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Notas de clase, hojas de trucos
Fundamentos de la gestión. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante
Directorio / Notas de clase, hojas de trucos tabla de contenidos
1. MANEJO Y SU ESPECIFICIDAD El término inglés "gestión" no se traduce literalmente al ruso. Es costumbre traducirlo como "gestión", y el término "gerente" en la traducción significa "líder". Manejo - La gestión obligatoria de la actividad económica, que a su vez es un tipo de actividad profesional independiente. Esfera de gestión - esta es la actividad de las empresas que actúan en el mecanismo del mercado como entidades económicas independientes. Objeto de gestión - actividad económica, la empresa en su conjunto o su división separada. Gerente - un gerente profesional especialmente capacitado que sea especialista en este campo. Es una persona que ocupa un cargo directivo permanente y está facultada para tomar decisiones sobre actividades específicas de una organización que opera en una economía de mercado. El gerente realiza la función de liderazgo. Realiza actividades para integrar el sistema de gestión en un todo único, para coordinar las acciones de sus componentes constituyentes. Deber del gerente - garantizar la coherencia y la unidad del sistema de gestión en su conjunto. Cualidades necesarias para un gerente moderno: habilidades de comunicación, responsabilidad, diligencia, pensamiento estratégico y operativo, formación profesional. Etapas de gestión. 1. Gestión estratégica - desarrollo de objetivos de gestión, previsión y planificación a largo plazo de las acciones de gestión. 2. Gestión operativa - toma de decisiones oportunas en relación con las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de la organización. 3. Controle - comparar los resultados obtenidos con el plan y desarrollar medidas correctivas para eliminar errores indeseables y consecuencias de las actividades. Alcance de la gestión: - económico; - sociopsicológico; - legal; - organizativos y técnicos. Campo de actividad económica - gestión del proceso de producción. La actividad del gerente es coordinar los recursos materiales y laborales para lograr las metas al menor costo. Campo de actividad sociopsicológico es prerrogativa de los gerentes en todos los niveles. Las acciones de los gerentes tienen como objetivo crear relaciones laborales amistosas entre el equipo y los trabajadores individuales. La esfera sociopsicológica se basa en el nivel de desarrollo de las relaciones sociales en la sociedad (nivel de educación, cultura, tradiciones, costumbres). Ámbito jurídico de la gestión se refleja en la legislación y los actos jurídicos, la regulación estatal del espíritu empresarial y en el derecho a crear firmas y empresas. Trabajo organizativo y técnico. el gerente es establecer metas y objetivos, proporcionar recursos, organizar el trabajo y los contactos con los ejecutantes y controlar sus actividades, estimular el trabajo de los empleados. La tarea principal de la administración. - garantizar el funcionamiento rentable y eficiente de todos los departamentos de la empresa en su conjunto, el logro de las tareas establecidas para la actividad. 2. CARACTERÍSTICAS DE CONTROL El concepto de "gestión" tiene las siguientes formulaciones básicas: 1) la función de los sistemas organizados de naturaleza diversa, asegurando la preservación de su estructura, manteniendo el proceso de actividad, la implementación de sus programas y objetivos de actividad; 2) establecer el objetivo y el resultado de su consecución utilizando los métodos y medios necesarios; 3) ejecución de medidas que aseguren el funcionamiento deseado del objeto, conduciendo a una meta específica; 4) el proceso de formación de objetivos y formas de alcanzarlos; 5) la aplicación de relaciones de causa y efecto, como resultado de lo cual el comportamiento del sistema conduce al resultado deseado (el sistema logra el objetivo o resuelve el problema); 6) impacto en un objeto que mejora el funcionamiento o desarrollo de este objeto; 7) el proceso de influencia intencional del sujeto de gestión sobre el objeto de gestión para lograr ciertos resultados de actividad. Sujeto de gestión - una persona física o jurídica que ejerce influencia de poder. Objeto de control - a qué se dirige el objeto de control. El objeto de la gestión pueden ser personas físicas y jurídicas, sistemas y procesos sociales, socioeconómicos. Características del proceso de gestión. 1. El proceso de gestión se basa en la autoridad del sujeto de gestión, sus palancas de influencia organizativas, administrativas, económicas, morales y éticas. 2. La gestión es un proceso que se realiza de forma continua en el tiempo y en el espacio. 3. La gestión es un proceso con propósito que requiere un análisis profundo, desarrollo y establecimiento de objetivos específicos. Cuanto más exactamente se corresponda el resultado con el objetivo fijado, mayor será la calidad de la gestión. El mecanismo de control Es el entorno en el que se llevan a cabo las actividades de gestión. Tal entorno de control es el sistema de control y la tecnología de control. Dos interpretaciones del concepto de "gestión": 1) como un proceso de gestión de una organización - actividades de gestión; 2) como mecanismo de control. El proceso de gestión y el mecanismo de gestión deben corresponderse entre sí y con los objetivos de la gestión como tipo de actividad. Proceso de gestión no puede ser ejecutado por ningún motor de control, y el motor de control no puede implementar ningún proceso de control. En la práctica, esta es una actividad única e inseparable: la gestión. En el estudio y estudio de la gestión, está permitido dividirlo en un proceso y un mecanismo de implementación del proceso. La gestión se lleva a cabo sólo por procesos existentes objetivamente (objetos) que son estables en el sentido de previsibilidad para el objeto administrador. El concepto de "gestión" va acompañado del concepto de "calidad de la gestión". Las características del control real siempre difieren de las ideales prescritas por el vector de objetivos de control. La evaluación de la calidad de la gestión es siempre subjetiva, ya que la elección de un conjunto de objetivos de gestión frecuentes es subjetiva. En el caso de la gestión de conflictos de un mismo objeto por diferentes sujetos, la cuestión de la calidad de la gestión se vuelve ambigua, ya que es difícil evaluar todos los criterios de gestión. 3. A. ESCUELA ADMINISTRATIVA FAYOL Antepasado escuela de gestion administrativa es Henri Fayol (1826-1926). La tarea principal de la escuela administrativa. - creación de principios universales de gestión, según los cuales la organización llevará a cabo con éxito sus actividades. Principios de gestión formulados por A. Fayol. 1. División del trabajo, es decir, la especialización necesaria para el uso efectivo de la fuerza de trabajo, en relación con el trabajo gerencial y ejecutivo. 2. Disciplina. Un medio eficaz de inculcar disciplina es un ejemplo personal de liderazgo. Es necesario establecer reglas generales para los miembros del equipo y monitorear su implementación. 3. Gestión unipersonal. La unidad de mando asegura la unidad de punto de vista, la unidad de acción y la unidad de mando. 4. Unidad de liderazgo. Las actividades que tienen el mismo propósito deben tener un líder y seguir un solo plan. 5. Poder y responsabilidad. El poder y la responsabilidad están interconectados. 6. Subordinación de los intereses particulares a los generales. Los intereses de un empleado o de un grupo de empleados no deben anteponerse a los intereses de la empresa; los intereses del estado deben estar por encima de los intereses de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. 7. Premio. Los incentivos por el trabajo de los empleados deben ser justos, y cada empleado debe saber por qué recibe la remuneración y en qué cantidad. 8. Estabilidad laboral para el personal. Según A. Fayol, la excesiva rotación de personal es a la vez causa y consecuencia de una mala gestión. 9. Iniciativa, es decir, según la definición de Fayol, pensar y llevar a cabo un plan. Fayol creía que los subordinados deberían tener la oportunidad de tomar la iniciativa personal, ya que esto los estimula a trabajar de manera más efectiva. 10. Pedido, es decir, "todo (cada uno) tiene su lugar, y todo (cada uno) en su lugar". El empleado debe conocer sus deberes, medir la responsabilidad y cumplir con las descripciones de trabajo. 11. Justicia La lealtad y fidelidad del personal debe ser asegurada por la actitud respetuosa y justa de la administración hacia los subordinados. Es necesario resolver las situaciones de conflicto en el momento oportuno, para tratar de evitar que el conflicto se desarrolle. 12. Centralización. Fayol habla del grado de concentración o dispersión del poder, según las circunstancias. 13. cadena escalar, es decir, una "cadena de superiores" desde el rango más alto hasta el más bajo, que no debe abandonarse, pero que debe acortarse si una adherencia demasiado escrupulosa a ella pudiera interferir con una gestión eficaz. 14. espíritu corporativo, es decir, el principio "en la unidad está la fuerza". A. Fayol creía que la organización debe tener una cultura corporativa bien desarrollada, cada empleado debe comprender el propósito de la organización, su misión y su papel para lograr sus objetivos. La peculiaridad de utilizar los principios: su aplicación debe ser flexible y tener en cuenta la situación en la que se lleva a cabo el proceso de gestión. En este sentido, el número de principios de control es ilimitado. 4. ESCUELA EMPÍRICA Y ESCUELA DE "SISTEMAS SOCIALES" Los principales representantes de la escuela empírica de gestión. son P. R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler y otros. Característica de la escuela empírica: el deseo de acercar la investigación teórica a la práctica mediante la definición de los principios de la gestión organizacional, que se forman en forma de instrucciones, instrucciones, instrucciones, una carta ejemplar de la actividad empresarial. Los trabajos de los representantes de esta escuela reflejan el deseo de sintetizar las ideas principales de las principales escuelas junto con el desarrollo de recomendaciones sobre la estructura organizativa de las empresas, la motivación del comportamiento de las personas, los problemas de comunicación, etc., basados en los principios creados por la escuela "clásica" de administración científica. Representantes de esta escuela también analizan los aspectos sociométricos y psicológicos de la gestión. Los representantes más famosos de la escuela de "sistemas sociales". son Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick y otros que desarrollan un enfoque sistemático para la organización de la gestión, prestando atención primaria a la correlación de partes del sistema con el sistema como un todo y a la interdependencia de un número significativo de factores variables. El concepto metodológico central es el concepto de conexión o procesos de conexión. Se establecen tres procesos puente principales: comunicación, equilibrio y toma de decisiones, el principal factor integrador de la organización es la meta. Los representantes de esta escuela buscan identificar los elementos permanentes de cualquier organización: "universales organizacionales" inherentes a varios sistemas. Este deseo se basa en el uso de la cibernética, métodos matemáticos, etc., en el análisis de los procesos sociales. Objetivo fundamental representantes de la escuela de "sistemas sociales" es crear una teoría universal y normativa de la gestión organizacional. Sin embargo, existen diferencias en las opiniones de algunos de sus representantes. Así, G. Simon, analizando el conjunto de variables objeto de la investigación de sistemas, concede una importancia primordial al estudio de su influencia en la toma de decisiones, llegando a la identificación de los conceptos de toma de decisiones y gestión. F. Selanik concede suma importancia a la influencia de las variables en las metas y objetivos de los sistemas organizacionales, presta mucha atención a los mecanismos que conectan organizaciones y grupos con diferentes metas, presta mucha atención a los problemas de la relación entre conflicto y organización. Ingles Un arroz dedicado a la investigación en el campo de la sociología industrial. Los temas de competitividad, eficiencia, eficiencia de una organización de producción se están volviendo muy relevantes, lo que predetermina un análisis detallado de su posición en un entorno externo que cambia rápidamente. La organización de la producción se considera como un sistema inmerso en un entorno organizacional más general, cuyo equilibrio es predeterminado para la supervivencia de esta organización. Para una organización de producción, el estudio del papel de su base técnica y tecnológica en las relaciones interpersonales juega un papel importante. 5. ESCUELA DE GESTIÓN CIENTÍFICA F. TAYLOR Fundador de la Escuela de Administración Científica considerado Frederick Taylor. Inicialmente, el propio Taylor llamó a su sistema "gestión por tareas". El concepto de "gestión científica" fue utilizado por primera vez en 1910 por Louis Brandweiss. Frederick Taylor creía que la gestión como función específica consiste en un conjunto de principios que se pueden aplicar a todo tipo de actividad social. Fundamentos de Frederick Taylor. 1. Estudio científico de cada tipo individual de actividad laboral. 2. Selección, formación y educación de trabajadores y directivos con base en criterios científicos. 3. Cooperación entre la administración y los trabajadores. 4. Distribución uniforme y justa de responsabilidades. Taylor afirma que a cargo de la gestión Implica seleccionar personas que puedan cumplir con los requisitos del trabajo y luego preparar y capacitar a estas personas para trabajar en una dirección particular. La preparación es el momento decisivo para el aumento de la eficiencia del trabajo. Taylor cree que la especialización del trabajo es igualmente importante tanto a nivel gerencial como ejecutivo. Él cree que la planificación debe ser llevada a cabo en el departamento de planificación por funcionarios que estén ampliamente capacitados y puedan realizar todas las funciones de planificación. Frederick Taylor creó sistema de pago diferencial, según el cual los trabajadores recibían salarios de acuerdo con su producción, es decir, otorgaba la principal importancia al sistema de salarios a destajo. Esto significa que los trabajadores que producen más que la cuota estándar diaria deberían recibir una tarifa por pieza más alta que aquellos que no producen la norma. El principal factor de motivación de las personas que trabajan es la oportunidad de ganar dinero mediante el aumento de la productividad laboral. El papel del pago diferencial. 1. El sistema de tarifas diferenciadas a destajo debe estimular una mayor productividad de los trabajadores, ya que esto eleva la tarifa a destajo de los salarios. 2. El uso de las ideas de Taylor proporciona un aumento significativo en la productividad laboral. Taylor y sus seguidores analizaron la relación entre la naturaleza física del trabajo y la naturaleza psicológica de los trabajadores para establecer definiciones de trabajo. Y, por lo tanto, no pudo resolver el problema de la división de la organización en departamentos, rangos de control y asignaciones de autoridad. La idea principal de Taylor fue que la gestión debería convertirse en un sistema basado en ciertos principios científicos; debe llevarse a cabo mediante métodos y medidas especialmente desarrollados. Es necesario normalizar y estandarizar no solo la técnica de producción, sino también el trabajo, su organización y gestión. En su concepto, Taylor presta una atención considerable al "factor humano". La gestión científica, según Taylor, se centró en el trabajo realizado en el nivel más bajo de la organización. El taylorismo interpreta al hombre como un factor de producción y presenta al trabajador como un ejecutor mecánico de "instrucciones científicamente sólidas" prescritas para lograr los objetivos de la organización. 6. LA ESCUELA DE "RELACIONES HUMANAS" Y SUS REPRESENTANTES CLAVE Requisitos previos para la ocurrencia: la subestimación del factor humano, la simplificación de las ideas sobre los motivos del comportamiento humano, inherentes a la escuela clásica, sirvieron como requisito previo para el surgimiento a finales de los años 30. siglo XNUMX escuelas de "relaciones humanas" o "comportamiento humano". Se basa en los logros de la psicología y la sociología (las ciencias del comportamiento humano). Fundadores de la escuela de "relaciones humanas": Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. principales representantes. 1. Douglas McGregor es profesor de la Escuela de Gestión Industrial del Instituto Tecnológico de Massachusetts. 2. Chris Argyris es profesor en la Universidad de Yale. 3. Rensis Likert - Director del Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan. 4. Un grupo de sociólogos de la Universidad de Harvard, que se ocupan regularmente de los problemas de las "relaciones humanas". idea central escuelas de "relaciones humanas" - para centrarse en el trabajador, y no en su trabajo. Tema de estudio Las escuelas de "relaciones humanas" son: - barreras de comunicación; - motivos psicológicos del comportamiento de las personas en el proceso de producción; - normas del grupo; - relaciones de grupo; - problemas de "conflicto y cooperación"; es una organización informal. La creación de esta escuela está asociada a los "experimentos de Hawthorne". La investigación también jugó un papel importante en la creación de esta dirección. María Parker Folliet, quien fue uno de los primeros teóricos que fundamentaron la necesidad de un estudio científico de los aspectos psicológicos de la gestión. Folliet argumentó que la teoría de la administración no debería basarse en ideas intuitivas sobre la naturaleza del hombre y los motivos de su comportamiento, sino en los logros de la psicología científica. Fue una de las primeras en plantear la idea de la "participación de los trabajadores en la gestión" y luchó por la creación de un ambiente de "genuina comunidad de intereses". E. Mayo y F. Roethlisberger argumentaron que el trabajo en sí y los "requisitos puramente físicos" del proceso de producción son relativamente menos importantes que la posición social y psicológica y el bienestar del trabajador en el proceso de producción. Las principales disposiciones de la escuela de "relaciones humanas". 1. El hombre es un "ser social". 2. La estricta jerarquía de subordinación, la formalización de los procesos organizacionales son incompatibles con la "naturaleza humana". 3. La solución del "problema del hombre" es el negocio de los empresarios. En lugar de la formalización de los procesos organizacionales, una estricta jerarquía de subordinación, característica de la teoría "clásica", el concepto de "relaciones humanas" plantea la necesidad de una cuidadosa consideración de los aspectos informales de la organización, la creación de nuevos medios de aumentar la productividad del trabajo. Según los teóricos de esta escuela, estos incluyen "educación de los empleados", "decisiones de grupo", "gestión paritaria" y "humanización del trabajo". Los representantes de la escuela de "relaciones humanas" creen que los valores grupales son la condición más importante para la organización científica de la gestión. Critican el taylorismo, que limita las tareas de la dirección estimulando el esfuerzo individual de los trabajadores, y justifican la necesidad de estimular no a los individuos, sino a los grupos. 7. CONCEPTOS RUSOS DE GESTIÓN Transición a una economía de mercado se convirtió en un requisito previo para la formación de la gestión rusa. Requisitos previos para la ocurrencia: 1) el desarrollo de la producción de mercancías, la gestión como forma de gestión es inherente a la producción de mercancías; 2) la formación de la gestión rusa depende del nivel de desarrollo técnico y tecnológico de la sociedad. Conceptos básicos de la gestión rusa. 1. El concepto de copiar la teoría de gestión occidental. Este concepto no tiene en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa. Para dominar la teoría, solo será necesario traducir libros de texto y monografías occidentales al ruso. Luego use estas disposiciones en la práctica sin cambiarlas. La implementación de este concepto es bastante simple, pero puede tener consecuencias irreversibles debido a las diferencias en los procesos económicos de los diferentes países. 2. El concepto de adaptación de la teoría gerencial occidental. Se caracteriza por una consideración parcial de las peculiaridades de la mentalidad rusa, no implica una copia ciega, sino la adaptación de la teoría occidental a las condiciones rusas modernas. Es necesario determinar cuál de las teorías occidentales se utilizará, ya que los sistemas de gestión de Japón, EE. UU. y Europa occidental difieren entre sí. Es necesario tener en cuenta las características específicas, las condiciones para el funcionamiento de la economía, el nivel de desarrollo socioeconómico del país, la mentalidad de los habitantes. Las teorías adaptadas que tienen poco en cuenta los detalles de la realidad rusa no podrán dar a la economía rusa el máximo efecto positivo. 3. El concepto de creación de la teoría rusa de la gestión. Se basa en tener en cuenta las peculiaridades de la mentalidad rusa utilizando aspectos de la experiencia de gestión mundial. Al mismo tiempo, es imposible copiar por completo la experiencia occidental y oriental o negar por completo los logros de las escuelas de administración occidentales y orientales. La gestión rusa debe tener su propio contenido, forma y métodos de gestión característicos, que deben corresponder a las especificidades de la mentalidad rusa y las características nacionales. En los últimos años ha habido una tendencia en el desarrollo de tipos especiales de gestión: gestión municipal, gestión de riesgos, gestión financiera, gestión de inversiones, gestión de la innovación, gestión anticrisis, etc. La formación de un tipo independiente de gestión especial implica el desarrollo de técnicas especiales, métodos y tecnologías de gestión específicas para este tipo de actividad. Característica distintiva: todos los tipos especiales de gestión se aplican en la naturaleza, y su desarrollo se basa en generalizaciones de prácticas de gestión en las áreas especiales relevantes. En los últimos años, se ha prestado mucha atención a la formación de la cultura de la organización. Su componentes constituyentes son: reglas, normas, principios, valores, ideales, historia organizacional, símbolos, ceremonias, rituales, formas de premios y recompensas, acomodación, construcción, ambiente. La cultura de la organización es un factor constitutivo del éxito, desempeño y supervivencia de la organización en condiciones de mercado. 8. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN OPERATIVA Planificación operativa flujos de materiales - una de las principales áreas de gestión. Sistemas más populares: - MRP (Planificación de Recursos de Fabricación); Sistema MAP (Material Availability Planning), creado en EE.UU., - Sistemas Kanban (kanban) y "just in time" (justo a tiempo), creados en Japón. La tarea principal del sistema MRP. - reducción de costes de producción por reducción de stocks y reducción de tiempos de producción. El factor de éxito de este sistema es una investigación de mercado detallada. Este sistema permite tamaños de stock grandes, que se planifican en promedio en base a 3 meses de producción. Característica del sistema: MRP no tiene en cuenta la multitud de requisitos que vienen del exterior, por lo tanto, no permite una determinación verdaderamente objetiva de los tamaños de lote óptimos de productos terminados. El proceso de determinar el tamaño de los lotes y la estructura del producto de salida se vuelve dinámico y ocurre bajo la influencia de una evaluación de la cantidad de costos de los recursos materiales provenientes de fuentes externas. Esto tiene en cuenta el momento del suministro de recursos materiales y el impacto de muchos factores. La idea principal del sistema kanban: producir y entregar productos exactamente cuando deben ser entregados al cliente, producir piezas directamente para el ensamblaje y suministrar materias primas exactamente cuando se necesitan para fabricar piezas. Regla del sistema Kanban: Entrega interoperacional de solo piezas y productos semiacabados de alta calidad y sin defectos. Característica de la aplicación: este sistema puede usarse efectivamente solo bajo la condición de una estabilización relativa de las actividades de producción, así como la racionalización de la producción. Kanban es un sistema de planificación impulsado por la demanda o de extracción en lugar de un sistema de planificación de empuje como MRP y MAP. Características distintivas de los sistemas: Si con los sistemas MRP y MAP la planificación de los requisitos de materiales en cada etapa de producción se lleva a cabo desde la primera hasta la última etapa, entonces con Kanban se realiza el orden inverso. El sistema MRP no requiere una reorganización de la producción, la acepta tal como es (en términos de plazos de entrega de inventario, tamaños de lote, tasas de rechazo), mientras que el sistema kanban tiene como objetivo mejorar la producción. Kanban presta mucha atención al uso del potencial creativo de los empleados en el marco de los círculos de calidad, estimula propuestas de racionalización y la formación de equipos autogestionados. Características del sistema "justo a tiempo". 