección: en ocasiones se encuentran dispersas o duplicadas. Las funciones de una empresa moderna incluyen las siguientes funciones: 1) planificación (recurso - tiempo); 2) marketing (recurso - consumidor); 3) emprendimiento (recurso - negocio); 4) finanzas (recurso - dinero); 5) recurso de la organización - personas); 6) producción (recurso - tecnologías); 7) innovación (recurso - ideas); 8) información (recurso - datos); 9) desarrollo social (recurso - cultura). 6. TÉCNICAS BÁSICAS DE GESTIÓN Los métodos de gestión son formas de influir en el objeto de gestión para lograr sus objetivos. Pero al mismo tiempo, se puede lograr el mismo objetivo usando varios métodos, o se pueden lograr varios objetivos usando cualquier método. También le permiten administrar las actividades de producción y comercialización, construirlo de acuerdo con los requisitos del mercado. El objetivo principal de la organización es obtener ganancias. El trabajo debe estar estructurado y no debe estar regulado por los principios de las actividades de gestión, de acuerdo con los cuales se desarrollan los métodos para lograr los objetivos. Los métodos de gestión se dividen en administrativos, organizacionales y legales, económicos y socio-psicológicos. 1. Modalidad administrativa de gestión. Este método se basa en el hecho de que todas las actividades de la organización se llevan a cabo en la estricta subordinación de los empleados y en su implementación incondicional de las instrucciones. Este método se usa si el peso de las tradiciones es grande, de acuerdo con el cual solo se puede tomar una decisión inequívoca. Como resultado de la aplicación del método administrativo, se logra el resultado previsto, pero no se brinda la posibilidad de su desarrollo. Otra característica distintiva de este método es el fomento de la diligencia, no de la iniciativa. La efectividad de este método es significativamente limitada, ya que no tiene en cuenta y no utiliza todas las posibilidades de la organización. 2. Forma organizativa y jurídica. Determina la forma organizativa y legal de la empresa, las condiciones operativas, la estructura de la organización, regula los derechos y responsabilidades del personal, etc. Este método es una especie de marco dentro del cual opera la empresa. 3. Método económico. El método se basa en el interés material de los trabajadores y le permite intensificar sus actividades. La empresa recibe ganancias adicionales al reducir los costos, de los cuales se pagan bonos a los empleados. Para mayor interés de los empleados, los pagos en efectivo (salarios, bonos) están ligados a las ganancias o resultados obtenidos. 4. Métodos sociopsicológicos. Se dividen en tipos de influencia: 1) crear un clima moral y psicológico favorable en el equipo y relaciones de confianza entre el líder y los subordinados; 2) brindar oportunidades para el desarrollo y la implementación de las habilidades personales de los empleados, lo que conducirá a un aumento en la satisfacción y la eficiencia del trabajo de los empleados y la empresa en su conjunto. Todos estos métodos no son opuestos, ya que la empresa puede lograr el mayor resultado solo cuando interactúan. 7. ESCUELAS DE GESTIÓN Recién en el siglo XX la gestión fue reconocida como un campo de conocimiento independiente a ser estudiado y considerado. Considere las escuelas fundamentales de administración. Escuela Científica de Administración (1885-1920). La escuela está asociada con el nombre de Frederick Winslow Taylor. Los representantes de esta escuela fundamentaron la necesidad de seleccionar empleados específicos para realizar ciertos trabajos, capacitar a los empleados, capacitarlos y reciclarlos tanto dentro de la empresa como en organizaciones de terceros, así como racionalizar el trabajo y su motivación. Gracias a esta escuela se desarrollaron 12 principios de gestión, que no han perdido su trascendencia en la actualidad: 1) objetivos claramente definidos: el punto de partida del control; 2) el sentido común, que implica el reconocimiento de los errores y la búsqueda de sus causas; 3) consulta competente de profesionales y mejora de los procesos de gestión en base a sus recomendaciones; 4) disciplina, asegurada por una regulación clara de las actividades de las personas, control sobre su implementación; 5) trato justo del personal; 6) instrucciones estándar escritas; 7) normas y cronogramas que faciliten la búsqueda e implementación de reservas; 8) normalización de las condiciones de trabajo; 9) normalización de operaciones; ^Recompensa por rendimiento. Escuela clásica o administrativa (1920-1950). Esta dirección está asociada con el nombre de Henri Fayo-la. Los expertos en esta área investigaron la efectividad de toda la organización. Fruto de numerosos trabajos y estudios realizados por A. Fayo-l es la creación de unos principios para la gestión de toda la organización: 1) la función original es la división del trabajo; 2) poderes y responsabilidad. La autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad es su contrario; 3) disciplina como respeto mutuo alcanzado por acuerdo; 4) unidad de mando y orden; 5) unidad de dirección, es decir, cada grupo opera dentro de un cierto marco para lograr ciertos objetivos; 6) subordinación de los intereses personales a los comunes; 7) una cadena escalar es una serie de personas que se encuentran en una pirámide de gestión; 8) estabilidad del lugar de trabajo. Escuela de Relaciones Humanas (desde principios de la década de 1950 hasta la actualidad). El objetivo principal de esta escuela es aumentar la eficiencia de la organización a través de un mejor uso de los recursos humanos. Los representantes de esta escuela realizaron investigaciones y experimentos sobre la motivación de las personas, la naturaleza del poder, el liderazgo, la calidad de la vida laboral, etc. Como resultado, se concluyó que el sistema de relaciones humanas afecta el rendimiento. 8. VARIEDAD DE ESTRUCTURAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL La estructura organizativa de gestión es un conjunto ordenado de elementos establemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. Los tipos de relaciones dentro de la organización se dividen en: 1) las relaciones lineales son relaciones entre un líder y subordinados; 2) relaciones funcionales: relaciones de un especialista con otros miembros de la organización; 3) las relaciones del aparato administrativo que se producen en el caso de la presentación de los derechos y poderes de alguien. Las responsabilidades del trabajo al mismo tiempo consisten en proporcionar recomendaciones, consejos. Existen relaciones de interdependencia entre todos los componentes de la estructura organizativa de gestión: los cambios en cada uno de ellos provocan la necesidad de revisar todos los demás. Un aumento en el número de elementos y niveles en la estructura organizativa de la gestión conduce inevitablemente a un aumento múltiple en el número y complejidad de las conexiones que surgen en el proceso de toma de decisiones gerenciales; la consecuencia de esto es a menudo una ralentización en el proceso de gestión. Las relaciones entre los elementos de la estructura de control son: 1) vertical, cuando hay interacción entre el líder y el subordinado; 2) horizontal, cuando hay una interacción de elementos iguales. Los principales sistemas para la gestión de organizaciones: lineal, funcional, mixto (lineal-funcional), matricial, matricial-personal. Sistema de control lineal: un esquema de subordinación directa en todos los aspectos de las unidades inferiores a las superiores. Tal sistema es bastante simple y bastante efectivo. Sistema de gestión funcional: un sistema es un esquema para subordinar una unidad de nivel inferior a una serie de unidades funcionales que resuelven cuestiones de gestión individuales: técnicas, de planificación, financieras, etc. Sistema lineal-funcional. Las decisiones preparadas por las unidades funcionales son revisadas y aprobadas por el gerente de línea, quien las pasa a las unidades subordinadas. El sistema de gestión matricial es una red de conexiones horizontales, de las cuales se forman numerosas intersecciones con las verticales como resultado de la interacción de los gerentes de proyecto. Sistema de gestión de personal matricial: el sistema refleja todos los tipos de liderazgo y proporciona una coordinación integral de las actividades entre ellos, al tiempo que mantiene la unidad de mando y control al más alto nivel. 9. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Los principios para diseñar una estructura organizacional incluyen: 1) estructura organizativa de gestión, que refleja las metas y objetivos de la organización, la subordinación a la producción y sus necesidades; 2) la necesidad de prever una división óptima del trabajo entre los órganos de dirección y los trabajadores individuales; 3) formación de una estructura de gestión mediante la definición de los poderes y responsabilidades de cada empleado y órgano de gestión con el establecimiento de un sistema de vínculos verticales y horizontales entre ellos; 4) correspondencia entre funciones, deberes, facultades, responsabilidades; 5) adecuación de la estructura organizativa de gestión al entorno sociocultural de la organización, influyendo en las decisiones sobre el nivel de centralización, la distribución de poderes y responsabilidades. El tamaño de la organización es un factor que determina los posibles contornos y parámetros de la estructura de gestión. La estructura de gestión de las grandes empresas es más compleja: todas las funciones de gestión a veces se concentran en manos de unos pocos miembros de la organización. Con el crecimiento de la organización y el volumen del trabajo directivo, se desarrolla la división de poderes y se forman unidades especializadas. De ahí surge la necesidad de coordinación y control sobre el trabajo de estos enlaces. También se hace necesario construir una estructura de gobierno formal. Los cambios en las formas organizativas de la empresa tienen un impacto en la formación de la estructura de gestión. Cuando una empresa se une a una asociación más grande, las funciones de gestión se redistribuyen y, en relación con esto, la estructura de gestión de la empresa también cambia. El nivel de desarrollo en la empresa de tecnología de la información es uno de los factores importantes en la formación de estructuras de gestión. Requisitos para la formación de estructuras de gestión eficaces: 1) reducción del tamaño de las unidades y contratación de personal más calificado en las mismas; 2) reducción del número de niveles de gestión; 3) organización del trabajo como base de una nueva estructura de gestión; 4) orientación del trabajo actual a las necesidades de los consumidores; 5) creación de condiciones para el embalaje flexible de productos; 6) minimización de existencias; 7) la presencia de una respuesta rápida a los cambios; 8) configurar equipos flexiblemente reconfigurables; 9) crear condiciones para alta productividad y bajos costos; 10) elaboración de productos de calidad y foco en fuertes lazos con el consumidor. 10. INTEGRACIÓN EN LA GESTIÓN Integración: el proceso de combinar los esfuerzos de varios subsistemas para lograr los objetivos de la organización. La integración es inherente a cualquier sistema, incluida una persona. La condición más importante para asegurar la eficacia de la reorganización es la unidad de propósito tanto en el proceso de planificación como en el proceso de organización. Para integrarse efectivamente en la organización, los gerentes deben tener en cuenta constantemente los objetivos generales de la organización y recordar constantemente a todos los empleados la necesidad de concentrar sus esfuerzos precisamente en objetivos comunes. Hay varios métodos para una integración efectiva. La elección del método de integración apropiado depende del entorno en el que la organización tiene que operar. Uno de ellos es desarrollar reglas y procedimientos apropiados. El método es eficaz sólo en condiciones de un entorno externo relativamente estable y predecible. Distinguir entre integración interna y externa. La integración interna se realiza con los recursos propios de una organización o empresa y afecta únicamente a sus divisiones estructurales. La integración externa se lleva a cabo combinando los esfuerzos de varias organizaciones o empresas. Distinguir entre integración horizontal y vertical. La integración horizontal es la unificación de divisiones estructurales de una o más empresas del mismo perfil de actividad, que permite aunar recursos y alcanzar objetivos comunes a través de esfuerzos conjuntos. La integración vertical se lleva a cabo ampliando el alcance de la empresa para reducir costos y aumentar el control sobre los flujos de valor agregado. Las empresas de algunas industrias están altamente integradas verticalmente. Las principales formas de integración empresarial que se han desarrollado en las condiciones modernas: 1) corporación - una organización creada para proteger los intereses y privilegios de sus participantes y formar una entidad legal independiente; 2) holding - una organización que posee participaciones de control en otras empresas con el fin de ejercer funciones de control y gestión sobre ellas; 3) consorcio: una de las formas de asociaciones creadas sobre la base de un acuerdo entre varios bancos, empresas, empresas, empresas, centros de investigación, estados para la realización conjunta de grandes transacciones financieras para la colocación de préstamos, acciones o la implementación de proyectos intensivos en ciencia y capital, incluidos los internacionales. La gestión moderna presenta una variedad de formas de integración que una organización puede utilizar para lograr sus objetivos. 11. GESTIÓN EN EL ÁMBITO SOCIAL El ámbito social es un tipo de actividad cuyo tema es la persona y sus necesidades. La esfera social es la esfera de la reproducción humana, la familia, los colectivos laborales y otros grupos sociales, que incluye las condiciones de trabajo y descanso de las personas, su vida y ocio, el nivel de bienestar material, la educación, la crianza y la atención sanitaria. Los fines de la actividad social son la protección de la vida y la salud de las personas; asegurar y mantener sus condiciones de vida en un nivel digno; proporcionando oportunidades educativas y de empleo; garantizar condiciones salariales justas; asegurar una vejez próspera, etc. Es necesario saber que la formación de la esfera social se debe directamente al desarrollo de las condiciones económicas, materiales y productivas, así como de los mercados financieros y de mercancías. Una organización es una asociación de personas que realizan conjuntamente un objetivo común y actúan sobre la base de ciertas reglas. Para una gestión más eficaz de una empresa, es importante que un gerente conozca una de las características de una organización, que se debe a la propiedad de los sistemas sociales para adaptarse, autoorganizarse y autorregularse en una organización de gestión. Los conceptos son diferentes: 1) organización formal: un sistema legalizado de normas, reglas, principios de actividad; 2) organización informal: un sistema de roles sociales no prescritos, instituciones informales y sanciones. Una característica de la gestión en el ámbito social es la estructura de calificación del personal empleado en ella. La proporción de empleados con educación superior y secundaria especializada es más de un tercio de todos los empleados, que es varias veces más alto que el mismo indicador en otras industrias. Los objetos de estudio de la esfera social en sentido estricto son una persona como consumidor de servicios y bienes, su salud física, mental y otras habilidades, así como información sobre sus actividades. Las actividades en la esfera social se pueden dividir de acuerdo con su propósito previsto en grupos, tales como: 1) desarrollo de recursos humanos; 2) servicio público; 3) protección de la población. La gestión en el ámbito social presta especial atención a la labor de las organizaciones sociales, la dotación a los colectivos sociales de los correspondientes servicios necesarios para el mantenimiento de la vida de las personas y su desarrollo. Esta actividad se basa en la investigación socioeconómica, durante la cual se consideran los siguientes temas: 1) cambios en la composición de la población, formas de aumentar su tamaño; 2) distribución territorial y natural-climática de las personas; 3) la posibilidad de libre circulación dentro y fuera del país, la elección de residencia y trabajo; 4) crear condiciones económicas, etc. 12. ÉTICA DE LA GESTIÓN La ética es una de las disciplinas más antiguas, cuyo objeto de estudio es la moral. La base de este tema fue puesta por Aristóteles, quien introdujo este término. La ética es un conjunto de reglas y normas no fijadas y facultativas, al mismo tiempo, su incumplimiento puede conducir al rechazo del individuo por parte de la sociedad. El rol profesional de cualquier empleado de la organización está indisolublemente ligado a la aplicación de normas éticas, normas de conducta y relaciones con su entorno externo. El cumplimiento de la ética de las relaciones comerciales es uno de los principales criterios para evaluar la profesionalidad. La ética empresarial es la herramienta mediante la cual un gerente toma sus decisiones. En Rusia, la ética empresarial actualmente es solo un conjunto de principios morales. Para cada tipo de organización, es necesario desarrollar una estrategia específica de comportamiento. Hay una serie de postulados que deben seguirse en relación con cualquier organización: 1) mostrar respeto por la empresa, independientemente de si es competidora o no; 2) la prohibición de la publicidad anti-publicidad de las actividades de esta empresa; 3) desarrollo de asociaciones. Los gerentes estadounidenses citan las siguientes razones para la expansión de las prácticas comerciales poco éticas: 1) competencia que deja de lado las consideraciones éticas; 2) el creciente deseo de indicar el nivel de rentabilidad en informes trimestrales; 3) una disminución de la importancia de la ética en la sociedad, lo que gradualmente justifica el comportamiento poco ético en el lugar de trabajo; 4) presión de los gerentes sobre los empleados comunes para encontrar un compromiso entre sus propios valores personales y los valores de los gerentes. Los gerentes rusos indican las siguientes razones para las prácticas comerciales poco éticas: 1) corrupción; 2) la influencia del crimen organizado; 3) baja calificación y falta de profesionalismo de la gerencia. La ética ocurre en varios niveles. Clase mundial. El directivo desempeña sus funciones laborales sobre la base de valores humanos universales. Nivel macro. Implementación de principios morales de acuerdo con el código industrial o nacional, ética empresarial: respeto por la propiedad privada y la libre competencia, suministro de información confiable y no discriminación en el mercado laboral. Micro nivel. Implementación de estándares morales dentro de una empresa individual, sus socios y competidores. En una organización, el desarrollo y cultivo de estándares éticos es prácticamente necesario. Si existe un sistema de ética en las relaciones interorganizacionales, es posible garantizar que el personal esté satisfecho con sus actividades. La organización tendrá una forma positiva ante los ojos del público. 13. EFICIENCIA Y RENDIMIENTO DE LA GESTIÓN La eficacia de la gestión es la capacidad del sistema de gestión para asegurar, de acuerdo con la meta establecida, el logro de resultados finales que satisfagan ciertas necesidades y creen condiciones para el desarrollo sostenible del sistema socioeconómico. Hay condiciones bajo las cuales la gestión es efectiva: 1) un alto nivel de logro de la meta, es decir, el sistema socioeconómico ha logrado resultados en los que la meta general se cumple en gran medida; 2) el nivel de satisfacción de la necesidad, en el que los resultados finales son proporcionales a la necesidad; 3) el nivel de posible expansión de la producción, cuando se identifica una necesidad potencial, que es la base para la formación de una nueva meta y la creación de condiciones para el desarrollo sostenible; 4) lograr resultados positivos para cada tipo de gestión funcional. La evaluación de la efectividad de las actividades de gestión le permite identificar oportunidades y direcciones para el desarrollo de la organización. La función principal de la eficiencia es el logro de una meta a través de la interacción y la influencia gerencial. El significado económico de la eficiencia de gestión es asegurar el efecto económico en la economía nacional con recursos (costos) dados para la gestión. El significado social es asegurar el mayor efecto social con los recursos (costos) dados para la gestión. La eficacia de la gestión se evalúa en nueve áreas, entre ellas: 1) establecimiento y justificación del propósito de la evaluación; 2) selección de criterios para la selección de indicadores de evaluación; 3) comparación de la meta y el resultado final; 4) comparación del resultado final y necesidades; 5) determinación de la eficacia de la gestión; 6) determinación de la disponibilidad de recursos del objetivo; 7) ahorro de recursos; 8) la relación del efecto económico al valor de cada tipo de recurso utilizado; 9) la relación entre el efecto económico y el importe de los costes de gestión, etc. La teoría de la gestión define los siguientes tipos de eficacia de la gestión: 1) por medio de influencia e interacción: eficiencia objetivo, motivacional, estratégica, táctica, recurso, etc.; 2) según el contenido del efecto: económico, organizacional, social, ambiental; 3) por el factor tiempo: perspectiva, actualidad, operativa; 4) por etapas de desarrollo de los sistemas de gestión: eficiencia en la formación, formación, mejora, desde la reforma, como resultado del programa anticrisis; 5) por tipos de actividades de gestión: marketing, innovación, inversión, producción, financiera, comercial; 6) según el método para lograr la eficiencia: sistema de gestión, actividades de gestión, proceso de gestión, innovación de gestión, las actividades de un gerente y un empleado. 14. MARKETING EN EL SISTEMA DE GESTIÓN F. Kotler es considerado un conocido investigador en el campo del marketing. El marketing en el sistema de gestión muchas veces se percibe como una actividad de ventas, pero de acuerdo con la definición de F. Kotler, sus metas y objetivos son mucho más amplios, y las ventas son solo una de sus áreas. Las actividades de marketing se llevan a cabo en siete áreas principales: 1) en la determinación de la cuota de mercado y la competitividad; 2) en el desarrollo de una variedad diversa y de alta calidad de productos; 3) en las estadísticas demográficas del mercado; 4) en investigación y desarrollo de mercados; 5) en la atención al cliente de preventa y posventa; 6) venta, publicidad y promoción efectiva de bienes; 7) en beneficio. Cuota de mercado y competitividad. La cuota de mercado ocupada por la empresa en su capacidad total es un indicador significativo de la eficacia de la empresa. El volumen de ganancias no siempre está directamente relacionado con el tamaño del segmento de mercado, ya que un pequeño número de clientes puede generar grandes ganancias. Variedad y calidad de gama de productos. En el curso de las actividades del departamento de marketing, el grado de necesidad de diversificación de la producción se determina en función de las necesidades del mercado y las capacidades de la empresa. En este sentido, la alta dirección, al establecer objetivos a largo plazo, debe comprobar la gama y calidad de los productos. Estadísticas demográficas del mercado. Las características demográficas del segmento de mercado permiten a la empresa identificar los grupos más significativos de compradores potenciales a los que debe dirigirse. Investigación y desarrollo de mercados. El desarrollo de un nuevo producto es uno de los problemas más apremiantes, ya que la demanda de los mismos está disminuyendo paulatinamente debido a la saturación del mercado. La actividad de marketing de servicios en este sentido se dirige al estudio de las necesidades potenciales de los compradores. Servicio de preventa y postventa. El servicio al cliente es uno de los puntos débiles de las actividades de la empresa, especialmente en Rusia. La calidad del servicio al cliente a menudo tiene un gran impacto. Debe tenerse en cuenta que cuanto mayor sea el nivel de servicio, más clientes volverán por un nuevo producto. Un alto nivel de servicio permite a la empresa establecer precios altos para los bienes. Ventas, publicidad y promoción efectivas de bienes. El éxito de una empresa depende en gran medida de la actividad de marketing en este ámbito. Coordinar las ventas, la publicidad y la promoción es una función gerencial esencial. Llegado. La ganancia es uno de los principales indicadores de eficiencia y depende directamente de la calidad de los bienes y los esfuerzos destinados a su implementación. El monitoreo continuo de las ganancias de la venta de varios bienes (servicios) es el indicador principal en el análisis de las funciones de marketing. 15. ESTILO ASIÁTICO DE GESTIÓN El surgimiento del modelo asiático de gestión se debe a las especificidades de los países asiáticos, impregnados de filosofía budista y una cosmovisión única. En los países asiáticos, la utilización del modelo occidental era imposible, por lo que se hizo necesario formar un modelo de gestión propio y específico. Este modelo se llamó asiático. Rasgos característicos del estilo: 1) la presencia de relaciones entre empresas basadas en la confianza y el entendimiento mutuo de los líderes de la empresa; 2) un alto nivel de educación del personal, hay capacitación constante, capacitación avanzada; 3) confianza de los socios entre sí; 4) confianza en el éxito de los planes a largo plazo de la empresa; 5) comprensión de la contribución conjunta al desarrollo de la empresa. La gestión asiática se basa en la creación de equipos amigables utilizando una combinación de factores de organización laboral formal con factores informales. La diferencia con el estilo de gestión estadounidense está en la forma en que los empresarios japoneses llevan a cabo las negociaciones, discutiendo todos los temas y acercándose gradualmente a la esencia misma del problema. El objetivo es lograr la comprensión y la confianza mutuas, y solo entonces pasar a resolver los problemas comerciales. En Japón y Corea del Sur, las empresas también brindan ingresos a las personas, les brindan la oportunidad de autodesarrollo y autoexpresión. La administración japonesa incluye características tales como: 1) ejercicios matutinos para empleados de la empresa; 2) horas de trabajo en uniforme; 3) el uso del método de consenso en las reuniones de líderes, que finalizan con la adopción de decisiones; 4) recompensa obligatoria por el éxito en el trabajo; 5) el funcionamiento de "círculos de calidad", que incluyen a trabajadores, gerentes y líderes de empresa; 6) la presencia de un comedor común tanto para gerentes como para trabajadores; 7) la gran importancia de la antigüedad de un empleado en la empresa para la fijación de salarios y ascensos; 8) empleo de por vida; 9) la práctica de entregas justo a tiempo, lo que permite deshacerse de instalaciones de almacenamiento voluminosas y le permite lograr un alto nivel de disciplina del personal de la empresa; 10) minimizar las interrupciones en el trabajo; 11) provisión de beneficios de pensión a todos los miembros de la familia del trabajador después de su jubilación. Características de la organización de la producción y venta de productos en Japón. Las casas comerciales, como Sogo Shosha, desempeñan un papel importante. A mediados de los años 1990. Representaron más del 40% de las exportaciones japonesas y las importaciones, alrededor del 70%. en la década de 1990 La empresa alemana "Porsche", al borde de la ruina, recurrió a sus colegas japoneses en busca de ayuda. Durante 3 años, como resultado de las innovaciones, desaparecieron varios cuartos de servicio, el territorio de la planta se redujo en un 30%. 