1. Las materias primas y los componentes se suministran en pequeños lotes directamente a los puntos correctos del proceso de producción. 2. Los productos terminados se envían a medida que se completa la producción. La tarea principal: producir y entregar productos a tiempo. En este sentido, una condición necesaria para asegurar la producción y entrega de productos “justo a tiempo” es la implementación del sistema kanban. Al mismo tiempo, kanban es un sistema de información en relación con el sistema "justo a tiempo", que le permite regular rápidamente la liberación de la cantidad requerida de productos. Medios para implementar el sistema justo a tiempo: reducción de inventario y distancias, que se obtiene al reducir el tamaño de lote de piezas y reducir los stocks de seguridad. 9. ENFOQUE SITUACIONAL DE GESTIÓN El fundador del enfoque situacional. es Fiedler. Creía que, dado que el líder no es capaz de cambiarse a sí mismo ni a su estilo de gestión, por lo tanto, debe colocarse en aquellas condiciones en las que pueda expresarse mejor. En condiciones donde las tareas de gestión están claramente formuladas, los poderes oficiales son significativos y las relaciones con los subordinados se vuelven favorables. Si las condiciones son menos favorables, el líder, según Fiedler, está mejor utilizando un estilo instrumental. El estilo instrumental de liderazgo está dirigido a mantener las relaciones humanas y es adecuado en situaciones moderadamente favorables donde no hay suficiente poder para asegurar el nivel necesario de cooperación con los subordinados. En tal situación, el uso de este estilo empoderará al líder y lo hará más influyente. Variante del enfoque situacional - el modelo "camino - meta" creado por Mitchell y House. Característica del modelo: el líder puede alentar a los subordinados a lograr los objetivos de la organización, influir en las formas de lograr estos objetivos, por lo tanto, la tarea principal de la administración es explicar qué beneficios recibirán los subordinados si trabajan bien. Otro ejemplo de enfoque situacional es la teoría del ciclo de vida desarrollada por Hursley y Blanchard. Se basa en el uso de la comunicación unidireccional por parte del líder al explicar qué y cómo está obligado a hacer el subordinado, y el comportamiento antropocéntrico (en qué medida el líder utiliza la comunicación bidireccional al brindar apoyo socioemocional). De acuerdo con esto, hay cuatro estilos principales de liderazgo. 1. Pedidos: comunicación unidireccional basada en instrucciones a los empleados sobre qué y cómo deben hacer. 2. Vender - busca a través de la comunicación bidireccional y el apoyo socioemocional forzar a los subordinados a "comprar" psicológicamente aquellas decisiones que deben tomar. 3. Participación: el líder y los subordinados participan en el proceso de toma de decisiones a través de una comunicación bidireccional. 4. Delegar: el líder delega sus poderes, ya que el nivel de preparación de los subordinados es bastante alto. Vroom e Itton identifican cinco estilos de liderazgo. 1. El líder mismo toma decisiones. 2. El líder expresa la esencia del problema a los subordinados, escucha sus opiniones y toma decisiones. 3. El líder identifica el problema a los subordinados, resume sus opiniones y, tomándolas en cuenta, toma su propia decisión. 4. El líder, junto con los subordinados, discute el problema y, como resultado, se desarrolla una opinión común sobre este tema. 5. El líder está constantemente colaborando con el grupo, que o desarrolla una decisión colectiva o acepta lo mejor, independientemente de quién sea su autor. Los principales criterios para elegir un estilo de liderazgo: - la probabilidad de que la única decisión del jefe reciba apoyo; - problema estructurado; - disponibilidad de información y experiencia de los subordinados; - el nivel de requisitos para la solución; - participación de los subordinados en los asuntos de la organización; - interés de los artistas intérpretes o ejecutantes; - la probabilidad de que surjan conflictos como resultado de la toma de decisiones. 10. ENFOQUE SISTÉMICO DE GESTIÓN Teoría del sistema creado por Bertalanffy en la década de 1930. siglo XNUMX Está asociado al análisis, diseño y operación de unidades independientes. Los sistemas organizacionales se dividen en cerrados y abiertos. Sistema organizativo cerrado - un sistema que no tiene conexión con su entorno externo, no intercambia productos, servicios, bienes con el entorno externo. Sistema organizativo abierto tiene conexiones con el ambiente externo. Cualquier organización es un sistema abierto porque interactúa con el entorno externo. Recibe del entorno recursos en forma de información, personas, capital, materias primas, energía, equipos, que se convierten en elementos de su entorno interno. Parte de los recursos se convierte en productos y servicios, que luego se transfieren al entorno externo. Cualquier organización opera dentro de un sistema mayor: un entorno de política exterior, económico, social y técnico en el que constantemente entra en interacciones complejas. Incluye subsistemas que también están interconectados e interactúan. La interrupción del funcionamiento en una parte del sistema conduce a dificultades en otras partes del mismo. Conceptos básicos y características de la teoría general de sistemas. 1. Límites del sistema - estas son varias restricciones materiales y no materiales que separan el sistema del entorno externo. Cada sistema es parte de un sistema más grande llamado supersistema. A su vez, cada sistema consta de dos o más subsistemas. 2. Elementos. Cualquier sistema, independientemente de su apertura, se define a través de su composición. Los componentes y las conexiones entre ellos determinan las propiedades del sistema. 3. Entrada - transformación - salida. El sistema organizacional en dinámica se presenta como tres procesos. Con un enfoque sistemático, primero se estudian los parámetros de “salida”, es decir, qué se necesita producir, con qué indicadores de calidad, a qué costos, quién será el comprador, en qué plazo vender y a qué precio. Como resultado, la "salida" debe ser productos o servicios competitivos. Después de eso, se determinan los parámetros de la "entrada", es decir, se analiza la necesidad de recursos, que se determina después de un estudio detallado del nivel organizativo y técnico del sistema en consideración (el nivel de tecnología, tecnología, características de la organización de la producción, el trabajo y la gestión) y los parámetros del entorno externo (social, económico, geopolítico, ecológico). Y el estudio de las características del "proceso" que transforma los recursos en productos terminados. En esta etapa, se considera la tecnología de producción o la tecnología de gestión y las formas de mejorarla. 4. Sinergia (traducido del griego - "actuando juntos"). Este concepto se utiliza para describir fenómenos en los que el todo es siempre mayor o menor que la suma de las partes que forman ese todo. 5. elemento del sistema, del que depende en forma decisiva el funcionamiento de todos los demás elementos y la viabilidad del sistema en su conjunto. 6. Ciclo vital: surgimiento, formación, funcionamiento, crisis, colapso. 11. MÉTODOS DE GESTIÓN La palabra "método" en griego significa una forma de lograr la meta. Metodos de gestion - un conjunto de técnicas y métodos para influir en un objeto controlado para lograr los objetivos establecidos por la organización. Con la ayuda de métodos de gestión, se implementa el contenido principal de las actividades de gestión. En la práctica de gestión, por regla general, se utilizan simultáneamente varios métodos y sus combinaciones. Los métodos de gestión están dirigidos a personas que realizan diversos tipos de actividad laboral, al personal de las organizaciones. Gestión de recursos humanos es un conjunto de acciones interrelacionadas para asegurar el control. No se trata sólo de una organización formal del trabajo con el personal (selección, colocación, factores de control, etc.), sino también de una combinación de factores de carácter sociopsicológico, informal. Administracion de personal en una organizacion - un tipo de actividad con la ayuda de la cual se resuelven los problemas de adaptación de un individuo a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la creación del sistema de gestión de personal de una organización. Los principales factores que influyen en el personal de la empresa. 1. Estructura jerárquica de la empresa. Los principales medios de influencia son las relaciones de poder y subordinación, la presión sobre una persona desde arriba con la ayuda de la coerción, el control sobre la distribución de la riqueza material. 2. Cultura: valores conjuntos, normas sociales, actitudes desarrolladas por una sociedad, una organización, un grupo de personas que regulan las acciones de un individuo. 3. Mercado: un conjunto de relaciones iguales basadas en la compra y venta de productos y servicios, relaciones de propiedad, el equilibrio de intereses del vendedor y el comprador. Todos los factores de influencia tienen sus propios detalles y, en la práctica, rara vez se implementan por separado. La mayoría de las veces se usan en combinación con el predominio de uno de ellos. La tendencia más popular es la transición de la gestión jerárquica, un sistema estricto de influencia administrativa a relaciones de mercado basadas en métodos económicos. En los últimos años, los principales dentro de la empresa son los empleados, y fuera de ella, los consumidores. Es necesario tener en cuenta los requisitos y deseos de los consumidores de productos, basar el comportamiento en normas sociales basadas en el sentido económico común y tener en cuenta los aspectos sociales. Los servicios modernos de gestión de personal se crean sobre la base de los servicios tradicionales: el departamento de personal, el departamento de organización laboral y salarios, el departamento de protección y seguridad laboral, etc. Tareas de los nuevos servicios: implementación de la política de personal y coordinación de actividades para la gestión de los recursos laborales en la empresa. Están ampliando cada vez más el abanico de sus funciones, desarrollando sistemas para estimular la actividad laboral, gestionar la promoción profesional, prevenir conflictos entre los empleados de un equipo, estudiar el mercado laboral y sus oportunidades más prometedoras, etc. Variedades de métodos de gestión de personal: - métodos económicos; - métodos administrativos; - métodos socio-psicológicos. 12. MÉTODOS DE GESTIÓN ECONÓMICA Métodos económicos de gestión. - métodos y técnicas para influir en la población, que se basan en las relaciones económicas de las personas y el uso de sus intereses económicos. métodos económicos influir en los intereses económicos del individuo, del equipo, del estado para lograr resultados óptimos de su funcionamiento con los mínimos requerimientos y costos materiales. Contenido de los métodos económicos: representan un sistema interconectado de estímulo e incidencia económica en todos los aspectos de la vida del Estado, el colectivo y el individuo y sus órganos de gobierno. Dos grupos de métodos de gestión económica. 1. Cálculo económico directo se basa en la distribución y redistribución planificada, centralizada y directiva de los recursos laborales, materiales y financieros para asegurar proporciones macro de reproducción ampliada. El cálculo económico directo es planificado y directivo (obligatorio). El cálculo económico directo es importante para la prevención y eliminación de situaciones de emergencia y, en otros casos, en forma de subvenciones, subvenciones y subvenciones. 2. Cálculo económico se basa en el uso de categorías de costos como instrumentos regulatorios y palancas para correlacionar resultados y costos en la producción y venta de productos. Principios básicos de los métodos de gestión económica: 1) consistencia; 2) complejidad. Los métodos económicos de gestión se basan en todas las palancas de gestión: - lucro; - Finanzas; - préstamos; - rentabilidad; - rendimiento de los activos; - salarios, etc Los intereses económicos pueden ser vistos por sus niveles de influencia predominante. Finalidad de los métodos económicos: al influir en los intereses económicos de los empleados y las contrapartes económicas con la ayuda de impuestos, precios, crédito, salarios, ganancias y otras palancas económicas, crear un mecanismo efectivo para el trabajo. Los métodos económicos se basan sobre el uso de incentivos económicos que prevén el interés y la responsabilidad de los empleados directivos por las consecuencias de las decisiones tomadas y alientan a los empleados a lograr la ejecución de las tareas establecidas sin instrucciones especiales. Características específicas de los métodos económicos: - Los procesos gestionados se vuelven más flexibles y adaptables; - existe la oportunidad de un control más efectivo; - el control administrativo se vuelve opcional; - la difusión de los métodos económicos se combina con el relativo aislamiento de las unidades individuales y un aumento en el nivel de autorregulación. Mostrar ejemplos Métodos económicos de gestión de personal. 1. Subsidio al personal. Muchas organizaciones han subvencionado comedores y restaurantes para su personal. 2. Productos con descuento. En muchas organizaciones, los empleados tienen la oportunidad de comprar bienes y servicios de la organización con descuento. 3. Préstamos. Posibilidad de obtener préstamos a bajo interés para diversos fines de consumo. 4. Seguro médico privado. Algunas organizaciones realizan seguros de salud privados para sus empleados, tienen la posibilidad de servicios corporativos en clínicas privadas. 13. FACTORES AMBIENTALES QUE AFECTAN LOS MÉTODOS DE GESTIÓN ECONÓMICA 1. Mercado laboral predetermina la distribución del trabajo en proporción a la estructura de las necesidades sociales y al nivel de la producción material. Mantiene un equilibrio entre la demanda de trabajo y la oferta de trabajo, crea reservas en la esfera de circulación y le permite regular los intereses económicos de los sujetos de las relaciones laborales. Una parte importante del mercado laboral es precio de mano de obra. El propietario está tratando de dar prioridad a la eliminación del tiempo de inactividad, la pérdida de tiempo de trabajo, asegurando un nivel adecuado de producción, mano de obra y gestión, ocupándose de las condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores, desarrollando constantemente su capacidad de trabajo a través de la implementación de un sistema de formación y reciclaje del personal, mejorando sus competencias. El costo del trabajo es una medida monetaria de los salarios. 2. precios de mercado - un instrumento económico en la comparación de ingresos y gastos. El valor de una mercancía es un indicador del gasto de trabajo socialmente necesario. Los ingresos incluyen salarios, impuestos sobre la nómina, la mayoría de los gastos generales y ganancias. 3. Mercado de acciones y bonos. El jefe de la empresa tiene derecho a utilizar el mecanismo de valores para lograr intereses económicos, aumentar el bienestar de los empleados y crear relaciones corporativas. 4. Sistema de impuestos es un mecanismo para reponer el tesoro del estado. Está controlado por el estado, existe fuera de la empresa y tiene un impacto directo en el personal. 5. Formas de propiedad - una categoría económica que determina la naturaleza de las relaciones dentro de la organización. Bajo propiedad estatal y municipal, el organismo estatal actúa como propietario de la propiedad de la empresa, y todos los empleados son personal contratado. 6. Fases de la reproducción social son la base de las relaciones mercantiles-dinero entre las personas en el proceso de producción, intercambio, distribución y consumo de bienes. En el caso de los reproducción sencilla los bienes producidos se intercambian por dinero, que se utilizan para comprar materias primas y materiales, herramientas y medios de trabajo, fuerza de trabajo para la producción de un nuevo producto. En el caso de los reproducción ampliada el dinero recibido se utiliza para ampliar la producción. El intercambio de bienes en una economía de mercado implementa un esquema para cambiar la forma de una mercancía de material a monetaria y confirma su valor monetario en el mercado. Distribución es una fase de la producción social, cuando los medios de producción y la fuerza de trabajo se envían a sectores específicos de la economía, y una cierta parte del ingreso nacional se distribuye entre los grupos sociales de la sociedad y las esferas no materiales de la economía. Valor de distribución: tiene una gran influencia en la producción y el intercambio, acelerando o ralentizando los procesos dentro de estas fases de reproducción. El papel del consumo tiene como finalidad la utilización del producto social en el proceso de satisfacción de las necesidades materiales y espirituales y es la fase final de la reproducción. Tipos de consumo: - material; - intangibles; - colectivo; - individual. 14. MÉTODOS DE GESTIÓN ORGANIZATIVA Y ADMINISTRATIVA Prácticas de Gestión Organizacional se basan en la preparación y aprobación de documentos normativos internos que regulan las actividades del personal de una empresa en particular. Estos documentos incluyen: - el estatuto de la empresa u organización; - dotación de personal de la empresa; - un convenio colectivo entre la administración y el colectivo laboral; - estructura organizativa de la gestión; - reglamentos sobre subdivisiones estructurales; - reglamento interno de trabajo; - descripción de los puestos de trabajo de los empleados y organización de los lugares de trabajo. Característica: los documentos (a excepción de la carta) pueden redactarse en forma de normas empresariales y deben ponerse en vigor por orden del jefe de la empresa. Los documentos son obligatorios para todos los empleados, y su incumplimiento conlleva la aplicación de sanciones disciplinarias. En organizaciones donde un alto nivel de influencias organizacionales, llevadas al estándar de la empresa y las regulaciones de gestión, y alta disciplina laboral y de desempeño, la necesidad del uso de influencias administrativas se reduce significativamente. Métodos administrativos de gestión. dirigidas a lograr los objetivos de gestión, el cumplimiento de las normas internas o el mantenimiento del sistema de gestión empresarial en los parámetros especificados a través de la regulación administrativa directa. Formas de influencia administrativa: a) ordenar. Obliga a los subordinados a ejecutar con exactitud la decisión tomada en tiempo, y su incumplimiento acarrea la sanción correspondiente (castigo); b) eliminación Es de ejecución obligatoria dentro de una determinada función de gestión y unidad estructural. La orden, a diferencia de la orden, no cubre todas las funciones de la empresa y, por regla general, está firmada por los diputados del jefe de la empresa; c) direcciones e instrucciones son un tipo local de impacto organizacional y la mayoría de las veces tienen como objetivo la regulación operativa del proceso de gestión en un corto tiempo y para un número limitado de empleados. Cada empresa debe tener descripciones de trabajo escritas para cada empleado, con las cuales debe familiarizarse sin falta. Característica: si las instrucciones o las instrucciones se dan oralmente, entonces deben controlarse estrictamente para su ejecución o deben ser la base de una alta confianza en el esquema de relación "jefe-subordinado"; d) instrucción y coordinación - Son métodos de dirección basados en la transferencia al subordinado de las normas para la realización de las operaciones laborales. La mayoría de las veces, la instrucción se lleva a cabo al solicitar un trabajo, ya sea por el jefe del departamento de personal o por el supervisor inmediato; d) instrucción - un método de aplicación única por parte del gerente, cuando explica razonablemente la conveniencia de la tarea de trabajo para el subordinado. En caso de fracaso, un segundo intento es inapropiado, porque conducirá a la pérdida de la autoridad del líder frente al subordinado. 15. MÉTODOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Métodos Administrativos - una forma de implementar impactos gerenciales en el personal. Se basan en el poder, la disciplina y el castigo. Los métodos administrativos están dirigidos a motivos de comportamiento tales como la necesidad consciente de disciplina laboral, el sentido del deber, etc. Característica de los métodos administrativos: - la naturaleza directa del impacto - cualquier acto reglamentario o administrativo está sujeto a ejecución obligatoria; - conformidad de los métodos administrativos con las normas de los órganos de gobierno. Modos de influencia administrativa. 1. Responsabilidad y sanciones. La responsabilidad de los trabajadores se expresa en su obligación de reparar el daño causado por una acción u omisión culposa. Se impone responsabilidad a los empleados por los daños causados a la organización con la que tienen relaciones laborales, así como por los daños incurridos en relación con la compensación por los daños causados por sus empleados a terceros, si estos daños son compensados por la empresa. 2. Responsabilidad disciplinaria y sanciones se utilizan en caso de infracción de la legislación laboral, cuando se produce una falta disciplinaria, entendida como el incumplimiento ilegal o impropio de las funciones laborales por parte de un empleado. Existe incumplimiento por parte del empleado de los deberes laborales en el caso de que se pruebe su culpa personal y haya actuado dolosa y negligentemente. Si el empleado incumplió sus deberes laborales por causa ajena a su voluntad, no podrá ser sancionado con responsabilidad disciplinaria. Condiciones necesarias para llevar a un empleado a la responsabilidad disciplinaria: - incumplimiento o desempeño inadecuado de los deberes laborales (servicio); - acciones ilegales o inacción del empleado; - violación de las normas legales por culpa del empleado. Las sanciones disciplinarias son impuestas por el titular de la empresa y demás funcionarios en quienes se hayan delegado los derechos correspondientes de acuerdo con el procedimiento establecido por la ley. El derecho a imponer sanciones disciplinarias pueden tener los jefes de tiendas, jefes de departamentos, etc. El despido sólo puede ser realizado por los jefes de empresa, pudiendo solicitar la aplicación de estas sanciones los jefes de divisiones estructurales. Por las infracciones en el ámbito de las relaciones laborales, podrán aplicarse sanciones que, por su condición, no sean disciplinarias y que puedan aplicarse simultáneamente con las sanciones disciplinarias. Estos incluyen: privar al empleado culpable de bonos, remuneración al final del año, etc. En algunos casos, se permite la imposición simultánea de sanciones administrativas y disciplinarias. 3. Responsabilidad administrativa y sanciones utilizado en casos de infracciones administrativas. Tipos de sanción administrativa: - multas; - advertencias; - arresto administrativo; - trabajo correccional; - decomiso o confiscación de artículos a cambio de una compensación. El papel de los métodos de gestión administrativa: son una poderosa palanca para alcanzar los objetivos marcados en los casos en que es necesario subordinar al equipo y orientarlo a la solución de problemas específicos de gestión. 