16. GESTIÓN AL ESTILO OCCIDENTAL Los principales rasgos característicos del estilo occidental de gestión son: 1) responsabilidad individual; 2) autoafirmación de los jefes de departamentos individuales en la empresa. La formación del modelo de gestión occidental se dio en condiciones específicas, que determinaron su eficacia. En los países occidentales, la necesidad de una gestión eficaz ha surgido cada vez más y se ha convertido en una fuente de formación gerencial. Los participantes en el modelo de gobierno angloamericano incluyen propietarios; accionistas; gerentes; organizaciones gubernamentales; intercambios; firma consultora. Características distintivas del estilo occidental de gestión: 1) los empleados carecen de un sentido de dedicación a su trabajo; 2) la decisión la toma un gerente, los subordinados solo lo ayudan a elegir una solución basada en un análisis de costos de producción y comercialización; 3) las relaciones comerciales nunca se combinan con las personales. Las características de la gestión estadounidense son que los empresarios: 1) actuar en línea recta; 2) recurrir a la orden en el proceso de acordar una decisión en las negociaciones; 3) no haga largas digresiones, sino que vaya inmediatamente a la esencia misma del problema. El objetivo principal es un acuerdo. Una de las condiciones más importantes es el cumplimiento de todas las leyes, reglamentos, reglamentos, y no el beneficio y acuerdo entre socios. La delegación negociadora estadounidense debe incluir un representante autorizado con derecho a tomar decisiones y un abogado. Las ventajas del estilo de gestión inglés incluyen: 1) mayor atención a los costos de producción (el deseo de reducirlos constantemente); 2) desarrollo de nuevos productos intensivos en ciencia, investigación y desarrollo exhaustivos; 3) flexibilidad en el uso de procesos tecnológicos, es decir, la modernización e implementación de nuevos procesos es bastante rápida. Las características distintivas de la gestión alemana son: 1) previsión; 2) alta disciplina; 3) un proceso más largo de innovación, modernización de la producción. Las especificidades del modelo de gestión alemán: 1) la gestión de la empresa se lleva a cabo por dos estructuras: el directorio y el consejo de supervisión. Sus funciones están separadas, y nadie puede combinar las posiciones de ambas estructuras. Los miembros del directorio son solo empleados de la empresa, el consejo de supervisión puede estar formado parcialmente por empleados (dependiendo del tamaño de la empresa); 2) el tamaño del consejo de supervisión está establecido por ley y no puede ser modificado por los accionistas; 3) la financiación bancaria de las actividades de las empresas es preferible al capital social; 4) los bancos tienen derecho a voto en las asambleas. 17. EL GERENTE, SUS CUALIDADES Y HABILIDADES PERSONALES Un gerente es un líder que ocupa un puesto permanente y está facultado para tomar decisiones sobre actividades específicas de la empresa. Los gerentes son personas que logran los objetivos de la organización a expensas de otras personas. Gerente es: 1) el organizador de cualquier trabajo en el marco de unidades individuales o grupos objetivo del programa; 2) líder en relación con los subordinados; 3) un administrador de cualquier nivel de gestión que organiza el trabajo de acuerdo con los métodos modernos. De acuerdo con los requisitos para el líder, el gerente: 1) debe tener confianza en sus decisiones, ser justo; 2) debe tratar a sus empleados como miembros de la familia. En la práctica, este principio se usa más ampliamente en la administración japonesa, donde La pertenencia a la empresa como familia se educa desde la infancia. Para trabajar con eficacia, un gerente debe tener autoridad que le permita influir en sus subordinados. La autoridad se basa en el estatus formal del gerente y el respeto ganado. El respeto por el individuo es una parte integral de la autoridad. En el curso de sus actividades, el gerente debe trabajar con socios y competidores y, aunque su comportamiento puede ser amenazante y desafiante, debe poder comunicarse con ellos correctamente, negociar y regatear. Las principales cualidades de un gerente exitoso moderno son: alta profesionalidad; la capacidad de apoyar la innovación y la mejora, para alentar al personal a ser franco y realizar discusiones de grupo efectivas; la capacidad de alentar al personal por el buen trabajo y criticar cuando es realmente necesario, para brindar asistencia a los subordinados cuando lo necesitan; la capacidad de apegarse a la línea de principios de uno, etc. A fines de la década de 1960 el teórico G. Mintzberg destacó tres roles de un gerente, tales como: 1) función de comunicación (coordinación). Dentro de ella, el gerente organiza la interacción de sus empleados; 2) función informativa. El gerente se dedica a la recepción, transmisión y procesamiento de la información necesaria para el funcionamiento de la empresa; 3) rol de liderazgo. El gerente toma decisiones que se convierten en la base del trabajo de la empresa. 18. AUTOGESTIÓN La autogestión es la organización por parte del jefe de la empresa de sus propias actividades. El proceso de autogestión implica una planificación clara de tu trabajo y tiempo libre. Para un gerente, los mandamientos deben volverse obligatorios: 1) para lograr resultados en lugar de cumplir con un deber; 2) optimizar el uso de recursos en lugar de reducir costos; 3) aumentar las ganancias; 4) hacer lo correcto en lugar de hacer lo correcto; 5) crear alternativas en lugar de resolver el problema. En el lugar de trabajo, el gerente debe planificar claramente su jornada laboral de acuerdo con las funciones que debe realizar. Debe asignar claramente tiempo para su implementación con un pequeño margen para resolver problemas no planificados. El siguiente punto que le permite al gerente ahorrar tiempo es elaborar un cronograma para el desempeño de sus funciones oficiales, donde se registran todos los casos completados y pendientes. Con todo lo anterior, cabe señalar que el trabajo de un gerente radica principalmente en su capacidad para comunicarse con las personas y liderarlas. Para que un gerente sea más efectivo, es necesario mantener constantemente su autoridad. La imagen es un conjunto de rasgos de apariencia y comportamiento, es el arte de gestionar una impresión. Es necesario controlar constantemente cómo estás vestido, cómo te ves. Es importante estar siempre saludable. Es necesario desarrollar constantemente la memoria. Además de las palabras, debe utilizar métodos de comunicación no verbal (lenguaje de señas). Un calendario de negocios es necesario para todo líder, es una filosofía de orden de la información, una herramienta para lograr objetivos de manera efectiva en las actividades oficiales y en la vida personal (te recordará que debes completar una tarea importante, organizar un viaje, etc.). ). El tiempo del líder no será desperdiciado. El líder debe ser capaz de relajarse. La capacidad de relajarse fácilmente y ordenar rápidamente sus pensamientos le permite al gerente no acumular fatiga, lo que a menudo conduce a la irritabilidad, la disminución de la atención y, como resultado, una disminución de la productividad tanto de él como de la empresa en su conjunto. En esta dirección se han desarrollado una cantidad bastante grande de métodos de relajación, como escuchar música relajante, instalar un acuario en la oficina, la meditación, etc. La autogestión (la capacidad del gerente para organizar su propio trabajo) no es menos importante para el éxito de la empresa que otros factores del entorno externo e interno. 19. CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE GESTIÓN El estilo de liderazgo es el comportamiento habitual de un gerente hacia sus empleados con el fin de influenciarlos o inducirlos a la acción. Hay tres estilos de liderazgo: autoritario, democrático y liberal. En diferentes fuentes, pueden llamarse de manera diferente, pero su significado es siempre el mismo. El estilo autoritario de gestión consiste en que todo el poder está en manos del líder. Todas las decisiones las toma él solo, sin tener en cuenta los intereses de los subordinados. Un estilo de gestión autoritario es necesario en una situación de crisis, cuando las decisiones deben tomarse más rápido que nunca y estar claramente coordinadas. Como resultado, la satisfacción de los empleados con sus actividades disminuye y aumenta su dependencia del gerente. Aspectos positivos del estilo autoritario: 1) no requiere costos de materiales especiales; 2) le permite establecer rápidamente la interacción entre empleados y departamentos. Aspectos negativos del estilo autoritario: 1) suprime la iniciativa; 2) requiere un sistema engorroso para monitorear el trabajo del personal; 3) aumenta el grado de burocracia. El estilo democrático implica delegar parte de su autoridad a los subordinados por parte del jefe y tomar decisiones de manera colegiada. Este estilo es relevante para el funcionamiento estable de la empresa y su deseo de introducir innovaciones. Este estilo de liderazgo estimula la creatividad, reduce la insatisfacción de los empleados con las decisiones tomadas, ya que se toman en conjunto, aumenta la motivación laboral, mejora el clima psicológico en la empresa y, por lo tanto, provoca satisfacción por el trabajo realizado. Pero dado que no existe un control centralizado estricto sobre el trabajo del personal, la responsabilidad de su implementación puede cambiar durante mucho tiempo, lo que retrasa el proceso de toma de decisiones y su implementación. El estilo liberal es la gestión sin la participación de un líder. Este estilo de gestión se utiliza con empleados altamente calificados y un bajo nivel de formación gerencial. De hecho, este método se utilizó en nuestro país durante la formación de una economía de mercado, desde 1985 hasta mediados de los años noventa. A pesar de la diferencia significativa en estos estilos de gestión, es imposible distinguir entre ellos absolutamente efectivos o ineficaces. Como resultado, el gerente debe poder aplicar todos estos estilos. 20. CUADRO DE GESTIÓN DE BLAKE-MOUTON La tabla de gestión de R. Blake y J. Mouton permite evaluar la naturaleza de la gestión en una empresa. La posición en la grilla determina el grado de desarrollo de los métodos de gestión empresarial. Un eje refleja la orientación del líder hacia el equipo, y el segundo, la orientación productiva de las actividades del equipo de gestión.
Cuadrícula de estilo de liderazgo de Blake-Mouton Cinco estilos de liderazgo típicos se derivan de la tabla de estilos de liderazgo. 1-1 - un estilo de liderazgo que no está enfocado en los altos logros laborales, en el cuidado de las relaciones interpersonales. Un estilo intrigante puede generar apatía y frustración entre los empleados. 1-9 - un estilo de liderazgo en el que se crea un ambiente favorable para las relaciones interpersonales, pero se presta poca atención a los logros laborales. En tales grupos, no hay conflictos durante mucho tiempo, hasta que los empleados se ven presionados por las necesidades de producción o las autoridades superiores. 5-5: estilo de liderazgo dirigido a logros laborales promedio y satisfacción promedio de los empleados. Estilo conservador de logro, los resultados laborales son promedio. 9-1 - estilo de liderazgo enfocado en alta productividad y despreocupación por las relaciones interpersonales. Corresponde al liderazgo autoritario. 9-9 - estilo de liderazgo dirigido a altos logros laborales y alta satisfacción de los empleados. El entramado de Blake-Mouton se llama entramado gerencial. La mayoría de los ejecutivos encuentran que el estilo 9-9 es el más apropiado para usar. Pero aplicar este estilo en la práctica es difícil. La desventaja de esta teoría es la imposibilidad de determinar con precisión la posición del líder en esta cuadrícula, porque es poco probable que la información que se puede obtener tanto del líder como de los subordinados sea completa y confiable. 21. EL CONCEPTO DE CARRERA, SU ESENCIA Y MODELOS TÍPICOS La carrera es el avance de una persona en cualquier campo de actividad, un cambio en las habilidades, habilidades, calificaciones y remuneración asociada con la actividad, avanzando a lo largo de un camino de actividad una vez elegido, logrando fama, fama, enriquecimiento. Los especialistas en administración combinan la variedad de opciones de carrera en cuatro modelos: "trampolín", "escalera", "serpiente" y "cruce de caminos". "Trampolín" está muy difundido entre directivos y profesionales. Se encuentra en el hecho de que la trayectoria laboral de un empleado consiste únicamente en ascender en la escala profesional. A lo largo de su trabajo se lleva a cabo el crecimiento de sus potencialidades, conocimientos y calificaciones. Los puestos que ocupa cambian constantemente a otros más altos y mejor pagados. La “escalera” consiste en que cada uno de sus peldaños es un puesto específico que ocupa el empleado por un tiempo predeterminado (más de 5 años). El término es suficiente para que una persona ingrese a esta posición, realice todas sus habilidades, mejore sus calificaciones y potencial creativo. Después de eso, el empleado se traslada a una nueva posición. Después de trabajar en esta posición durante algún tiempo, desciende gradualmente de rango, trabajando en un trabajo más fácil y seguro. Pero al mismo tiempo, la contribución de este empleado al desarrollo de la empresa es muy significativa, y de acuerdo con él puede recibir cierta recompensa material. "Serpiente". Este modelo prevé el movimiento de un empleado de un puesto a otro mediante cita previa. La permanencia en cada puesto es de 1-2 años, ni más ni menos. Para ocupar el puesto más alto, un empleado pasa por todos los puestos y estudia exhaustivamente la organización, adquiere experiencia y mejora sus calificaciones, como resultado de lo cual puede analizar la situación en un volumen y calcular posibles riesgos y oportunidades. "Crossroads" se basa en la evaluación del empleado después de un cierto período. De acuerdo con los datos de certificación, se pueden tomar decisiones sobre: 1) promoción de un empleado si sus conocimientos y habilidades profesionales corresponden a un puesto superior. Es importante que el líder sea capaz de mantener relaciones libres de conflictos en el equipo; 2) movimiento lineal, si el potencial del líder es medio; 3) degradación, si el líder tiene bajas calificaciones, no tiene la autoridad de los subordinados y, a menudo, surgen conflictos en el equipo. 22. EL CONCEPTO DE AUTORIDADES Y RESPONSABILIDADES, SUS CARACTERÍSTICAS La mayoría de las organizaciones ahora son bastante grandes. Los líderes de tales organizaciones no pueden resolver por sí solos todos los problemas de gestión emergentes. Para desempeñar sus funciones en la organización, todo líder, funcional o de línea, debe contar con ciertas facultades, es decir, derechos y deberes oficiales que le otorgan el derecho de tomar decisiones gerenciales, dar órdenes y realizar acciones en el marco de los fines de la misma. organización. Con la cantidad cada vez mayor de información en el mundo y la tremenda velocidad de este proceso, el jefe de la empresa a veces no puede realizar todas las funciones sin la ayuda de alguien. Para hacer esto, necesita distribuir sus poderes entre los subordinados y darles cierta responsabilidad por el trabajo que realizan. Gracias a esto, el gerente libera su tiempo para un trabajo más importante y responsable. Responsabilidad - la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad otorgada a un puesto determinado ayuda a evitar la arbitrariedad en el lugar de trabajo. Hay dos tipos de responsabilidad: 1) la responsabilidad común es crear las condiciones para la realización del trabajo; 2) la responsabilidad funcional está asociada al cumplimiento de las tareas asignadas. La autoridad y la responsabilidad conferidas al cargo deben corresponder a las tareas realizadas por este gerente. Si hay una desproporción hacia un aumento irrazonable de poderes, el funcionario comienza a abusar de ellos. Si la responsabilidad por las decisiones que se toman es demasiado alta, se suprime la iniciativa del empleado. Cabe señalar que el puesto está investido de autoridad, no la persona que lo ocupa. El alcance de la autoridad conferida al jefe se determina de acuerdo con: 1) la naturaleza de los problemas que se resuelven: cuanto mayor sea su importancia y diversidad, más significativos deberían ser los poderes de este nivel; 2) el desarrollo del sistema de comunicación - cuanto más fácil es establecer una relación con el líder, menos autoridad se requiere por parte de los subordinados; 3) características personales de los artistas intérpretes o ejecutantes - cuanto mayor sea la educación, la experiencia, la responsabilidad, más autoridad se le puede dar a un empleado; 4) el clima moral y psicológico de la organización - cuanto mayor sea el alcance de la autoridad, más favorable será el clima moral y psicológico, ya que en este caso es menos probable que los empleados abusen de ella. 23. DELEGACIÓN DE FACULTADES. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DEL PODER La delegación de autoridad es la transferencia del derecho a los subordinados para tomar decisiones gerenciales y llevar a cabo ciertas acciones. La delegación de autoridad le permite al gerente usar su tiempo de manera más eficiente. Todo el trabajo asignado a los subordinados se puede dividir en grupos, tales como: 1) trabajo preparatorio, donde se recopila información; 2) trabajo de rutina que no requiere habilidades especiales, pero que toma mucho tiempo. Al realizar dicho trabajo, el artista no toma decisiones serias; 3) trabajo especializado que requiere habilidades especiales. Se delegan todos los poderes relacionados con la realización de dicho trabajo, ya que una sola persona no puede realizar bien muchos tipos de tales actividades (apoyo legal para el funcionamiento de la empresa, investigación de mercados y contabilidad). El poder se puede concentrar en una mano o se puede dispersar en diferentes direcciones. La centralización del poder es la concentración de los derechos de toma de decisiones, la concentración del poder en el nivel superior de la dirección de la organización. Descentralización del poder: la transferencia o delegación de la responsabilidad de una serie de decisiones clave y la transferencia de los derechos correspondientes a esta responsabilidad a los niveles inferiores de gestión de la organización. El grado de centralización y descentralización en las organizaciones se determina mediante variables. Éstos incluyen: 1) el número de decisiones tomadas en cada nivel de gestión; 2) la importancia de la decisión para la organización en su conjunto; 3) el grado de control sobre la ejecución de la decisión. Las organizaciones evolucionan con una elección constante entre centralización y descentralización. Al diseñar una organización, los siguientes factores pueden influir en la elección: 1) la intensidad de capital de las decisiones tomadas. Muchas empresas documentan un monto específico dentro del cual el gerente puede tomar ciertas decisiones; 2) uniformidad de política; 3) el tamaño de la empresa. Hay un límite hasta el cual la centralización tiene cierto efecto, luego de sobrepasar este límite, el tema de la descentralización es relevante; 4) cultura organizacional del sistema. Es necesario tener en cuenta sus orientaciones valorativas, normas y patrones de conducta; 5) filosofía de gestión; 6) el deseo de independencia de las partes. La separación de una parte de la organización total va acompañada del deseo de esta parte de convertirse en un nuevo todo; 7) la disponibilidad de personal apropiado, etc. 24. LIDERAZGO EN EL SISTEMA DE GESTIÓN El liderazgo es la posición de liderazgo de un individuo o un grupo social, clase, partido, la capacidad de un individuo para influir o influenciar a otras personas para lograr ciertos objetivos. A menudo sucede que los términos "líder", "gerente" y "gerente" se usan como sinónimos, pero esto es incorrecto, porque son diferentes. La primera diferencia está en el origen. El liderazgo surge de forma natural, es el resultado de procesos intragrupales en un pequeño grupo que determinan su estructuración. La segunda diferencia se refiere a las formas en que se ejercen el liderazgo y las funciones de liderazgo. Las funciones de liderazgo suelen ser informales. No están registrados en ninguna parte, las órdenes del líder no están escritas en órdenes por nadie. El gerente está obligado a dar sus órdenes, ya que es responsable ante el jefe. La influencia del líder es grande. Puede dar órdenes tanto orales como escritas. La tercera diferencia está relacionada con las esferas de influencia del líder, gerente y gerente. Si una persona no se considera miembro de ningún grupo pequeño, entonces la influencia de su líder no se extiende a él. El subordinado no puede considerarse internamente leal a esta unidad, pero ello no lo exime en modo alguno de la obligación de cumplir las órdenes del jefe. Para convertirse en un líder, además de talento, debe tener perseverancia y trabajo duro. Debes dedicar mucho tiempo a tu desarrollo, tanto profesional como personal. Por supuesto, el liderazgo es un talento, pero sin desarrollo, se desvanece, como todas las demás habilidades. Los especialistas en gestión distinguen dos grupos de líderes: "jugadores" y "abiertos". El atractivo de los primeros se basa únicamente en la impresión exterior que producen, detrás de la cual no hay nada. Los "jugadores" utilizan su capacidad para comprender a las personas y controlar a los demás únicamente para sus propios fines. Detrás de su nobleza exterior yace un frío cálculo en intereses personales. Los "jugadores" son arribistas que no se detendrán ante nada para alcanzar una alta posición. Los líderes "abiertos" viven por los intereses del equipo, por una idea común. En su trabajo, tales líderes se guían por las circunstancias, de lo contrario, son todo lo contrario de los "jugadores". Estas personas son verdaderos líderes, cuyas relaciones con las personas, incluidos sus seguidores, se basan en relaciones sinceras. 25. CONCEPTOS DE LIDERAZGO El estudio de las cualidades de liderazgo ha sido objeto de estudio en el mundo durante mucho tiempo, a raíz de lo cual han surgido tres enfoques para el estudio del liderazgo: conceptos tradicionales, conceptos situacionales y nuevas teorías de liderazgo. Los conceptos tradicionales son históricamente anteriores. Se basan en el concepto de cualidades de liderazgo y el concepto de comportamiento de liderazgo. La similitud de estos conceptos radica en que parten de la consideración del líder como una persona dotada de cualidades únicas. Cada teoría intenta identificar aspectos generales del comportamiento del líder. Los adherentes e investigadores más famosos del concepto de cualidades de liderazgo son Ralph Stogdill, Warren Bennis y Edwin Ghiselli. Esta teoría sirvió como requisito previo para el surgimiento y desarrollo de otros conceptos de liderazgo, en particular el concepto de comportamiento de liderazgo. El concepto de cualidades de liderazgo considera a los líderes como personas especiales con un conjunto de ciertos rasgos de carácter que son exclusivos de ellos. La idea principal de la teoría es que los líderes no se hacen, nacen. El concepto de comportamiento de liderazgo implica la posibilidad de formar líderes de acuerdo con programas especiales cultivando en ellos cualidades apropiadas. Este concepto ha servido de base para el desarrollo de programas de formación de líderes. A pesar de numerosos estudios, no se ha identificado la relación entre los rasgos de carácter de un líder, por un lado, y la eficiencia productiva y la satisfacción laboral, por otro lado. No existe un tipo universal de líder, lo que sirvió como requisito previo para el desarrollo de otros enfoques de la teoría del liderazgo. Basado en el enfoque tradicional, apareció el concepto situacional de liderazgo, propuesto por Frank Fiedler. Asumió que el líder revela sus cualidades únicas bajo ciertas condiciones prevalecientes, y bajo diversas circunstancias en cada caso las manifiesta a su manera. En los conceptos situacionales de liderazgo, se presta especial atención al impacto de los factores externos que tienen un impacto significativo en la capacidad de una persona para liderar un equipo. Común a los conceptos tradicionales y situacionales de liderazgo es la suposición de que el resultado de la actividad gerencial está interconectado con las cualidades de liderazgo del líder, es decir, ambos pueden cambiarse. Como resultado, se crearon nuevos conceptos de liderazgo. Los más famosos son los conceptos de liderazgo atributivo (analista), liderazgo carismático y liderazgo transformador (reformador). Todos ellos tienen derecho a existir, pero ninguno refleja plenamente el fenómeno del liderazgo, que hasta el día de hoy sigue siendo un misterio. 26. SELECCIÓN DE SOCIO EXTRANJERO De entre todos los socios potenciales disponibles, se debe tratar de elegir aquellos que puedan comprender mejor la estrategia comercial, acordar proyectos de producción y comercialización y establecer contactos con empresas locales, por ejemplo, de transporte. Luego viene una etapa en la que tienen lugar las negociaciones sobre la cooperación. Los socios se establecen objetivos para la cooperación, inspiran confianza en la realidad de las tareas establecidas, dichos requisitos deben ser claros y comprensibles. La información sobre un socio potencial se compila en un orden determinado y contiene información sobre: 1) especialización anterior; 2) empresas (dirección, teléfono, información sobre el campo de actividad, etc.); 3) el grado de competitividad (capacidad de mercado, cuota de mercado, etc.); 4) recursos de la empresa (indicadores financieros clave, tecnologías utilizadas, recursos humanos, etc.). La sucursal extranjera debe ser superior a la empresa local en términos de tecnología. Para evitar el riesgo de abandonar una gran empresa comercial, se debe elegir una empresa con una especialización más limitada. Estas empresas prefieren vender lotes pequeños de diversos bienes o lotes grandes de productos de una gama limitada, ya que estas empresas tienen su propio mercado de ventas y tienen conocimientos y conexiones específicas. El riesgo de trabajar con una empresa de este tipo incluye la posibilidad de cambiar el producto, que tendrá mayores cualidades competitivas, así como la falta de personal calificado. Las actividades conjuntas con agentes locales que representan a varias empresas a la vez son peligrosas porque existe la posibilidad de competencia encubierta con los bienes y servicios de otras empresas que utilizan los servicios de este agente. Al elegir un socio extranjero para la decisión final, se debe prestar atención a cuál de los socios potenciales disfruta de más apoyo y respeto por parte de las autoridades locales y los círculos gubernamentales. Debe saberse de antemano si las empresas del país anfitrión podrán adoptar la estrategia de la empresa matriz y si están listas para seguirla. Es más razonable ponerse en contacto con una pareja sociable, pero la sociabilidad dista mucho de ser el papel principal. A veces, las empresas locales que prefieren un estilo formal de comunicación tienen más oportunidades, conexiones y trabajan de manera más eficiente y profesional. 27. GESTIÓN DE PROYECTOS En relación con el colapso de la URSS y la apertura de la Cortina de Hierro, se hizo necesario estudiar la experiencia de gestión occidental. La gestión occidental ha traído a Rusia muchas tendencias nuevas que antes se habían descuidado. Una de estas áreas es la gestión de proyectos. El concepto de gestión de proyectos se basa en el concepto de "proyecto", que no solo se refiere a la cantidad de objetos de gestión con características individuales, sino que también se basa en la unicidad de la meta, el tiempo limitado y otros recursos. La gestión de proyectos es una actividad de gestión basada en el desarrollo riguroso de un modelo de actividades para la implementación de tareas específicas y el logro de una meta. Este tipo de gestión se aplica a cualquier tipo de actividad. La condición inicial es la definición de la meta. El objetivo debe contener una cierta cantidad de novedad que surja de las condiciones internas o externas, se puede dividir en partes, de acuerdo con las cuales se determinan otros tipos de trabajo. Un proyecto es un conjunto de tareas o emprendimientos asociados al logro de una meta planificada, que por lo general tiene un carácter único e irrepetible. Los gerentes de proyecto son responsables de tres aspectos de la implementación del proyecto: tiempo, costos y calidad del resultado. La gestión eficaz del tiempo es clave. Método del camino crítico. La ruta crítica en un proyecto es la última cadena de operaciones más larga. La longitud del camino crítico es la continuación del camino a través del proyecto. Cualquier retraso en la ruta crítica provoca un aumento en el tiempo de finalización. Para reducir la duración del proyecto, es necesario reducir la longitud del camino crítico. La holgura o holgura es la diferencia entre el tiempo de finalización más temprano posible para las operaciones y el tiempo de finalización más tardío posible. Este método de ruta crítica implica realizar cuatro etapas de análisis. La primera etapa determina los objetivos y limitaciones del proyecto relacionados con los aspectos de su implementación: duración, costo y calidad. La segunda etapa determina la duración de las operaciones, obras incluidas en el proyecto. La tercera etapa incluye la elaboración de un cronograma de trabajo de la red. Al mismo tiempo, se realiza el análisis de las relaciones del orden de las operaciones. En la cuarta etapa, se compila un cronograma de red de calendario basado en estimaciones de la duración de las operaciones y la cuadrícula de trabajo y eventos resultante. El cronograma de la red brindará una imagen clara y comprensible de la secuencia de trabajo para la implementación del proyecto. Muestra las consecuencias del retraso de cualquier operación en términos del tiempo de implementación de todo el proyecto. 28. PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN La planificación determina la perspectiva de desarrollo y el estado futuro del sistema de producción (tanto el objeto como el sujeto de la gestión, tomados en conjunto). La planificación es un proceso de gestión activa para influir en el sistema, mejora la tasa de desarrollo de la producción, contribuye a la movilización de reservas adicionales, requiere el uso de métodos avanzados y formas de influencia en todo el proceso de producción. El nivel y la calidad de la planificación están determinados por las condiciones: 1) la competencia de la dirección de la empresa en todos los niveles de gestión; 2) calificaciones de especialistas que trabajan en unidades funcionales; 3) la presencia de una base de información y la provisión de equipo de cómputo. En el sentido amplio de la palabra, la planificación es la actividad de desarrollar y tomar una decisión gerencial. La planificación es la tarea de mostrar en un plan lo que se necesita lograr, con qué palancas, de acuerdo con el tiempo y el espacio. La planificación implica un conjunto de objetivos, definición de políticas, desarrollo de actividades (modo de acción), métodos para lograr objetivos, proporcionando una base para tomar decisiones posteriores a largo plazo. La planificación es la primera etapa de la gestión, que es un proceso que continúa hasta la finalización del conjunto planificado de operaciones. La planificación incluye determinar: 1) objetivos finales e intermedios; 2) las tareas necesarias para lograr los objetivos; 3) medios y métodos de su solución; 4) los recursos requeridos, sus fuentes y método de distribución. La planificación es necesaria para lograr los objetivos: 1) aumentar la cuota de mercado controlada; 2) anticipación de los requisitos del consumidor; 3) asegurar las fechas de entrega acordadas; 4) fijar el nivel de precios, teniendo en cuenta las condiciones de competencia. Hay tres tipos de planificación: 1) estratégico; 2) mediano plazo; 3) táctico. Características de la planificación. El proceso de resolver un problema inexacto basado en estimaciones subjetivas es una explicación de muchos fenómenos económicos. Es imposible calcular las ventas de productos para el próximo período, apoyándose únicamente en el aparato matemático. En este caso, no existe un criterio objetivo para hacer confiable la predicción. Si, junto con los datos objetivos, es necesario utilizar información subjetiva, entonces existe la necesidad de un apoyo metodológico apropiado para procesar los datos recopilados. 29. PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS Para aumentar las ganancias, cualquier empresa (organización) desarrolla constantemente proyectos para invertir recursos financieros en la creación de nuevas tecnologías. Cada uno de estos proyectos se basa en un plan de negocios, que se basa en un concepto desde una idea hasta el cálculo de una cantidad específica de ganancias que se recibirán de su implementación. Un plan de negocios es una definición concisa y precisa del negocio propuesto. La planificación empresarial es un tipo independiente de actividad planificada relacionada con el espíritu empresarial. El objetivo principal de desarrollar un plan de negocios es planificar las actividades comerciales de la empresa para los períodos más cercano y a largo plazo de acuerdo con las necesidades del mercado. Las principales etapas del proceso de planificación empresarial: 1) desarrollo de un plan de negocios; 2) promoción del plan de negocios al mercado; 3) la etapa de implementación del plan de negocios. La estructura del plan de negocios incluye secciones obligatorias. La portada y el índice deben constar del título del plan en sí, una indicación de la persona que preparó el plan de negocios, la fecha de su creación, el nombre completo y la dirección de la empresa y el cliente para quien fue preparado. La tabla de contenido debe revelar claramente su estructura principal, puntos esenciales. Además, el resumen es una de las partes más importantes del plan. Se coloca al principio, pero se escribe después de finalizar. El currículum incluye: 1. Introducción. Refleja el propósito mismo del proyecto; 2) descripción de partes importantes del proyecto; 3) conclusión. Esta parte revela las principales actividades de la empresa. La historia de un negocio se incluye en un plan de negocios si una organización o una determinada empresa ha estado en el mercado durante algún tiempo. Esta parte del plan de negocios refleja la información principal sobre las actividades de la empresa, lo que puede crear una impresión favorable de la misma. La descripción del producto (o servicios que produce la empresa) es uno de los puntos importantes, ya que puede determinar de inmediato el grado de novedad en este mercado y las oportunidades estimadas para su promoción. Dicha sección incluye una descripción del producto (o servicio). Además, es necesario el desarrollo de un plan financiero y de marketing. El plan de marketing revela en cierta medida la política en el campo del comercio y el servicio. La elección de una estrategia de marketing es obligatoria en todas las etapas de un negocio desde la introducción de los productos en el mercado hasta su posterior venta. Para discutir el proyecto con los socios, se determina por qué principios se distribuirán los productos y también se consideran otros temas de política de marketing. Se presta mucha atención al estudio de cuestiones de calidad del producto. 30. ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN, SUS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Una organización es una entidad social conscientemente coordinada con límites definidos, que funciona de manera relativamente permanente para lograr una meta o metas comunes. Organización como término se utiliza en los siguientes significados: 1) una asociación de personas que interactúan entre sí para lograr ciertos objetivos con la ayuda de condiciones materiales, legales, económicas y de otro tipo; 2) una función de gestión, cuyo propósito es crear una asociación o coordinar las acciones de sus miembros. Cualquier organización tiene una estructura: un conjunto de elementos interrelacionados, que incluye tres componentes. 1. Componente técnico: un conjunto de elementos materiales de la organización (edificios, estructuras, cualquier equipo, condiciones especiales de trabajo, características tecnológicas, etc.). Tal combinación determina la composición profesional y cualificada de los empleados. 2. El componente social incluye un conjunto de participantes, grupos formales e informales, la definición de conexiones entre ellos, normas de comportamiento y esferas de influencia. 3. El componente sociotécnico incluye un conjunto de puestos de trabajo. El sistema de organización tiene las siguientes características: 1) integridad, es decir, la formación de un sistema a partir de una variedad de elementos que interactúan entre sí; 2) una forma organizativa clara, es decir, una relación ordenada de todos los elementos; 3) un único objetivo inherente a todos los elementos incluidos en el sistema; 4) emergencia, es decir, una propiedad cualitativamente nueva del todo, que no está presente en ningún elemento individual. Para implementar tal estructuración, existen signos que permiten dividir la organización en sus objetos constituyentes: 1) homogeneidad de funciones; 2) homogeneidad de objetivos; 3) comunidad territorial de objetos. Definición de estructura! la organización le da estabilidad y la capacidad de resistir y desarrollarse en un entorno interno y externo cambiante. El período en el que la empresa opera en el mercado forma un ciclo de vida que consta de etapas tales como: 1) origen. Incluye la decisión de crear la propia empresa (organización), el desarrollo y aprobación de la documentación pertinente, el registro de la empresa y la creación de condiciones para sus actividades; 2) el crecimiento de la empresa: un aumento en la participación de sus productos en el mercado; 3) desarrollo: la búsqueda de nuevas direcciones y formas de actividad con el desarrollo de las existentes; 4) madurez - la existencia de una empresa sin expandir y mejorar sus actividades; 5) realización de actividades. Asociado a la ruina de la empresa o la consecución de sus objetivos. 31. MISIÓN Y METAS DE LA ORGANIZACIÓN La misión es la razón misma de la existencia de la empresa. La misión se define en el proceso de planificación estratégica. Su adopción le permite determinar el propósito de las actividades de una determinada empresa o firma, no brinda a los gerentes la oportunidad de concentrarse en intereses personales. Por ejemplo, Henry Ford definió la misión de su empresa como proporcionar vehículos baratos a las personas. Para seleccionar una misión, es necesario determinar clara y claramente qué personas serán clientes específicos de la empresa, qué necesidades satisfará. La elección de la misión normaliza la estabilidad de cualquier actividad, determina los principios básicos del trabajo. Sobre la base de la misión, se indican los objetivos de la actividad. El más exitoso puede llamarse tal definición de la misión de la empresa, que se basa en una idea ideal del objetivo de la empresa, un "sueño imposible" que establece la dirección para el desarrollo de la organización para los próximos 10-20 años. . El propósito de la actividad es el estado deseado del objeto de control después de cierto tiempo. El trabajo general del personal depende de la correcta formulación de la meta. Pero por muy bien formuladas que estén las metas de la empresa, hay que comunicarlas al personal, lo que muchas veces no sucede en nuestras empresas. Los objetivos se pueden establecer en base a principios tales como: 1) factibilidad y realidad. Las metas deben estar en consonancia con las capacidades de los trabajadores; 2) especificidad y mensurabilidad; 3) disponibilidad de plazos; 4) la elasticidad de las metas, la posibilidad de su ajuste. Este principio es especialmente relevante en nuestro entorno en constante cambio. Los objetivos de la empresa se dividen en corto plazo, mediano plazo y largo plazo. 1. Las metas a corto plazo se determinan para no más de un trimestre o 1 año. Esto puede ser un aumento en el surtido en una empresa comercial y la venta de productos obsoletos en un momento determinado, etc. 2. Metas a mediano plazo. Instalado por un período de 1 a 3 años. Esto es tanto un aumento en la capacidad como una mejora en la calidad. 3. Metas a largo plazo. Dichos objetivos se determinan para un período de 3 a 10 años. Incluyen el desarrollo de nuevos mercados y la universalización de la producción. El tiempo para completar los objetivos lo determina cada empresa de acuerdo con sus capacidades. Solo si la empresa tiene una misión y un propósito, puede continuar con otras actividades. 32. ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Todas las organizaciones son sistemas abiertos. Casi todos ellos están influenciados por el entorno externo. El gerente debe mantener el enfoque en las variables internas de la organización y evaluar el estado del entorno externo. Las principales variables internas de la organización incluyen objetivos, estructura, tareas, tecnología y personas. Una meta es un resultado que una organización (o persona) busca lograr. En el proceso de gestión, el gerente desarrolla los objetivos de la organización y los comunica a los ejecutores. El propósito es un factor poderoso. Cada organización tiene una gran cantidad de objetivos. Como objetivos para las empresas comerciales, puede haber un aumento en el volumen de comercio, un aumento en los canales de distribución de productos, un aumento en la participación de mercado, etc. La estructura de la organización es la relación entre los niveles gerenciales y las áreas funcionales que más efectivamente logran las metas de la organización. La estructura se basa en la delegación de autoridad. Los trabajos se asignan a aquellos trabajadores que pueden hacer mejor el trabajo. Las tareas son una serie de trabajos o una pieza de trabajo que debe completarse de una manera prescrita dentro de un marco de tiempo predeterminado. Existe la suposición de que si todas las tareas de la organización se realizan de cierta manera en el momento oportuno, entonces las actividades de la organización serán exitosas. Las personas son el personal de la organización que crea su producto, forman la cultura de la organización, su clima interno. Definen lo que la organización es en esencia. Las organizaciones siempre están tratando de aprovechar las diferentes habilidades de sus empleados al decidir qué puesto y qué trabajo desempeñará un empleado en particular. Este es el uso de los beneficios de la especialización. Cualquier empresa también se ve afectada por el entorno externo. Hay factores de impacto directo e indirecto del ambiente externo. Los factores de impacto directo incluyen: 1) ley; 2) proveedores; 3) competidores; 4) consumidores; 5) sindicatos. Los factores de influencia indirecta incluyen: 1) el estado de la economía; 2) progreso científico y tecnológico; 3) política; 4) factor sociocultural; 5) factor internacional. El jefe de la empresa no puede cambiar el entorno externo. Por lo tanto, debe estudiarlo y adaptarse a él. Debe saber que el ambiente externo tiene las siguientes características: 1) complejidad, ya que se caracteriza por una gran cantidad de factores a los que la organización debe responder en alguna medida; 2) movilidad: la velocidad con la que se produce un cambio en el entorno que rodea a la organización; 3) incertidumbre, porque si hay poca información o hay dudas sobre su veracidad, el ambiente se vuelve más incierto. 33. LEYES Y PRINCIPIOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES La actividad de la organización está sujeta a leyes, relaciones de investigación de fenómenos, es decir, si ocurre un evento, siempre conlleva un cierto efecto. Las leyes se pueden dividir en dos tipos: naturales y artificiales. 1. Toda la vida en la Tierra está sujeta a las leyes naturales, incluido el hombre como parte de la naturaleza. 2. Las leyes artificiales son creadas por el propio hombre y regulan sus actividades como ser social. Los principios de organización son las reglas generales para la formación de sistemas en la naturaleza y la sociedad, asegurando su orden y conveniencia de funcionamiento. Los principios generales de la organización incluyen: 1) el principio de compatibilidad. La implementación de este principio asegura la creación de la unidad de los elementos que componen el proceso de producción; 2) el principio de actualización. Aquí se identifican todas las funciones posibles del sistema y las relaciones entre sus elementos; 3) el principio de movilidad. Apoyo consciente al desarrollo del sistema, aumentando la organización; 4) el principio de concentración. La subordinación de las funciones de cada elemento del sistema a su función principal, principal. Principios privados de organización: 1) el principio de especialización: reducir la gama de productos y, de acuerdo con esto, limitar la variedad de procesos tecnológicos realizados; 2) el principio de paralelismo: la ejecución simultánea de una serie de operaciones tecnológicas. Realizar la misma operación en varios lugares de trabajo; 3) el principio de flujo directo: la racionalidad de transferir el producto de una máquina tecnológica a otra; 4) el principio de proporcionalidad - la igualdad de todas las máquinas tecnológicas y de transporte en términos de productividad, y de los sitios de producción y talleres - en términos de capacidad de producción; 5) el principio de continuidad: la eliminación completa o la reducción al mínimo de las interrupciones entre operaciones y etapas tecnológicas sucesivas; 6) el principio del ritmo: el trabajo de la empresa en un ritmo planificado; 7) uniformidad: la liberación de la misma cantidad de productos a intervalos regulares o la realización de la misma cantidad de trabajo; 8) automaticidad: la organización de la producción, que garantiza costos laborales mínimos; 9) el principio de confiabilidad: garantizar la interacción fluida de todos los procesos de producción. 34. CICLO DE VIDA Y TIPOS DE ORGANIZACIONES Las etapas de la vida de una organización son las siguientes: nace, luego se desarrolla, alcanza ciertos éxitos, se debilita y deja de existir. Todos los días surgen nuevas organizaciones y, simultáneamente con el surgimiento de algunas, otras organizaciones desaparecen para siempre. Por el momento, hay dos opciones para dividir el ciclo de vida de una organización. La primera opción incluye: 1) la etapa de emprendimiento - la etapa de formación de la organización. En este nivel, su ciclo de vida de productos futuros apenas comienza a formarse, los objetivos no están claramente definidos; 2) la etapa de colectividad: la etapa en la que se desarrollan los procesos innovadores formados en la etapa anterior, aquí se determina la misión misma de la organización. La estructura de la organización y el proceso de comunicación no están claramente definidos; 3) la etapa de formalización y gestión: la etapa en la que se construye la estructura más clara de la organización, se forma una red de varias reglas. La estabilidad de los procesos que ocurren dentro de la organización es constante. Los órganos de desarrollo y adopción de decisiones pasan a ser los principales; 4) etapa de desarrollo de la estructura: etapa caracterizada por un aumento en la producción de productos y una expansión del mercado para la prestación de servicios. Aquí ya se están identificando nuevas oportunidades de desarrollo. Los procesos en la organización se vuelven más complejos y maduros. Las decisiones ya se toman de forma descentralizada; 5) etapa de declive: una etapa en la que la competencia se intensifica y la demanda de los productos o servicios de la organización disminuye. En este nivel, aumenta la necesidad de trabajadores que tengan las especialidades más valiosas. Nuevos líderes están tratando de frenar el declive. La segunda opción para resaltar el ciclo de vida de una organización incluye etapas como: 1) nacimiento. En esta etapa, es necesario enfocarse completamente en lograr las metas; 2) niñez. El mayor número de fallas ocurre durante los primeros años después del surgimiento de la organización. Debe mantenerse una alta tasa de éxito creciente; 3) adolescencia. Este es el llamado período de transición de crecimiento de la organización. La coordinación se lleva a cabo por debajo del nivel óptimo; 4) florecimiento de fuerzas. La organización del crecimiento equilibrado es importante. La estructura, la coordinación, la estabilidad y el control deben ser tan importantes como la innovación, la mejora de todas las partes y la descentralización; 5) madurez plena. La organización bien puede operar por sí sola. El crecimiento organizacional se está desacelerando. Surgen debilidades organizacionales; 6) envejecimiento. Esta etapa ocurre si la gerencia de la organización no se dio cuenta de la necesidad de renovación en las etapas anteriores; 7) actualización. Esta etapa puede ser iniciada por un nuevo equipo de liderazgo. 35. GESTIÓN DE LA CALIDAD Según la norma ISO 8402, "la calidad es la totalidad de las características de un objeto relacionadas con su capacidad para satisfacer requisitos específicos o implícitos". El término “calidad” fue analizado por primera vez por Aristóteles en el siglo III. antes de Cristo mi. Por calidad entendía la diferencia entre objetos sobre la base de “bueno – malo”. La calidad del producto ha adquirido recientemente una gran importancia debido a la integración del mercado, el progreso científico y tecnológico y las exigencias cada vez mayores de los consumidores. Hay un gran número de parámetros que determinan la calidad de un producto, y para cada uno son diferentes. En este sentido, existía la necesidad de una tendencia en la gestión como la gestión de calidad. Esta es la actividad de gestionar todas las etapas del ciclo de vida del producto y su interacción con el entorno externo. En todo el mundo se empezaron a desarrollar sistemas de calidad de producto, de los que ya hay varios centenares en este momento. Su tarea común es producir bienes que satisfagan los requisitos de los consumidores en todos los aspectos. La calidad incluye componentes internos y externos. Los componentes internos de la calidad son las características del producto fabricado. Estos incluyen vida útil, ausencia de defectos, especificaciones, diseño, etc. Los componentes externos de la calidad son la conformidad del producto con las necesidades del consumidor y la competitividad. En nuestro país, el desarrollo de los sistemas de calidad comenzó solo a mediados del siglo XX, pero, como se vio más tarde, todos resultaron ineficaces, ya que se prestó poca atención a la motivación de los trabajadores. Desde 1997, los sistemas de calidad se han desarrollado de acuerdo con los requisitos de la organización internacional de normalización ISO. Esta organización inició su actividad en 1946. La implantación de sistemas de calidad certificados otorga a la empresa importantes ventajas frente al mercado. El principio fundamental de cualquier sistema de calidad es la mejora continua de la calidad del producto, ya que de lo contrario el coste del mismo no tendrá sentido debido a las exigencias cada vez mayores de los clientes. La dirección del departamento de calidad describe en detalle el sistema para todos los elementos de las actividades de la empresa en su conjunto. Contiene los diagramas estructurales y funcionales del departamento de calidad (servicio). Actualmente, los más extendidos (tanto en todo el mundo como en Rusia) son sistemas de calidad como QMS (Sistema de gestión de calidad) y TQM (Gestión de calidad total). 