16. MÉTODOS DE GESTIÓN SOCIOLÓGICA El papel de los métodos sociológicos de gestión.: permitir que el líder del equipo realice la planificación social, regule el clima sociopsicológico, asegure comunicaciones efectivas y mantenga la cultura corporativa de la organización en un alto nivel. planificación social asegura el establecimiento de objetivos y criterios sociales, el desarrollo de estándares sociales, el logro de resultados sociales finales. Los métodos sociológicos de gestión son herramientas científicas para trabajar con el personal y ayudan a tomar decisiones de personal efectivas en una organización. Vigilancia le permite detectar las cualidades de los empleados que se manifiestan en un entorno informal o en diversas situaciones de la vida. Cuestionando le permite recopilar la información necesaria mediante una encuesta masiva en forma de cuestionarios. entrevistando - obtener la información necesaria durante la conversación. método sociométrico se utiliza en el análisis de las relaciones comerciales y amistosas en un equipo, cuando se construye una matriz de contactos preferidos entre las personas a partir de una encuesta a los empleados, que también muestra líderes informales en el equipo. Entrevista - un método en el que pequeñas tareas de personal se resuelven en una conversación informal. Personalidad caracterizar la imagen externa del empleado, que es bastante estable en el equipo y es parte integral de la sociología de la personalidad. Variedades de cualidades personales: - negocios (organizativos), son necesarios para realizar funciones y tareas específicas, - moral (moral): refleja la manifestación de la moralidad personal de una persona. Asociación es el establecimiento de diversas formas de relaciones sobre la base de las cuales las personas se comunican. En sociedad, las personas actúan como miembros iguales en la relación. Las principales etapas de la comunicación empresarial: - emisión de información administrativa; - recibir retroalimentación; - emisión de información de evaluación. Negociaciones - una forma de comunicación humana en la que dos o más partes, con diferentes metas y objetivos, tratan de comparar diferentes intereses sobre la base de un esquema de conversación bien pensado y llegan a un acuerdo para resolver el problema. La competencia - una forma específica de relaciones sociales y basada en el deseo de las personas por el éxito, los logros y la autoafirmación. Comunicación - una forma específica de interacción entre personas basada en el intercambio continuo de información obtenida en el curso de la implementación de cualquier acción realizada por ellos. Conflicto - una forma de confrontación entre los bandos opuestos, que tiene su propia trama, composición, dirección, que en el curso de la acción se transforman en culminación y desenlace y terminan con una solución positiva o negativa del problema. Tipos de conflictos: - conflicto personal entre el ambiente externo y la moral interna; - conflictos interpersonales; - conflictos sobre la distribución de roles en el trabajo; - conflictos comerciales por conflictos de intereses; - conflictos familiares sobre diversos temas, etc. 17. CARACTERÍSTICAS DE LOS MÉTODOS DE MANEJO PSICOLÓGICO El papel de los métodos psicológicos: son de gran importancia en el trabajo con personal, porque están dirigidos a una personalidad específica de un trabajador o empleado, son estrictamente personalizados e individuales. Característica: dirigido al mundo interior de una persona, su personalidad, intelecto, sentimientos, imagen y comportamiento con el fin de dirigir el potencial interno de una persona para resolver problemas específicos de la organización. planificación psicológica es una nueva dirección en el trabajo con el personal en la formación de un estado psicológico efectivo del equipo de la organización. La planificación psicológica se basa en la necesidad del desarrollo integral de la personalidad de una persona, la eliminación de tendencias negativas en la degradación de la parte atrasada del colectivo laboral. Posibilidades de planificación psicológica: Implica establecer objetivos de desarrollo y criterios de desempeño, desarrollar estándares psicológicos y métodos para planificar el clima psicológico y lograr los resultados finales. Resultados de la planificación psicológica: - desarrollo de una carrera de servicio basada en la orientación psicológica de los empleados de la organización; - Creación de divisiones sobre la base de la conformidad psicológica de los empleados; - clima psicológico positivo en el equipo; - creación de motivación personal de las personas, basada en la filosofía de la organización; - aumentar las capacidades intelectuales de los miembros del equipo y el nivel de su formación profesional; - reducción de conflictos psicológicos (insatisfacción, escándalos, resentimiento, estrés, irritación); - organización de la cultura corporativa basada en las normas de comportamiento e imágenes de los empleados ideales de la organización. Es deseable que la planificación y regulación psicológica sea realizada por un servicio psicológico profesional de la empresa. Posibilidades de métodos psicológicos: te permite hacer un análisis correcto del estado de ánimo de las personas, construir sus retratos psicológicos, crear formas de eliminar el malestar psicológico y formar un buen clima de equipo. Áreas de estudio de la psicología del trabajo: aspectos psicológicos de la selección profesional, orientación profesional, fatiga profesional, tensión e intensidad del trabajo, accidentes, etc. Áreas de estudio de la psicología de la gestión: analiza aspectos del comportamiento de las personas en el equipo de trabajo, la relación entre el líder y el subordinado, los problemas de motivación del trabajo de los trabajadores y el clima psicológico en el equipo. Métodos socio-psicológicos - esta es la herramienta más sutil para influir en los grupos sociales de personas y la personalidad de una persona. Un ejemplo de métodos socio-psicológicos de gestión es la satisfacción y estimulación del personal de la organización. Para mantener un clima favorable en el equipo y trabajar con eficacia en la organización, es necesario estimular a los empleados para que estén contentos y satisfechos con las condiciones y salarios. Todo esto conducirá a una alta productividad laboral, susceptibilidad a las innovaciones e innovaciones y, como resultado, a una alta competitividad de los productos creados. 18. IMPACTO PSICOLÓGICO EN LOS EMPLEADOS Impacto psicológico sobre los trabajadores se lleva a cabo utilizando diversos métodos psicológicos de gestión. Variedades de influencia psicológica. 1. Motivación - una forma de influencia moral en una persona, cuando se enfatizan las cualidades positivas de un empleado, sus calificaciones y experiencia, la confianza en la finalización exitosa del trabajo asignado. Todo esto ayuda a aumentar la importancia moral del empleado en la organización. 2. Convicción se basa en el impacto lógico en la psique humana para alcanzar las metas establecidas. 3. Condena - recepción de influencia psicológica en una persona que permite desviaciones de las normas morales en el equipo o los resultados del trabajo y la calidad del trabajo son muy insatisfactorios. 4. Intervención - una técnica psicológica por la cual los empleados se vuelven cómplices en el proceso laboral o social. 5. Sugerencia - Influencia psicológica dirigida del líder sobre el subordinado apelando a las expectativas y motivos del grupo para inducir el trabajo. 6. Coerción - una forma de influencia moral cuando se obliga a un empleado a realizar cierto trabajo. 7. Imitación - una forma de influir en un empleado individual o grupo social con la ayuda de un ejemplo personal. 8. Placebo - un ejemplo del comportamiento de una persona autoritaria, cuando a los empleados se les muestra fácilmente cualquier acción, superando el miedo, el dolor, la fatiga, etc. 9. Prohibición es un método intermedio de influencia entre la coerción y la persuasión. 10. Requisito es una forma de mando. Es eficaz cuando el líder tiene un gran poder o goza de una autoridad innegable. 11. censura tiene un efecto persuasivo sólo en condiciones en las que el empleado se identifica con el líder: "él es uno de nosotros". 12. Expectativa engañada eficaz en una situación tensa. Los eventos anteriores deben formar un tren de pensamiento estrictamente dirigido en el empleado. Si se revela la inconsistencia de esta orientación, entonces el empleado está perdido y acepta la idea que se le propone sin objeciones. 13. Comando se utiliza en los casos en que se requiere una ejecución rápida y precisa de la orden. 14. "Explosión" - una técnica conocida como reestructuración instantánea de la personalidad bajo la influencia de fuertes experiencias emocionales. 15. Consejo - un método psicológico basado en una combinación de solicitud y persuasión. El consejo se utiliza en la relación de compañeros, mentores de trabajadores jóvenes y directivos experimentados. 16. Solicitud líder es un método eficaz de liderazgo, ya que es percibido por los empleados como un orden benévolo y muestra respeto por su personalidad. 17. Alabanza - un método psicológico positivo de influir en una persona, que tiene un efecto más fuerte que la condena. 18. Cumplido - un método de influencia, que consiste en enfatizar los méritos del interlocutor. 19. Pista - recepción de persuasión indirecta a través del chiste, la ironía o la analogía. La peculiaridad de la insinuación es que no afecta la conciencia, sino las emociones. 19. FUNCIONES DE CONTROL Funciones de control - tipo de actividad de gestión (realizada mediante técnicas y métodos especiales), así como la correspondiente organización del trabajo. Cada función de gestión es el ámbito de un proceso de gestión específico, y el sistema de gestión para un objeto o tipo de actividad específico es un conjunto de funciones asociadas a todo un ciclo de gestión. Funciones básicas de control diversas escuelas de administración. 1. Funciones de control de A. Fayol: previsión, planificación, organización, coordinación, control. 2. Funciones de gestión de la escuela americana: planificación, organización, estimulación, control. 3. Funciones de la Escuela Rusa de Administración: fijación de objetivos, análisis, previsión, planificación, organización, coordinación, motivación, contabilidad y control, comunicación, toma de decisiones. El proceso de gestión se puede considerar como un proceso de interacción entre el sujeto y el objeto de la gestión, donde se realizan las ideas del sujeto, es decir, el administrador. Las funciones de gestión se combinan con el proceso de desarrollo e implementación de una decisión de gestión, que tiene etapas universales en una determinada secuencia. Función de control determina la presencia de un gerente: un sujeto de gestión, un gerente profesional que ha recibido una capacitación especial, que le otorga el derecho a realizar las funciones de gestión de personas. Una característica importante de las funciones de gestión, determinada por las características específicas de la economía rusa, es la necesidad de un alto grado de adaptabilidad a los cambios en el entorno externo e interno. Las funciones de gestión aseguran la adaptación de los sistemas productivos y económicos a los nuevos y cambiantes reguladores estatales, así como la adaptación a las nuevas condiciones del mercado en todos los ámbitos de la actividad económica y social. Adaptabilidad - la capacidad de mantener la certeza cualitativa de la función directiva frente a cambios en el entorno socioeconómico. La composición de los elementos adaptativos del sistema de gestión: objetivos, reguladores, coordinadores, activadores, motivadores, controladores, medios de influencia autoorganizados. Característica: el sistema de medios de influencia e interacción para cada función debe ser flexible y permitir una menor pérdida de recursos cuando cambian los factores socioeconómicos y organizacionales y técnicos. Contenido de las funciones de control: tienen un carácter específico, un contenido especial y pueden llevarse a cabo de manera independiente, tanto ajenas como indisolublemente vinculadas. En el sistema de gestión, todas las funciones de gestión se combinan en un único proceso holístico. Las funciones de control se deben subsistemas controlado (objeto de control) y control (sujeto de control), las leyes de la ciencia de control vigentes, los principios de control utilizados y las relaciones que se han desarrollado en el sistema de control. Uso de las funciones de control: organización de la gestión y división del trabajo de gestión, selección y mejora de la estructura organizativa de gestión, uso de métodos y medios de gestión, tecnología de la información, formación y colocación de personal, etc., tiene en cuenta la composición y el contenido de las funciones de gestión. 20. COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES La coordinación organizacional es: 1) sincronización de los esfuerzos aplicados, su integración en un todo único; 2) el proceso de distribución de actividades en el tiempo, trayendo sus elementos individuales en tal combinación que permitiría el logro más efectivo y eficiente de la meta establecida; 3) distribución de deberes (responsabilidad). Coordinación - actividades de gestión para asegurar la relación y coherencia de sujetos, objetos y procesos laborales en el tiempo y el espacio. Opciones de coordinación: crea los requisitos previos para el funcionamiento proporcional y continuo del sistema de gestión mediante el establecimiento de fuertes vínculos entre los departamentos de la organización y los ejecutantes. Características de la coordinación: en organizaciones grandes con un alto grado de especialización y distribución de responsabilidades, lograr el nivel de coordinación requerido requiere cierto esfuerzo por parte de la gerencia. Problemas de coordinación actividades a nivel departamental: 1) la posibilidad de contradicciones en el desempeño de varias funciones de producción, en particular con respecto al volumen de existencias requeridas para la producción. La tarea de los órganos de control es optimizar la cantidad de existencias; 2) se infringen los intereses a largo plazo de la organización a expensas de recibir beneficios a corto plazo por parte del departamento; 3) surgen problemas como resultado de tener demasiados departamentos de suministro o departamentos de ventas para productos terminados; 4) existen problemas de precios internos, cuando cada división determina su propio precio de producción para evaluar la efectividad de sus actividades; 5) existe el peligro de delimitación de cierto tipo de actividades, que deberían estar estrechamente interconectadas. La coordinación más eficaz en los casos en que el empleado ve la contribución de su propio trabajo para lograr las metas de la organización. Por lo tanto, es muy importante que cada empleado de la empresa conozca la línea general de desarrollo de la organización, sus tareas y objetivos. Coordinación de actividades con la ayuda de comisiones. Las comisiones son a menudo el único medio de coordinar las diversas funciones de una organización. Aquí se intercambian opiniones, se entienden mejor los problemas y se toman decisiones que conciernen a varios departamentos. Cada empleado puede expresar su opinión sobre la decisión que se está tomando, pero nadie puede tomarla por su cuenta sin tener en cuenta las opiniones de sus compañeros. Coordinación de actividades y medios de comunicación. Los problemas de desarrollar una coordinación suficientemente efectiva de las actividades de todos los departamentos de la organización están directamente relacionados con el nivel de desarrollo de la comunicación, la necesidad de mantener un intercambio de información constante. Cuando un gerente transmite información a través de los medios de comunicación, debe estar seguro de que su mensaje será correctamente entendido y recibido en tiempo y forma. Significativo es el proceso inverso de transferencia de información: de un subordinado a un líder. En esta etapa pueden ocurrir fallas, el eslabón inferior no siempre sabe qué información necesita la gerencia para tomar ciertas decisiones. 21. FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN planificación - el proceso de desarrollar un sistema de medidas destinadas a lograr ciertos objetivos. La planificación proporciona respuestas a las preguntas: ¿qué hay que hacer? ¿Por qué período de tiempo? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Cuál debería ser el resultado? Planificación a nivel micro incluye un conjunto de planes de negocio, programas a corto plazo, que deben contener los objetivos propuestos y las medidas necesarias para alcanzarlos. Planificación a nivel macro - la principal forma de regulación estatal de los objetos de gestión. La historia del desarrollo de la función de planificación en la sociedad moderna. В período anterior a la reforma en Rusia, el principal elemento de gestión fue la planificación. Durante este período se desarrollaron sistemas de planes económicos nacionales: anual, quinquenal, integral y otros. В 90 programación, el desarrollo de programas se convirtió en una prioridad. Se desarrollaron programas a varios niveles: nacional, regional y municipal. Según el período de tiempo, los programas se dividieron en largo plazo, mediano plazo y corto plazo. Componentes del ciclo de planificación: - análisis del entorno externo; - identificación de fortalezas y debilidades del desarrollo; - uso de las ventajas existentes; - desarrollo de un plan para lograr la meta; - ajuste de metas y desviaciones; - definición de objetivos. Característica: la planificación se implementa en conjunto e interacción con otras funciones de gestión. Principios de planificación. 1. Cuanto más grande sea la organización, más versátil y clara debe ser la planificación de sus actividades. 2. Es necesario anticipar el curso de los desarrollos en la organización, en la industria, en los departamentos y entre los competidores. 3. Se está desarrollando un plan de "emergencia" de respaldo que puede llevarse a cabo incluso en las circunstancias más desfavorables. 4. Todos los niveles de gestión deben participar en el proceso de planificación. 5. La planificación debe ser realizada por profesionales. 6. Debe prestarse especial atención a la elaboración de presupuestos firmes. Niveles de planificación: - planes estrategicos; - planes tácticos; - planes de calendario operativo; Tipos de planes de tiempo: - a corto plazo (hasta un año); - mediano plazo (de 1 a 2 años); - a largo plazo (5-10 años); - perspectiva (más de 10 años). Por goles: estratégico y táctico. estrategia - un plan a largo plazo (de cinco a diez años), siempre asociado a la solución de los problemas más importantes. Estos son los objetivos e indicadores básicos: volumen de ventas, tasas de crecimiento, utilidad, participación de mercado, estructura de capital, dividendos, nivel de calidad del producto, estabilidad de la empresa, objetivos sociales. Características del plan estratégico: le permite planificar con la perspectiva del mañana, este es un proceso que resulta en un ajuste constante de las decisiones de gestión adoptadas, un seguimiento constante de su implementación. planificación táctica asociado con la solución de tareas para el futuro cercano (2-3 años). Componentes de la planificación: la misión de la organización, los principios del trabajo de la organización que determinan su cultura, metas y objetivos de actividad a largo plazo, parámetros de desempeño, estrategias o formas de lograr los parámetros planificados, tácticas o medios para implementar las estrategias planificadas. 22. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Organización - actividades de gestión destinadas a garantizar la racionalización del proceso de gestión en su conjunto. La organización representa tanto la distribución de funciones para la ejecución de las decisiones de gestión como las funciones de gestión. La organización permite sentar las bases para la construcción expedita de un determinado órgano de gobierno, encontrando la competencia de sus divisiones estructurales. La organización como proceso de formación de estructuras incluye: 1) distribución de tareas entre empleados; 2) distribución de la responsabilidad. Organizar - medios para planificar y definir las funciones y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo, y también para combinarlas en el marco de un grupo o unidad de trabajo. interacción organizacional - Relaciones formales entre los elementos de la gestión. Organización - un grupo de personas que tienen un objetivo para lograr el cual dirigen conjuntamente sus esfuerzos. Estructura organizacional - un sistema holístico, especialmente diseñado de tal manera que las personas que trabajan dentro de su marco puedan lograr su objetivo de la manera más efectiva. Una organización también se llama una compañía separada. Etapas de la construcción de una organización. 1. Determinación de la naturaleza del trabajo a realizar. Es racional dividir todo el trabajo en subelementos: - las actividades a realizar y los medios de interacción; - decisiones a tomar; - relaciones con personas con las que necesita interactuar; - la influencia ejercida sobre el gerente por otros tomadores de decisiones. 2. La distribución del trabajo entre los elementos individuales de gestión. Esta etapa incluye el establecimiento de normas, estándares, técnicas en el marco de los métodos científicos de gestión; estableciendo la plena cooperación de todas las personas que trabajan dentro de la organización. 3. Creación de grupos de control lógico. Quiere que los mandos se agrupen según el tipo de trabajo que realizan, es decir, según el "principio de orientación". La distribución de los deberes de producción y la formación de grupos lógicos deben conducir inevitablemente a la creación de departamentos (subdivisiones), es decir, equipos de personas que realizan un trabajo similar bajo un solo liderazgo. métodos de responsabilidad de los departamentos dependen de los signos puestos en la base. Primero, según el principio de división en grupos de igual tamaño. Este método se utiliza en los casos en que los trabajadores profesionales tienen el mismo nivel profesional y se necesita un número determinado de personas para lograr cualquier objetivo. En segundo lugar, sobre una base funcional. Esta es la forma más común de crear departamentos de producción, marketing, etc. En tercer lugar, sobre una base territorial, cuando una organización opera en diferentes regiones. Cuarto, basado en la salida. Este método ahora se está volviendo cada vez más popular en las grandes empresas que amplían la gama de productos, donde otro método solo conduciría a la complicación de la estructura de la organización. Quinto, en función de los intereses del consumidor, cuando sus intereses influyan decisivamente en la estructura de la organización. Esto es especialmente cierto para el departamento de servicio. 23. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE GESTIÓN 1. Características de la organización lineal de la gestión: a) la distribución de responsabilidades laborales maximiza el desempeño de las tareas de producción de la organización; b) conduce a la formación de una organización estable y duradera; 3) todos los poderes van desde el nivel más alto de gestión hasta el más bajo. Ventajas de una organización de línea: - distribución clara de deberes y poderes; - facilidad de comprensión y uso; - una responsabilidad; - obligaciones establecidas; - proceso de toma de decisiones operativas; - la capacidad de mantener la disciplina necesaria. Limitaciones construcción lineal de la organización: - inflexibilidad; - rigidez; - incapacidad para un mayor crecimiento de la organización. El método de gestión puede ser burocrático, dictatorial, lo que reduce el potencial y suprime la iniciativa de los líderes jóvenes. Un líder puede estar sobrecargado de responsabilidades y responsabilidades, lo que puede generar estrés y una mala gestión. 2. Combinación de control lineal y funcional. Este es el enfoque más popular. La gestión de línea está respaldada por servicios de soporte dedicados. La construcción funcional de una organización en su forma más pura es un fenómeno raro. desventajas: desacuerdos entre empleados de línea y funcionales. Los empleados de línea a menudo se oponen al trabajo de los expertos funcionales; Las diferencias de opinión emergentes pueden expresarse en la interpretación incorrecta de la información recibida de los expertos, la cual es transmitida por los empleados de línea a los ejecutores directos. 