36. GESTIÓN DE RIESGOS El riesgo acompaña cualquier actividad de una organización o empresa, ya que la situación cambia constantemente, se crean condiciones de incertidumbre. Para obtener la mayor precisión en la determinación de la posibilidad de tal evento, se recopila información objetiva basada en métodos de análisis matemáticos o estadísticos. Dicha información es utilizada por las compañías de seguros que, sobre la base de datos estadísticos, calculan el monto de las primas y las primas de seguros para cada tipo de seguro. El riesgo es la probabilidad de pérdida o pérdida de cualquier ingreso. Esta es la amenaza de perder los propios recursos o parte de los recursos. Naturalmente, en una determinada etapa, surge la llamada situación de riesgo. El entorno de mercado moderno es imposible sin riesgo. Una situación de riesgo es un determinado grado de probabilidad de una u otra variante de circunstancias o condiciones que facilitan o dificultan la realización de una determinada acción. Las condiciones para el desarrollo de una situación de riesgo son: 1) la presencia de incertidumbre; 2) la necesidad de una alternativa; 3) la capacidad de evaluar la probabilidad de implementación de las alternativas elegidas. Métodos de gestión de riesgos: 1) evitación de riesgos: negativa a realizar una actividad que, por una razón u otra, puede estar asociada con un riesgo; 2) reducir el grado de riesgo: reducir la probabilidad y el volumen de pérdidas; 3) aceptación del riesgo: dejar todo el riesgo o parte del mismo al empresario. Si la empresa tiene un sistema de comunicación insuficientemente desarrollado, entonces aumenta el nivel de riesgo de las actividades de la empresa. Esto conduce a la recopilación de información inexacta, sobre la base de la cual se desarrollan e implementan las decisiones de gestión. Para reducir la probabilidad de pérdida de la decisión gerencial que se está tomando, es necesario recopilar toda la información disponible (tanto primaria como secundaria). Secundario incluye información que una vez ya fue recopilada. Puede obtener dicha información del archivo de la empresa, balances, informes, varios pedidos, etc. La información externa incluye información obtenida del entorno (estas son varias exposiciones, ferias), así como de publicidad, varias publicaciones. Las ventajas de la información secundaria son su rapidez de obtención y accesibilidad. La información primaria se recopila solo si la información de fuentes secundarias no proporciona una imagen objetiva de la situación. El proceso de recopilación de dicha información tiene un propósito. El método es caro. Se necesita mucho dinero y tiempo. La información recopilada se utiliza como información secundaria. 37. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN El término "gestión estratégica" apareció en las décadas de 1960 y 1970. La necesidad de introducir la dirección estratégica se explica por el hecho de que los directivos necesitan responder de forma adecuada y oportuna a los cambios que se producen en ella. La estrategia es un modelo de acciones necesarias para lograr los objetivos establecidos mediante la coordinación y asignación de los recursos de la organización. La estrategia es el programa general de acción de la organización, estableciendo prioridades, recursos y secuencia de pasos para alcanzar una meta estratégica. La estrategia, a su vez, es de los siguientes tipos. 1. Estrategia básica: un modelo de comportamiento de toda la organización en su conjunto. 2. Estrategia funcional: un conjunto de medidas y programas para el desarrollo de áreas funcionales individuales y departamentos de la organización. La dirección estratégica o dirección estratégica es la actividad de la dirección estratégica. Tales actividades están asociadas al establecimiento de metas y objetivos de la organización, al mantenimiento de relaciones entre la organización y el entorno, que hacen posible el logro de sus metas. La tarea de la dirección estratégica es lograr los objetivos de la organización mediante el uso óptimo de sus reservas internas, teniendo en cuenta los factores ambientales. Para una comprensión completa del sistema de gestión de la estrategia, se debe prestar atención a los principios y funciones de la gestión estratégica. Los principios de la dirección estratégica son: 1) carácter científico; 2) unidad de dirección; 3) economía; 4) eficiencia; 5) obtención de intereses personales en la comunicación; 6) motivación del personal; 7) división del trabajo; 8) corporativismo de la función de dirección estratégica, similar a las funciones generales de dirección; 9) planificación; 10) organización; 11) motivación; 12) controlar. La gestión estratégica puede verse como una serie de procesos de gestión que lógicamente se suceden unos a otros, y cada proceso tiene un impacto en todo el sistema como un todo. El análisis ambiental es el proceso inicial de la gestión estratégica. En esta etapa se realiza un análisis del entorno interno de la empresa y su entorno. La misión son los objetivos e intenciones expresados de la organización, es decir, la misión revela el significado de la existencia de la organización. Una vez definida la misión y los objetivos, comienza la etapa de análisis y selección de estrategias, que es el centro del sistema de gestión de estrategias. Con la ayuda de técnicas especiales, una organización puede determinar cómo puede alcanzar sus objetivos y realizar su misión. 38. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las actividades de gestión estratégica tienen un gran impacto en el ciclo de vida de una organización. Ejecutar una estrategia no es lo mismo que gestionar. Si la estrategia de la empresa está definida, entonces es necesario comenzar a trabajar en su implementación. Las tareas de implementación de la estrategia incluyen: 1) priorización entre las tareas administrativas para que su importancia relativa sea consistente con la estrategia que se implementará; 2) establecer una correspondencia entre la estrategia elegida y los procesos organizacionales internos para orientar las principales actividades de la organización hacia la implementación de la estrategia elegida; 3) selección y alineación con la estrategia en curso del estilo de liderazgo. Las tres tareas se resuelven a través del cambio, porque el cambio es el núcleo de la ejecución de la estrategia. Tal cambio se llama un cambio estratégico. Tales cambios en la organización conducen al hecho de que puede crear las condiciones necesarias para la implementación de la estrategia elegida. Los principales factores que determinan el cambio en una organización son los siguientes: 1) el estado de la industria; 2) el estado de la organización; 3) el estado del mercado; 4) el estado del producto. Actualmente, existen varios tipos de estables y caracterizados por una cierta completitud de tipos de cambios: 1) la reestructuración de la organización implica un cambio fundamental en la organización. Cuando se lleva a cabo tal reestructuración, se observan las mayores dificultades con la implementación de la estrategia; 2) se lleva a cabo una transformación radical en la implementación de la estrategia, si la organización no cambia la industria; 3) se lleva a cabo una transformación moderada cuando la organización ingresa al mercado mundial con un nuevo producto. Aquí los cambios se refieren tanto al proceso de producción como a la comercialización; 4) los cambios habituales están relacionados con la implementación de transformaciones en marketing y no son significativos; 5) el funcionamiento inmutable de la organización ocurre cuando implementa consistentemente la misma estrategia. La estrategia no necesita hacer ningún cambio. Una organización puede obtener buenos resultados en base a la experiencia acumulada. Hacer cambios estratégicos en una organización es una de las tareas más difíciles. La dificultad para resolver este problema radica, en primer lugar, en que todo cambio encuentra resistencia. Para llevar a cabo cambios, es necesario hacer lo siguiente: analizar y predecir qué resistencia puede encontrar el cambio planeado; reducir al máximo esta resistencia, independientemente de si es potencial o real; establecer el status quo de un nuevo estado. 39. ESTRATEGIA DE ACTIVIDADES INTERNACIONALES DE LA FIRMA La actividad internacional de la empresa es la actividad de exportación e importación de bienes, capitales, diversas tecnologías y servicios. Se trata de la ejecución de proyectos en conjunto con organizaciones de otros países. Los objetivos estratégicos del importador incluyen: 1) modernización de la base productiva de la empresa; 2) lograr ahorros en la reposición de equipos, materias primas, componentes; 3) aumento de beneficios por la captación de nuevos mercados domésticos; 4) ampliación de la gama. Los objetivos estratégicos del exportador son: 1) expansión de la producción; 2) lograr economías de escala en la producción; 3) un aumento en los recursos de divisas de la empresa. La gerencia de cualquier empresa debe ser consciente de qué características del país de origen determinan la capacidad o incapacidad de la empresa para crear y mantener una ventaja a nivel internacional. El comercio internacional permite al país en su conjunto incrementar la productividad de su producción. En nuestro tiempo, hay una globalización de las relaciones internacionales. La empresa tendrá éxito en el mercado si utiliza más eficazmente los factores de las ventajas competitivas. La política económica exterior del Estado tiene una influencia considerable en la estrategia de cualquier empresa. Hay cuatro tipos principales de estrategia económica exterior del estado: 1) la estrategia de aislamiento - la estrategia de excluir al estado de las relaciones económicas mundiales, se lleva a cabo únicamente por razones políticas; 2) la estrategia del proteccionismo - la estrategia de proteger el mercado interno de la competencia extranjera. Tal estrategia se adopta si la producción nacional no es competitiva; 3) estrategia de libre comercio: una estrategia para minimizar las restricciones al comercio exterior; 4) la estrategia de llenar el mercado escaso ("proteccionismo por el contrario") - una estrategia efectiva solo en casos de un gran mercado nacional escaso, en el que hay un lugar para todos. Existen las llamadas palancas que permiten al estado regular las relaciones de comercio exterior: 1) restricciones arancelarias: altas tasas de derechos de aduana tanto para exportaciones como para importaciones; 2) Restricciones no arancelarias. 40. FORMAS DE MOVILIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA No basta con que una organización cree las condiciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Para que la organización pueda seguir con éxito la estrategia desarrollada, es necesario formar y movilizar los recursos de la organización y su potencial humano. Actualmente, hay dos áreas principales en esta área: 1) el compromiso del personal de la organización. Es muy difícil crear esto, la dirección de la empresa debe hacer todo lo posible para que los empleados desarrollen una percepción estable de la estrategia como su logro personal; 2) la presencia de resultados positivos en la implementación de la estrategia. Su apariencia depende de lo que hagan los empleados para lograr un trabajo exitoso en su negocio. El proceso de movilización de recursos en sí comienza con el hecho de que el mecanismo para usar el potencial de recursos de la organización se alinea con la estrategia de la organización. Aquí se resuelven cuestiones relacionadas con la lista de obras de las divisiones funcionales de la organización. Esto es necesario para garantizar que todas las unidades estructurales tengan un enfoque, la implementación de la estrategia. Esto significa que todas las tareas nuevas deben trasladarse a las unidades funcionales. Para implementar la estrategia, la tarea principal es desarrollada por la dirección de la organización. Aborda dos cuestiones principales relacionadas con la realización de cambios estratégicos y la movilización de la capacidad de la organización. La principal herramienta para la asignación de recursos es el presupuesto. Puede referirse no solo al efectivo, sino también a acciones, fondos de capital, ventas, etc. La ejecución directa suele ser el paso más difícil de cualquier proceso. La implementación de la estrategia incluye hacer cambios estratégicos, movilizando la capacidad de la organización para implementar la estrategia. Estas dos tareas requieren que los líderes de la organización tengan una visión clara del proceso y la dirección de la organización. Es necesario movilizar al máximo los recursos de la organización y distribuirlos para que su uso tenga un efecto, para hacer cambios, para construir relaciones con los miembros de la organización. Una empresa que planea ganar una parte del mercado entra en una lucha competitiva, en la que la supervivencia de la empresa se puede asegurar de dos formas: 1) un ataque al líder. Esto se puede hacer si la empresa tiene ventajas competitivas; 2) un ataque a un competidor más pequeño que no puede resistir la embestida de la firma y está perdiendo terreno. 41. EL CONCEPTO DE MOTIVACIÓN, SU ESENCIA. EVOLUCIÓN DE LA MOTIVACIÓN Una de las principales tareas del gerente es siempre la definición de objetivos (el funcionamiento de la organización y la distribución efectiva del trabajo planificado). La distribución eficaz permite al gerente controlar directamente las actividades de sus empleados. Al implementar un proceso de gestión de este tipo, los gerentes pueden usar varios principios para influir en un empleado, que se denominan motivación. La motivación es el proceso de inducir a las personas a involucrarse en actividades comerciales para lograr metas personales y las metas de la organización. La motivación es una combinación de fuerzas impulsoras internas y externas. Tales fuerzas inducen a una persona a cualquier actividad, establecen ciertas formas y le dan una orientación enfocada en el logro de ciertas metas. Los motivos son siempre impulsados por las necesidades. Los conceptos originales y más simples de motivación incluyen la política del palo y la zanahoria, así como los intentos de utilizar los métodos de la psicología en la gestión. Antes de que se utilizara el término "motivación", se sabía que era posible influir deliberadamente en las personas para lograr los objetivos de la organización. Hay muchos ejemplos en la historia en los que los reyes tenían una recompensa ante los ojos de un héroe. Sin embargo, la recompensa no se ofreció a todos, aquí se consideró el hecho mismo de que las personas estarían agradecidas por cualquier cosa que les permitiera sobrevivir. En 1910 surge la primera escuela de administración científica, que propugnaba la separación de funciones y responsabilidades gerenciales. El fundador de esta escuela es G. Taylor. Descubrió y desarrolló el modelo del "hombre económico". El significado era que una persona realiza su trabajo solo para obtener una cierta cantidad de ganancia, es decir, el pago por su trabajo. G. Taylor destacó los siguientes principios básicos de la administración científica: 1) la creación de una base científica: significó el estudio de cada tipo individual de acción laboral; 2) selección de trabajadores y directivos, su formación y educación con base en criterios científicos; 3) cooperación efectiva entre gerentes y trabajadores en el campo de la implementación de la organización científica del trabajo; 4) delegación efectiva de autoridad. Cada uno de los participantes debe realizar su trabajo con precisión y puntualidad. Los intentos de utilizar motivos psicológicos en la gestión comenzaron con la aparición de las obras de Elton Mayo (1880-1949). Se trata de un hombre con una formación académica propia de su época. E. Mayo determinó que la solución al problema de la reducción de la rotación de personal está en cambiar las condiciones de trabajo, y no en aumentar la remuneración del mismo. Es autor de la idea de aumentar los descansos durante el trabajo. Los resultados de la implementación de esta idea no se hicieron esperar. 42. TEORÍAS MODERNAS DE LA MOTIVACIÓN Las teorías modernas de la motivación se pueden dividir en dos categorías: contenido y proceso. Los principales teóricos de la teoría del contenido de la motivación son David McClelland, Abraham Maslow y Frederick Herzberg. Los representantes de esta teoría estaban seguros de que una persona tiene factores motivadores internos llamados necesidades. Estas teorías de la motivación se consideran complementarias en lugar de mutuamente excluyentes. Para comprender plenamente el significado de las teorías de contenido o proceso de la motivación, es necesario comprender el significado de conceptos como necesidad y recompensa, ya que son eslabones fundamentales de la motivación. Una necesidad es la falta de algo, el deseo de tener algo sin lo cual una persona se siente incómoda. Hoy en día existen dos tipos de necesidades: primarias y secundarias. Las necesidades primarias son las necesidades más básicas que se pueden clasificar como fisiológicas, ya que aparecen en una persona junto con su nacimiento. Las necesidades secundarias son de naturaleza psicológica. Estos incluyen la necesidad de éxito, autorrealización creativa, respeto, poder, etc. Aquí el concepto de "recompensa" significa un sentido más amplio que el dinero o el placer. Una recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí mismo. Distinguir entre recompensas internas y externas. La recompensa interna ocurre durante el proceso mismo de trabajo, como recompensa interna puede considerarse la amistad y la comunicación que surgieron entre las personas en el transcurso de cualquier actividad. Las formas más sencillas de garantizar este tipo de remuneración son la creación de condiciones de trabajo adecuadas y el establecimiento preciso de tareas. Las recompensas externas, a diferencia de las internas, no surgen en el transcurso del trabajo. Este tipo de remuneración debe considerarse como remuneración material en forma de salarios, beneficios, prestaciones, gratificaciones, rentas, etc. Se necesitan recompensas no materiales en forma de avance profesional, elogios, etc. Para utilizar las recompensas internas y externas de manera más efectiva para motivar, debe identificar con precisión las necesidades reales de sus empleados. En la práctica, muchas empresas conocidas han recibido métodos de motivación generalizados asociados con incentivos materiales y aquellos métodos en los que los empleados participan en la distribución de las ganancias. 43. FORMAS DE MEJORAR LA MOTIVACIÓN LABORAL A la fecha, existen cinco áreas principales para mejorar la motivación laboral: 1) incentivos materiales; 2) mejorar la calidad de la fuerza laboral; 3) mejora de la organización laboral; 4) participación del personal en el proceso de gestión; 5) incentivos no monetarios. Los incentivos financieros son una de las formas más efectivas y comunes de motivación del personal. Esta es una de las llamadas palancas de influencia en un determinado empleado en la implementación de la motivación. Tal estímulo se da a través del sistema de remuneración, bonos, bonificaciones, etc. Esto también incluye la capacidad del personal para participar en el capital de la empresa y la distribución de utilidades con participación directa en la gestión de la organización a través de la compra por parte del empleado de las acciones de la empresa. Tal estimulación infunde confianza en sí mismo en el empleado, lo hace satisfecho con su trabajo, el equipo. Al aplicar este método, el gerente persigue el objetivo de que el propio empleado muestre iniciativa, determinación, mejore la calidad del trabajo y merezca reconocimiento y gratitud. Mejorar la calidad de la organización laboral consiste en establecer metas, ampliar las funciones laborales, usar horarios flexibles para completar las tareas y mejorar las condiciones de trabajo. El objetivo correcto puede servir como factor de motivación para un empleado de la empresa. La esencia misma de utilizar este método de motivación es reducir las horas de trabajo. El establecimiento de objetivos es un motivo para un empleado de una empresa, es la necesidad de una persona de tener ciertos beneficios después de un cierto período de tiempo. Mejorar las condiciones de trabajo es un tema de actualidad que toda organización debe abordar. Mejorar las condiciones de trabajo no es sólo una necesidad, sino también un motivo que incentiva el trabajo con cierta rentabilidad. Expansión de las funciones laborales: esta función incluye la introducción de varios deberes y operaciones adicionales realizadas por el empleado. Tal evento tiene como objetivo aumentar el ciclo de trabajo y la intensidad del trabajo. 44. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL EN OCCIDENTE En occidente existen un gran número de teorías sobre la motivación laboral. Una de ellas es la teoría de McClelland. Enfatiza necesidades como el poder y el éxito. Una persona que tiene poder se comporta con más energía, tiene el deseo de defender su punto de vista, no teme los conflictos y no los evita. Una persona que tiene éxito en algo no está dispuesta a correr riesgos, pero es capaz de asumir la responsabilidad por sí misma. A tales individuos se les debe dar independencia y la oportunidad de llevar el asunto hasta el final. Un conocido científico en el campo del liderazgo, D. McGregor, identifica dos principios básicos para influir en el comportamiento de las personas. Se establecieron en los cimientos de dos teorías: la teoría X y la teoría Y. La teoría X se basa en un tipo de gobierno autoritario que implica regulación directa y control estricto. De acuerdo con esto, a las personas no les gusta trabajar y deben ser obligadas a trabajar, monitoreadas constantemente. La teoría Y se basa en principios democráticos de delegación de autoridad, en mejorar las relaciones, reconociendo que un conjunto complejo de necesidades y expectativas determina la motivación de las personas. Se asume aquí que el trabajo es el estado natural del hombre y no debe ser forzado a hacerlo. A. Maslow consideró factores externos de motivación: salario, relaciones en el equipo, comportamiento de los gerentes, etc. Estos son factores que provocan una determinada estrategia de comportamiento de los empleados. En su opinión, los factores externos no siempre contribuyen a la motivación de los empleados, sino que solo minimizan la probabilidad de un sentimiento de insatisfacción laboral. A. Maslow propuso una función gerencial, llamada "gerencia". La esencia de esta función es crear las condiciones bajo las cuales el trabajador, esforzándose por lograr sus objetivos personales, logre los objetivos de la organización. Uno de los principales méritos de los teóricos occidentales es la prueba de que los altos salarios no siempre conducen a una alta productividad laboral. Factores no menos importantes son la calidad de las relaciones entre las personas que trabajan en el mismo equipo, sus necesidades, que solo pueden satisfacerse indirectamente con la ayuda del dinero. 45. LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL D. MCKLELAND David McClelland creía que hay tres necesidades de alto nivel. Pueden motivar a los empleados. Se refirió a ellos: 1) la necesidad de lograr el objetivo; 2) la necesidad de conexión; 3) la necesidad de poder. Echemos un vistazo más de cerca a estas necesidades. 1. La necesidad de logro, o la necesidad de éxito, se encuentra en algún lugar entre la necesidad de respeto y la necesidad de autoexpresión. El empleado debe establecer ciertos objetivos para sí mismo, para cuya implementación realiza ciertos esfuerzos. Para él, el resultado es importante. D. McClelland señala que un indicador importante del éxito es la disponibilidad de dinero en una persona. Para motivar a un empleado que tiene la necesidad de tener éxito, es necesario establecerle una tarea clara y alentarlo regularmente de acuerdo con los resultados de su trabajo. Si existe la necesidad de motivar a las personas con una necesidad de éxito, primero que nada es necesario establecerles una tarea con un grado moderado de dificultad. 2. La necesidad de unirse, o la necesidad de pertenecer, revela la necesidad de la persona de trabajar con el equipo. La necesidad de afiliación según McClelland tiene rasgos comunes con la necesidad social según A. Maslow. Aquí una persona aprecia las relaciones que tiene con otras personas. Estos incluyen la comunicación en equipo, la amistad, el apoyo y la asistencia mutua. El trabajo realizado por un empleado en un equipo unido por ciertos objetivos comunes es el más efectivo. Para un empleado que necesita incorporarse, los factores principales serán la presencia de un ambiente agradable en el equipo y la posibilidad de una fácil comunicación. 3. La necesidad de poder se expresa en el deseo de liderar, de influir en otras personas de cualquier forma. Estas personas se manifiestan con mayor frecuencia como personalidades francas y enérgicas. Las personas con necesidad de poder no siempre son arribistas. Al analizar las formas de satisfacer la necesidad de poder, McClelland señaló que las personas con necesidad de poder deben estar preparadas de antemano para ocupar puestos de liderazgo superior, ya que es en esta área donde una persona podrá trabajar con mayor eficacia. Es necesario capacitar a los propios empleados para que tomen decisiones responsables por sí mismos y establezcan objetivos que sean relevantes para todo el equipo. 46. LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL F. HERZBERG Frederik Herzberg en la segunda mitad de la década de 1950 utilizando el método de la entrevista semiestructurada logró identificar los factores que inciden en la satisfacción laboral, a partir de lo cual creó un modelo de motivación basado en las necesidades humanas. F. Herzberg destacó dos grandes categorías de factores, llamándolos "factores higiénicos" y "motivación". F. Herzberg se refirió a factores higiénicos como: 1) política y administración de la empresa; 2) condiciones de trabajo; 3) ganancias; 4) garantía de trabajo como la presencia o ausencia de confianza en el futuro; 5) relaciones interpersonales tanto en horizontal como en vertical; 6) el grado de control directo sobre la obra. Según F. Herzberg, la motivación incluía: 1) éxito; 2) logros en el trabajo, promoción, oportunidades de crecimiento creativo y empresarial; 3) responsabilidad como el grado de control sobre el propio trabajo y la manifestación de poder sobre otros empleados; 4) reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo. Los factores higiénicos están indisolublemente ligados al entorno en el que se lleva a cabo el trabajo. La motivación está relacionada con la propia naturaleza y esencia del trabajo. Según F. Herzberg, con un grado insuficiente o sin ningún factor higiénico, una persona se vuelve insatisfecha con su trabajo. Estos factores corresponden a necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad. Sin embargo, A. Maslow consideró los factores higiénicos como una estrategia de comportamiento. F. Herzberg planteó la teoría de que el proceso de obtención de satisfacción y el proceso de creciente insatisfacción no son procesos opuestos, ya que cuando se eliminan los factores que causan la insatisfacción, la satisfacción no necesariamente llegará. Y viceversa, si algún factor contribuyó al crecimiento de la satisfacción, esto no significa en absoluto que, en ausencia de este factor, surja la insatisfacción. Como resultado se concluyó que los factores que provocan satisfacción laboral y los que provocan insatisfacción laboral son factores completamente diferentes, es decir, el concepto de satisfacción y el concepto de insatisfacción no son directamente opuestos. Así, la insatisfacción es lo opuesto a sentirse satisfecho y la insatisfacción es lo opuesto a sentirse insatisfecho. 47. LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL A. MASLOW Una contribución significativa a la teoría de la motivación fue realizada por Abraham Maslow, quien desarrolló la jerarquía de las necesidades humanas, gracias a la cual se conoció la compleja estructura de las necesidades humanas y su impacto directo en la motivación. Trabajando en su teoría de la motivación en la década de 1940, A. Maslow determinó la secuencia de su ocurrencia, es decir, la jerarquía. Las necesidades fisiológicas son lo primero. Tales necesidades son necesarias para la supervivencia del individuo. Estos incluyen las necesidades de comida, agua, descanso, etc. Las necesidades de seguridad y confianza en el futuro ocupan un segundo lugar. Estos incluyen la necesidad de protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior, así como la confianza en la capacidad para satisfacer las necesidades fisiológicas en el futuro. Las necesidades sociales ocupan el tercer lugar. Incluyen un sentido de pertenencia a alguien (algo). Las necesidades de estima ocupan el cuarto lugar. Estos incluyen la necesidad de autoestima, competencia, respeto de los demás, reconocimiento, etc. Las necesidades de autoexpresión ocupan el quinto lugar. Esto se refiere a la realización de su potencial y crecimiento como persona. Esta amplia distinción de necesidades se hizo en vista de una característica importante, que es que una persona da preferencia a la satisfacción de las necesidades primarias. Es bastante natural que la satisfacción de las necesidades secundarias se lleve a cabo sólo después de que se hayan satisfecho las necesidades primarias. Este principio de satisfacer las necesidades se denomina principio de jerarquía o dominio. Esta teoría ha hecho un gran aporte para comprender qué subyace en el deseo de las personas de realizar una actividad laboral. Para motivar adecuadamente y con éxito a un empleado, el gerente debe brindarle la oportunidad de satisfacer su necesidad más importante de tal manera que alcance las metas de la organización. Trabajando con la confianza de que está a salvo, sintiéndose protegido, una persona sin duda se esforzará por tener una actividad vigorosa y contactos sociales, por el respeto de los demás. Sintiendo la satisfacción interna y el respeto de los demás, una persona recibirá un incentivo para crecer sus capacidades en proporción a sus necesidades. 48. COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN La comunicación (del inglés communicar - "transmit, report") es algo en lo que cada uno de nosotros participa diariamente, pero solo unos pocos lo hacen de manera concertada. Es casi imposible sobrestimar el papel de la comunicación en la gestión. La comunicación también se define como la transferencia de información de una persona a otra. La comunicación es un proceso directo de intercambio de información, experiencia, cualquier información. La comunicación es una parte integral del funcionamiento de cualquier empresa. El gerente dedica a ello del 50 al 90% de su tiempo de trabajo. Las comunicaciones le permiten controlar las actividades tanto dentro de la empresa como en el entorno externo. Las comunicaciones en la empresa (o comunicaciones internas) se dividen en dos tipos: verticales y horizontales. Los verticales, a su vez, se dividen en ascendentes y descendentes. La comunicación horizontal es el proceso de intercambio de información entre empleados del mismo nivel. Dichas comunicaciones tienen lugar con el fin de intercambiar los resultados del trabajo, la experiencia y la información personal. Las comunicaciones verticales son el intercambio de información entre empleados de diferentes rangos, por ejemplo, entre un gerente y un subordinado. La comunicación ascendente es el proceso de transferir cualquier información de los ejecutantes al líder. Este tipo de transferencia de información se lleva a cabo con mayor frecuencia en forma de informes. La comunicación descendente es el proceso de transferir información de un gerente a sus subordinados, por ejemplo, enviar instrucciones a los empleados. Con comunicaciones externas: aquí se lleva a cabo el intercambio de información entre la empresa y el entorno externo. El éxito de la empresa depende de la eficacia de la organización de este proceso. Cuanto mejor se depure dicha estructura en la empresa, más productiva será esta empresa. Además de la división en interna y externa, las comunicaciones se dividen en verbales y no verbales. La comunicación no verbal es la comunicación a través de expresiones faciales, gestos y miradas. Tales métodos de comunicación en sí mismos se usan muy raramente, especialmente cuando se trata de algún tipo de negociación comercial. Pero un buen psicólogo siempre podrá leer la actitud real de su interlocutor ante el tema en discusión por la expresión de su rostro. Muy a menudo, en el proceso de comunicación, los símbolos no verbales pueden complementarse con símbolos verbales. La comunicación verbal es el proceso de comunicación con el que estamos más familiarizados. El proceso de comunicarse usando palabras, que pueden ser escritas o habladas. Durante el funcionamiento de la empresa, la forma escrita, el llamado do- 49. PROCESO DE COMUNICACIÓN, TIPOS DE COMUNICACIONES Un proceso de comunicación es el intercambio de información entre dos o más personas. Los principales objetivos del proceso de comunicación es asegurar la comprensión y transferencia de la información que es objeto de la comunicación. Pero el hecho mismo del intercambio de información no garantiza la eficacia de la comunicación entre las personas que participan en dicho intercambio. Es casi imposible comprender el proceso de intercambio de información y las condiciones para su efectividad sin comprender a los participantes, etapas y elementos del proceso de comunicación. Actualmente, existen cuatro elementos básicos en el proceso de intercambio de información: 1) remitente: una persona que recopila información y la transmite; 2) mensaje: la información real en sí; 3) canal: un medio para transmitir información; 4) destinatario - la persona a quien se dirige la información. En el proceso de intercambio de información, el emisor y el receptor pasan por varias etapas interrelacionadas: 1) el nacimiento de una idea; 2) codificación y selección de canales; 3) transferencia; 4) decodificación. La comunicación se realiza por igual al enviar un mensaje a alguien, que al recibirlo. Cuando enviamos un mensaje, tratamos de poner un cierto significado en las palabras. Al recibir un mensaje, cada uno lo entiende a su manera y, de acuerdo con ello, damos una respuesta adecuada. Se cree que la comunicación se llevó a cabo de manera efectiva si los interlocutores que discutieron un tema o situación en particular llegaron a un entendimiento y llegaron a conclusiones comunes. El propio nacimiento de una idea es la etapa inicial del proceso de comunicación. Es aquí donde el remitente de la información decide que una idea o algún mensaje debe ser objeto de un intercambio. En esta etapa se le da gran importancia a la formación y formulación del mensaje. Las comunicaciones en la empresa se dividen en dos tipos: vertical y horizontal, y vertical, a su vez, en ascendente y descendente. Las comunicaciones horizontales son el proceso de intercambio de información entre empleados del mismo nivel, como los gerentes de línea, que no se reportan entre sí. Las comunicaciones horizontales se producen con el objetivo de intercambiar los resultados del trabajo, la experiencia y la información personal. La comunicación ascendente es el proceso de transferir información de los artistas al gerente. La comunicación descendente es el proceso de transferir información de un gerente a sus subordinados. El proceso de comunicación es muy importante para el funcionamiento eficaz de cualquier organización y las habilidades de comunicación son una parte integral de un gerente profesional. 50. CONTROL EN LA GESTIÓN El control es la función principal de la gestión, que se percibe como coerción y restricción. La función de control que realiza un gerente es hacer cumplir la obediencia a alguien o algo. El control preliminar se lleva a cabo antes del inicio del trabajo realizado (verificación de la calidad de las materias primas, disponibilidad del equipo, etc.). La identificación y eliminación en la etapa inicial de una masa significativa de obstáculos en el futuro ayuda a reducir la cantidad de defectos en la producción. Hay tres áreas de control preliminar: 1) en el momento de la contratación, cuando el empleador propone una serie de requisitos estrictos que el candidato debe cumplir. Esto se refiere, en primer lugar, a las habilidades profesionales (cualificaciones); 2) al desarrollar la base material y técnica, cuando el trabajo se basa en los estándares existentes (GOST, OST, TU, etc.) para la calidad de las materias primas, los productos y las características técnicas de los equipos; 3) al resolver problemas financieros, cuando se elabora el presupuesto de la empresa, indicando todos los ingresos y gastos, así como un plan de negocios basado en las actividades actuales de la empresa. El control actual se lleva a cabo durante la ejecución del trabajo (en el proceso de producción). Dicho control se lleva a cabo con el fin de identificar deficiencias en el proceso de trabajo realizado y le permite eliminar las deficiencias emergentes y las causas que las provocan. La desventaja de este tipo de control es su alto costo, lo que puede conducir a un aumento en el precio de los productos terminados. El control final se realiza de acuerdo con los resultados de la empresa. Su objetivo principal es identificar productos de calidad inferior en la etapa de su producción final para evitar que productos de calidad inferior ingresen al mercado. Todos los tipos de control anteriores se llevan a cabo en tres etapas. 1. Establecimiento de indicadores planificados. Esta es la etapa de control, en la que se establecen ciertos objetivos y tareas, que deben resolverse para lograr un objetivo en particular. 2. Comparación de los resultados previstos con los reales. En esta etapa se comparan los indicadores previstos con los realmente obtenidos como resultado de la finalización de la obra. Si los indicadores comparados no coinciden, se determina el nivel de desviaciones de los parámetros especificados, que pueden ser negativos y positivos. 3. El proceso de implementación de acciones correctivas. Esta es la etapa final de control, en la que se lleva a cabo el trabajo sobre los errores. Se están tomando una serie de acciones para mejorar el indicador específico en el futuro. 51. COMUNICACIÓN EMPRESARIAL La comunicación empresarial es, ante todo, comunicación que genera un proceso de interacción directa o indirecta entre los participantes en la comunicación. De esto podemos concluir que primero surge la interacción, luego las relaciones sociales y psicológicas entre las personas. Por tanto, es necesario seleccionar y utilizar correctamente los medios de comunicación, así como superar las barreras comunicativas de los malentendidos. Hay tres formas bastante comunes de conocer al interlocutor en la comunicación: 1) identificación - identificación, que implica la asimilación de uno mismo al interlocutor y un intento de mirar la situación como si fuera a través de sus ojos; 2) simpatía: empatía, es decir, comprender al interlocutor en función de los sentimientos; 3) la reflexión (volver atrás) es el conocimiento y la comprensión del interlocutor. Hay formas de comunicación empresarial. 1. Conversación de negocios - contacto verbal entre interlocutores. Las funciones de una conversación comercial incluyen la resolución de problemas, la comunicación entre empleados del mismo entorno comercial, el mantenimiento y desarrollo de contactos comerciales. 2. Correspondencia comercial. El formulario principal es una carta comercial, puede ser en forma de documento oficial, solicitud, oferta, etc. Al compilar una carta comercial, el requisito principal es la relevancia. Debe ser breve, lógico, convincente, sin excesiva solidaridad. 3. Una reunión de negocios es una discusión con el objetivo de resolver problemas organizacionales, incluye la recopilación y análisis de información. Existen los siguientes tipos de reuniones de negocios: 1) según la forma de organización: a) reunión de discusión - libre intercambio de información; b) una conferencia dictatorial; c) detrás de escena es una continuación de otra reunión; 2) por instalación de destino: a) creativa, realizada con el fin de buscar nuevas ideas; b) informativo - un informe sobre las actividades actuales. El enfoque posicional está asociado a la presencia de dos alternativas para los interlocutores: ceder y no ceder. Un enfoque basado en principios implica el deseo de los participantes de llegar a un compromiso y beneficio mutuo. Hablar en público es comunicarse con una gran audiencia para convencerlos de cualquier idea presentada por el orador. Hablar en público se divide en tres tipos: 1) informativo; 2) incitar (por ejemplo, un mitin); 3) persuasivo: este es un discurso solemne en honor a algo. Hablar en público es una de las formas más importantes y efectivas de comunicación empresarial. El orador no solo debe tener un discurso bien construido, sino también ser un buen psicólogo, seguir claramente las expresiones faciales, 52. ESENCIA Y CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES DE GESTIÓN A una persona se le puede llamar gerente cuando toma decisiones organizativas o las implementa a través de otras personas. La toma de decisiones es una parte integral de cualquier función de gestión. Una decisión gerencial es un cierto paso (parte de la actividad del gerente), cuyo resultado es la implementación de una acción para lograr el objetivo de la empresa. Este concepto se considera como: 1) un acto de gestión fijo, resolución, orden, etc.; 2) el proceso de desarrollar e implementar una solución para resolver el problema; 3) la elección de una alternativa a la hora de resolver un problema. El objeto de las decisiones de gestión pueden ser problemas asociados a la resolución de cualesquiera cuestiones teóricas o prácticas. Hay requisitos que se aplican a las decisiones de gestión: validez integral de las decisiones; legitimidad; consistencia; oportunidad; disponibilidad de recursos; claridad y concisión. Casi todas las decisiones de gestión se pueden considerar de acuerdo con varios criterios principales: 1) por escala: a) global (decisiones vinculantes); b) local (afecta a divisiones estructurales específicas de la empresa); 2) por la duración del período de implementación: a) a corto plazo (período inferior a 1 año); b) mediano plazo (período de 1 año a 5 años); c) a largo plazo (un período de 5 años o más); 3) según la dirección del impacto: a) externo b) interna; 4) según el grado de influencia sobre el futuro de la organización: a) estratégico (definir objetivos comunes, mayor desarrollo de la organización); b) táctico: desarrollo de ciertos métodos para lograr objetivos a largo plazo; 5) por finalidad funcional: a) regulatorio (método de realizar ciertas acciones); b) los coordinadores concentran sus esfuerzos en torno al problema; c) controlar; 6) según la obligación de cumplir: a) directiva (sujeta a ejecución obligatoria y aceptada únicamente por la dirección de la empresa); b) consultivas (no son vinculantes, ya que son aceptadas por los órganos consultivos de la empresa); 7) según el grado de programación: a) programado (aceptado sobre la base de la experiencia existente); b) no programado (no hay una plantilla específica al tomar tal decisión); 8) por área de implementación: a) en el campo de la investigación; b) en el ámbito de la producción; c) en el campo del comercio; d) en el sector servicios; e) en el ámbito de la gestión de personal; 9) según los métodos de aceptación: a) intuitivo; b) adaptativo; 53. ALGORITMO PARA LA ELABORACIÓN, ADOPCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES DE GESTIÓN Una decisión gerencial es una actividad que requiere que el gerente sea responsable, tenga conocimientos y habilidades profesionales y esté al tanto de las nuevas tecnologías. La efectividad de toda la empresa depende de los resultados de la decisión tomada. Las decisiones se basan en un análisis de las actividades actuales de la organización, destacando las áreas que requieren cambios. En tal proceso se determina la esencia y relevancia del problema a resolver. Como resultado del análisis, se formula un problema con una lista de razones que causaron este problema. Solo después de esto es la fijación de una meta que implica resolver el problema que ha surgido. A continuación, se desarrollan varias posibles soluciones al problema. En este caso, el principio fundamental es lograr el máximo resultado al menor costo. Cada decisión es una especie de compromiso, ya que un cambio en la situación nunca puede ser completamente positivo. Las deficiencias de las decisiones tomadas pueden ser incluso muy importantes, pero dada la situación actual y el resultado final, son las más adecuadas, por lo que el gestor debe ser capaz de eliminarlas. Determinar la causa de un predicamento ya es la mitad de la solución. Los criterios se desarrollan según la situación que ha surgido, las capacidades financieras de la empresa, los posibles obstáculos y las consecuencias que surgen después de que se toma la decisión. El desarrollo de tales criterios, por así decirlo, protege a la organización de tomar decisiones que serán imposibles de implementar. Después de analizar la situación, es necesario desarrollar la mayor cantidad de soluciones posibles para un problema similar y compilar una especie de base de datos a partir de ellas. Tal proceso nos permite encontrar una salida óptima y objetiva de la situación actual en un tiempo más corto. Hay métodos de toma de decisiones: 1) individual (las decisiones las toma solo la persona responsable, es decir, el jefe); 2) colectiva (las decisiones se toman durante la reunión). La elección de cualquier alternativa debe ser acordada con los artistas y personas interesadas en un resultado positivo del caso. Una vez que se ha tomado y tomado una decisión, se implementa. Para ello, se debe elaborar un programa detallado para la implementación de las decisiones, que determine el momento, los medios y las fuentes de estos fondos. Control le permite monitorear el proceso de ejecución y realizar cambios en él. Para maximizar su eficacia, es necesaria una clara retroalimentación entre la dirección y los ejecutantes. 54. CALIDAD DE LAS DECISIONES DE GESTIÓN Una decisión gerencial es generalmente el resultado de las actividades del gerente. La efectividad de una decisión de gestión se define como la relación entre los resultados y los costos de su implementación. Y el desempeño del gerente, a su vez, determina la calidad. La calidad de las decisiones de gestión se evidencia por las características que desempeñan un determinado papel en el proceso de gestión. De acuerdo con la esencia y el propósito, se distinguen varias características de calidad: 1) la validez radica en el nivel de conocimiento y uso de las leyes y principios que realmente operan, es sobre su base que se desarrolla la organización; 2) la oportunidad implica que cuanto mayor sea la necesidad de una determinada decisión en el momento de su adopción, mayor será el grado de su eficacia; 3) la autoridad mejora significativamente la calidad de las decisiones de gestión; 4) racionalidad - una característica de la calidad de las decisiones de gestión en términos de minimizar la inversión en su desarrollo e implementación; 5) la brevedad de la presentación y la comprensibilidad para el ejecutante radica en la brevedad y claridad de la decisión; 6) la coherencia de las decisiones tomadas con las decisiones ya existentes y los documentos reglamentarios que regulan las actividades de la organización. En el proceso de desarrollo de decisiones de gestión, se deben tener en cuenta los siguientes factores: 1) caracterización del problema en términos de su complejidad; 2) el desarrollo del problema (determinado por la disponibilidad de métodos, programas y habilidades para su implementación); 3) características de la información; 4) recursos limitados: temporales, laborales, financieros, logísticos, etc.; 5) organizar el desarrollo de soluciones; 6) competencia de los gerentes; 7) factores subjetivos! como la capacidad de los miembros del equipo para trabajar juntos, su cohesión, etc.; 8) tecnologías de la información, con la ayuda de las cuales se lleva a cabo la recopilación, el análisis y el procesamiento de la información. La alta calidad de las decisiones gerenciales está asegurada en el caso de un enfoque sistemático para resolver el problema. En este caso, se deben utilizar métodos y modelos basados en la evidencia para su implementación. La calidad de las decisiones gerenciales se ve reforzada por el uso de nuevas tecnologías de la información. El personal de la organización, su composición cualitativa, tiene una gran influencia en la decisión tomada. La decisión de gestión debe ser lo más flexible posible, de modo que la empresa tenga la oportunidad de aplicar los métodos y tecnologías para su implementación con pérdidas mínimas. A pesar de que la calidad de una decisión de gestión (eficiencia) es su principal característica, determinar su nivel está asociado a una serie de dificultades. 55. ESENCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS Los recursos humanos son una parte de la población del país que tiene ciertas habilidades e indicadores cualitativos. Estas cualidades incluyen la capacidad de las personas para trabajar, lo que las convierte en recursos laborales. Los recursos laborales son la totalidad de toda la población capacitada del país, tanto ocupada como no ocupada en la actividad económica. Según la legislación, los recursos laborales incluyen a la población en edad de trabajar, es decir, es: 1) hombres de 16 a 59 años; 2) mujeres de 16 a 54 años. El personal de la empresa son todas las personas por cuenta ajena, a excepción de la dirección. El personal son empleados que forman parte oficialmente del personal de la organización. Por conveniencia, estos conceptos se combinan en uno: "personal", que se caracteriza por números y estructura. La plantilla es el número de empleados que están empleados o deberían estar empleados en una determinada empresa (firma). Puede ser planificado (normativo) y listado (real). Hay categorías de número de nómina de empleados: 1) permanente - aceptado por la empresa sin limitación del período de trabajo; 2) temporal - aceptado por la empresa por un período de hasta 2 meses o para reemplazar a un empleado ausente por un período de hasta 4 meses; 3) estacional: concertado para trabajo estacional hasta por 6 meses. La clasificación de los empleados es la siguiente: 1) líderes. Forman la administración y se dividen en gerentes de toda la empresa (nivel superior), jefes de departamento (nivel medio), gerentes que trabajan con ejecutores directos (nivel inferior); 2) especialistas. Los más activamente involucrados en el desarrollo de las instrucciones dadas por los gerentes (economistas, contadores, ingenieros, abogados, etc.); 3) otros empleados. Dedicada a la preparación, procesamiento, contabilidad, control y archivo de documentos. Se trata de secretarias auxiliares, cajeras, etc. La estructura del personal se caracteriza por una estructura y competencia profesional y cualificada. Profesión (especialidad) es un conjunto de conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de formación especial y que permite realizar actividades pertinentes. El valor de los recursos humanos radica en la presencia de indicadores como la profesión, las calificaciones y la competencia. Una profesión es un conjunto de conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de formación especial en una institución educativa. La calificación es la cantidad de cierto conocimiento y experiencia que le permite a una persona realizar un cierto nivel de trabajo. La competencia es el grado en que una persona posee habilidades profesionales. 56. SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS La gestión de recursos humanos es un sistema complejo que incluye estructuras y subsistemas interrelacionados para la creación, uso y desarrollo de los recursos laborales. Los objetivos del subsistema para la gestión de la formación de recursos humanos son los siguientes: 1) dotar a la empresa del personal adecuado; 2) creación de condiciones para la máxima realización de las capacidades de los empleados. Son funciones del subsistema de gestión de formación de recursos humanos: 1) previsión y planificación de la necesidad de empleados; 2) análisis de oferta y demanda en el mercado laboral; 3) atracción, selección y selección de personal; 4) elevar la eficiencia del trabajo realizado; 5) mejorar la calidad de las actividades de los empleados y de la organización en su conjunto; 6) un aumento constante en el nivel de vida de los trabajadores. La esencia del subsistema de gestión es desarrollar un programa de desarrollo específico. Tal programa cubre a todo el personal y es una parte integral del programa de desarrollo de la organización. La principal garantía de la consecución de los objetivos a los que se enfrenta la organización es el uso eficaz de los recursos a su disposición, incluidos los recursos humanos. Esto se puede lograr acercando las metas de desempeño de los empleados a las metas corporativas. Un gerente debe guiarse por una serie de condiciones para una gestión exitosa de los recursos humanos. Éstos incluyen: 1) validez, claridad y realidad de los objetivos fijados; 2) un enfoque integrado para el análisis de la gestión de recursos humanos; 3) la interconexión de las diversas etapas del trabajo de la organización; 4) disponibilidad de tipos de recursos; 5) cumplimiento del nivel de calificación y profesionalismo de los empleados con el trabajo realizado; 6) control por parte del responsable de la ejecución del plan estratégico; 7) introducción y uso de tecnologías modernas; 8) correcta delegación de autoridad; 9) creación de condiciones de trabajo más flexibles. ¡Se destacan los siguientes factores! permitiendo evaluar la profesionalidad de la gestión de los recursos humanos: 1) formación profesional de los empleados; 2) competencia y motivación de la actividad profesional; 3) ambiente organizacional para la implementación del profesionalismo. Actualmente, es relevante el tema de mejorar el sistema de formación de líderes, creando condiciones para la manifestación del profesionalismo. 57. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS La eficiencia de la empresa no está sólo en la cantidad de recursos humanos, sino también en la correspondencia de las calificaciones y habilidades de los empleados con sus puestos. Para un trabajo más eficiente, es necesario formar personal de acuerdo con los siguientes indicadores: 1) el número real de empleados, incluye empleados permanentes y temporales; 2) la composición de los empleados por la naturaleza de las actividades realizadas, es decir, principal, auxiliar, administrativa; 3) la composición de los empleados según características sociodemográficas: género, edad, denominación religiosa, nacionalidad y otros indicadores; 4) nivel de cualificación de los recursos humanos. La eficacia del uso de los recursos humanos puede evaluarse mediante los siguientes indicadores: 1) el volumen de producción por trabajador; 2) productividad del trabajo por unidad de tiempo, tanto en especie como en términos de valor; 3) el tiempo dedicado a la producción de una unidad de producción; 4) rotación de personal no deseada; 5) la relación entre el tiempo de trabajo perdido por los empleados y el número total de horas de trabajo durante un período determinado; 6) productividad perdida (el producto del valor agregado por hora por el cual el número de horas perdidas por la ausencia de los empleados en sus lugares de trabajo); 7) participación de los costos laborales en los costos totales; 8) costos por empleado, es decir, la relación entre la participación de los costos laborales y el número de empleados en la empresa durante un cierto período de tiempo; 9) costos laborales por una hora productiva, es decir, la relación entre los costos laborales totales y el número total de horas de trabajo. Para aumentar la eficiencia del uso de los recursos humanos, especialmente en las grandes empresas, se está creando un departamento de personal especial, que está directamente involucrado en el desarrollo de las necesidades emergentes de los trabajadores, su reclutamiento y selección. El método más común para evaluar la efectividad de los recursos humanos es el análisis de costos. Con este enfoque, es posible utilizar el concepto de costos iniciales y de recuperación. Los costos iniciales incluyen los costos de búsqueda, atracción y adaptación de nuevo personal. Los costos de recuperación son los costos actuales de aumentar el nivel de calificaciones, competencia, motivación de los empleados y reemplazar a algunos empleados por otros. El desarrollo profesional periódico del personal es un factor integral en el funcionamiento exitoso de la empresa. La mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos está determinada por el contenido de una mejor base de información, la competencia inherente de los empleados y la conciencia directa de la importancia de este tema por parte de la dirección de la empresa. 58. REQUISITOS DE CUALIFICACIÓN DEL PERSONAL Como resultado de la previsión de la oferta y la demanda, cualquier organización puede calcular la cantidad de personas que necesita ahora o necesitará en el futuro, su nivel de calificación para un trabajo y una dotación de personal más eficientes. Cualquier empresa debe tener una política de personal coordinada que se ocupe del sistema de contratación, formación, mejora y remuneración del personal. En el proceso de selección de la persona adecuada para un puesto en particular, siempre puede haber algunas dificultades. Un gran peligro para la organización es la falta de conocimiento de la persona que se dedica a la selección de personal y simplemente no sabe qué tipo de especialista se requiere. Esto hace que el proceso de selección sea ineficiente y conduce a grandes pérdidas. Inicialmente, en la formación del personal son fundamentales los siguientes indicadores: 1) el número de empleados que la empresa necesita actualmente; 2) la composición de los empleados por la naturaleza del trabajo realizado; 3) la composición de los empleados según características sociodemográficas; 4) calificaciones y competencia del empleado. La selección de una persona para un puesto específico es un proceso de varias etapas que requiere que el empleado de RR.HH. tenga un amplio conocimiento del campo de actividad para el cual se selecciona al personal. Como ocurre con cualquier otro tipo de actividad, siempre existe la posibilidad de cometer un error: una selección ineficaz. La selección efectiva es la selección del personal seleccionado para cubrir una vacante específica que cumpla con los requisitos de calificación necesarios. La clave para una selección efectiva es determinar las características del puesto, que debe cumplir a cabalidad la persona que postula a esta vacante. Los requisitos de calificación son un conjunto de requisitos que un empleado debe cumplir: datos físicos; inteligencia; capacidades; calificación; intereses; personaje. Los datos físicos incluyen información sobre la altura, el físico, el estado de salud, las características del habla del candidato y el sexo de una persona. Los datos de calificación contienen información sobre el nivel de educación, la presencia de cualquier calificación, la formación profesional específica requerida, la presencia de otras habilidades y conocimientos. La inteligencia se considera en términos del nivel de capacidades mentales, determinado mediante las pruebas propuestas. La habilidad puede ser vista desde diferentes perspectivas. Puede haber habilidades técnicas, matemáticas, habilidades de comunicación, habilidades analíticas. El carácter se juzga en términos de la presencia de ciertos rasgos que pueden ayudar a lograr el éxito. Todos los requisitos deben ser específicos para que pueda obtener de inmediato una imagen completa del candidato para el puesto vacante. 59. EL CONCEPTO DE COLECTIVO DE TRABAJO. FASES DE DESARROLLO El colectivo laboral es un pequeño grupo de personas que realizan determinadas funciones encaminadas a la consecución de objetivos comunes. Dependiendo del número de personas que trabajan en la empresa, hay: 1) pequeñas empresas: el número de empleados alcanza las 50 personas; 2) medianas empresas: el número de empleados es de 50 a 100 personas; 3) grandes empresas: el número de empleados supera las 500 personas. La composición de cualquier equipo incluye las siguientes categorías de trabajadores: 1) empleados permanentes. Tales personas forman la base del colectivo laboral; 2) trabajadores temporales. Estas personas son contratadas por un período corto de tiempo (no más de 2 meses); 3) trabajadores de temporada. La empresa contrata a estas personas para cualquier período del año; esto es especialmente común en la agricultura. El proceso de formación de un colectivo laboral es bastante complicado. Incluye 3-4 etapas principales de desarrollo. 1. La molienda es la etapa en la que el colectivo laboral no representa un grupo de personas no cohesionado. 2. La experimentación es la etapa en la que el colectivo laboral funciona con bastante eficacia, su potencial aumenta constantemente. En esta etapa, el objetivo del gerente se convierte en el desarrollo de ciertos métodos de liderazgo, que estarían completamente dirigidos a desbloquear el potencial del equipo. 3. La eficiencia es una etapa en la que las personas ya han recibido ciertas habilidades y experiencia profesional. En todo colectivo laboral hay un líder, que es el líder. El líder del equipo debe conocer las habilidades individuales de cada empleado de su equipo, tratar de crear oportunidades de crecimiento y desarrollo de los lados más fuertes, ser capaz de formar un equipo al reunir a un gran número de personas y enseñarles de manera efectiva. Para que el equipo supere con éxito todas estas etapas de formación, es necesario planificar su desarrollo. El programa para crear un equipo incluye los siguientes puntos: 1) identificar los principales objetivos de la organización; 2) una declaración clara de ciertas tareas, cuya solución logrará los objetivos; 3) planificar el marco de tiempo requerido para completar cada una de las tareas; 4) creación de un determinado sistema de motivación del personal; 5) establecer un programa adecuado de delegación de autoridad; 6) análisis continuo del proceso de formación del equipo. 60. EL CONFORMISMO, SU ESENCIA Y PAPEL EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS El conformismo (del latín conformis - "similar", "similar") es la aceptación de un estado de cosas ya existente y el rechazo del propio punto de vista, pensamientos y acciones. El conformismo juega un papel importante en las actividades de los miembros de la organización. La conformidad se basa en la unanimidad del grupo, lo que implica la supresión de la individualidad de una persona, sus propios puntos de vista para apoyar una opinión común. De esta manera, se forma una especie de relleno de Pink Floyd, a partir del cual es fácil crear artistas que ejecutan cualquier comando. En este caso, toda la responsabilidad recae en el líder. El grado de conformidad de un individuo depende de una serie de circunstancias: 1) sobre la naturaleza de las relaciones interpersonales (tanto amistosas como conflictivas); 2) de la necesidad y capacidad de tomar decisiones independientes; 3) del tamaño del propio equipo (cuanto más pequeño, más fuerte el conformismo); 4) de la presencia de cohesión del grupo, influyendo en los demás miembros del equipo; 5) sobre el estatus de una persona en un grupo (a mayor estatus, menor manifestación de conformismo). La conformidad también tiene las siguientes características positivas: 1) forma un equipo unido por ideas y objetivos comunes; 2) convierte al colectivo laboral en un solo mecanismo; 3) reduce el período de adaptación de una persona en un equipo; 4) facilita la organización de actividades conjuntas de personas; 5) le permite desarrollar ciertos patrones de acción en situaciones estándar y anticipar la ocurrencia de situaciones no estándar; 6) contribuye a la aparición de la facilidad de salida de situaciones de crisis. El conformismo de los miembros del equipo se forma bajo la influencia de las normas de comportamiento imperantes. Estos incluyen cualquier regla no escrita sobre qué y cómo hacer (o no hacer). La actitud de diferentes personas hacia el conformismo está lejos de ser la misma. Algunos aceptan las normas de comportamiento incondicionalmente y se esfuerzan por cumplirlas, mientras que otros las cumplen solo para mantener la buena voluntad del equipo. Todavía otros generalmente los aceptan en el nivel interno, no los siguen externamente, etc. En cualquier equipo hay un sistema de control social, que generalmente mantiene la conformidad en el nivel requerido. Esto puede incluir medidas de influencia tales como persuasión, prescripción, prohibición, reconocimiento de méritos, etc. A través de estas medidas, el comportamiento de los empleados se alinea con la cultura organizacional, los estándares de trabajo, las descripciones de los puestos y los objetivos de la organización. 61. FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTACIÓN DE UNA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN En una organización, el comportamiento humano se puede representar desde dos perspectivas: 1) desde el punto de vista de la interacción humana con el entorno organizacional; 2) desde la posición de la organización, que incluye una gran cantidad de empleados. El primero de estos modelos se puede describir con más detalle de manera diferente, se ve así: 1) una persona recibe un efecto estimulante del entorno, es decir, señales verbales y escritas, acciones de otras personas; 2) cualquier acción realizada por una persona conduce a la realización de cierto trabajo por su parte y al mismo tiempo afecta el entorno organizacional. Estas acciones incluyen el pensamiento, el habla, las expresiones faciales y los gestos. Un empleado de cualquier organización es una persona social que tiene ciertos conocimientos, habilidades y valores. Tanto en un equipo formal como informal, siempre se distribuyen algunos roles entre sus miembros. El mismo rol puede ser realizado por varios empleados a la vez (estos son artistas o asistentes). Por el contrario, una persona bien puede desempeñar varios roles a la vez. El papel que desempeña una persona en un equipo determina su estatus. El estatus es formal e informal. El estatus formal está determinado únicamente por la posición oficial de una persona, el nivel de su salario y la cantidad de responsabilidad. El estado informal depende de las cualidades personales de una persona, sus habilidades y capacidad para influir en otras personas. Esto contribuye al desarrollo de su autoridad. La autoridad puede surgir bajo la influencia de condiciones espontáneas, pero puede crearse y mantenerse intencionalmente. Si una persona tiene el mismo estatus formal e informal, esto significa que es un empleado ideal para la organización. Entre todos los roles, los especialistas identificaron los siguientes: 1) generador de ideas. Este rol puede ser ocupado por personas que tengan un alto potencial creativo, lo que les permite presentar con éxito ideas creativas y diversos métodos de resolución de problemas; 2) ejecutante. La persona que desempeña este rol necesita constantemente apoyo y control. Esto se debe al hecho de que se dedica a la implementación de las instrucciones recibidas del líder, es decir, se dedica a la implementación de las ideas de otras personas; 3) asistente. Tal persona se caracteriza por la falta de ideas y pensamientos, su trabajo principal es ayudar a otras personas a lograr sus objetivos. Una de las principales garantías de un funcionamiento eficaz y un mayor desarrollo exitoso de la organización es el desempeño cualitativo de cada una de las funciones anteriores. 62. ESENCIA Y PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN FINANCIERA La gestión financiera es un tipo de actividad que tiene como objetivo gestionar la parte financiera y económica de la empresa. La gestión financiera incluye: 1) desarrollo de la política financiera de la empresa; 2) soporte de información basado en estados financieros; 3) evaluación y formación de proyectos de inversión, costos de capital, planificación y control financiero; 4) organización de la estructura-gestión de las actividades financieras y económicas de la empresa. La gestión financiera ayuda a evaluar adecuadamente el riesgo y la rentabilidad de los fondos de inversión, la eficiencia misma de la empresa, la tasa de rotación de capital, la productividad. La gestión del sistema financiero utiliza una serie de principios. 1. Planificado y sistemático. La base del principio es la necesidad de comparar los procesos de desarrollo de las actividades de la empresa en todas las áreas con el proceso de su financiación. 2. Orientación del objetivo. El principio es que los fondos deben utilizarse para lograr los objetivos específicos de la organización. 3. Diversificación. Este principio implica la ampliación de la gama de productos fabricados por la empresa, lo que permite ampliar los mercados de productos. Esto conducirá a un aumento de la competitividad de la empresa, por lo tanto, a un aumento de su rentabilidad y una disminución del riesgo de quiebra. 4. Orientación estratégica. Este principio sugiere que la gestión financiera debe ser coherente con la estrategia a largo plazo desarrollada por la empresa. Si, por alguna razón, una empresa no puede desarrollar una estrategia clara para su desarrollo y no tiene en cuenta la situación actual en el mercado, pronto no podrá tomar una posición firme en él. Teniendo en cuenta la vida cíclica del producto, se desarrollaron los siguientes principios de financiación: la gestión avanzada y la relación de financiación corriente y acumulación de capital. La gestión avanzada es más adecuada para actividades destinadas al desarrollo de la organización, brindando la oportunidad de obtener mayores ganancias en el futuro. La relación entre la financiación corriente y la acumulación de capital es un principio particularmente importante en la gestión financiera, según el cual una empresa puede determinar de forma autónoma la cantidad de fondos destinados a su desarrollo, a la nómina, etc. 63. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN FINANCIERA Las herramientas de gestión financiera son los métodos y enfoques utilizados en la práctica en el campo de la gestión financiera empresarial. A la hora de gestionar las finanzas, es posible utilizar diversas herramientas que se pueden clasificar en tres áreas principales: 1) según la forma de solicitud: a) directa, restringiendo administrativamente el monto de los préstamos; b) indirecta, creando condiciones favorables para el logro de los objetivos; 2) por objetos de influencia: a) oferta y demanda de dinero b) selectivo; c) generales; 3) por términos de exposición: a) corto plazo b) a largo plazo. El establecimiento de restricciones cuantitativas directas es una especie de herramienta administrativa de gestión financiera. La composición de dicho instrumento incluye límites sobre el valor total; pueden imponerse multas por incumplimiento. La política de mercado abierto se basa en operaciones de compra y venta de valores vendidos por el banco central y que afectan indirectamente al sistema financiero. El costo del crédito y la demanda de dinero cambian como resultado de la participación del banco central en la operación. en el mercado de dinero, lo que tiene un impacto significativo en el volumen de reservas propias de los bancos comerciales. La regulación monetaria contiene herramientas que se utilizan en el funcionamiento estable de la circulación monetaria. El nivel del tipo de cambio se puede regular con la ayuda de restricciones monetarias y crediticias. La supervisión y el control de las actividades de los bancos comerciales y la implementación de medidas para mantener las relaciones de pago y liquidación del Banco Central brindan protección confiable a los depositantes y reducen los riesgos sistémicos para mantener la estabilidad en el mercado financiero. El establecimiento de límites cuantitativos directos es una herramienta de gestión financiera administrativa que incluye límites al monto total de los préstamos oa sus tasas de crecimiento, cuyo incumplimiento puede generar multas. En la mayoría de los casos, las obligaciones se utilizan para mantener parte de los activos en forma de valores gubernamentales o valores emitidos por instituciones especiales de crédito. El estado tiene un enorme conjunto de herramientas con las que gestiona las actividades financieras. Todas las herramientas anteriores son efectivas solo en una situación determinada y no son universales. 64. EL PAPEL DE LOS BANCOS CENTRALES EN LA GESTIÓN MONETARIA Actualmente, los bancos centrales (BC) son parte integral de las relaciones monetarias. Al conducir la política monetaria, el Banco Central utiliza las siguientes herramientas: 1) captación de depósitos bancarios a varios plazos; 2) cambios en las tasas del Banco Central sobre sus operaciones; 3) intervenciones en el mercado cambiario. El Banco Central tiene derecho a emitir billetes, lo que le da la capacidad de controlar el efectivo. Los bancos comerciales, que tienen montos limitados de fondos propios y prestados proporcionados por el Banco Central, están directamente involucrados en el tema de los depósitos. El Banco Central influye en la oferta monetaria en circulación mediante su control de la base monetaria, pero no puede influir directamente, lo que está relacionado con sus interacciones con la población y los bancos comerciales. Esta dependencia está representada por el efecto multiplicador del dinero: metro = (1 + d) / (r + d), donde m es el multiplicador de dinero; d es la relación entre efectivo y depósitos; r es la relación entre las reservas bancarias y los depósitos. De acuerdo con esto, el Banco Central sólo puede ejercer control sobre el proceso mismo de emisión de billetes. Para la efectividad de la gestión de la esfera monetaria, se propusieron varias formas de reformar el Banco Central. Existe un proyecto real en base al cual se propone separar las funciones de regulación del sistema monetario del control sobre las actividades de los bancos comerciales. Pero hay un concepto que rechaza una mayor atención a las actividades del sistema monetario. Implica la creación de condiciones especiales para las actividades prácticas del Banco Central, lo que excluye completamente cualquier interferencia del gobierno. Para la implementación de la política monetaria se establecen las denominadas metas intermedias. Pueden establecerse por un período de 1 año o más. Los siguientes requisitos pueden aplicarse a las metas intermedias: 1) coherencia con los objetivos estratégicos; 2) total mensurabilidad y puntualidad; 3) desarrollo basado en información confiable; 4) total controlabilidad. Tales metas no siempre pueden lograrse con los fondos a disposición del Banco Central. Por ello, el Banco Central tiene que desarrollar metas operativas: responden más rápidamente al impacto de los instrumentos de política monetaria, pero a pesar de ello, su uso a veces es riesgoso, ya que puede generar inflación. 65. CONCEPTO Y PAPEL DEL CONFLICTO La palabra "conflicto" en latín significa "colisión". Esta es la falta de acuerdo entre algunas partes y la presencia de posiciones encontradas entre ellas por alguna razón. El surgimiento de un conflicto puede ocurrir donde chocan diferentes deseos, intereses, comportamientos. El propósito del conflicto es una oportunidad para defender la opinión de uno, para asegurarse de que se tenga en cuenta un determinado punto de vista. Los sujetos del conflicto son los propios participantes en el conflicto. Ciertos individuos, grupos de personas e incluso organizaciones actúan como ellos. El objeto del conflicto es aquello en lo que se centra la atención y a lo que se dirige la actuación de cada una de las partes implicadas en el conflicto. Los desacuerdos entre algunas personas dotadas de una determinada responsabilidad pueden provocar fenómenos indeseables en sus actividades. La aparición de situaciones de conflicto es especialmente indeseable para los líderes y gerentes. ¡Conflictos! son de dos tipos, como sigue: 1) funcional, es decir, que tiene una cierta dirección para mejorar la eficiencia de la organización; 2) disfuncional. Tales conflictos pueden conducir a una disminución de la satisfacción personal, la eficacia de la organización. El papel del conflicto depende de la eficacia con la que se gestione. Casi todo el mundo tiene la opinión de que el conflicto es un fenómeno negativo e indeseable, que debe evitarse en la medida de lo posible. El conflicto tiene sus desventajas. Son los siguientes: 1) el conflicto puede interferir con la satisfacción de las necesidades de un individuo; 2) el conflicto puede interferir con el logro de las metas tanto del individuo como de la organización como un todo; 3) el conflicto casi siempre va acompañado de amenazas, hostilidad e incomprensión. El conflicto también tiene las siguientes características positivas: 1) brinda la oportunidad de expresar sus pensamientos; 2) revela una variedad de puntos de vista y un mayor número de alternativas o problemas; 3) da información adicional. Si se gestiona adecuadamente, el conflicto se puede utilizar en beneficio de la organización. De esto podemos sacar una especie de conclusión de que el conflicto es la lucha de competidores, que surge por falta de poder o medios necesarios para satisfacer valores. Sin embargo, hay que distinguir entre: 1) el conflicto como medio para lograr un determinado resultado; 2) el conflicto como fin en sí mismo. 66. CAUSAS DEL CONFLICTO La base misma de las situaciones de conflicto es un choque negativo entre intereses y objetivos dirigidos de manera opuesta, ideas completamente diferentes sobre la forma de aclararlos y lograrlos con éxito. Las razones de los conflictos pueden basarse en: 1) factores que impiden que las personas logren: a) el objeto de la actividad laboral; b) fines secundarios de la actividad laboral; 2) inconsistencia de cualquier acción de una persona con las normas y valores de vida, costumbres aceptadas en su equipo. Los conflictos que se han presentado en el proceso laboral son causados por factores que impiden que las personas alcancen el objetivo principal de la actividad laboral, a saber, la recepción directa de los resultados previstos. Tales factores incluyen lo siguiente: 1) un proceso tecnológico durante el cual la actividad de uno de los empleados afecta directamente la eficiencia de la actividad de otro empleado; 2) ausencia o ausencia parcial de cumplimiento de deberes funcionales en el sistema de “gestión - subordinación”. Las razones importantes del surgimiento de conflictos provocados por las características psicológicas de las relaciones humanas son: 1) la conexión mutua de personas, durante la cual el resultado de las acciones de uno depende de las acciones de otro; 2) cuestiones no resueltas, por las cuales existen desacuerdos entre los ejecutores directos; 3) violaciones en el sistema de "gestión - subordinación", que son una barrera para lograr los objetivos tanto de los gerentes como de sus subordinados. La lista de razones no es definitiva, y no se deben olvidar las llamadas barreras de comunicación encontradas en el proceso organizativo y que causan resentimiento de un lado o del otro. También están los conflictos interpersonales, ejemplos de los cuales son los gustos y disgustos de las personas, lo que lleva a la compatibilidad o incompatibilidad total. No existe una lista de motivos que puedan generar situaciones de conflicto, incluso en la actividad laboral. A veces surgen situaciones cuando una persona ve un conflicto inexistente o, por el contrario, cuando ya hay un conflicto, pero no se le presta atención a este hecho. El conflicto puede entenderse adecuadamente (cuando la situación de conflicto existe objetivamente), inadecuadamente (cuando la situación de conflicto es bastante real y todas las partes son plenamente conscientes de ello, pero su comprensión no coincide con la realidad) y falsamente (cuando la situación de conflicto en sí misma está ausente, pero las partes perciben su relación como un conflicto). 