3. Sistema de control matricial. Este esquema de distribución de poderes está diseñado para trabajar en un proyecto especial. 4. Gestión mediante comités (comisiones). Los gerentes cuentan con el apoyo de comités permanentes. Muy a menudo, la comisión tiene una organización lineal subordinada, a través de la cual se lleva a cabo la gestión. Tipos de relaciones dentro de la organización. 1. Relaciones lineales - La relación entre el líder y sus subordinados. 2. relación funcional - la relación de un empleado que está autorizado para realizar una determinada función dentro de toda la organización, con otros miembros del equipo. Por regla general, tal misión de producción es de naturaleza consultiva, y el gerente funcional se encuentra dentro del marco de su organización lineal. 3. Relaciones del aparato administrativo existir en el caso de representación de los derechos y facultades de alguien. Las responsabilidades del trabajo al mismo tiempo consisten en proporcionar recomendaciones, consejos. ventajas: el método es efectivo para la educación y formación de futuros líderes. Ahorra tiempo de trabajo para los altos directivos, los libera del trabajo diario puramente administrativo. desventajas: los asistentes ejecutivos a menudo van más allá de su autoridad al adquirir poder e influencia adicionales extraoficialmente. 4. relaciones laterales. Dos tipos de relaciones laterales: - colegiado - relaciones entre empleados (empleados) de un departamento, subordinado a un jefe; - paralelo - relaciones que son causadas por la necesidad de intercambiar información, ideas y opiniones entre empleados que ocupan el mismo puesto en la organización, pero que trabajan en diferentes departamentos y divisiones. 24. RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CON EL ENTORNO EXTERNO Las organizaciones existen en un entorno que consta de muchos elementos, que incluyen: - tecnologías cambiantes, equipos, requisitos para la calidad del producto, nivel educativo de los empleados; - accionistas con sus intereses en recibir dividendos, - gobierno con requisitos fiscales y legales; - socios en relación con los cuales la organización tiene sus obligaciones; - el mercado con su oferta y demanda; - acciones de los competidores; - consecuencias de las crisis económicas, etc. Acciones de los gerentes al cambiar el entorno externo de la organización: - monitoreo constante de la situación en el entorno externo; - reducción del tamaño de la organización; - respuesta inmediata a los cambios en el entorno externo; - reorganización; - Introducción del sistema de producción "justo a tiempo". Características de fabricación justo a tiempo: las piezas se fabrican exactamente en el momento adecuado para que los defectos se detecten y sus causas se eliminen inmediatamente a medida que la pieza de trabajo se mueve de una posición a otra, idealmente sin entrar en el almacén. El ambiente externo incluye: 1) factores macro - políticos, legales, macroeconómicos, científicos y técnicos, socioculturales, etc.; 2) factores del microambiente: tipos de materiales y tecnologías, consumidores, competidores, proveedores e intermediarios, fuentes de capital, recursos laborales. Situación política. En los últimos años, la situación política se ha caracterizado por una relativa estabilidad. factores legales. Los principales logros legales incluyen actos legislativos que regulan las relaciones de propiedad, impuestos, protección al consumidor, publicidad, marcas registradas, etc. factores macroeconómicos. Se caracterizan por los siguientes indicadores: producto interno bruto, volumen de negocios del comercio minorista, ingreso monetario real disponible de la población, exportación e importación de bienes. factores demográficos. Estos incluyen: el número, la estructura, la dinámica y el empleo de la población. Competidores. La legislación antidumping es la herramienta más importante en la lucha entre los competidores extranjeros y los exportadores rusos. límite del sistema. Si hay una organización separada, hay un entorno a su alrededor, por lo tanto, debe haber un límite que separe la organización de la no organización. Los gerentes deben administrar este límite para crear condiciones para influir en los procesos dentro de la organización y su interacción con el entorno. Tipos de borde: - componente físico (limita el alcance del edificio); - componente organizativo (diferencias en los niveles salariales, condiciones sociales); - el límite en la mente de las personas (la imagen de la organización, el orgullo de pertenecer a la organización). El límite es manejable, por lo que será transparente para las entradas y salidas de la organización. Dentro de los límites, las entradas se transforman en salidas. entrada Las organizaciones pueden ser materiales, personas, información o cualquier combinación de estos. Productos de la organización son sus productos (bienes, servicios). Los resultados de la organización son exportados al entorno por la organización. El valor de los ingresos de la organización por la venta de sus productos radica en el hecho de que brindan acceso a nuevos lotes de recursos (insumos) necesarios para su funcionamiento posterior: la vida. La gerencia administra el proceso de transformación, manipula las entradas y ajusta las salidas de acuerdo con las demandas del mercado (ambiente externo). 25. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN El grado de centralización y descentralización depende del alcance de la autoridad. En ausencia de delegación de autoridad, la gestión de la organización se vuelve demasiado centralizada. El grado de centralización disminuye si se toman más decisiones directamente en el lugar de trabajo. Características distintivas de la centralización: falta de transferencia de autoridad y límites de competencia, lo que conduce a una disminución de la eficiencia en la toma de decisiones. El objetivo principal de la delegación de autoridad. - permitir la descentralización de la gestión de la organización. Solo se transfieren poderes, toda la responsabilidad sigue recayendo en el líder superior. Principios básicos de la delegación de autoridad: - el empleado debe tener suficiente autoridad para lograr el resultado requerido; - el empleado debe saber ante quién es responsable; - todo lo que exceda la competencia del puesto se transfiere a los niveles más altos de gestión; - el funcionario superior sigue siendo responsable de las acciones del subordinado. Factores que afectan el nivel de descentralización: 1) el monto de los costos; 2) grado de unificación; 3) el tamaño de la organización; 4) filosofía de gestión; 5) la presencia de un líder adecuado; 6) el uso de técnicas de control. Cuanto mayor sea la capacidad de control, mayor será el grado de descentralización que se puede lograr; 7) la geografía de las actividades de la organización; 8) la influencia del ambiente externo. Beneficios de la gestión centralizada: - control más efectivo sobre las actividades de la organización; - eliminación de la repetición de ciertos esfuerzos; - la posibilidad de estándares uniformes para todas las acciones; - uso más eficiente de los diversos recursos. Desventajas de la gestión centralizada: - retrasos en la toma de decisiones; - crecimiento de la burocracia; - Las decisiones las toman quienes no tienen una comprensión completa de la situación en el trabajo. Alcance de la gestión. Al establecer el alcance de la gestión, además del grado de complejidad, la naturaleza del trabajo realizado, es necesario tener en cuenta las capacidades subjetivas del gerente, su capacidad para cooperar con sus colegas. El administrador tiene derecho a realizar las siguientes acciones de dirección y control: - elaborar un plan claro y conciso; - delegación de autoridad; - uso de normas de control y verificación. La necesidad de establecer el alcance de la gestión. En el caso de una escala de gestión irrazonablemente aumentada, se pierde el contacto personal entre el líder y los subordinados, por lo tanto, el líder puede perder influencia en el equipo, pueden aparecer subgrupos con un líder no oficial, surgen dificultades para verificar los resultados de las actividades del grupo. , la calidad de la formación profesional de los empleados disminuye y el control sobre la implementación de las tareas que se les asignan, lo que afecta negativamente los resultados del trabajo. Consecuencias de la reducción injustificada del alcance de la gestión: - hay demasiados niveles de gestión; - aumento de los costos administrativos; - se dedica más tiempo a la toma de decisiones; - aumenta el grado de control, lo que puede conducir a una disminución de la iniciativa y la actividad creativa, afectar negativamente la moral. 26. DEFINICIÓN DE FACULTADES Importancia de definir la autoridad: para el funcionamiento efectivo de la organización, es importante definir clara y claramente las responsabilidades y autoridades funcionales, así como su relación. Cada empleado de la organización debe entender qué se espera de él, qué poderes tiene, cuál debe ser su relación con los demás empleados. Esto se ve facilitado por la literatura de referencia adecuada y las instrucciones para la distribución de funciones. Organigramas y tablas. Al elaborar diagramas, debe tenerse en cuenta que el diagrama proporciona solo los límites generales de la estructura de la organización. El esquema debe reflejar la estructura real de la empresa. Si es difícil trazar la estructura de una organización, entonces esta puede ser la razón de que con el tiempo la estructura de la organización se haya vuelto ineficiente, engorrosa y las líneas de relaciones se hayan distorsionado. Ventajas de construir un organigrama: en la etapa preparatoria de la construcción del esquema, la organización debe someterse a un análisis exhaustivo. El análisis revelará "puntos débiles", duplicación de autoridad, partes del proceso de producción insuficientemente gestionadas, etc. Construir un diagrama le permite resaltar las líneas de interdependencia y relaciones dentro de la organización. Aplicación del esquema. 1. Se puede utilizar en el marco de la familiarización con las actividades y la estructura de gestión de la organización. 2. Como material visual adicional al estudiar las descripciones de puestos. 3. El diagrama se utiliza como referencia y permite que los empleados de la organización se familiaricen rápidamente con los cambios que se han producido dentro de la organización. Desventajas de usar diagramas esquemáticos. 1. La estructura organizacional rápidamente se vuelve obsoleta. Refleja la organización en un momento determinado, en ese sentido es permanente. A pesar de que la estructura básica de la organización permanece sin cambios durante mucho tiempo, ocurren muchos cambios dentro de esta estructura, que requieren reemplazos y adiciones. 2. El esquema no refleja relaciones informales, lo que reduce su significado práctico. 3. Los esquemas son inherentemente inflexibles y reflejan canales estables de relaciones, pero no indican los vínculos cortos más racionales que a menudo surgen en el curso de las actividades de una organización. 4. Puede surgir una impresión equivocada como resultado de la lectura del diagrama, donde se muestran varios gerentes en la misma línea horizontal, lo que puede implicar su mismo estado, por lo tanto, a veces es bastante difícil indicar relaciones reales, diferentes significados de posiciones y posiciones con la precisión requerida. El manual (manual) sobre la estructura organizativa de la organización contiene una lista de puestos con su descripción detallada. Distribución de deberes - este es el proceso de determinación del alcance de la autoridad y la medida de responsabilidad para cada posición indicada en el diagrama. Documento "Distribución de funciones" incluye las siguientes disposiciones: nivel de posición; título profesional; el departamento en el que existe este puesto; relaciones con la gerencia, colegas y subordinados; descripción de las funciones realizadas; poderes especiales (deberes); deberes y derechos; numero de subordinados; Restricciones de autoridad. 27. PROCESO DE MOTIVACIÓN Las principales etapas de la motivación. 1. El surgimiento de las necesidades. La necesidad se manifiesta en la forma en que una persona comienza a sentir que le falta algo. Se manifiesta en un momento específico y comienza a "exigir" de una persona que encuentre una oportunidad y tome algunas medidas para eliminarla. Los principales grupos de necesidades: - fisiológico; - psicológico; - social. 2. Encontrar maneras de eliminar la necesidad. Una persona comienza a buscar oportunidades para eliminar la insatisfacción. 3. Determinación de la dirección de la acción. Una persona determina qué y por qué medios debe hacer para eliminar la necesidad: - "qué debo conseguir para eliminar la necesidad"; - "qué debo hacer para conseguir lo que quiero"; - "hasta qué punto puedo lograr lo que quiero"; - "en la medida de lo que puedo conseguir puede eliminar la necesidad". 4. Implementación de una acción. Una persona hace esfuerzos para llevar a cabo acciones que en última instancia deberían ayudar a obtener algo para eliminar la necesidad. 5. Recibir una recompensa. Habiendo realizado ciertas acciones, una persona recibe directamente lo que usa para eliminar la necesidad, o lo que puede cambiar por el objeto que desea. 6. Elimina la necesidad. Dependiendo del grado de alivio del estrés y de si la eliminación de la necesidad provoca un debilitamiento o un fortalecimiento de la motivación para la actividad, una persona detiene la actividad hasta que aparece una nueva necesidad o continúa realizando acciones para eliminar la necesidad. La naturaleza del proceso motivacional depende de las necesidades que lo inicien. Sin embargo, las propias necesidades están en compleja interacción entre sí, a menudo se contradicen o, por el contrario, refuerzan las acciones de las necesidades individuales. En consecuencia, incluso con el conocimiento más completo de la estructura motivacional de una persona, los motivos de su acción, pueden ocurrir cambios imprevistos en el comportamiento de una persona y una reacción imprevista de su parte a las influencias motivadoras. Un factor importante que hace que el proceso motivacional sea impredecible es la diferencia en las estructuras motivacionales de las personas individuales, el diferente grado de influencia de los mismos motivos sobre diferentes personas y el diferente grado de dependencia de la acción de algunos motivos sobre otros. En algunas personas, el deseo de lograr un resultado puede ser muy fuerte, mientras que en otras puede ser relativamente débil. Por lo tanto, un motivo en particular tendrá un efecto diferente en el comportamiento de las personas. También es posible otra situación: dos personas tienen un motivo igualmente fuerte para lograr un resultado. Pero para uno, este motivo domina sobre todos los demás, y logrará resultados por cualquier medio. Por otra parte, este motivo es proporcional en fuerza de acción al motivo de complicidad en acciones conjuntas. En este caso, su comportamiento será diferente. La consideración del proceso de motivación es más bien condicional, ya que en la vida real no existe una distinción clara entre las etapas de la motivación. En cada situación específica, todo es estrictamente individual y depende de las circunstancias imperantes. 28. TAREAS Y FORMAS DE MOTIVACIÓN Papel de la motivación: es la causa directa del comportamiento de los empleados. Motivación - este es el proceso de inducir a una persona a una determinada actividad con la ayuda de factores intrapersonales y externos. Tareas clave de la motivación: - promoción de la calidad del trabajo de los empleados; - reconocimiento del trabajo de los empleados que han logrado resultados significativos; - el uso de diversas formas de reconocimiento de méritos; - elevar la moral del empleado a través del reconocimiento de sus méritos; - Demostración de la actitud de la empresa hacia los altos resultados; - asegurar el proceso de aumento de la actividad laboral. Tipos de motivación. Motivación normativa - inducir a una persona a un determinado comportamiento con la ayuda de la influencia ideológica y psicológica: persuasión, sugerencia, información, infección psicológica, etc. motivación forzada, basado en el uso del poder y la amenaza de deterioro en la satisfacción de las necesidades del empleado si no cumple con los requisitos pertinentes; Estímulo - impacto en circunstancias externas con la ayuda de blat, incentivos que alientan al empleado a un determinado comportamiento. La motivación normativa y coercitiva son métodos directos de motivación, porque implican un impacto directo en una persona, la motivación coercitiva - estimulación - una forma indirecta, porque se basa en la influencia de factores externos - incentivos. Requisitos previos para la aparición de motivos. 1. Hay a disposición de la sociedad un conjunto de prestaciones que corresponden a las necesidades socialmente determinadas de una persona. 2. Para obtener estos beneficios es necesario el esfuerzo laboral de una persona, la actividad laboral permite que un empleado reciba estos beneficios con menos costos materiales y morales que cualquier otro tipo de actividad. Motivo - una motivación interna predominantemente consciente de una persona a un cierto comportamiento dirigido a satisfacer ciertas necesidades. La actualización de un motivo significa su transformación en el impulso principal de la actividad psicológica, que determina la conducta. El motivo caracteriza el lado volitivo del comportamiento, es decir, está estrechamente relacionado con la voluntad de una persona, es un impulso predominantemente consciente. La aparición de un motivo: es generado por una cierta necesidad, que es la causa última de las acciones humanas. Motivación - el proceso de crear un sistema de condiciones o motivos que afectan el comportamiento humano, dirigiéndolo en la dirección necesaria para la organización, regulando su intensidad, límites, fomentando la conciencia, la perseverancia, la diligencia en el logro de los objetivos. Característica de los motivos: Los motivos, al ser una motivación personal para la actividad, están estrechamente relacionados con el entorno de vida, ya que contiene todo el conjunto de estímulos potencialmente posibles. La individualidad de una persona se refleja en la elección de los estímulos. Tipos de motivos: 1) interno; 2) externo. externo los motivos están determinados por el deseo de una persona de poseer algunos objetos que no le pertenecen o, por el contrario, de evitar tal posesión. interna los motivos se asocian a la obtención de satisfacción de un objeto que ya tiene una persona que quiere conservar, o la incomodidad que trae consigo su posesión, y por tanto el deseo de deshacerse de él. 29. D. LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE MACGREGOR La teoría de la motivación de D. McGregor combina dos conceptos opuestos: la teoría "X" y la teoría "Y". Las principales disposiciones de la teoría "X": - el liderazgo y el control estrictos son los principales métodos de gestión; - una persona tiende a evitar el trabajo; - para lograr los objetivos de la organización, es necesario obligar a los empleados a trabajar bajo la amenaza de sanciones, sin olvidar la remuneración; - los empleados no son muy ambiciosos, temen la responsabilidad y quieren ser dirigidos; - el deseo de seguridad prevalece en el comportamiento de los empleados. La motivación negativa basada en el miedo al castigo debe prevalecer en las actividades del líder. La teoría "Y" es complementaria de la teoría "X" y se basa en principios opuestos. Las principales disposiciones de la teoría "Y": - con una experiencia anterior favorable y exitosa, los empleados quieren asumir la responsabilidad; - en presencia de condiciones apropiadas, los empleados forman autodisciplina y autocontrol; - los mejores medios para lograr los objetivos de la organización - remuneración y desarrollo personal; - la falta de voluntad para trabajar no es una cualidad innata de un empleado, sino una consecuencia de malas condiciones de trabajo que impiden un amor innato por el trabajo; - el potencial laboral de los empleados es superior al que habitualmente se considera. La idea principal de la teoría "Y": es necesario proporcionar a los empleados más libertad para ejercer la independencia y la creatividad. Debe aplicarse la "teoría XY", teniendo en cuenta el estado específico del nivel de conciencia y motivación de los trabajadores. El líder debe esforzarse por desarrollar el grupo, si no está suficientemente motivado, del estado de "X" al estado de "Y" o del estado de "hombre económico" a "hombre social". Interpretación moderna de la teoría "Y" de Siegert y Lang. 1. La mayoría de los empleados obtienen satisfacción, alegría del trabajo, se sienten responsables de su trabajo, expresando su necesidad de involucrarse personalmente en los resultados de sus actividades. 2. Cualquier acción organizacional debe ser significativa. 3. Todo empleado busca expresarse en el trabajo, conocerse mejor en los negocios, mostrar a los demás sus capacidades. 4. Cada empleado tiene su propio punto de vista sobre cómo mejorar los resultados de sus actividades. 5. Cada persona se esfuerza por alcanzar el éxito, para cuyo logro el empleado se esfuerza. 6. El empleado quiere demostrar su valía, así como la importancia de su lugar de trabajo. 7. Cada empleado debe sentir su importancia. 8. Los empleados están muy preocupados si son castigados por mostrar iniciativa. La razón de la iniciativa a menudo no es la búsqueda de una recompensa, sino el deseo de autoexpresión. 9. Los empleados evalúan su importancia para la gerencia en términos de la oportunidad y la integridad de la información recibida. 10. Un buen empleado cuenta con reconocimiento y estímulo, no sólo material, sino también moral. 11. Los empleados experimentan insatisfacción si las decisiones de cambiar su trabajo se toman sin su conocimiento. 12. Cualquier empleado quiere saber los criterios para evaluar su trabajo. 13. El control desde el exterior es desagradable para cualquier persona, en este sentido, el autocontrol es importante. 14. La mayoría de la gente quiere adquirir nuevos conocimientos. 15. Si un empleado tiene la libertad de elegir acciones, entonces trabaja con plena dedicación. 30. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES F. HERZBERG F. Herzberg estudió a doscientos ingenieros y contadores para identificar los factores motivacionales y su fortaleza. A los empleados se les hicieron dos preguntas: "¿Puedes describir en detalle cuándo te sientes excepcionalmente bien en el trabajo?" y "¿Puedes describir en detalle cuándo te sientes excepcionalmente mal en el trabajo?" Como resultado del estudio, se revelaron dos grupos de factores que influyen en la motivación laboral. Herzberg llamó al primer grupo de factores factores higiénicos, el segundo - motivadores. Los factores de higiene por sí solos no provocan satisfacción, pero su deterioro provoca insatisfacción con el trabajo. Cuando se mejoran los factores de higiene, no hay insatisfacción, pero cuando los empleados perciben esa mejora como algo natural, no hay satisfacción. Variedades de factores de higiene: relaciones con colegas, superiores y subordinados; remuneración; habilidades de liderazgo; condiciones físicas de trabajo. Motivadores provocar satisfacción con el trabajo, contribuir a un alto nivel de motivación y logros laborales. Variedades de motivadores: logro de metas, reconocimiento, contenido interesante del trabajo, independencia y responsabilidad, crecimiento profesional y oficial, oportunidades de autorrealización. Los límites entre los factores individuales de higiene y los motivadores son relativos. Así, el dinero en forma de salario fijo es un factor de higiene, mientras que al mismo tiempo, un motivador como el ascenso también implica un aumento de salario. Para evitar la insatisfacción con el trabajo, la presencia de factores higiénicos en el volumen habitual es suficiente, mientras que el aumento de la productividad laboral se logra con la ayuda de motivadores. Las ideas principales de F. Herzberg. 1. La existencia de motivadores solo puede compensar parcialmente la ausencia de factores de higiene. 2. La falta de factores de higiene conduce a la insatisfacción laboral. 3. El impacto motivacional máximo positivo se logra con la ayuda de motivadores en presencia de factores de higiene. 4. En condiciones normales, la presencia de factores de higiene se da por sentada y no tiene un efecto motivacional. La diferencia entre el modelo de F. Herzberg: niega la alternativa simple en el impacto de varios factores motivacionales en la satisfacción laboral. La conclusión principal de la teoría de F. Herzberg: Los gerentes deben tener mucho cuidado con el uso de varios incentivos y, cuando las necesidades de nivel inferior están suficientemente satisfechas, no enfatizar los factores de higiene. Y no deben perder tiempo y dinero en el uso de motivadores hasta que se satisfagan las necesidades de higiene de los empleados. Recomendaciones prácticas básicas. 1. Es deseable que los empleados tengan la oportunidad de programar su trabajo de forma independiente. 2. Deben crear condiciones para el crecimiento de su propia autoestima y respeto. 3. Los empleados deben asumir cierta responsabilidad. 4. Los empleados deben conocer constantemente los resultados positivos y negativos de su trabajo. 5. Los empleados deben poder comunicarse abierta y agradablemente con los líderes en todos los niveles de gestión. 6. Deberán rendir cuentas de su trabajo en el área que se les asigne. 31. LA TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES A. MASLOW A. Maslow cree que una persona está influenciada por una amplia gama de necesidades que se pueden combinar en varios grupos, organizándolos de acuerdo con el principio de jerarquía. Aplicación práctica de la teoría de A. Mas-low: un líder que conoce bien el nivel de necesidades de su empleado puede prever qué tipo de necesidades lo dominarán en el futuro previsible y utilizar el motivador adecuado para aumentar la eficiencia de su trabajo. Necesidades psicologicas - Son las necesidades de alimentación, vestido, vivienda, sueño, descanso, sexo, etc. Su satisfacción es necesaria para mantener la vida, la supervivencia. En una organización, estas son las necesidades de salarios, vacaciones, pensiones, descansos laborales, condiciones de trabajo favorables, iluminación, calefacción, ventilación, etc. Los empleados cuyo comportamiento está impulsado por estas necesidades tienen poco interés en el significado y el contenido del trabajo. se refieren principalmente a su pago y plazos. Necesidades de seguridad - seguridad física y económica. Las necesidades de seguridad reflejan el deseo de mantener la posición lograda, incluido el nivel de salario y varios beneficios, para protegerse del peligro o la privación. En las organizaciones, estas necesidades se expresan en empleo estable, seguridad laboral, formación y (o) mantenimiento de sindicatos, seguros sociales, indemnizaciones por despido, etc. Necesidades sociales dirigido a la comunicación y conexión afectiva con los demás: amistad, amor, pertenencia a un grupo. En la organización esto se expresa en que forman parte de grupos formales e informales, de una forma u otra cooperan con sus compañeros de trabajo. Una persona motivada por necesidades sociales considera su trabajo como parte de la actividad de todo el equipo. Necesidades de estima (Necesidades personales). Estos incluyen necesidades tanto de respeto propio como de los demás, incluida la necesidad de prestigio, autoridad, poder, promoción. La necesidad de respeto por parte de otras personas orienta a una persona a ganar y obtener reconocimiento social, reputación, estatus dentro del grupo. Necesidades de autorrealización (autoexpresión) - la necesidad de creatividad, para la implementación de las propias ideas, la realización de habilidades individuales, el desarrollo de la personalidad, incluidas las necesidades cognitivas y estéticas. Las necesidades de autorrealización caracterizan el más alto nivel de manifestación de la actividad humana. Necesidades de autorrealización son las necesidades del crecimiento, que pueden ser ilimitadas. Entre todos los grupos de necesidades existe una jerarquía, una cierta relación, que se puede representar como una pirámide. En la motivación del comportamiento humano, las necesidades superiores se actualizan, se convierten en las principales y determinan el comportamiento del empleado solo después de que se satisfacen las necesidades inferiores. La satisfacción del empleado se logra cuando el grado de satisfacción de la necesidad cumple con sus expectativas. De lo contrario, se establece un sentimiento de insatisfacción que bloquea la realización de necesidades superiores. 32. LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES MOTIVACIONALES D. MCKLELAND douglas mcclelland Trató de encontrar las más importantes entre las "necesidades secundarias", que se vuelven relevantes sujetas a una seguridad material suficiente. Él creía que cualquier organización le da a un empleado la oportunidad de encarnar 3 necesidades de alto nivel: poder, éxito y pertenencia. Todos los empleados, en cierta medida, experimentan la necesidad de éxito, poder y pertenencia. Pero para diferentes personas, estas necesidades se expresan de diferentes maneras o existen en ciertas combinaciones. La forma en que se combinan depende de las cualidades innatas, de la experiencia personal, la situación y la cultura de una persona. Sus necesidades de poder, éxito y pertenencia se manifiestan en los correspondientes motivos de comportamiento. Los principales motivos constante y cambia sólo durante un largo período de tiempo. Los motivos principales están sujetos a fluctuaciones a corto plazo. Las ideas principales de Douglas McCleland. 1. La necesidad del éxito no se expresa por igual en diferentes trabajadores. Una persona que dirige sus acciones hacia el logro del éxito desea la autonomía y está dispuesta a asumir la responsabilidad de los resultados de su trabajo. Dichos empleados se esfuerzan por establecer objetivos realistas y alcanzables, para evitar riesgos irrazonables. Obtienen más satisfacción no de la recompensa por el trabajo realizado, sino del proceso del trabajo en sí, especialmente de su finalización exitosa. Los empleados orientados al éxito tienen más probabilidades que otros de lograrlo. En el proceso de motivación de los empleados, el líder debe tener en cuenta las características de las personas con una fuerte necesidad de éxito, asignándoles las tareas adecuadas. 2. Necesidad de poder se manifiesta en el deseo de influir en otras personas, controlar su comportamiento, así como en la voluntad de ser responsable de los demás. La necesidad de poder tiene un efecto positivo en la eficacia del liderazgo. Por lo tanto, es razonable seleccionar personas con una necesidad pronunciada de poder para puestos de liderazgo, ya que estas personas tienen un alto autocontrol y son más responsables en su trabajo. 3. La necesidad de pertenencia. Se expresa en el deseo de comunicarse y tener relaciones amistosas con otras personas. Los empleados con alta necesidad de afiliación se destacan principalmente en tareas que requieren un alto nivel de interacción social y buenas relaciones interpersonales. McClelland identificó 3 tipos de gerentes. 1. Gerentes institucionales: tienen un alto nivel de autocontrol. Tienen una mayor necesidad de poder que de afiliación grupal. 2. Directivos en los que la necesidad de poder domina sobre la necesidad de pertenencia, pero en general las personas de este tipo son más abiertas y socialmente activas que los directivos institucionales. 3. Directivos en los que la necesidad de pertenencia domina a la necesidad de poder; también son abiertos y socialmente activos. Los gerentes de los dos primeros tipos administran sus departamentos de manera más efectiva principalmente debido a su necesidad de poder. 33. INCENTIVOS MORALES DE LOS EMPLEADOS Organización Mundial de la Salud (OMS) en la definición de salud considera el estado físico y mental de una persona. Según la OMS salud es un "estado de buen bienestar físico, mental y social" y no meramente la ausencia de enfermedad o lesión. La responsabilidad de crear una buena salud recae principalmente en el individuo. El cuidado de la salud refleja la capacidad y el deseo del individuo de ser responsable de sí mismo. El jefe de la organización debe tratar de no poner en peligro la salud de los empleados. Es responsable de garantizar que las normas de seguridad sean conocidas por todos en su área de actividad y que se cumplan. El gerente no debe confiar a sus empleados un trabajo que no corresponda a su estado de salud. Control de condición física. El mantenimiento de la forma física tiene un efecto fortalecedor en la salud humana. La actividad física es una forma de aliviar la presión mental. La fatiga física hace que la actividad mental sea más brillante y clara, el estado de ánimo mental se intensifica y se encuentra un nuevo ángulo de visión de las cuestiones difíciles. Pero es necesario crear las condiciones para que el deporte no se convierta en un nuevo motivo de estrés. En los últimos años, el cuerpo y el cerebro humanos se desgastan antes de tiempo porque no están entrenados y no se les da suficiente carga. Control del estado mental. Cuidar tu salud mental también significa cuidar tu salud mental. El deterioro del estado mental se manifiesta en malestar psíquico. Una persona cansada se encierra en sí misma y tiene poco interés en el trabajo. Si esta situación se prolonga durante mucho tiempo, es posible que el equilibrio mental se pierda por completo. En este sentido, es necesario que los trastornos mentales se detecten en una etapa temprana. El equilibrio es fundamental para la salud mental. Una persona mentalmente sana tiene la capacidad de transmitir y percibir sentimientos y experiencias. Puede hacer el trabajo y disfrutar de lo que ha logrado. Además, la salud mental incluye la capacidad de soportar pérdidas. En general, la salud mental significa la capacidad de mantener el equilibrio independientemente del cambio. Ninguna persona puede ser equilibrada en todas las situaciones de la vida. Las relaciones humanas tienen una gran influencia en el bienestar mental. Las relaciones humanas francas y cercanas crean una sensación de seguridad y hacen posible iniciar cualquier plan, incluso problemático, e implementarlo. El descanso y el sueño tienen un impacto no solo en el estado de ánimo, sino también en la salud mental. Una noche de sueño tranquilo e ininterrumpido es uno de los principales requisitos previos para la alegría espiritual. No trabaje de noche, ya que esto afectará negativamente los resultados. Los pasatiempos y el ocio brindan la oportunidad de aumentar el estado de alerta mental. Al encontrar tiempo para usted y sus pasatiempos, una persona hace que su vida sea más rica e interesante. El tiempo libre ayuda a relajarse, descansar y cargarse de vivacidad y fuerza para el trabajo. 34. FUNCIÓN DE CONTROL Controle Es un proceso de comparación de los resultados reales logrados con los planificados. Controle - actividades de gestión destinadas a identificar, corregir y prevenir desviaciones de los resultados obtenidos de los ajustes, parámetros y objetivos previstos. Opciones de control: permite realizar un impacto correctivo en el objeto de control, asegura la implementación efectiva de la meta. Función de control: sirve como un medio para implementar retroalimentación, tomar medidas oportunas para influir en el objeto administrado, cambiar planes u objetivos. Tareas de control: proporciona retroalimentación entre las expectativas establecidas por los planes originales y el verdadero desempeño de la empresa. Característica de los sistemas de control: correlacionan los logros reales con el desempeño previsto, después de lo cual se determinan las desviaciones para corregir las consecuencias negativas o aumentar el efecto si los resultados son positivos. Principales etapas de control: - medición de los resultados realmente obtenidos; - establecer estándares, puntos de referencia a alcanzar; - comparación de los indicadores alcanzados con los previstos. Tipos de control. 1. Control preliminar. Completado antes del comienzo real del trabajo. El principal medio para realizar el control preliminar es la implementación de reglas, procedimientos y líneas de conducta establecidas. Al ejercer un control preliminar, es posible detectar y anticipar desviaciones de los estándares en varios puntos. Variedades de control preliminar: - control de diagnóstico incluye conceptos como medidores, estándares, señales de advertencia, etc., que indican que algo no anda bien en la organización; - control terapéutico permite no solo detectar desviaciones de los estándares, sino también tomar medidas correctivas. 2. Control actual implementado en el proceso de trabajo, le permite excluir desviaciones de los planes e instrucciones. Los gerentes necesitan retroalimentación para ejercer un control continuo. Todos los sistemas de retroalimentación tienen objetivos, usan recursos externos para uso interno, monitorean las desviaciones para lograr estos objetivos. 3. Control final. El propósito del control final es ayudar a prevenir errores en el futuro. En el proceso de control final, se utiliza la retroalimentación una vez realizado el trabajo. Posibilidades de control final: proporciona a la dirección información para la planificación en caso de que se proponga realizar un trabajo similar en el futuro y contribuye a la motivación. La función de control no es la última etapa de todo el proceso de gestión de una organización. En la práctica, tal destino final no existe en absoluto, ya que cualquier función gerencial es impulsada por otra. Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo de trabajo a funciones de planificación y control, mientras que los gerentes de nivel inferior dedican más tiempo a contratar y organizar su trabajo. Pero en todos los niveles de gestión, utilizan y realizan las 4 funciones de gestión: planificación, organización, motivación y control. 35. PRINCIPALES ETAPAS DEL CONTROL La primera etapa del proceso de control. - definición de estándares, es decir, metas específicas y medibles. Para la gestión, se deben crear estándares en forma de indicadores de la eficacia del objeto de gestión para todas sus áreas principales. La segunda etapa - medir los resultados reales alcanzados por la organización y el personal. La tercera etapa - comparación de indicadores de desempeño con estándares establecidos, determinación del alcance de las desviaciones permisibles de las normas establecidas. Solo las desviaciones significativas de los estándares establecidos deben conducir a una acción correctiva. Tales acciones incluyen: cambiar las variables internas del sistema, modificar los estándares o la no interferencia en la operación del sistema. Al implementar el procedimiento de control, el gerente debe tener en cuenta el comportamiento de las personas. El seguimiento de las acciones de los empleados puede tener efectos tanto positivos como negativos sobre ellos. En algunos casos, el control puede conducir a la emisión de información incorrecta. Como resultado del control destacar tres puntos principales: - formación de normas y criterios; - medición de resultados reales de desempeño; - comparación de resultados reales y planificados. Las principales características del control efectivo. 1. La dirección estratégica del control es la visualización y mantenimiento de las prioridades generales de la organización. 2. Cumplimiento del proceso. El control debe medir y evaluar imparcialmente lo que es importante para la organización en una etapa particular de su desarrollo. 3. Centrarse en los resultados. El objetivo final del control es recopilar información, definir estándares y descubrir problemas para resolver los problemas que enfrenta la organización. El control efectivo contribuye al logro de las metas. 4. Simplicidad. El control efectivo debe ser apropiado para las necesidades y capacidades del personal que interactúa e implementa el sistema de control. 5. El control debe ser lo suficientemente flexible y adaptarse a los cambios en el entorno y dentro de la organización. 6. Puntualidad de las mediciones o evaluaciones. 7. Rentabilidad. Es necesario monitorear claramente los costos de control en la organización. 8. El control debe ser realizado no solo por el jefe, sino también por el personal de la organización, es decir. El mejor control es el autocontrol. Para aumentar la confiabilidad del control, es necesario expandir los límites de la autoridad del personal. Implementación del control en organizaciones dedicadas a actividades internacionales. El control en tales organizaciones es un procedimiento bastante complicado y tiene sus propias características específicas. En primer lugar, por la gran cantidad de áreas de actividad diferentes y las barreras de comunicación. La eficacia del control mejora mucho si se organizan periódicamente reuniones de gerentes responsables en la sede de la organización y en el extranjero. Es necesario tener en cuenta el hecho de que los gerentes extranjeros no deben responsabilizarse por resolver aquellos problemas que no tratan y desconocen sus especificidades y características. 36. SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN "COSTEO DIRECTO" La idea principal del sistema de contabilidad de gestión "costo directo" es la división de todos los costos en fijos y variables. Además, solo los costos variables se incluyen en los costos de producción. El costo de producción de los productos manufacturados y vendidos consiste en costes variables de producción, depende directamente del proceso tecnológico y de la organización de la producción. Además, de acuerdo a los costos variables, se estiman los saldos de productos terminados en bodega al inicio y al final del período que se informa, así como los trabajos en proceso. Costes fijos no están directamente relacionados con el proceso de producción y, por lo tanto, no están incluidos en el costo de producción de producción. Los costos fijos se contabilizan en una cuenta separada y después del vencimiento del período de informe se cancelan por completo para reducir la ganancia de la venta de productos recibidos en este período de informe. Margen de beneficio es la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables. Margen de beneficio es la parte de los ingresos que queda para cubrir los costos fijos y generar utilidades. Ventajas del sistema de contabilidad de gestión "costos directos". 1. El sistema de contabilidad de "costo directo" le permite analizar en detalle y cualitativamente las dependencias entre los costos de producción (costo), el volumen de producción, el ingreso marginal (la suma de los costos fijos y las ganancias) y la ganancia. 2. El sistema presta mucha atención a las formas de dependencia de los costos en el volumen de producción o la utilización de la capacidad, le permite encontrar productos con mayor o menor rentabilidad en comparación con el nivel promedio, brinda información que le permite reorientar rápidamente la producción de acuerdo con los cambios en el mercado. 3. El sistema de "costos directos" le permite resolver las tareas estratégicas de la gestión de la organización. 4. El sistema proporciona datos para: - desarrollo de un programa de inversión e innovación (reducción o diversificación de capacidades productivas, adquisición de nuevos equipos, etc.); - resolver problemas de establecimiento y regulación de precios de productos, tanto recién producidos como ya vendidos en el mercado; - optimización del programa de producción según el criterio de máxima renta marginal; - tomar decisiones sobre la recepción de un pedido adicional, etc. 5. Una ventaja esencial del sistema de "costos directos" es la posibilidad de organizar un control de costos confiable y de alta calidad con su ayuda. Ventajas del sistema de contabilidad de gestión "costos directos" están asociados con una pequeña cantidad de elementos y elementos de costos, lo que le permite fortalecer el control sobre el gasto de costos variables. Desventajas del sistema de contabilidad de gestión "costo directo": - discrepancia entre el tamaño del costo real de los productos manufacturados y los indicadores del costo "reducido", calculado de acuerdo con los elementos de costos variables, lo que reduce significativamente la confiabilidad de la contabilidad; - incorrección material del beneficio total del período actual; - dificultad para determinar la nomenclatura de los elementos de cálculo o dividir los costos en variables y fijos; - discrepancia entre los resultados de la contabilidad financiera y los resultados de la contabilidad de producción. 37. ESTRATEGIA Y SUS CARACTERÍSTICAS La historia del término. Inicialmente, el término "estrategia" se refería al papel de una persona (comandante del ejército). Más tarde, el concepto adquirió un nuevo significado: "el arte del mando militar", es decir, caracterizó las habilidades psicológicas y de comportamiento necesarias para cumplir el papel de un comandante. Posteriormente, este término comenzó a denotar cualquier capacidad de gestión y la creación de un sistema unificado de gestión integral. La más popular es la siguiente definición. estrategia Son planes de gestión para lograr resultados a largo plazo consistentes con las metas y objetivos de la organización. Los principales componentes de una estrategia de organización eficaz. 1. Los objetivos principales de la organización y las posibles formas de alcanzarlos. 2. Los elementos de política más significativos que dirigen o limitan el alcance de las actividades. 3. La secuencia de acciones principales encaminadas a lograr las metas establecidas y no ir más allá de la política elegida. Características de la planificación estratégica. 1. Las estrategias efectivas se forman en torno a varios conceptos y direcciones básicos, lo que les da coherencia, equilibrio y cierta dirección. Algunas direcciones son temporales, otras permanecen hasta el final de la implementación de la estrategia. Las actividades de todos los departamentos de la organización deben coordinarse de tal manera que la organización se adhiera a un curso de acción común y preestablecido para su mayor desarrollo y logro de una posición estable en el mercado y la implementación de actividades eficientes y rentables. . 2. La esencia de la estrategia es construir una posición lo suficientemente fuerte (y potencialmente flexible) para que la organización logre sus objetivos a pesar de los obstáculos del entorno interno y externo de la organización. Se deben identificar acciones para eliminar o minimizar los efectos de estas interferencias. 3. En cualquier organización grande, debe haber una jerarquía de estrategias interrelacionadas y que se apoyen mutuamente. Cada una de estas estrategias debe ser más o menos completa y corresponder al nivel de descentralización establecido. Sin embargo, cada una de estas estrategias debe estar alineada con estrategias de nivel superior. Es fundamental que toda estrategia bien pensada incluya una revisión sistemática de todos sus componentes constitutivos. Esto es necesario para monitorear el progreso en las primeras etapas de las actividades y para corregir y eliminar las deficiencias de manera oportuna. Variedades de planificación estratégica. 1. Planificación estratégica de abajo hacia arriba la gerencia de la empresa presenta ideas estratégicas y desarrolla un pronóstico general de desarrollo, y el departamento de planificación establece una forma única de documentos de planificación, métodos de cálculo y justificaciones económicas, y también coordina el trabajo de las unidades estructurales. Este procedimiento se utiliza con mayor frecuencia en las grandes sociedades anónimas. 2. Planificación estratégica de arriba hacia abajo el departamento de planificación informa a los talleres e industrias de la información inicial para el desarrollo de planes y establece tareas para los indicadores más importantes (volumen de ventas, límite de gasto, beneficio). 38. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planificacion estrategica - esta es la base de la gestión estratégica de una empresa, el establecimiento de direcciones para las actividades de la organización durante ciertos períodos de tiempo (la mayoría de las veces de un año a 10 años). En los años 70-90. siglo XNUMX muchas organizaciones han optado por el camino de la descentralización de la gestión y planificación en finca. La planificación de la política científica y técnica (investigación, desarrollo de nuevas generaciones de equipos y tecnologías básicas) y financiera (inversiones, préstamos, emisión de acciones, compra y venta de bienes y valores en cantidades significativas) quedó a cargo de la dirección de compañías. Planificación estratégica a nivel macro se dedica a pronosticar cambios estructurales y proporciones básicas en la economía del país en su conjunto o de su gran región. Planificación estratégica a nivel micro - desarrollo del nivel científico y técnico de producción y competitividad de la empresa en su conjunto, evaluación de las inversiones, su recuperación, beneficio y su distribución, así como la evaluación del proceso de producción de bienes específicos desde la compra de materias primas hasta la venta de productos terminados y servicios. El objetivo principal de la planificación. - coordinación de varias direcciones de desarrollo de la empresa en períodos de tiempo predeterminados. Implementación de un plan - un medio de organización eficaz de la organización. El plan debe ajustarse para reflejar las condiciones del mercado. El desempeño de los departamentos no se evalúa por el porcentaje de cumplimiento, y mucho menos por el sobrecumplimiento de los planes, sino por el cumplimiento de los cronogramas de entrega, la calidad del producto (el número de defectos por cada 100 productos), el uso de la capacidad de producción, el nivel y la dinámica de costos de producción y utilidades (a precios de liquidación intracompañía para repuestos, productos semielaborados, servicios, etc.). Composición del plan estratégico: 1) un pronóstico a largo plazo de 6 a 15 años (un supuesto probabilístico razonable sobre cambios en la estructura y demandas del mercado, equipos y tecnología, producción y sus consecuencias socioeconómicas); 2) plan de desarrollo para 3-5 años, desglosado por años; 3) programas específicos para resolver los problemas más importantes. La estructura del plan estratégico quinquenal. 1. Objetivos de desarrollo de la organización. 2. Inversiones y renovación de la producción. 3. Orientaciones para mejorar el uso de los recursos. 4. Mejora de la gestión. 5. Problemas de aumento de la competitividad de la organización y formas de solucionarlos. 6. Distribución de recursos entre las unidades estructurales de la empresa y los proyectos estratégicos de la organización. 7. Puntos de referencia de la perspectiva de la empresa y tareas de sus unidades estructurales en términos de eficiencia productiva. Etapas de la planificación estratégica en la empresa. 1. Pronóstico del desarrollo de la organización basado en estudios de mercado y evaluación de su competitividad. 2. Revelación de los principales problemas que sostienen la mejora de las posiciones de mercado, justificación de las opciones para su resolución, evaluación de las probables consecuencias de una determinada elección. 3. Desarrollo de un plan a largo plazo que establezca metas de desarrollo e indicadores regulatorios relacionados. 4. Dirigir programas a áreas estratégicas de gestión. 39. PUNTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA ESTRATEGIA Elementos clave de la estrategia. 1. "La estrategia caracteriza a la organización". Momento positivo: La estrategia describe la naturaleza de la organización y muestra sus características distintivas. La estrategia le permite considerar cómo la organización realiza negocios. Punto negativo: la caracterización de una organización a través de su estrategia puede ser demasiado simplista, pasando desapercibido el alcance y la complejidad del sistema. 2. "La estrategia marca la dirección". Momento positivo: el significado principal de la estrategia es dirigir a la organización en el curso correcto de desarrollo en las condiciones existentes del entorno externo e interno de la organización. Punto negativo: un curso estratégico puede ocultar peligros potenciales al evaluar la situación en su conjunto y no tener en cuenta algunas características asociadas con la consideración detallada de algunos puntos particularmente importantes. 3. “La estrategia coordina los esfuerzos de la organización”. Momento positivo: la estrategia contribuye a la coordinación de las actividades de la organización como un todo ya la coordinación de las actividades de sus divisiones individuales. Punto negativo: demasiada coordinación de esfuerzos puede conducir a pasar por alto las nuevas oportunidades de la organización. 4. "La estrategia proporciona la lógica". Momento positivo: La estrategia contribuye a la eliminación de la incertidumbre y proporciona orden en la gestión de la organización. Punto negativo: cualquier estrategia, así como cualquier teoría, es una simplificación que distorsiona la realidad, porque no considera en detalle los puntos principales en la gestión de la organización, sino que destaca solo la dirección general de las acciones de la organización. El papel de la estrategia para la organización. Con la adopción de la estrategia, se eliminan los principales problemas y las personas, habiendo decidido lo principal, prestan atención a los detalles. El líder debe utilizar todos los medios a su alcance como jefe de la organización para fortalecer la perspectiva existente de desarrollar contactos para obtener información importante, negociar y concluir contratos para fortalecer las posiciones ganadas, etc. Características de la aplicación de la estrategia en la organización. El constante cambio en el entorno externo conlleva cambios en los nichos de mercado, contribuye al desarrollo de nuevas oportunidades. Gracias a esto, todo lo que fue constructivo y efectivo en la estrategia adoptada puede eventualmente convertirse en casi todo lo contrario. El apoyo en la implementación de la estrategia implica la capacidad de responder de manera oportuna a los cambios en el entorno externo. Cualquier cambio es muy costoso para una organización, especialmente cuando se trata no solo de actualizar equipos obsoletos, sino también de cambios en la forma habitual de pensar. Las características intelectuales de la estrategia muy a menudo dificultan que el liderazgo de la organización se dé cuenta del hecho de que sus puntos de vista y planes han perdido su relevancia. Todo lo anterior convence del papel vital de la estrategia y la gestión estratégica para la organización, ya que forma el curso a largo plazo de la empresa durante un largo período de tiempo. 40. DEFECTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Las principales desventajas de la dirección estratégica. 1. La gestión estratégica no puede dar una imagen precisa y detallada del futuro. La descripción del futuro previsto de la organización creada en la gestión estratégica no es una descripción detallada de su estado interno y posición en el entorno externo, sino un conjunto de requisitos para el estado en el que la organización debería estar en el futuro. 2. La gestión estratégica no puede reducirse a un sistema de reglas, procedimientos y esquemas generales. No existe un concepto que muestre qué y cómo hacer cuando se resuelven ciertos problemas o en ciertas situaciones. Gestión estratégica - esta es una cierta ideología de negocios y gestión, que cada gerente entiende a su manera. Hay una serie de pautas, reglas y diagramas lógicos para el análisis de problemas y la selección de estrategias, así como para la implementación de la planificación estratégica y la ejecución práctica de la estrategia. Gestión estratégica en la práctica - esto es: - alta profesionalidad y creatividad de los empleados; - combinación de intuición y arte de los altos directivos para conducir la organización hacia objetivos estratégicos; - la inclusión de todos los empleados en la implementación de las tareas de la organización y la búsqueda de formas óptimas para lograr sus objetivos. 3. Se necesitan grandes esfuerzos y gastos de tiempo y recursos para que el proceso de gestión estratégica funcione en la organización. Es necesario introducir y ejecutar la planificación estratégica, así como la creación de servicios que analicen el entorno e incluyan a la organización en el entorno del marketing, las relaciones públicas, etc. 4. Las consecuencias negativas de los errores en los pronósticos estratégicos están aumentando considerablemente. En el caso de que se creen productos absolutamente nuevos en el menor tiempo posible, las direcciones de las inversiones cambian drásticamente, cuando aparecen repentinamente nuevas oportunidades comerciales y desaparecen las oportunidades que han existido durante muchos años, el precio de la retribución por un pronóstico incorrecto y, en consecuencia, porque los errores en la elección estratégica suelen ser fatales para las organizaciones. También puede ocurrir si la organización ha elegido un camino no alternativo e inmutable de su desarrollo. 5. Al implementar la gestión estratégica, muy a menudo el énfasis principal se pone en la planificación estratégica. Pero esto no es suficiente, ya que el plan estratégico no asegura su obligatoria implementación exitosa. El componente central de la gestión estratégica es la implementación del plan estratégico. Esto implica la creación de una cultura organizacional que le permita implementar una estrategia, pensar en sistemas para motivar a los empleados y organizar las condiciones de trabajo, etc. En la gestión estratégica, el proceso de implementación tiene una retroalimentación activa sobre la planificación, lo que aumenta aún más la importancia de la fase de ejecución. En este sentido, la organización no podrá pasar a la gestión estratégica, incluso si tiene un muy buen subsistema de planificación estratégica, pero no tiene la capacidad de implementar la estrategia. 41. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Después de desarrollar la estrategia de la organización. y su consolidación en el plan estratégico (y en ocasiones paralelamente a esta etapa), se inicia la implementación de medidas específicas encaminadas a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Característica del proceso de implementación de la estrategia. en que no es un proceso de su implementación, sino que sólo organiza la base para la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos de la empresa. A veces surgen situaciones en las que las organizaciones no pueden implementar la estrategia elegida. Razones para no implementar la estrategia: - análisis incorrecto y, en consecuencia, conclusiones incorrectas; - cambios imprevistos en el entorno externo de la organización; - la gerencia no puede usar la capacidad existente de la organización para implementar la estrategia. Esto es especialmente cierto para el uso del potencial humano. Implementación de la estrategia - esta es la implementación de cambios estratégicos en la organización, transfiriéndola a una posición en la que la organización estará lista para implementar la estrategia en la vida. La implementación de estrategias efectivamente organizada es de mayor importancia que la calidad de las propias estrategias. El uso por separado de cualquiera de los métodos de gestión estratégica proporciona ciertos beneficios, pero no permite utilizar todo el potencial de cada método específico, que solo puede implementarse junto con otras herramientas de gestión estratégica. El uso de uno o dos métodos por separado produce solo un efecto local y, en la mayoría de los casos, causa decepción en la gestión estratégica en general. Para el funcionamiento exitoso de la organización en las condiciones modernas, es necesario no separar, sino utilizar los elementos de la gestión estratégica de forma compleja. En el proceso de implementación de las estrategias, cada nivel de gestión resuelve sus tareas asignadas y realiza las funciones que le son asignadas. El proceso de implementación de estrategias debe ser considerado como un componente de la gestión estratégica. Para la implementación efectiva de la estrategia, es necesario realizar las siguientes funciones básicas de gestión: planificación, organización, motivación y control. Implementación de la estrategia elegida puede requerir una reestructuración significativa del sistema de gestión de la empresa en las siguientes áreas: - procesos comerciales (procedimientos de gestión); - estructuras organizativas (distribución de poderes); - la forma de pensar y comportarse de directivos y empleados (reorientación de la ejecución formal de instrucciones al logro de objetivos estratégicos). Al crear un sistema de gestión estratégica, se deben realizar cambios en la organización, que en un principio pueden ser percibidos negativamente. La transición al comportamiento estratégico requiere un replanteamiento de las actividades de la organización por parte de todos los que trabajan en ella. En consecuencia, la falta de conciencia por parte de la dirección y los empleados de la empresa de la necesidad de una gestión eficaz de la organización y la falta de medidas apropiadas para llevar a cabo cambios organizativos pueden hacer ineficaces cualquier intención de mejorar la gestión de la organización. 42. COMPARACIÓN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA Las principales características por las que se diferencian la gestión estratégica y la operativa. 1. La naturaleza de los problemas a resolver. Los problemas estratégicos suelen estar desestructurados. Los problemas operativos tienden a estar estructurados y, a menudo, tienen análogos. 2. El grado de riesgo. El riesgo en la toma de decisiones estratégicas es mucho mayor en comparación con las posibles pérdidas por decisiones operativas incorrectas, lo que se explica por la dificultad en la evaluación actual de los resultados de la implementación de la estrategia, que se manifiestan cuando las consecuencias negativas no pueden eliminarse sin gran daño. 3. Regularidad. La creación de una estrategia es un proceso continuo e irregular. La necesidad de perfeccionar la estrategia surge principalmente en casos de situaciones de crisis, ideas frescas y oportunidades. Las decisiones operativas se toman con mayor regularidad y bajo ciertas condiciones. El proceso de tomar decisiones tácticas suele ser un proceso cíclico con un calendario predeterminado. 4. Incertidumbre. El nivel de incertidumbre en la creación e implementación de una estrategia es mucho mayor que en la aprobación de decisiones operativas. 5. Periodo de tiempo. Las estrategias se crean para un período de tiempo relativamente largo. Las soluciones más rápidas cubren períodos de tiempo más cortos. 6. Soluciones alternativas. El número de posibles alternativas que se deben tener en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas es mucho mayor que en el proceso de gestión operativa. 7. nivel de desarrollo La estrategia se crea al más alto nivel de gestión de la empresa, en las casas matrices y oficinas principales de las empresas. Las decisiones operativas se desarrollan en los niveles inferiores de la dirección de la empresa. 8. componente de información. Se requiere una gran cantidad de información para crear una estrategia. Es necesario tener en cuenta una gran cantidad de datos diferentes que contienen información sobre el entorno de la organización. La información para decisiones operativas es principalmente información interna de la empresa y describe los eventos que ya sucedieron. 9. Subordinación. Las decisiones estratégicas son la base para la toma de decisiones operativas. Las tácticas se crean en el marco de las estrategias adoptadas y se llevan a cabo para lograr objetivos estratégicos. 10. Implicación del personal en la toma de decisiones. Las decisiones operativas son creadas e implementadas por el personal de gestión intermedia. Las decisiones estratégicas son tomadas por la alta dirección de la empresa. 11. Detalle. La estrategia se formula globalmente y es mucho menos detallada que las decisiones operativas. 12. Evaluación de la eficacia de las soluciones. La efectividad de las estrategias adoptadas es más difícil de evaluar que los resultados de la implementación de las decisiones operativas. A menudo, las consecuencias de las decisiones estratégicas aparecen solo después de un cierto período de tiempo. Las consecuencias de las decisiones operativas suelen estar cercanas al momento en que se toma la decisión y, por lo tanto, son predecibles. 13. Intereses prevalecientes en la toma de decisiones. Las decisiones estratégicas están subordinadas a los intereses corporativos. Al crear soluciones operativas, los aspectos funcionales del problema se tienen en cuenta en primer lugar. 43. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Y SUS CARACTERÍSTICAS Toda organización se enfrenta a 4 principales alternativas estratégicas, aunque existen una gran cantidad de variaciones de cada una de estas alternativas. 1. Crecimiento limitado. La alternativa estratégica seguida por la mayoría de las empresas está asociada a un crecimiento limitado. Para una estrategia de crecimiento limitado, es común establecer metas desde la posición alcanzada, modificadas para tener en cuenta la inflación. 2. Crecimiento. La estrategia de crecimiento se implementa mediante el aumento anual significativo de las metas e indicadores a corto y largo plazo por encima del nivel de los indicadores del año anterior. La estrategia de crecimiento es la segunda alternativa más elegida. Se utiliza en industrias de desarrollo dinámico con tecnologías que cambian rápidamente y un alto nivel de progreso científico y tecnológico. Variedades de crecimiento: interno y externo. El crecimiento interno puede impulsarse ampliando la gama de productos. El crecimiento externo puede ocurrir en industrias relacionadas en forma de crecimiento vertical u horizontal. El crecimiento puede conducir a la fusión de empresas en industrias no relacionadas. En los últimos años, la forma más popular de crecimiento han sido las fusiones corporativas. 3. Reducción. La alternativa que es menos probable que elijan los gerentes, y que a veces se denomina estrategia de último recurso, es la estrategia de reducción. Característica de la estrategia: el nivel de metas aceptadas se establece por debajo del alcanzado en el pasado. Para una gran cantidad de empresas, la reducción de personal puede significar la mejor manera de optimizar y reenfocar las operaciones. Factores que influyen en la elección estratégica: es el factor tiempo. Puede contribuir al éxito o fracaso de la organización, porque la implementación de una buena idea en el momento equivocado no dará los resultados esperados; - riesgo. Es necesario establecer un nivel aceptable de riesgo en la organización y adherirse estrictamente a esta norma aceptable y monitorear sus desviaciones; - reacción al propietario. Hay casos en que el dueño de la empresa influye en las decisiones de la gerencia contratada al momento de elegir una determinada alternativa estratégica; - Evaluación de las estrategias utilizadas por la empresa en el pasado. Muy a menudo hay situaciones en las que la gestión de la empresa está consciente o inconscientemente influenciada por las estrategias elegidas por la organización en el pasado. Alternativas de reducción. 1. Liquidación. 2. Cortar el exceso. 3. Reducción y reorientación. La reducción se utiliza principalmente cuando el rendimiento de la empresa se deteriora constantemente, en caso de una recesión económica. 4. Combinación. Las estrategias para combinar todas las alternativas son utilizadas con mayor frecuencia por las grandes empresas activas en varias industrias. Una estrategia de combinación es una combinación de cualquiera de las tres estrategias: crecimiento limitado, crecimiento y contracción. Selección de estrategia: para una selección de estrategia eficaz, el líder debe tener una visión del futuro de la organización. La decisión debe sopesarse cuidadosamente y evaluarse todas las ventajas y desventajas. 44. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Misión - este es el significado de la existencia de la organización, que expresa la diferencia entre esta organización y otras, su función social. Elementos clave que componen la misión de la organización. 1. Definición de todas las áreas de actividad en las que la organización tiene previsto trabajar. 2. Metas estratégicas que la organización establece, la definición de indicadores clave que la organización busca alcanzar en el futuro. 3. Competencia del personal y ventajas competitivas. La misión establece la esencia de los valores corporativos. Estos valores incluyen conocimientos y habilidades especiales. 4. Círculo de influencia. La misión identifica grupos de individuos y organizaciones, cuya cooperación contribuye al desarrollo de la organización. 5. Las principales actividades de la organización. 6. Las principales ventajas competitivas que la organización planea lograr en el futuro. También es necesario identificar las principales deficiencias que se planean eliminar en primer lugar. Tareas a las que contribuye la misión de la organización. 1. Expresar para qué sirve la organización. 2. Determinar en qué se diferencia la organización de otras organizaciones que operan en el mismo mercado. 3. Determinar el criterio de evaluación de las acciones realizadas en la organización. 4. Coordinar los intereses de todas las personas vinculadas a la organización. 5. Contribuir a la creación de un clima empresarial favorable. Crear una misión le permite establecer para qué existe una organización en particular. Por regla general, la misión sigue siendo la misma durante todo el ciclo de vida de la organización. Formulario de declaración de misión: la misión se puede formular tanto en forma de una sola frase como en forma de declaración de política por parte de la alta dirección de la organización. La misión puede utilizarse como documento representativo para su inclusión en el informe anual de la empresa a los accionistas y como documento fundacional intraempresarial. Característica: la condición principal para la formulación de la misión es la comprensión y aceptación por parte del personal de la empresa. En este sentido, es deseable involucrar a los empleados de la empresa en el proceso de desarrollo de la misión. Factores a considerar al crear una misión: - el estado del entorno externo e interno de la organización; - historia de la organización; - los recursos que la organización utiliza para lograr sus objetivos; - estilo de actividad existente; - rasgos distintivos de la organización. Declaración de misión preliminar Una idea expresada en una oración sobre lo que una organización hace o quiere hacer. Muy a menudo hay situaciones en las que es imposible formular la misión de la organización. Esto sugiere que la empresa no está equilibrada, no tiene objetivos comunes dentro de la organización, los intereses de varios grupos no están interconectados, la organización no ha identificado áreas prioritarias para el desarrollo. Esta situación se encuentra con mayor frecuencia si hay varias divisiones de la empresa que trabajan en diferentes direcciones y no tienen metas y objetivos claramente definidos, así como la inconsistencia en el trabajo del personal de la organización. 45. ENTORNO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Ambiente interno - un conjunto de características de la organización y sus sujetos internos (fortalezas, debilidades de sus elementos y conexiones entre ellos) que afectan la posición y las perspectivas de la empresa. Componentes del medio interno: tareas y estructura de la organización, misión, estrategia, metas, distribución de funciones, recursos, capital intelectual, estilo de gestión, valores, cultura de la organización. Análisis del ambiente interno es una evaluación metodológica de una organización diseñada para identificar sus fortalezas y debilidades estratégicas, que incluye cinco elementos principales. 1. Marketing. Al considerar las actividades de marketing, se debe prestar atención a los siguientes puntos principales: - estadísticas demográficas del mercado; - la cuota de mercado ocupada por la organización; - variedad y calidad de la gama de productos; - ventas efectivas de productos; - investigación y desarrollo de mercados; - competitividad de la organización; - atención al cliente de preventa y posventa; - publicidad y promoción de productos. 2. Contabilidad financiera. Un análisis de la situación financiera incluye una auditoría financiera de la empresa, considera el proceso de ejercicio del control financiero de la organización. Se debe prestar atención a si la organización utiliza fondos propios o prestados, cuál es su balance general, si hay atrasos en la remuneración de los empleados. Un análisis detallado de la situación financiera ayuda a identificar las debilidades internas existentes y potenciales en la organización, así como la posición de la organización en comparación con las empresas competidoras. 