67. GESTIÓN DE CONFLICTOS En la actualidad, existen varias formas de gestionar una situación de conflicto. Estos métodos han demostrado su eficacia. Se pueden dividir en dos categorías: estructurales e interpersonales. Debido a que los conflictos afectan negativamente la organización y actividades del personal de la empresa, deben ser resueltos. Este proceso se divide en seis etapas, tales como: 1) determinación de la causa principal del conflicto. Esta consiste en identificar los prerrequisitos y factores que sirvieron para su ocurrencia; 2) la definición de causas secundarias del conflicto en sí implica que luego de esclarecido el problema principal, es necesario identificar la causa; 3) búsqueda obligatoria de formas de resolver el conflicto; 4) una decisión conjunta para salir del conflicto es desarrollar una solución de compromiso para todos los participantes en el conflicto; 5) la resolución de conflictos se lleva a cabo eliminando las causas de la situación de conflicto. Es en este proceso que es importante que las partes en conflicto no tengan dudas sobre la sinceridad de cada uno; 6) evaluación de la eficacia de los esfuerzos realizados para resolver el conflicto. Es por sus resultados finales que se llega a una conclusión sobre el grado de resolución del problema. Hay varias estrategias para el comportamiento de los oponentes en una situación de conflicto. Sus principales tipos son: 1) convivencia pacífica. Se utiliza en casos donde las partes involucradas en el conflicto tienen poco interés en resolverlo. Tal estrategia es efectiva si el conflicto se basa en razones subjetivas, porque solo aquí puede haber varias oportunidades para analizar la situación; 2) accesorio. Por lo general, se usa en un conflicto de este tipo donde el lado superior no participa; 3) solución de energía. Se aplica si una de las partes en conflicto ocupa un cargo superior. El resultado de esta estrategia es la supresión del lado más débil; 4) buscar un compromiso. Esto puede usarse con éxito si las fuerzas de las partes en conflicto son aproximadamente iguales, dependen unas de otras; 5) resolución definitiva. Consiste en eliminar sus causas por los opositores. Esta estrategia permite eliminar las pérdidas inevitables en un compromiso. Es aplicable solo si las partes involucradas en el conflicto son razonables y al mismo tiempo inicialmente se tratan bien. 68. CONCEPTO Y ESENCIA DEL ESTRÉS El estrés es un estado psicológico de una persona. En este estado siente una fuerte tensión, presión, sufrimiento. El estrés reduce significativamente la eficiencia del trabajo de una persona y, por lo tanto, un elemento importante para un gerente es crear condiciones de trabajo en las que sus empleados se sientan tranquilos y confiados. El estrés no puede ser evitado por ninguna persona, por lo que conlleva una especie de peligro. Existen los siguientes factores principales que causan estrés: 1) factores relacionados con el trabajo humano. Éstos incluyen: a) factores organizacionales (sobrecarga, desempleo, etc.); b) trabajo poco interesante para una persona; c) condiciones de trabajo inadecuadas; d) mala comunicación y motivación; 2) factores personales. Estas son propiedades individuales del sistema nervioso humano. Las situaciones estresantes surgen debido a: 1) incapacidad para concentrarse en el trabajo; 2) abuso de malos hábitos; 3) falta de sentido del humor; 4) fatiga que no pasa bajo ninguna condición; 5) problemas de salud; 6) excitabilidad y susceptibilidad; 7) errores frecuentes; 8) problemas con la memoria. Estos síntomas pueden aparecer individualmente o todos juntos. Su aparición puede acarrear problemas bastante graves, que a la larga acaban en una crisis nerviosa. Puede sacar a un empleado de un estado de trabajo durante mucho tiempo. El gerente debe estar más atento a todos sus subordinados para prevenir consecuencias indeseables que puedan causar una falla en la efectividad de la organización. Hoy en día, los expertos distinguen cinco tipos de estrés, tales como: 1) estrés fisiológico, que aparece por el exceso de trabajo físico; 2) estrés psicológico causado por relaciones desfavorables con los demás, incertidumbre sobre el futuro; 3) estrés emocional, que se produce por sentimientos excesivamente fuertes de miedo, alegría, etc.; 4) estrés informativo que se produce en una persona que dispone de cierta cantidad de información; 5) estrés gerencial que ocurre cuando la responsabilidad por las acciones o el riesgo de que se tomen decisiones es demasiado grande y no corresponde al puesto de esta persona. Hay dos formas de adaptarse adecuadamente al estrés: 1) un método que está asociado con un cambio en los métodos, organización, tecnología y estructura de producción y otras condiciones; 2) una forma que está directamente relacionada con el estrés, es intentar 69. ESENCIA DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN La gestión de la innovación es un concepto relativamente nuevo para la comunidad científica rusa. Actualmente, Rusia atraviesa un período de innovación. En tales condiciones, casi todas las organizaciones se dedican a actividades innovadoras. La gestión de la innovación es una de las áreas de la gestión estratégica. Esta dirección determina los principales caminos en las actividades científicas, técnicas y productivas de la organización, esto ocurre en el campo del desarrollo e introducción en producción de algunos productos nuevos, la mejora de los productos existentes y, en última instancia, la descontinuación y venta de productos obsoletos. El desarrollo de la gestión de la innovación se produce sobre la base de investigaciones de mercados, análisis financieros, etc. Sobre esta base se determinan áreas de actividad más rentables y adecuadas en el mercado y, por tanto, se crean innovaciones: ideas. Solo después de su evaluación comienza el proceso directo de crear un nuevo producto o introducir una tecnología mejorada. Posteriormente, el producto o la tecnología se lleva a un segmento reducido del mercado para probarlos, por lo que se toma una decisión importante para lanzarlos a la producción en masa. La gestión de la innovación abarca las siguientes áreas de actividad: 1) formación organizativa y personal del personal y de la producción; 2) tecnológico; 3) materiales; 4) diseño; 5) introducción de nuevas tecnologías; 6) análisis de los resultados obtenidos y realización de ajustes a este tipo de actividades. Los principales objetivos de la gestión de la innovación son el desarrollo y la producción de nuevos tipos de productos. La gestión de la innovación es un arte especial de introducir una nueva idea en el proceso de producción. El elemento principal de la gestión de la innovación es una organización claramente definida del ciclo SONT (creación y desarrollo de nueva tecnología). La actividad de innovación se caracteriza por los siguientes principios: 1) bajo porcentaje de innovaciones exitosas; 2) la necesidad de un presupuesto separado; 3) uso de criterios para la actividad innovadora; 4) liquidación sistemática y planificada de métodos y tecnologías obsoletas; 5) falta de retroalimentación de resultados a costos; 6) la elección correcta del momento de terminación del trabajo. Lamentablemente, esta teoría de la gestión aún no se ha adaptado muy bien en nuestro país. En este sentido, las organizaciones rusas están significativamente por detrás de los competidores extranjeros. 70. FORMAS DE ORGANIZACIÓN Y PROVISIÓN DE RECURSOS DE SISTEMAS DE DESARROLLO DE TIPO INNOVADOR La orientación de los sistemas socioeconómicos hacia un tipo innovador de desarrollo es de gran importancia práctica para el funcionamiento eficaz de la organización. Tal sistema se lleva a cabo con la ayuda de medidas que consisten en: 1) reestructuración estructural de la propia organización, que incluye la descentralización de todos los poderes de gestión, así como la creación de zonas económicas sobre una base científica y productiva; 2) universalización de tecnologías intensivas en ciencia que permitan fabricar productos utilizando cadenas tecnológicas fácilmente controlables; 3) creación de empresas que se dedican a la investigación científica en las áreas de actividad más prometedoras; 4) interacción con otras organizaciones para realizar trabajos de investigación, así como la creación de nuevas empresas involucradas en el desarrollo de proyectos innovadores de gran escala; 5) el desarrollo de un estilo democrático de gestión y la integración de las actividades organizativas y de gestión, lo que en última instancia conducirá a la divulgación y, en el futuro, al desarrollo de las capacidades de los empleados; 6) creación de departamentos o centros de información y análisis, cuyas tareas incluyen el desarrollo directo de decisiones estratégicas que se relacionan con todo el ciclo de la innovación; 7) organización y mantenimiento de las relaciones económicas exteriores en el ámbito de la actividad científica. El apoyo de recursos para tales actividades es un problema serio. Requiere costos considerables y se basa en el uso de casi todos los recursos, su pleno cumplimiento en calidad y cantidad, así como la capacidad de los gerentes para usar los tipos tradicionales de recursos en un nuevo significado. Se utilizan diversas fuentes para financiar las actividades de innovación, pero entre todas las más significativas son los fondos propios y los prestados. El apoyo de recursos para casi todos los tipos de actividades requiere costos considerables. La base de la provisión de recursos es el uso integrado de todos los recursos. Para la transición efectiva de una empresa a un tipo innovador de desarrollo, se crean ciertos conjuntos de condiciones, tales como: 1) organizacional; 2) mano de obra; 3) recurso; 4) financiera; 5) sociopsicológico. La creación de centros científicos y técnicos complejos (STC) conduce a una solución eficaz de tales problemas. Los STC son empresas que deben tener la misma importancia e independencia en la realización de investigaciones. Una de las principales ventajas del STC es la posibilidad de obtener trabajos de investigación y recursos altamente profesionales en aquellas áreas del desarrollo de la organización que son más prometedoras. 71. ESENCIA Y FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es un sistema de valores, patrones, principios, normas de comportamiento que se han adoptado dentro de la empresa, así como su unidad estructural en el proceso de actividades profesionales. El principal portador de la cultura organizacional en la organización es el colectivo laboral. La cultura organizacional es también el elemento vital de cualquier organización exitosa. La cultura organizacional consiste en subculturas de divisiones y departamentos (aquí los empleados bien pueden desarrollarla o destruirla), así como subculturas de áreas de actividad que alguna vez fueron elegidas por esta empresa. La clasificación de la cultura organizacional según el grado de su influencia en el ente económico es la siguiente: 1) cultura indiscutible. Incluye una pequeña cantidad de valores y normas y prevé su implementación clara y precisa. Una característica de la cultura es el agravamiento del conflicto y la insatisfacción del personal de la organización. Tal cultura se adopta en organizaciones donde existe una estricta adherencia a la carta; 2) cultura débil. No implica valores y normas de comportamiento comunes entre los empleados, lo que introduce algunas contradicciones en sus actividades; 3) cultura fuerte. Ella presta gran atención a los cambios en el entorno externo e interno. La cultura organizacional en la empresa cumple funciones como: 1) seguridad - la creación de barreras originales; 2) integrar - crear el sentido de pertenencia del empleado a la organización; 3) regulatorio: mantener ciertas reglas y normas de comportamiento tanto dentro como fuera del equipo, lo que reduce significativamente la probabilidad de conflictos; 4) adaptativo - una función que asegura la cohesión de los empleados; 5) orientar: corrige las actividades adicionales de la organización de acuerdo con los estándares establecidos; 6) motivacional: dicho sistema de medidas ayuda a crear incentivos para el trabajo en la organización; 7) formación de imagen: aquí hay un enfoque en la creación de una imagen de la organización. 72. ANÁLISIS INTEGRAL DEL ENTORNO CULTURAL El análisis cultural es el más complejo y responsable desde el punto de vista de la organización. El propósito del análisis cultural es resolver el problema de la operación óptimamente eficiente de la empresa, teniendo en cuenta las características de la cultura nacional. Un gerente internacional ruso debe pasar por 3 etapas de educación cultural, que incluyen: 1) un conocimiento profundo de las principales culturas del mundo; 2) familiaridad con las características de este segmento cultural; 3) penetración profunda en una determinada cultura nacional. Se han desarrollado muchos enfoques para el análisis de la cultura, los cuales se basan en la sistematización de diversas variables que ofrecen los expertos. Hay varios elementos de sistematización. 1. El sistema familiar. Con la ayuda de dicho sistema, las personas educan y traen a sus hijos a la sociedad. Es en la familia donde una persona puede recibir ciertas normas, principios de comportamiento, que en el futuro necesitará para realizar diversas funciones en la organización. 2. El sistema educativo es un sistema que dota a la persona de los conocimientos y habilidades profesionales necesarios. 3. Un sistema económico es un sistema responsable en la sociedad de la producción y distribución de bienes y servicios. 4. El sistema político, comprende ciertas normas legislativas que se utilizan para mantener el orden. 5. Un sistema religioso es un sistema que determina la moral y los valores fundamentales en una sociedad. 6. El sistema de socialización es un sistema de agrupación social. La comunicación es uno de los complejos problemas de interacción cultural en el sistema de gestión internacional. La práctica de los negocios internacionales nos permite identificar varios problemas fundamentales que enfrenta un gerente en su trabajo diario. Su aparición depende del trasfondo cultural. Éstos incluyen: 1) barrera del idioma; 2) comunicación no verbal; 3) la percepción es la consideración de todos los matices posibles a través del prisma de otra cultura; 4) los estereotipos son el rechazo a la percepción y análisis objetivos de la información, lo que da lugar a estereotipos nacionales; 5) circunstancias de tiempo y lugar, que se dividen en los siguientes puntos: a) el significado del plan y los procedimientos de comunicación; b) el lugar de contacto en determinadas circunstancias; c) puntualidad; d) ética; 6) información en el sistema de control. Por ejemplo, las estructuras de gestión en las empresas de los países árabes están privadas de cualquier intercambio de información, y los sistemas de gestión chinos son estrictamente jerárquicos, tienen información claramente dosificada y totalmente controlada en condiciones de gestión estrictamente centralizada de la misma. 73. ESENCIA DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL La gestión internacional es un tipo especial de gestión. Sus objetivos principales son la formación, desarrollo y aprovechamiento de las ventajas competitivas de la empresa a través del conocimiento de las características económicas, sociales, demográficas y otras de estos países y la interacción interestatal. La gestión internacional se basa en los siguientes principios: 1) ventajas relativas; 2) ventajas absolutas; 3) ciclo de vida del producto internacional; 4) inversión extranjera directa. La estructura de la gestión internacional es muy similar a la estructura de la nacional, incluye problemas tales que cubren cinco áreas principales de la gestión empresarial corporativa: 1) investigación, análisis y evaluación del entorno externo del negocio y el entorno interno de la organización; 2) procesos de comunicación y toma de decisiones. Estos incluyen modelos y métodos; 3) las funciones básicas de gestión son la planificación estratégica y la implementación de estrategias; 4) cuestiones de dinámica de grupo y liderazgo: esto es liderazgo, trabajo en grupos; 5) preguntas sobre la efectividad de la actividad de la empresa: esta es la gestión del personal, la producción y toda la productividad en general. Dentro de cada una de las partes estructurales existen diferencias con el modelo nacional. Al elegir un país anfitrión, los inversores prestan atención a los siguientes indicadores: 1) tasas de crecimiento económico. Estos incluyen el nivel de salarios, todo tipo de costos de transporte, tasas de interés bancarias, producto nacional bruto (PNB), etc.; 2) costos de producción de bienes y servicios; 3) desarrollo del marco legislativo; 4) estabilidad política y macroeconómica. Estos son todo tipo de eventos políticos que tienen un impacto en la toma de decisiones en los negocios internacionales. La diferencia básica es el contenido, el papel y las especificidades del entorno externo de la empresa, ya que estamos hablando de su salida de la frontera nacional. Gestión de negocios Internacionales escala significativa requiere una base de información, así como la superación de la barrera del idioma y el apoyo profesional para las decisiones de gestión. Categorías como propósito, estructura, división del trabajo no implican mucha diferencia, pero cuestiones de necesidades, percepción, factores culturales están relacionados con el ambiente interno de la empresa. Las características principales de las comunicaciones determinan las especificidades nacionales y culturales de la toma de decisiones, porque si en una cultura algo es un modelo racional de toma de decisiones, en otra puede considerarse un comportamiento irrazonable del líder. 74. ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CRITERIOS EXTERNOS El análisis de criterios externos es un procedimiento necesario antes de que una empresa entre en el mercado mundial. Surge debido al hecho de que al ingresar al mercado global, una organización se encuentra en un entorno económico, político, social y cultural desconocido. Un análisis integral del entorno externo es una de las etapas importantes de preparación y desarrollo de estrategias. En esta etapa se realiza un análisis del entorno interno del entorno organizacional. A partir de un análisis integral del entorno externo, se determinan los principales objetivos y misiones de la organización y se desarrolla una estrategia específica de comportamiento en el mercado. El objetivo (o misión) de una organización es el resultado deseado que la empresa se esfuerza y planea lograr después de un cierto período de tiempo. La misión de la organización se expresa tanto en determinados volúmenes de producción y venta de productos como en el volumen de beneficios. El análisis complejo se basa en varios elementos. 1. Análisis del entorno económico externo: 1) el tamaño del mercado y la tasa de su crecimiento; 2) tasa de desempleo; 3) el valor del producto nacional bruto; 4) tasas de inflación; 5) comportamiento y solicitudes de los consumidores; 6) competidores, incluida la evaluación de aspectos tales como: a) estrategia actual; b) análisis de cuota de mercado; c) análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores; d) anticipación de sus acciones futuras; 7) tendencias en el desarrollo del entorno externo: a) económico; b) demográfico; c) tecnológico; 8) el lugar que ocupa el país en términos de crecimiento económico, volumen de negocios del comercio exterior; 9) población del país; 10) la estructura de la sociedad y la proporción de los estratos sociales individuales; 11) recursos de los principales tipos de interés de la empresa, clasificados por disponibilidad en el país y regiones, valoración, nivel de escasez; 12) niveles y sistemas de remuneración existentes en determinadas áreas de negocio; 14) el grado de desarrollo de industrias de potenciales competidores, industrias de probables proveedores y probables consumidores; 15) elementos de comercio y restricciones de exportación e importación en el país; 16) el desarrollo de las actividades científicas, técnicas y de investigación en el país. 2. Análisis del entorno político externo - análisis de la estabilidad de la situación política. 3. Análisis legal - análisis del marco legislativo: 1) regulación de las transacciones de exportación e importación; 2) regulación y regulación de la entrada y salida de personas físicas; 3) el grado de desarrollo de la legislación relativa a la protección de la propiedad privada y los derechos individuales. 4. Análisis cultural - análisis de las tradiciones y costumbres nacionales. Todos estos factores, en cierta medida, pueden representar una amenaza para la organización o una nueva oportunidad para mejorar sus actividades. 75. CLASIFICACIÓN DE INVERSIONES Las inversiones son efectivo, valores, derechos de propiedad y otros derechos que tienen un valor monetario. Las inversiones se realizan en objetos de actividades empresariales y de otro tipo con el objetivo de obtener una ganancia. Actualmente, hay tres formas principales de inversión. 1. Las inversiones directas son inversiones en el capital autorizado de cualquier entidad económica con el propósito de obtener ganancias. La inversión directa tiene dos componentes: 1) inversión en activos fijos. Esta es la adquisición de equipos de producción; 2) inversión en inventario. Es la acumulación de determinadas existencias de materias primas que se van a utilizar en el proceso productivo. La inversión extranjera directa se realiza de dos formas: la creación de nuevas empresas y la absorción de empresas existentes. 2. La inversión de cartera es un tipo de formación de cartera mediante la adquisición de valores. Una cartera es un conjunto de valores de inversión que son herramientas para lograr un objetivo de inversión específico. Las inversiones se clasifican según criterios según las direcciones de inversión, según los plazos, según la naturaleza del uso. 1. Por direcciones de inversión de capital: 1) las inversiones en propiedad son inversiones que participan en el proceso de producción (inversiones en equipos, edificios, existencias, materiales); 2) las inversiones financieras son inversiones realizadas en propiedad financiera; 3) las inversiones intangibles son inversiones en valores intangibles. 2. Por la naturaleza del uso: 1) inversiones iniciales realizadas al establecer o comprar una empresa; 2) inversiones para ampliar el potencial productivo; 3) inversiones para reemplazar equipos viejos por nuevos; 4) inversiones dirigidas a la modernización de equipos tecnológicos; 5) inversiones destinadas a cambiar la tecnología de producción; 6) inversiones para ampliar la gama de productos y organizar nuevos mercados de venta; 7) inversiones dirigidas a la formación de personal, publicidad. 3. Por término: 1) urgente: a) a corto plazo (de 1 día a 180 días); b) mediano plazo (de 180 días a 1 año); c) largo plazo - (de 1 a 3 años); 2) perpetua. La inversión de cartera es una fuente de fondos para financiar acciones emitidas por empresas y bancos privados. El propósito de la inversión de cartera es invertir los fondos de los inversionistas en valores de las empresas más eficientes. Los intermediarios para las inversiones extranjeras de cartera son los bancos de inversión, que son una especie de organizaciones intermediarias en el mercado de valores que se dedican a actividades financieras. 76. SELECCIÓN DE ACTIVIDADES EN EL MERCADO EXTERIOR Elegir un campo de actividad en un mercado extranjero es un asunto complejo, requiere ciertos conocimientos prácticos e información detallada sobre la situación del mercado, el producto. Esta información se puede obtener a través de la investigación de mercados. En el mercado exterior, todas las industrias se pueden dividir en dos grupos: 1) multinacionales, que atienden mercados nacionales; 2) globales, que sirven al mercado mundial. Para gestionar eficazmente sus filiales en el extranjero, las empresas internacionales utilizan una estrategia global. Ayuda a mantener el nivel de competitividad a escala global. Estas empresas tratan de ubicar sus institutos de investigación en los países donde se encuentran los mercados más activos. La investigación de mercados es un conjunto de actividades que tienen como objetivo recopilar información necesaria para una operación más eficiente de la organización en el mercado externo. La estrategia es la formación e implementación de las metas y objetivos de la empresa en el campo de la producción y venta de bienes en el mercado mundial. Dependiendo del tiempo para el que se esté desarrollando la estrategia, se distinguen los siguientes: 1) a largo plazo; 2) mediano plazo; 3) a corto plazo. Todas las condiciones posibles de la actividad empresarial pueden evaluarse no solo desde un punto de vista, sino desde varios lados. 1. Estructura societaria y estrategia de las empresas de los competidores. Aquí, en primer lugar, se evalúa la posición general de la empresa internacional en el campo de actividad elegido, comparándola con empresas nacionales y empresas extranjeras más adecuadas. 2. Condiciones de producción y prestación de los servicios. Aquí, se someten a análisis los sectores de la economía que tienen las ventajas comparativas más pronunciadas del país receptor; se establece si existen áreas subdesarrolladas en la economía del país receptor y si es posible llenarlas con las actividades de inversionistas extranjeros. 3. Condiciones de venta. Esta categoría está determinada por el grado de complejidad de las solicitudes de los consumidores nacionales. Aquí es donde difieren los canales de distribución. 4. Industrias relacionadas y subproveedores. Aquí, una empresa internacional está interesada en información como la presencia en el país anfitrión de grandes consumidores, clientes, intermediarios de productos. Un factor esencial en la elección del campo de actividad de una sucursal extranjera de una empresa transnacional es el nivel técnico de las empresas locales. 77. ESTRATEGIAS DE INGRESO AL MERCADO EXTERIOR La elección de una estrategia para ingresar a un mercado extranjero se realiza sobre la base de la información obtenida como resultado de la investigación de mercados. Hay 3 estrategias principales para ingresar al mercado extranjero: exportación, empresa conjunta, inversión directa. 1. Una estrategia de exportación es una de las formas más fáciles de ingresar a un mercado extranjero. La ventaja de esta estrategia es que requiere cambios mínimos en la combinación de productos de la empresa, pocos o ningún cambio en la estructura de la empresa y ningún gasto de capital importante. 2. La actividad de empresa conjunta es una estrategia que se basa en combinar los esfuerzos comunes de la empresa con las empresas comerciales del país socio para crear capacidades de producción y comercialización. La principal diferencia entre una estrategia de este tipo y la exportación es una especie de formación de asociación. 3. Estrategia de inversión directa - Se trata de una estrategia de entrada en un mercado exterior, que asegura la más completa inserción de la empresa en la actividad económica exterior. A través de esta estrategia, la firma desarrolla relaciones más profundas con organismos gubernamentales, así como con clientes, proveedores y distribuidores del país en el que opera. el mercado al que ingresa. Esto hace posible introducir de manera más efectiva sus productos en las condiciones de comercialización locales. Pero la propiedad más importante de la inversión directa es que la empresa retiene el control total sobre su inversión de capital. La concesión de licencias es una actividad en la que un licenciante celebra un acuerdo específico con un licenciatario en un mercado extranjero, ofreciendo derechos para usar un proceso de fabricación, una marca registrada a cambio de una tarifa o una tarifa de licencia. Fabricación por contrato: la celebración de un contrato con fabricantes locales para la producción de bienes. La gestión de contratos se caracteriza por el hecho de que la empresa proporciona un socio extranjero completamente nuevo en el campo de la gestión y, a su vez, proporciona el capital necesario para la implementación. La firma, en cambio, no exporta bienes, sino servicios de gestión, lo que asegura un riesgo mínimo con ingresos desde el mismo inicio de la actividad. Las empresas conjuntas se caracterizan por el hecho de que una empresa local compra una participación en una empresa local ya existente de una empresa extranjera, o ambas partes pueden crear conjuntamente una empresa completamente nueva. 78. EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN). ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA OLS Las empresas que poseen y operan negocios en el extranjero se denominan corporaciones multinacionales. Por derecho propio, las empresas multinacionales (CMN) son una de las formas más organizadas de negocios internacionales que utilizan un enfoque internacional para encontrar extranjeros, así como una política global que involucra actividades comerciales dentro del país de origen y más allá de sus fronteras. . Como muestra la práctica, todas las empresas multinacionales se centran en la producción de medicamentos, la producción de diversos productos químicos y la refinación de petróleo. Las multinacionales modernas son corporaciones financieras e industriales internacionales, que consisten en una empresa central de una u otra dirección y numerosas empresas que pueden estar ubicadas tanto en el país donde se encuentran las multinacionales como fuera de él. La estructura y la naturaleza de las actividades de tales asociaciones en diferentes países tienen sus propias características específicas, que difieren en las peculiaridades de la formación de CMN en uno de los países. La mayoría de las multinacionales de los países desarrollados de Europa y América del Norte están organizadas jerárquicamente. Así como la forma holding de la organización. Una sociedad holding es un tipo de sociedad financiera o financiero-industrial. Se crea con el objeto de poseer bloques de acciones de otras empresas, lo que puede permitir el control del negocio, así como la dirección de sus actividades. Actualmente, se distinguen los siguientes principios para la construcción de diferentes formas de empresas multinacionales: 1) la integridad corporativa es una especie de principio de participación accionaria; 2) centrarse en el logro de objetivos estratégicos comunes para las empresas, que es una solución específica a los objetivos estratégicos comunes; 3) la presencia de una única vertical de gestión (es decir, un único centro de control), que se presenta bajo la forma de una sociedad de cartera o un grupo de empresas relacionadas; 4) el carácter atemporal de la existencia de las sociedades. Sociedad controladora intermedia, o Una sub-explotación es una empresa subsidiaria que es una sociedad de cartera en relación con una empresa o varias empresas a la vez. A su vez, existen dos tipos más comunes de sociedades de cartera: 1) una sociedad de cartera financiera es una sociedad que se crea con el fin de implementar las funciones de control y gestión financiera; 2) una sociedad de cartera mixta es una empresa que se dedica a actividades en un área particular, como actividades de fabricación o comercialización. 79. CAPACITACIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL Hoy en día, una de las tendencias modernas en el desarrollo de las empresas es la capacitación del personal. Esto se debe al hecho de que el conocimiento práctico se vuelve rápidamente obsoleto y se actualiza con la misma rapidez. Las organizaciones que se dedican a tales actividades se denominan condicionalmente organizaciones de aprendizaje. Tales organizaciones son un grupo de personas afines cuyo objetivo es la adquisición continua de conocimientos y la satisfacción de cualquiera de sus propias necesidades. Esta característica de la organización no depende del tipo de actividad a la que se dedica. Intra-empresa, o corporativo, El desarrollo en las organizaciones que aprenden es una actividad primordial, cuyo objeto es la organización en su conjunto. El desarrollo corporativo tiene sus propias características distintivas: 1) afecta a todas las actividades ya todos los empleados de la organización, a diferencia de la formación avanzada; 2) es un factor motivador que desarrolla en los empleados el deseo de su propia superación; 3) es un proceso continuo que mejora los niveles profesionales e intelectuales; 4) estimula la actividad creativa e innovadora; 6) es un proceso que se adapta fácilmente a las condiciones cambiantes; 7) tiene métodos activos de transferencia de conocimiento. La evaluación de la profesionalidad de la gestión de recursos humanos se basa en: 1) formación profesional; 2) competencia y motivación de la actividad profesional; 3) el ambiente organizacional para la implementación del profesionalismo. A pesar de los beneficios visibles que aporta la formación corporativa, tiene un inconveniente importante: los altos costes, por lo que no todas las organizaciones pueden permitirse este método de trabajo. Las nuevas tendencias en la economía implican requisitos especiales para el profesionalismo de la gestión. Las tareas que se presentan ante la empresa requieren una selección más cuidadosa del personal. En nuestro país, desafortunadamente, solo se comienza a prestar atención a esta dirección. Mejorar la profesionalidad del aparato de gestión es un conjunto de medidas que, a su vez, tiene como objetivo aumentar su competencia para actividades de gestión de recursos humanos más eficaces. Debido a que recientemente el sistema de gestión de recursos humanos se ha ido expandiendo y complejizando paulatinamente, en nuestro país urge mejorar el sistema de formación de los propios líderes. En las condiciones rusas, ya se está formando una base para la formación de personal directivo, que es un requisito previo importante para la formación de un sistema de gestión profesional. 80. VALORACIÓN DE INMUEBLES Uno de los principales apartados de la valoración de empresas es la valoración de inmuebles. Los objetos inmobiliarios incluyen: 1) terrenos; 2) parcelas de subsuelo; 3) cuerpos de agua; 4) edificios que son inseparables de la tierra. Su movimiento sin ningún daño a su propósito es imposible. Cada elemento tiene su propio valor individual. El valor de una propiedad es una cierta cantidad de dinero que se puede pagar por esta propiedad. El valor de mercado es una característica del precio que debe ser específica de un inmueble dado, en las condiciones que son necesarias para una venta justa. En este caso, el vendedor y el comprador tienen toda la información sobre esta propiedad. Los costos son los mismos costos que son necesarios para crear un objeto dado. El precio es un hecho históricamente fijo de la venta de un objeto determinado. El valor de cambio, o valor justo, puede ser el precio que prevalece en un mercado competitivo. El costo de uso, o costo subjetivo, es el costo para un usuario en particular. El mercado inmobiliario se caracteriza por las siguientes características: 1) la presencia de motivación de inversión; 2) cercanía; 3) baja elasticidad de la demanda; 4) imperfección. La valoración del valor de un inmueble se puede realizar mediante los siguientes métodos: 1) mercado - método de análisis comparativo de ventas; 2) rentable (capitalización); 3) costoso. El método de mercado lo utilizan los tasadores, que proceden de las ventas de objetos similares que ya se han producido. Con base en la información recibida, su verificación y corrección. El método del costo se basa en el principio de sustitución. Bajo este método, un inversionista informado no pagará un precio por una propiedad que exceda el costo de construir una propiedad similar. 81. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN JAPONESA Hasta la fecha, el sistema de gestión japonés se ha formado como una especie de fusión de tradiciones nacionales junto con prácticas de gestión avanzadas. El papel de las tradiciones nacionales es que los japoneses prefieren no adherirse a ciertas reglas. Los propios japoneses dicen lo siguiente: "La sociedad japonesa tradicional carecía tanto de un código de ética universal como de prescripciones religiosas categóricas. Ni siquiera había un sistema claro de ideas sobre el pecado" (M. Yoshino). El científico japonés Chiye Nakane realizó un estudio donde expuso sus principales disposiciones sobre el concepto de analizar la estructura interna de los grupos sociales, dividiendo los tipos de relaciones que se establecen entre las personas en horizontales como conjunto de individuos y verticales, en las que los individuos con diferentes los rasgos están conectados por una cierta conexión social. Es el segundo tipo de relación, vertical, que es característico y definitorio de la sociedad japonesa. El grupo al que pertenecen los japoneses es tan importante para él como la familia. En la organización japonesa reina un ambiente informal y se minimizan los conflictos internos, solo dominan las relaciones amistosas en los grupos. En general, se acepta que la empresa es una organización a largo plazo, ya que garantiza el empleo de por vida. Tales relaciones están consagradas en la Ley de Reorganización Empresarial, según la cual se realizan reorganizaciones urgentes en empresas que se encuentran en dificultades financieras y al borde de la quiebra. ¿Qué constituye el sistema de toma de decisiones grupales, según el cual todo el grupo es responsable de la decisión tomada? Nadie tiene derecho a tomar decisiones solo. La esencia del sistema Ringi es que las decisiones deben tomarse por consenso. El sistema requiere que la decisión sea tomada por todos los miembros del grupo. Los japoneses pueden permitir la incertidumbre, la imperfección y muchas otras cosas que son bastante reales en las actividades organizacionales. Además de todo esto, los japoneses se sienten mucho más interdependientes y, por lo tanto, están listos para dar más pasos destinados a mejorar el desempeño de las personas y educar la capacidad de trabajar de manera efectiva entre sí. Para comparar los patrones de comportamiento tradicionales "X" e "Y", los japoneses han desarrollado y han estado utilizando con éxito durante algún tiempo el modelo de potencial humano, que enfatiza la idea de que las personas necesitan la oportunidad de usar y desarrollar sus habilidades, obteniendo satisfacción de esto. 82. PSICOLOGÍA DE LA GESTIÓN La gestión eficaz implica el cumplimiento exacto de una cierta gama de tareas: 1) declaración de la tarea general; 2) profunda concentración de la atención de la empresa en esta tarea; 3) la elección del curso correcto de actividad adicional en presencia de errores. La tarea principal aquí es la selección, capacitación y promoción de gerentes. La gerencia trata de enfocarse en hacer que las personas hagan las cosas bien. La psicología revela exactamente cómo puedes influir en ellos de manera positiva. Los gerentes deben desarrollar sus acciones en detalle específico y en un momento determinado, planificar, identificar y utilizar los recursos psicológicos del personal para mantener la eficacia de la organización. Los gerentes construyen sus relaciones con los subordinados de acuerdo con los roles que desempeñan en la cadena programada. Los gerentes, por supuesto, deben considerar todas las necesidades de sus empleados, así como los valores que perciben y las emociones que los impulsan. Los gerentes deben ser propensos a usar las emociones y la intuición. Al controlar el comportamiento de sus subordinados, los gerentes aseguran el logro de los objetivos generales de la organización. Intentan construir sus relaciones con los subordinados sobre la base de la confianza, motivándolos e inspirándolos. Los gerentes controlan sus esfuerzos de toma de decisiones usando: 1) datos profesionales; 2) varias habilidades; 3) habilidades; 4) conocimientos de psicología. Están tratando de encontrar formas de reducir de alguna manera el conjunto de formas de resolver el problema. Tales decisiones a menudo se toman sobre la base de experiencias pasadas. Una vez que ellos resuelven un problema, los gerentes asumen el riesgo y la carga de identificar nuevos problemas. Esto es especialmente cierto en los casos en que existen oportunidades reales para obtener una remuneración adecuada. Se puede concluir que la tarea principal de la psicología gerencial es la educación directa de un gerente-psicólogo que podrá identificar las características individuales de cada persona y utilizar el potencial del personal para lograr los objetivos de la organización. 83. PROBLEMAS DE GESTIÓN SOCIAL La gestión en el ámbito social desde un punto de vista práctico se basa en la investigación socioeconómica. Los estudios de las condiciones tienen como objetivos desarrollar los problemas de la esfera social y laboral y el nivel de vida de las personas, su contribución a los aspectos sociales y económicos de la vida del estado. Entre los principales temas en los que se basa la gestión social se encuentran los siguientes: 1) un cambio significativo en la composición de la población, formas prácticas de aumentar su tamaño, optimización de grupos de edad, sexo, sociales y profesionales; 2) distribución territorial y natural-climática de las personas; 3) la posibilidad de libre circulación, independencia de elección de residencia y trabajo; 4) creación de condiciones económicas favorables que determinen la disponibilidad de empleos y la posibilidad de ganar dinero para la población económicamente activa; 5) mantenimiento y desarrollo del ámbito educativo y cultural, que incluye: a) educación; b) educación; c) creación de puestos de trabajo para docentes y estudiantes; 6) encontrar formas de reducir la morbilidad general y ocupacional, lesiones, accidentes industriales en el ámbito de: a) atención de la salud; b) deportes; c) turismo; d) protección laboral; 7) un aumento significativo en el nivel de eficiencia de la economía, el trabajo y el desarrollo social; 8) formación de una cosmovisión de cohesión entre las personas a nivel de empresas y territorios. De acuerdo con estos problemas, la gestión en el ámbito social cuenta con determinadas áreas, tales como: 1) la lucha contra la pobreza; 2) protección social de la población; 3) velar por la salud de la nación; 4) desarrollo de la economía del conocimiento (inversión en el desarrollo de capacidades humanas); 5) asegurar el empleo y un nivel de vida digno para las personas a expensas de los ingresos del trabajo. Los objetos de estudio en el ámbito social son: 1) una persona que actúa como consumidor de servicios y bienes; 2) salud física de una persona; 3) habilidades mentales y de otro tipo; 4) información sobre sus actividades sociales y laborales. 84. TECNOLOGÍA Y TÁCTICAS DE GESTIÓN DE SUJETOS Las tecnologías de gestión se diferencian en tales y factores que sirven como pauta general para la toma de decisiones. La tecnología de gestión es un tipo de método de acción de un gerente en condiciones específicas bajo la influencia de ciertos factores. El gerente debe evaluar lógicamente la actividad del subordinado, los resultados de esta actividad, ya que se realizan ajustes a la actividad del sujeto para el siguiente período dependiendo del logro de los resultados planificados. A veces es necesario enfocarse no solo en metas oficiales, sino también en metas personales que son formuladas por los empleados junto con el supervisor inmediato; todo esto debe hacerse teniendo en cuenta las habilidades y capacidades personales. La forma de las relaciones oficiales en el sistema de gestión es una especie de dar órdenes. Una orden es un mensaje que transmite el líder a su subordinado sobre el contenido de sus resultados y sus actividades. Las órdenes son escritas, orales, mixtas. Dependiendo de los objetivos y características de la situación, las órdenes pueden ser las siguientes: 1) Directiva. Estos incluyen órdenes, cualquier instrucción, todo tipo de decretos; 2) democrático. Estos incluyen cualquier consejo, recomendación, solicitud. También hay varias formas de influencia sobre el personal. Éstos incluyen: 1) la persuasión es un tipo de influencia que en última instancia debe probar la verdad del estado de cosas bajo consideración. Con esta forma de influencia, solo se deben usar hechos y evidencias precisas; 2) sugerencia. Está más diseñado para la percepción no crítica de las palabras. La sugestión puede ser arbitraria e involuntaria; directo e indirecto; 3) alabanza. Motiva a los subordinados a las acciones más activas en relación con el logro de los objetivos comunes de la organización. Esto significa que la alabanza debe seguir a cualquier acto digno, incluso si este acto dio como resultado los resultados más insignificantes; 4) la crítica es una evaluación negativa del desempeño del empleado. El objetivo principal de la crítica es estimular al empleado a eliminar los resultados negativos en su actividad laboral. Cada gerente para un trabajo más efectivo debe formar en su organización un enfoque individual para sus empleados. Pero para esto, en primer lugar, cada gerente debe aprender a administrarse a sí mismo, dar órdenes correctamente y formular claramente sus instrucciones. 85. EL PAPEL DEL ANÁLISIS ECONÓMICO EN LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Las funciones de control implican: la recogida, tratamiento y análisis de la información sobre los resultados reales de la actividad económica, comparándolos con los indicadores previstos, identificar las causas principales, desarrollar aquellas medidas que contribuyan a la consecución efectiva de los objetivos. De esto podemos concluir que el control debe ser considerado no solo como la fijación de desviaciones, sino también como un análisis de las causas de las desviaciones. El análisis económico precede a las decisiones y acciones, es una base cierta para la gestión de la producción científica, asegura la objetividad de la gestión de la producción científica, la eficiencia económica y social. Por lo tanto, el análisis económico debe ser considerado como una función gerencial que asegura la efectividad de la toma de decisiones gerenciales. El análisis económico, al igual que la función directiva, está íntimamente relacionado con la planificación y previsión de la organización, ya que sin un análisis especialmente profundo es prácticamente imposible llevar a cabo aquí tales funciones. El análisis económico es tanto un medio para corroborar los planes como un medio para monitorear su implementación. La planificación en sí comienza y termina con un análisis de los resultados de la empresa. Tal análisis permite aumentar el nivel de planificación de manera más efectiva y hacer que suene desde un punto de vista científico. El análisis económico es uno de los elementos importantes en el sistema de gestión de la producción. El papel del análisis de gestión crece cada año, lo que se debe a muchas circunstancias, en primer lugar, la necesidad urgente de mejorar la eficiencia, en segundo lugar, la transición gradual a las relaciones de mercado y, en tercer lugar, el rápido desarrollo de nuevas formas de gestión. El jefe de la empresa, si se desarrollan tales condiciones, no puede confiar completamente en su propio conocimiento. Todas sus acciones gerenciales deben estar justificadas con la ayuda de un análisis económico profundo, que, a su vez, debe tener en cuenta todos los aspectos de la actividad económica. Muy a menudo, para evaluar las actividades de una organización, se utilizan varios indicadores económicos, que se pueden dividir en indicadores que caracterizan el potencial económico de la organización y los indicadores que caracterizan la actividad económica. De acuerdo con los costos de producción, las fuentes de recepción de fondos, se evalúa la actividad económica, lo que permite determinar la viabilidad de las inversiones, las causas emergentes de las deudas, así como el desarrollo de la empresa en su conjunto. 86. GESTIÓN AMBIENTAL La gestión ambiental es uno de los tipos de gestión y ocupa un lugar importante en la estructura de gestión. La ciencia de la "ecología" explora las leyes de interacción entre la biosfera y sus diversas divisiones, así como la influencia del entorno natural en el hombre y la actitud misma de las personas hacia la naturaleza. La gestión ambiental es un sistema de gestión de los procesos naturales, que incluye la regulación de las leyes de interacción entre la naturaleza y el hombre para evitar una crisis ecológica. En base a esto, se pueden distinguir dos áreas principales de la gestión ambiental: 1) gestión estratégica orientada al medio ambiente; 2) educación ambiental. Las tareas de la gestión ambiental son: 1) la formación de una estrategia humana, que está diseñada para prevenir una crisis ambiental global; 2) diagnóstico del estado del medio ambiente; 3) lograr la seguridad ambiental de la sociedad elevando el nivel de cultura. Actualmente, el mundo, se podría decir, ha llegado a una crisis ecológica. Esto radica en el estado crítico del medio ambiente, que fue causado por el mal uso de los recursos naturales, así como por la contaminación de la biosfera, que amenaza directamente el bienestar de toda la humanidad. Los datos proporcionados en las estadísticas sobre contaminación ambiental dan testimonio del deterioro del medio ambiente natural. El hombre en las condiciones ambientales modernas está absolutamente indefenso. Además, un peligro considerable para la salud humana es la radiactividad, que está asociada con la creación de armas nucleares y la revolución científica y tecnológica. Por tales motivos, la gestión ambiental está desarrollando una serie de medidas para hacer frente a la crisis ambiental. En nuestro país existen problemas de gestión ambiental, los cuales son: 1) la ausencia de política ambiental y ambiental-económica; 2) exceso significativo de la carga antropogénica permisible; estos incluyen desnivel territorial, alta concentración de la industria, nivel climático desfavorable de los procesos preparatorios, enorme explotación de los recursos de la tierra, el agua y los bosques, baja eficiencia en el control de la explotación de los recursos naturales y la contaminación ambiental; 3) el bajo estado de salud de la población de nuestro país. 87. GLOBALIZACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN MODERNA Toda la historia del comercio mundial tiene más de 1000 años. Desde el siglo XIX un gran número de empresas comerciales en Europa y Asia con empleados a nivel internacional. Hay una peculiaridad en el comercio que tiene lugar en nuestro tiempo: es una proporción cada vez mayor de los productos de las empresas que eventualmente cruza las fronteras nacionales. Algunas empresas están orientadas a mercados nacionales y globales. Esta tendencia está asociada a un gran número de factores. En consecuencia, el aumento de los volúmenes del comercio mundial se ve facilitado por las inversiones en el sector de los servicios. Dichas inversiones incluyen capital financiero, de diseño, legal y muchas otras formas de capital intelectual. Algunas organizaciones internacionales que realizan varios referéndums, seminarios e introducen varias leyes como parte de sus actividades contribuyen al surgimiento de muchas empresas comerciales a nivel mundial. Las negociaciones sobre los términos del comercio internacional contribuyen al surgimiento de nuevas formas para el desarrollo de esta industria. La propia actividad de las instituciones internacionales está dirigida a desarrollar posibles procesos de internacionalización de la economía mundial. La gestión moderna está influenciada por las tendencias de internacionalización y globalización. La internacionalización es una especie de aumento de la actividad económica que no conoce fronteras nacionales ni geográficas. La globalización es una forma más avanzada de internacionalización. La globalización es el proceso de aumentar la importancia de los contactos internacionales de una empresa, en comparación con los internos. La globalización se caracteriza por la superación de la importancia de las fronteras estatales como una especie de barrera a los flujos de mercancías. Esto contribuye a aumentar el papel de la gestión y, al mismo tiempo, elevarlo al nivel de la gestión mundial. La globalización e internacionalización de la gestión se caracteriza por: 1) el surgimiento de sistemas especiales de interacción transnacional; 2) una especie de absorción de unas empresas por otras; 3) creación de empresas mixtas. Un gerente internacional resuelve casi las mismas tareas que un gerente común, pero solo sucede en un nivel superior. Tiene una gran responsabilidad. La efectividad de su toma de decisiones depende de las actividades no solo de una empresa, sino también de toda la industria. 88. LAS RELACIONES PÚBLICAS (RP) COMO PARTE DE LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Como parte de la gestión de las comunicaciones entre una organización y la sociedad, es posible considerar una estructura como relaciones públicas (PR). Hasta la fecha, PR incluye un conjunto de tareas de la organización. Tales tareas tienen un impacto directo en la formación de una opinión pública positiva sobre sus actividades y en la relación de la organización con el público. A lo largo del tiempo, se han desarrollado cuatro modelos de relaciones públicas en el marco de las actividades de la organización. En dichos modelos, la evolución desde informar hacia una gestión de información más efectiva se considera en etapas: 1) agencia de prensa; 2) información pública; 3) modelo asimétrico; 4) modelo asimétrico bilateral. También es necesario prestar especial atención al hecho de que todos los modelos de relaciones públicas considerados representan las etapas de desarrollo de la práctica de relaciones públicas utilizadas en casi todas las organizaciones. Estos modelos se analizan con más detalle a continuación. En las actividades de la agencia de prensa, todas las comunicaciones tienen como objetivo organizar al público. El objetivo de dichas organizaciones es la información general y la promoción de las actividades de la organización. Eric Goldman, en un libro sobre los peligros de las intenciones de relaciones públicas, llamó a la era de las agencias de prensa la era del "engaño del público". La característica principal aquí es el deseo constante de tener acceso gratuito a los medios para sus clientes. Agencias de prensa similares se crearon a finales del siglo XIX y principios del XX. en los Estados Unidos durante un período en el que los negocios estaban en auge. Hoy en día, la mayoría de los servicios de relaciones públicas nacionales y extranjeros funcionan precisamente según este modelo. "Información pública", aquí los conceptos clave son "comprensión mutua", "confianza", "buena voluntad". Los especialistas de este modelo llevan a cabo sus acciones en dos direcciones: en primer lugar, esta es la divulgación de todas las áreas positivas de la actividad de la organización, así como el posicionamiento de esta imagen en la mente del público. La desventaja de este modelo es que aún no se han desarrollado mecanismos efectivos y recomendaciones a la dirección de la organización sobre el problema de formar la opinión pública sobre la organización. En el modelo simétrico, los intereses de la organización prevalecen sobre los intereses del público. Una característica de este modelo es la falta de retroalimentación, es decir, diálogo entre la organización y la sociedad; El modelo simétrico se basa en la información que se obtuvo como resultado de la comunicación entre el público y la organización. Tal modelo se basa en principios tales como la comprensión mutua, el cambio mutuo y la adaptación mutua. Autor: Druzhinina Z.G.
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