3. Operaciones. Un componente necesario para el funcionamiento estable de la empresa en el mercado es un análisis constante de la gestión de las operaciones que se desarrollan en la empresa. Es necesario considerar las características tecnológicas y organizativas de este proceso. 4. Recursos humanos. El personal de la organización es uno de los componentes importantes del ambiente interno. Al analizarlo, es necesario tener en cuenta el nivel de competencia y calificaciones profesionales tanto de la gerencia como de los empleados ordinarios, así como considerar el estilo de liderazgo presente en la organización. Además, es necesario tener en cuenta la valoración de las actividades del personal de la organización, así como su participación en la gestión y toma de decisiones. Luego se deben identificar las debilidades y tomar las acciones correctivas apropiadas. 5. Cultura e imagen de la empresa. La cultura de una organización incluye las costumbres, las costumbres, las expectativas en la organización y el ambiente que reina en ella. La imagen de la empresa, tanto dentro como fuera de la organización, es la impresión que crea con la ayuda de los empleados, los clientes y la opinión pública en general. Esta impresión anima a los clientes a comprar productos de empresas con una imagen positiva. La tarea de los empleados es mantener constantemente esta imagen. Para ello, la dirección de la empresa debe transmitir a los empleados la misión y los objetivos de las actividades de la empresa y explicar su importancia y trascendencia, así como determinar un conjunto de acciones para lograr las tareas encomendadas a los empleados. 46. ENTORNO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Cualquier organización se encuentra y opera en el ambiente externo, que es la fuente de recursos de la organización. A su vez, la propia organización dirige los resultados de sus actividades al entorno externo. La organización y el entorno externo están en constante relación e interacción. Los factores externos influyen en todos los elementos y procesos dentro de las organizaciones. Se pueden dividir en dos grupos: factores del entorno externo general (factores del macroentorno) y factores del entorno directo (empresarial) de las organizaciones. Factores macroambientales que crean las condiciones del entorno donde se ubica la organización: 1) económico, caracterizar el estado de la economía del país (el valor del PIB, las tasas de inflación, el desempleo, los recursos naturales, el clima, el nivel de educación de la fuerza laboral, el valor de los salarios); 2) legal, un conjunto de leyes y otras normas que establecen las normas jurídicas y el marco de las relaciones, así como su implementación práctica (le permite determinar los límites permisibles de las acciones y relaciones con otros sujetos); 3) político, determinar la dirección y los métodos de desarrollo de la sociedad (la ideología política dominante, la estabilidad del gobierno, la fuerza de la oposición); 4) fenómenos y procesos sociales (actitud de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, valores, tradiciones y características nacionales, la estructura demográfica de la sociedad, el nivel de educación); 5) tecnológico, determinado por el desarrollo del progreso científico y tecnológico (desarrollo científico y técnico, innovaciones, modernización de la producción). El grado de influencia de los factores individuales en diferentes organizaciones no es equivalente (debido al tamaño de las organizaciones, ubicación geográfica, afiliación industrial), por lo que es necesario clasificar los factores según el grado de su influencia en la organización y realizar un seguimiento adecuado. de ellos. Factores del entorno inmediato de la organización: 1) compradores El estudio de compradores permite a la organización averiguar qué producto, en qué volumen, será más demandado, qué tan amplio es el círculo de compradores y si es posible expandir la producción y comercialización de productos, la competitividad de los productos; 2) proveedores. Estudiar las actividades y el potencial de los proveedores le permite a la organización garantizar la eficiencia de su trabajo, reducir la probabilidad de dependencia de proveedores sin escrúpulos, garantizar el nivel requerido de costo y calidad del producto; 3) competidores. Con ellos, la organización lucha por los recursos, los mercados. Es importante tener en cuenta el éxito tanto de los competidores dentro de la industria como de los competidores que producen productos de reemplazo. Una organización puede asegurar el crecimiento de su propia competitividad profundizando la especialización, reduciendo costos, aprovechando las características de los productos y la producción, etc.; 4) mercado de trabajo proporciona a la organización personal de la especialidad y calificación necesarias, nivel de educación, etc. Los factores ambientales se caracterizan por su complejidad y dinamismo. La complejidad del entorno externo está determinada por cuántos factores afectan el funcionamiento de la organización y qué tan similares son estos factores entre sí. El dinamismo del entorno externo se caracteriza por la rapidez con que cambian los factores que influyen en el funcionamiento de la organización. 47. DECISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS CARACTERÍSTICAS Solución de gestión Es una elección consciente entre las opciones y alternativas disponibles de un curso de acción que cierra la brecha entre el estado deseado presente y futuro de la organización. Este es un tipo de trabajo gerencial, un conjunto de acciones gerenciales interrelacionadas, con un propósito y lógicamente consistentes que aseguran la implementación de las tareas gerenciales. Toma de decisiones gerenciales organización se caracteriza por: - actividad consciente y decidida realizada por una persona; - comportamiento basado en hechos y orientaciones de valor; - el proceso de interacción entre los miembros de la organización; - elección de alternativas en el marco del estado social y político del entorno organizacional; - parte del proceso de gestión general; - una parte inevitable del trabajo diario de un gerente; - esencial para el desempeño de todas las demás funciones de gestión. A la hora de tomar cualquier decisión, hay tres puntos: la intuición, el juicio y la racionalidad. Decisión organizativa es una elección que un líder debe hacer para cumplir con las responsabilidades del puesto. El propósito de una decisión organizacional es asegurar el movimiento hacia las tareas establecidas para la organización. Las decisiones organizacionales se pueden dividir en dos grupos: programadas y no programadas. В solución programada el número de alternativas posibles es limitado, la elección debe hacerse dentro de las indicaciones dadas por la organización. Decisiones no programadas - son decisiones que requieren situaciones nuevas en cierta medida; no están estructurados internamente o están asociados a factores desconocidos. Soluciones intuitivas es una elección hecha sólo sobre la base del sentimiento de que es correcta. Por regla general, la intuición se agrava junto con la adquisición de experiencia. Las decisiones basadas en el juicio son similares en muchos aspectos a las intuitivas, pero se basan no solo en la intuición, sino también en el conocimiento y la experiencia acumulada. Decisiones Racionales basado en el estudio de las leyes económicas del funcionamiento de las relaciones de mercado, las leyes de organización; sobre la aplicación de enfoques científicos en el análisis, previsión y justificación económica de las decisiones de gestión. Dado que las decisiones las toman personas, su carácter refleja la personalidad del gerente. En este sentido, se distinguen las decisiones equilibradas, impulsivas, inertes, arriesgadas y cautelosas. Autores decisiones impulsivas generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden verificarlas, evaluarlas ni refinarlas adecuadamente. Soluciones inertes son el resultado de una cuidadosa búsqueda. En ellos priman las actividades de control y perfeccionamiento sobre la generación de ideas, por lo que no son originales. decisiones arriesgadas difieren de los impulsivos en que sus autores no necesitan una fundamentación completa de sus hipótesis. Decisiones cautelosas se caracterizan por la minuciosidad de la evaluación del gerente de todas las opciones, un enfoque supercrítico de los negocios. 48. SISTEMATIZACIÓN DE DECISIONES DE GESTIÓN El momento definitorio de la sistematización de las decisiones gerenciales son las condiciones en las que se toma la decisión, al respecto, todas las decisiones se dividen en: - decisiones tomadas en condiciones de certeza cuando el gerente confía en los resultados de cada una de las alternativas; - decisiones tomadas en un ambiente de riesgo (incertidumbre), aquí el gerente puede determinar la probabilidad de éxito de cada alternativa. Según el campo de actividad, existen: - decisiones economicas respondiendo a las preguntas: qué producir, en qué cantidades, qué nivel de costos de producción será óptimo, qué beneficios traerá la producción al inversionista ya la sociedad en su conjunto; - organizativo responda las preguntas: dónde ubicar geográficamente la producción, qué locales se requerirán para esto, cuál será la necesidad de personal; - tecnico resolver el problema de elegir una tecnología de producción, equipos técnicos de unidades de producción y su mejora; - comunicativo implicar medidas para establecer, mantener y mejorar las relaciones de la organización con los sujetos del entorno externo. Por fecha de caducidad Las consecuencias de la decisión son a largo, mediano y corto plazo. Con base en el impacto sobre perspectivas de desarrollo distinguir: decisiones gerenciales operativas, tácticas y estratégicas. Por frecuencia de aceptación se distinguen los de una sola vez (aleatorios) y los recurrentes. Por amplitud de cobertura - Decisiones de gestión generales (que afectan a todos los empleados) y altamente especializadas. Por función asignar organizar, coordinar, regular, activar y controlar. Según la forma de elaboración se distinguen las decisiones individuales, grupales y colectivas. Al tomar decisiones individuales, la mayoría de las decisiones en la organización se toman al más alto nivel de gestión. Con un enfoque grupal y colectivo, las decisiones de gestión se toman en conjunto con los empleados y se delegan a los niveles gerenciales. Por nivel de dificultad: soluciones simples y complejas. Según la severidad de la regulación: - contorno, que solo indica aproximadamente el esquema de acción de los subordinados y les da un amplio margen para elegir técnicas y métodos para su implementación; - los estructurados implican una regulación estricta de las acciones de los subordinados, y la iniciativa puede manifestarse solo cuando se resuelven problemas secundarios; - algorítmico extremadamente rígidamente regular las actividades de los subordinados y prácticamente excluir la iniciativa. Por dirección de las decisiones de gestión objetos, se dividen en soluciones externas e internas. Sin embargo, la decisión gerencial no puede cambiar los factores del entorno externo. Una decisión de gestión externa está diseñada para corregir las conexiones de la organización con el mundo exterior en aras de cumplir la misión o lograr los objetivos de la organización. Según el grado de singularidad Todas las decisiones de gestión se dividen en decisiones rutinarias (no creativas) y únicas (creativas). Según el método de formalización y presentación las decisiones de gestión pueden adoptar la forma de un documento de texto, gráfico o modelo matemático. Las decisiones de gestión desarrolladas se comunican a los ejecutantes y partes interesadas. a modo de transmisión decisiones de gestión verbales, escritas y electrónicas. 49. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA GESTIÓN Para tomar decisiones gerenciales. influenciada por los siguientes grupos de factores. 1. categoría problema a resolver: - problemas estándar, cuya solución requiere el estricto cumplimiento de ciertas normas. El papel principal debe ser jugado por habilidades y destrezas; - problemas típicos se resuelven sobre la base de un conjunto de reglas predeterminadas específicas, en el curso de la resolución es necesario elegir un conjunto de reglas específico, a menudo el único del conjunto existente que le permite tener éxito; - problemas heurísticos al resolver lo que necesita encontrar en algún lugar o formular las reglas para resolverlos usted mismo con su uso posterior. 2. Términos de uso: - casi estable, o condiciones favorables: no surgen situaciones imprevistas ante el especialista, se mantiene en un ambiente tranquilo normal; - extremo, es decir, condiciones en las que se requiere que un especialista demuestre todas sus cualidades, y se utilizarán para juzgar su idoneidad profesional; - crisis condiciones, es decir, cuando surgen situaciones imprevistas que provocan o pueden provocar la interrupción de los indicadores normales de desempeño (que conducen a accidentes, catástrofes y fenómenos similares). 3. Suficiencia de la información inicial: - si la información inicial es insuficiente, es necesario encontrar o sintetizar la información inicial que logrará el objetivo deseado; - cantidad suficiente de información inicial; - con una cantidad excesiva de información inicial, un especialista debe poder identificar solo la información necesaria y utilizarla únicamente. 4. Fiabilidad de la información inicial: - claramente poco confiable, no corresponde a las condiciones de la tarea, para identificar la falta de fiabilidad de los cuales no es difícil; - pseudo-confiable, correspondiente a las condiciones del problema, pero que contiene tal información que no permite obtener la solución correcta del problema original; - completamente confiable correspondientes a las condiciones del problema y que permitan obtener la solución correcta del problema original. 5. Escala del problema: - Problemas globales - la actividad vital de regiones enteras, todo el planeta en su conjunto depende de su solución; - problemas locales - la actividad de la vida de un pequeño grupo de personas, una persona individual depende de su decisión; - problemas micro-locales - el acto específico de un individuo depende de su decisión. 6. Equipo técnico: - ausente cuando no existan los medios técnicos necesarios para solucionar el problema; - disponible en volumen insuficiente para una toma de decisiones sostenible y de alta calidad; - está disponible en abundancia. Los factores universales pueden complementarse con otros según el objetivo, los problemas emergentes, las condiciones para su solución. Éstos incluyen: - consecuencias del problema (intensidad de capital, eficiencia, impacto en algo); - impacto en la organización (consecuencias de la decisión); - urgencia del problema y limitaciones de tiempo; - el grado de uso de las habilidades y el tiempo del gerente; - atención al problema (motivación y capacidad de los participantes); - el grado de apoyo para resolver el problema desde el exterior; - el ciclo de vida del problema (puede resolverse el problema por sí mismo o en el curso de la resolución de otros problemas). 50. PRINCIPALES PROPIEDADES DE LAS DECISIONES GERENCIALES Bajo la calidad de las decisiones de gestión se entiende como un conjunto de parámetros de decisión que aseguran su implementación exitosa. Como parte de las propiedades de las decisiones gerenciales, se distinguen las siguientes: 1) validez como la necesidad de tener en cuenta la totalidad de factores y condiciones asociadas al desarrollo de una solución. Este es su equilibrio integral en términos de tiempo, recursos y objetivos: si se eligen los objetivos equivocados, el error aparecerá rápidamente y los ajustes son fáciles de hacer. Los implementadores deben estar convencidos de que la decisión está justificada; 2) oportunidad como la necesidad de superar, eliminar, mitigar la contradicción emergente. La oportunidad de la decisión está determinada por la etapa en que se toma: al principio, cuando el conflicto apenas está surgiendo y puede eliminarse sin grandes gastos; en un momento en que ha madurado y adquirido formas nítidas y abiertas y grandes pérdidas y costos ya son inevitables, o en una etapa en que nada se puede cambiar y solo queda calcular las pérdidas y castigar a los "guardabosques"; 3) solución económica - estos son resultados de alto nivel al menor costo, la materialización de un concepto de gestión avanzado en la elección de direcciones estratégicas, fuerzas motrices y tiempos; 4) eficiencia, es decir, la toma de decisiones debe garantizar más plenamente el logro de la meta establecida por la organización; 5) factibilidad, es decir, la decisión debe ser factible de manera realista y no se pueden tomar decisiones abstractas poco realistas. La decisión tomada debe corresponder a las fuerzas y medios del equipo que la ejecuta. Los parámetros-requisitos adicionales pueden ser los siguientes: consistencia, especificidad, elegibilidad, etc. Estas propiedades de las decisiones gerenciales permiten responder objetivamente a las siguientes preguntas: - ¿Qué hacer (qué nuevas necesidades de los consumidores necesitan ser satisfechas o en qué nivel cualitativo es necesario satisfacer las viejas necesidades)? - ¿cómo hacer (qué tecnología)? - ¿Con qué costos de producción hacer? - ¿En qué cantidad y en qué plazo? - ¿dónde (ubicación, planta de producción, personal)? - ¿A quién entregar ya qué precio? - ¿Qué aportará al inversor ya la sociedad en su conjunto? Condiciones económicas objetivas desarrollo de decisiones gerenciales de alta calidad son las siguientes: - conocimiento por parte del líder, gerente de las tendencias objetivas en el desarrollo del objeto de gestión y la capacidad de utilizarlas en beneficio de la organización; - orientación en los objetivos generales del desarrollo de la economía del país, región, ciudad y, en base a esto, la definición de las tareas específicas de su organización; - la capacidad de responder de manera oportuna a una situación cambiante y a las nuevas tareas planteadas por el mercado, la política económica del estado, región, etc. al nivel de calidad Las decisiones de manejo están influenciadas por dos grupos de factores: - factores situacionales, asociados a la conciencia del problema: actúan antes de tomar una decisión y consisten en la capacidad de formular un problema, predecir las consecuencias; - factores de comportamiento: estilo de gestión del jefe, entorno político y socioeconómico, normas sociales y legales, motivos e intereses, calificaciones y características personales del jefe. Para lograr la efectividad de las decisiones, los métodos para llevar las decisiones tomadas al ejecutor juegan un papel especial. 51. METODOLOGÍA DE DECISIÓN DE GESTIÓN Proceso de toma de decisiones es uno de los puntos centrales de la actividad de gestión. La resolución racional de problemas es posible cuando los líderes siguen métodos de trabajo generalmente aceptados. Incluyen método científico, consistente en que mediante la observación, recolección y análisis de información se formula una hipótesis sobre el problema en sí y se aproxima a su solución. El método científico da una orientación sistémica, es decir, revela la relación de un determinado problema con el entorno externo y las variables internas de la propia organización, lo que permite identificar las causas del problema y conocer su fundamento, y además utiliza modelo matematico. En la práctica, se aplica muchos enfoques científicos para el desarrollo y la adopción de decisiones gerenciales: - enfoque sistemático implica el estudio de los objetos como un sistema que consta de un entorno externo y una estructura interna. El sistema organizativo y económico se considera como la unidad del objeto de la gestión y sus relaciones con el medio exterior; - enfoque lógico a la realización de cualquier obra sobre la base de los principios de la lógica dialéctica (objetividad, integralidad e historicismo) y formal (identidad, no contradicción, justificación suficiente, exclusión del tercero); - enfoque reproductivo-evolutivo enfocada en la constante reanudación de la producción de la instalación para satisfacer las necesidades a un menor costo. Cada nuevo modelo debe ser mejor que el que reemplaza; - enfoque innovador enfocado en el desarrollo basado en la activación de la innovación; - Un enfoque complejo prevé el desarrollo simultáneo de los aspectos técnicos, ambientales, económicos, organizacionales, psicológicos y otros de la gestión en su interconexión; - enfoque de integración está dirigido a estudiar y fortalecer las relaciones entre subsistemas, entre las etapas del ciclo de vida del objeto de control, entre los niveles de control, entre los sujetos de control horizontalmente; - enfoque de estandarización consiste en establecer normas uniformes, reglas y características comunes a todo sistema con fines de gestión; - enfoque de marketing prevé la orientación del subsistema de control hacia el consumidor para resolver cualquier problema; - enfoque funcional radica en que la necesidad se considera como el resultado de las funciones que es necesario realizar para satisfacer a los consumidores; - enfoque estructural - esta es la determinación de la importancia, prioridades entre factores, métodos, principios en su totalidad para establecer una proporción racional y aumentar la validez de la toma de decisiones; - enfoque situacional se centra en el hecho de que la idoneidad de varios parámetros y métodos de control está determinada por la situación específica en un lugar específico y en un momento específico; - enfoque normativo es establecer estándares de gestión para todos los subsistemas del sistema de gestión; - enfoque de optimización consiste en la transición de evaluaciones cualitativas a cuantitativas utilizando los métodos de investigación operativa, cálculos de ingeniería, métodos estadísticos, evaluaciones de expertos, etc.; - enfoque conductual es ayudar al empleado a crear sus propias oportunidades para administrar la organización; - enfoque de negocio es el más complejo y complejo, porque cada uno tiene su propia comprensión de este enfoque, crianza y educación individual. 52. MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN Y MODELADO DE SOLUCIONES Optimización de las decisiones de gestión se lleva a cabo sobre la base del análisis, que es la descomposición del todo en elementos y el establecimiento de relaciones entre ellos. Métodos para optimizar las decisiones de gestión: - método de comparación le permite evaluar el trabajo de la organización, determinar desviaciones de los indicadores planificados, establecer sus causas e identificar reservas. La comparación requiere asegurar la comparabilidad de los indicadores comparados; - análisis factorial - el procedimiento para establecer la fuerza de la influencia de los factores en una función o una característica efectiva con el fin de clasificar los factores para desarrollar un plan de medidas organizativas y técnicas para mejorar la función; - método de índice se utiliza en el estudio de fenómenos complejos, cuyos elementos individuales son inconmensurables, y permite la descomposición por factores de las desviaciones del indicador generalizador, el número de factores debe ser igual a dos, y el indicador analizado se presenta como su producto; - método de equilibrio implica una comparación de indicadores interrelacionados de la actividad económica para aclarar y medir su influencia mutua, calcular las reservas para aumentar la eficiencia de la producción; - método de sustitución de cadena consiste en obtener una serie de valores ajustados del indicador generalizador reemplazando sucesivamente los valores básicos de los factores de factor por los reales; - método de eliminación le permite mostrar el efecto de un factor en los indicadores generales de producción y actividad económica, excluye el efecto de otros factores; - análisis de costos funcionales - este es un método de investigación sistemática, aplicada de acuerdo con el propósito del objeto, con el fin de aumentar el efecto beneficioso por unidad de costos totales para el ciclo de vida del objeto; - metodos economicos y matematicos se utilizan para seleccionar las mejores opciones que determinan las decisiones económicas en las condiciones económicas actuales o previstas. El modelado económico y matemático es el proceso de expresar fenómenos económicos mediante modelos matemáticos. Un modelo económico es una representación esquemática de un fenómeno o proceso económico utilizando la abstracción científica, un reflejo de sus rasgos característicos. Los modelos matemáticos son la principal herramienta para la resolución de problemas de optimización de cualquier actividad. El modelado matemático de fenómenos y procesos permite tener una idea clara del objeto de estudio. Modelos de decisión: - un modelo racional implica la elección de una alternativa que brinde el máximo beneficio a la organización; - el modelo de racionalidad limitada asume que el gerente en su deseo de ser racional depende de las posibilidades de cognición, hábitos y prejuicios (limitación personal) y de las metas de la organización (limitación organizacional); - el modelo político suele reflejar el deseo de los miembros de la organización de maximizar sus intereses individuales en primer lugar. El proceso de modelado se divide en tres etapas: 1) análisis de los patrones inherentes al objeto, fenómeno o proceso en estudio, y datos empíricos sobre su estructura y características; 2) determinación de los métodos por los cuales se puede resolver el problema; 3) análisis de los resultados obtenidos. La elección de una alternativa completa el proceso de toma de decisiones. 53. EL PAPEL DEL SERVICIO DE MARKETING EN LA EMPRESA Mercadeo - esto, por un lado, es el desarrollo e implementación de medidas para influir en el mercado de bienes o servicios producidos por esta organización, y por otro lado, la reorientación de las actividades productivas, determinando la escala y la naturaleza de la producción y Ventas. El marketing facilita la creación y venta de un producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades del mercado, así como el impacto en el consumidor, la demanda y el mercado con el fin de optimizar el monto de la ganancia. El papel del servicio de marketing en la empresa se manifiesta en sus funciones: - analítico, consistente en el estudio del mercado, su estructura, que está formada por contratistas, competidores, intermediarios, así como la situación general (interna y externa) de la empresa; - producción, que implica el desarrollo de nuevos productos, la gestión de la calidad y la competitividad de los productos terminados; - marketing, organización "líder" del sistema de distribución de productos, servicio, política de precios; - gestión relacionada con la planificación, organización, control de las actividades de marketing, destinadas a establecer, fortalecer y mantener relaciones mutuamente beneficiosas con intermediarios y compradores. La estructura y el número del servicio de marketing en una empresa están determinados por factores tales como el tamaño de los ingresos netos de la empresa, el volumen y la complejidad de los productos producidos y el número de mercados. Tareas del servicio de marketing de la empresa: 1) al formar la estrategia de mercado de la empresa: - análisis y pronóstico de las condiciones del mercado, factores de ventaja competitiva de la organización; calidad e intensidad de recursos de productos similares de competidores, su nivel organizativo y técnico; - análisis de los vínculos de la organización con el entorno externo; - pronosticar los ciclos de reproducción de los bienes de la empresa, los precios y la competitividad de los bienes futuros, etc.; 2) en el proceso de implementación del concepto de marketing: - coordinación de la estructura y contenido del sistema de gestión de la organización; - participación en el diseño y desarrollo de la estructura organizativa y productiva, reglamentos y descripción de funciones de la organización; - control de la comercialización de productos; - análisis de la actividad no económica; - coordinación de precios, contratos y acuerdos, etc.; 3) al organizar la publicidad de productos y la promoción de ventas: - definición de objetivos, métodos, reglas y medios de publicidad; - organización del trabajo de agencias y servicios de publicidad; promoción de ventas de bienes y crecimiento de ganancias, etc. 4) en el proceso de proporcionar investigación de mercado: - desarrollo y mejora de la estructura del servicio de marketing de la organización; - soporte de información y creación de un marco regulatorio para la investigación de mercados; - personal de investigación; - provisión de medios técnicos; - garantizar las comunicaciones internas y externas del servicio de marketing de la organización. El marketing es una condición que asegura la realización de los objetivos y la misión de la organización. Los objetivos de marketing son dinámicos y están sujetos a ajustes según las etapas de la gestión, incluida la gestión anticrisis, la demanda cambiante del mercado, los precios, la inflación y otros procesos. La información de marketing y las recomendaciones de marketing se consideran información básica para la toma de decisiones gerenciales destinadas a desarrollar, estabilizar o superar una crisis de una organización. 54. CONCEPTOS DE GESTIÓN DE MARKETING El investigador estadounidense F. Kotler identifica cinco conceptos gestión de mercadeo 1. Concepto de mejora de la producción: los consumidores serán más comprensivos con los bienes que están ampliamente disponibles y son asequibles. Esto requiere esfuerzos para mejorar la técnica, la tecnología y la organización de su producción y distribución, para reducir costos. Este enfoque es apropiado si la demanda supera la oferta y existen oportunidades reales para reducir costos. 2. Concepto de desarrollo de productos: los consumidores preferirán productos de la más alta calidad con mejores prestaciones y características. El concepto de producto es un sistema de ideas básicas del fabricante sobre el producto que se está creando y sus oportunidades de mercado. Tal producto puede ser una innovación que el consumidor considere significativa, o una modificación de una existente. El proceso de gestión de productos implica tomar una decisión sobre su concepto, marca, empaque, nivel de servicio, surtido, acciones de la empresa en cada etapa de su ciclo de vida. 3. El concepto de intensificar los esfuerzos comerciales, cuya esencia es que los consumidores no comprarán bienes en cantidades suficientes sin publicidad activa e incentivos adicionales de los vendedores. anuncio - una forma de comunicación que sirve al mercado y estimula la demanda y promoción de productos al consumidor al informar sobre las propiedades del consumidor y la calidad del producto. La función principal de la publicidad es crear y mantener un vínculo de comunicación flexible y confiable entre el productor y el consumidor. La publicidad puede ser vista como un medio de gestión que asegura el desarrollo de las relaciones productivas y de mercado. La promoción de ventas es un conjunto de medidas para influir en el consumidor para "empujarlo" a comprar, y en el fabricante para estimular las ventas (reducción de precios; crédito en condiciones preferenciales; bonificaciones, artículos gratuitos además de la compra; obsequios de muestra; muestras, catas, concursos, sorteos). 4. concepto de marketing, según el cual la clave para lograr los objetivos de la organización es identificar correctamente las necesidades y requerimientos de los mercados objetivo y asegurar que se cumplan de una manera más eficiente y productiva que los competidores. Este concepto proviene de las necesidades de los consumidores y su soberanía. La determinación de las necesidades y requerimientos de los consumidores se realiza sobre la base de los principios: - teniendo en cuenta los factores sociales de los consumidores (nacionalidad, sexo, edad, estado civil, cultura, pertenencia a un determinado grupo social); - teniendo en cuenta los factores económicos (nivel de ingresos, posibilidad y condiciones para obtener un préstamo, nivel de consumo, beneficios); - teniendo en cuenta factores geográficos (ubicación, características climáticas); - psicológico, cuyo efecto depende en gran medida de la edad y el género (actitud ante lo nuevo, publicidad, salud, etc.); - dar cuenta de los motivos del consumidor (precio, calidad, servicio, marca). 5. El concepto de marketing social y ético, que complementa lo dispuesto en el concepto anterior con condiciones tales como la preservación y el fortalecimiento simultáneos del bienestar de cada consumidor y de la sociedad en su conjunto. 55. RELACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Y GESTIÓN El principio fundamental del marketing. - Orientación al consumidor y sus necesidades, su formación y máxima satisfacción. La implantación de este principio en todos los ámbitos de la actividad productiva y económica se realiza a través de la dirección, cuyas principales funciones son: la fijación de objetivos, la planificación, la organización, la motivación y el control. El objetivo principal de la comercialización - determinar la cantidad de demanda de un determinado producto, expresada en términos de volumen de ventas y su cuota de mercado, y promover su consecución por medio de la comercialización. El objetivo principal de la gestión - asegurar el desarrollo sostenible de la organización en el logro de su misión y objetivos utilizando los medios de influir en las personas inherentes a la gestión para su interacción en la producción conjunta y las actividades económicas. En el estudio de la organización como sistema socioeconómico integral relacion entre marketing y administracion considerado como parte del todo. Al mismo tiempo, el marketing puede ser un sistema de gestión para una organización funcional independiente: un centro de marketing, una agencia, una organización consultiva. Funciones de marketing consistir en el estudio y formación por su medio de las condiciones organizativas y económicas para la ejecución de los procesos reproductivos, asegurando su continuidad, reducción de costes y un nivel de eficiencia suficiente para el desarrollo de la organización. Todo ello nos permite considerar al marketing como una condición importante y una importante reserva de la gestión anticrisis. En la gestión anticrisis en la etapa de encontrar salidas a la crisis económica, la naturaleza compleja de los medios y métodos utilizados en el proceso de mercadeo para identificar las oportunidades de mercado de la organización, sus fortalezas y debilidades, así como un análisis integral de amplios la información sobre la dinámica de los procesos socioeconómicos es fundamental. El uso de la mezcla de marketing en relación con un producto y mercado específico, así como el desarrollo de opciones para su interacción, permiten conocer las oportunidades de marketing de la organización y los peligros del mercado como información básica para el desarrollo de metas y estrategias para la organización. comportamiento en el mercado. Desarrollar una política anticrisis, el gerente de marketing se apoya en los factores internos de la organización: características productivas y tecnológicas; potencial de recursos; la naturaleza de la atmósfera interna; nivel de desarrollo de los componentes de gestión; previsión; planificación; Soporte de Información; motivación del personal; procesos de centralización y descentralización, etc. El marketing y la gestión han carácter internacional, al mismo tiempo, el papel del marketing aumenta con la introducción generalizada de la tecnología de la información. La competencia involucra no solo bienes y sus tecnologías, sino también tipos de gestión y sus elementos: sistemas de planificación, publicidad, tecnología de la información, sistemas de comunicación, motivación, estimulación y profesionalismo del personal. Actualmente, el concepto de marketing es más utilizado por las grandes empresas, así como por los fabricantes de bienes de consumo. Las organizaciones forman departamentos de marketing o introducen el puesto de gerente de marketing; elaborar planes de marketing y realizar determinados tipos de investigación. 56. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS BIENES Competitivo es un producto, cuyo complejo de propiedades de consumo y costo asegura su éxito comercial. Nivel de calidad del producto - la característica más importante de su competitividad. A menudo se pone un signo igual entre la competitividad de un producto y su calidad. Existe una estrecha relación entre los conceptos de "calidad" y "competitividad". Sirven evaluar los resultados del trabajo específico y su utilidad social. Lo que tienen en común es que se definen a través de un conjunto de propiedades del producto y representan características dinámicas que cambian con el desarrollo de las necesidades sociales y el progreso tecnológico. Sin embargo, a pesar de la estrecha relación, es imposible equiparar por completo los conceptos de "competitividad" y "calidad". Calidad - un conjunto de propiedades y características de un producto u otro objeto que le dan la capacidad de satisfacer necesidades condicionales o implícitas. bienes - es un conjunto de propiedades útiles del producto del trabajo, que hace de este producto un objeto de consumo. En presencia de una necesidad competitiva estrictamente definida, cada artículo de consumo se caracteriza no sólo por la capacidad de satisfacerla, sino también por el grado de utilidad. La competitividad de un producto, a diferencia de su calidad, está determinada por la totalidad de sólo aquellas propiedades específicas que son de indudable interés (utilidad) para un determinado comprador y aseguran la satisfacción de cada necesidad, y no se tienen en cuenta otras características . Todas las características del producto que van más allá de estos intereses se consideran en la evaluación de la competitividad como ajenas a la misma en las condiciones competitivas dadas. Desde el punto de vista de la calidad solo se comparan bienes homogéneos, lo que reduce significativamente el alcance de la clasificación de bienes desde el punto de vista de la evaluación de la competitividad, donde se toma como base de comparación una necesidad específica. Al mismo tiempo, también es posible la comparación de bienes heterogéneos, ya que no son más que formas diferentes de satisfacer una misma necesidad. La siguiente diferencia entre la calidad y la competitividad de un producto es su diferencia categórica. La competitividad del producto es una categoría de mercado importante. La calidad es una categoría inherente no sólo a una economía de mercado. Por lo tanto, la competitividad de los bienes es más dinámica y cambiante. Con la invariancia de las características cualitativas del producto, su competitividad puede variar en un rango bastante amplio bajo la influencia de los cambios del mercado, las acciones de los competidores-fabricantes y productos de la competencia, las fluctuaciones de precios, el impacto de la publicidad y otros factores externos. A diferencia de la calidad, el nivel de competitividad del producto, junto con los parámetros que revelan el valor directo del producto para el consumidor en comparación con sus competidores, también está determinado por características externas al producto que no están determinadas por sus propiedades: tiempo de entrega; calidad de servicio, publicidad; un aumento (disminución) en el nivel de competitividad de los bienes competidores, un cambio en la relación entre oferta y demanda, condiciones financieras, etc. 57. EL CONCEPTO DE PRECIOS Los precios determinan la estructura de la producción, tienen una influencia decisiva en el movimiento de los flujos materiales, la distribución de la masa de mercancías y el nivel de bienestar de la población. Los objetos de la actividad de gestión en materia de fijación de precios son: 1) la formación de una política de precios, que puede tener tres lineamientos: - expansión de las ventas y de la cuota de mercado; - maximización de beneficios y flujo de caja rápido; - mantener la posición existente en el mercado; 2) determinar o cambiar el nivel de precios de productos manufacturados y novedades; 3) el procedimiento de aplicación de bonificaciones y descuentos, etc. Orientación de la política de precios a las "ventas" a través de una estrategia de penetración basada en precios bajos. Le permite atraer clientes adicionales y capturar una cuota de mercado significativa. Este enfoque se justifica si la demanda es elástica; son posibles importantes economías de escala; gran capacidad de mercado; Los precios bajos no atraen a nuevos competidores. Política de precios orientada al beneficio sugiere dos opciones. 1. El deseo de maximizar los ingresos por la venta de una unidad de producto. 2. Beneficio de la venta de todos los productos. La alta rentabilidad de vender una unidad de un producto se debe a la venta de bienes caros y prestigiosos a consumidores interesados en su novedad y calidad. Así, se implementa la estrategia de "desnatar la crema". Si la política de precios está enfocada a mantener la posición de la empresa, entonces se hace necesario utilizar una estrategia de precios reducidos. Se puede utilizar siempre que se cubran los costes de producción, e incluso un poco más. Los precios bajos le permiten formar una venta confiable en las primeras etapas del desarrollo del producto, brindar ganancias estables a largo plazo y limitar la capacidad de los competidores. Gestión de precios puede implementarse mediante el establecimiento de recargos y descuentos. Tipos de descuentos: para ventas al contado; para la compra de grandes envíos de mercancías; para su reventa por intermediarios; por estacionalidad; en ferias; para la entrega de bienes viejos; como un anuncio. Los precios rara vez son estables. Un aumento en los precios es apropiado si el producto tiene una gran demanda y no tiene competidores serios. Para aumentar las utilidades de la empresa puede utilizar la discriminación de precios, es decir, la venta de mercancías a precios diferentes según el lugar, el momento y las categorías de compradores. Tipos de precio. 1. Precio marginal de un producto como el máximo permitido. 2. Un precio fijado bajo una estrategia de "desnatado" para una marca popular de un nuevo producto. 3. Precio fijado de acuerdo con la estrategia de una sólida introducción al mercado. A menudo, este precio está por debajo del precio de los competidores, independientemente del nivel de calidad del nuevo producto. 4. Precios escalonados para bienes de una serie paramétrica dentro de un surtido determinado de un vendedor determinado. 5. Precio líder del mercado. 6. Prestigioso precio muy alto por productos de muy alta calidad. 7. Costo psicológico. 8. Precios de los componentes complementarios. 9. Precios ajustados teniendo en cuenta: costes de transporte; características geográficas y zonales de las condiciones de consumo; el punto base de la entrega inicial de los bienes; descuentos; cambios en la demanda y los precios de los competidores. Los temas de precios estratégicos generalmente se deciden en la etapa de investigación de mercados. 58. MÉTODOS BÁSICOS DE PRECIOS Métodos de determinación de precios. 1. En base a los costos (C) y la rentabilidad (R) del producto: 
2. Con base en el establecimiento de un margen de utilidad (Pn), que asegure el punto de equilibrio de la empresa, siempre que los costos de producción sean óptimos: C \uXNUMXd C + lunes. 3. Con base en la evaluación por parte de expertos de la calidad del producto y la demanda del mismo (teniendo en cuenta el funcionamiento de la ley de la oferta y la demanda): 
donde n es el número de expertos - especialistas en este campo (al menos 7); - el precio de los bienes fijado por el experto i-ésimo. 4. Con base en el análisis de la dinámica de precios de los competidores de acuerdo con la ley de competencia y publicidad preliminar de venta de su producto. 5. Basado en subastas cerradas. 6. Métodos matemáticos y estadísticos: C = f (Xi), donde Xi es el i-ésimo parámetro del producto. Al aplicar cualquier método, es obligatorio estudiar el mercado, pronosticar el desarrollo de productos de los competidores, pronosticar el nivel organizativo y técnico de la producción de la empresa con al menos 5 años de anticipación. Etapas de fijación de precios: - investigación de mercado; - previsión del desarrollo organizativo y técnico de la empresa; - cálculo de costes propios y precio límite; - previsión de precios de los competidores; - fijar el precio de su producto en base a las recomendaciones descritas anteriormente. Factores que afectan los métodos de determinación: técnico (calidad o efecto beneficioso del producto); económico (costo, inflación, impuestos); social (PIB per cápita, tasa de pobreza); psicológico (valor, conciencia, etc.); organizacional (forma, condiciones, volumen de ventas); político (dumping para conquistar el mercado). Según la esfera de manifestación, los factores se dividen en: - externo: ventajas competitivas en términos de parámetros de mercado, factores de producción; - interna: ventajas competitivas de la organización manufacturera dentro del sistema. Según la forma de manifestación de los factores: - innovaciones (introducción de una patente para un nuevo producto o una nueva tecnología, conocimientos técnicos para nuevos métodos de gestión); - unificación y estandarización del objeto (aumento del programa de producción). Según la etapa del ciclo de vida: - marketing estratégico (optimización del ahorro de recursos, establecimiento de estándares); - I+D (mejora de la fabricabilidad); - OTPP (mejora de la tecnología de fabricación); - producción (introducción de métodos estadísticos de control de calidad del producto para reducir los rechazos); - circulación (mejorando la calidad del servicio del producto, reduciendo el ciclo de venta del producto); - funcionamiento (consumo). Dependiendo de la estructura (forma) del mercado: monopolio (creación de bienes originales patentados); oligopolio (mejora de la calidad de la información del producto); competencia monopolística (previsión de precios de los principales competidores); competencia pura (perfecta) (estudio de oferta y demanda, su seguimiento, gestión operativa). La duración de los factores determina sus tipos: estratégico (innovaciones, automatización de la producción); táctico (mejorando la calidad del trabajo en marketing táctico); operativas (aplicación de medidas para la reducción de precios unitarios, contabilidad, control y motivación). 59. CERTIFICACIÓN Y SUS CARACTERÍSTICAS Certificación de productos - procedimiento de evaluación de la conformidad, mediante el cual una organización independiente del fabricante (vendedor) y del consumidor certifica por escrito que los productos cumplen con los requisitos establecidos. Objetivos de la certificación: - creación de condiciones para las actividades de empresas, empresarios, así como para la participación en la cooperación científica y técnica internacional y el comercio internacional; - asistencia a los consumidores en la elección competente de productos; - protección del consumidor contra la deshonestidad del fabricante; - control de la seguridad de los productos para el medio ambiente, la vida y la salud; - confirmación de los indicadores de calidad del producto declarados por el fabricante, etc. La certificación está asociada a la acción de un tercero, que es una persona u organismo reconocido como independiente de las partes involucradas en el asunto bajo consideración. La actividad de evaluación de la conformidad se lleva a cabo correctamente, lo que indica la presencia de un sistema de certificación estricto con ciertas reglas, procedimientos y gestión. Amplía significativamente el alcance de la certificación de conformidad. Actualmente, los productos, procesos y servicios están sujetos a ella, incluidos los procesos de gestión de la calidad en las empresas y el personal. La certificación puede ser obligatoria o voluntaria. La certificación obligatoria es un medio para controlar la seguridad del producto. La certificación voluntaria ayuda a aumentar la competitividad de los productos. La Organización Internacional de Normalización define ocho esquemas de certificación tercero: 1) análisis de muestras de productos (en un laboratorio o centro de análisis independiente); 2) prueba de una muestra de producto con control posterior basado en la supervisión de muestras de productos de empresa compradas en el mercado libre (control a largo plazo, prueba selectiva de productos en proceso de venta); 3) prueba de una muestra de producto con control posterior basado en la supervisión de muestras empresariales, control en la etapa de producción (utilizado si existe una conexión directa entre el fabricante y el consumidor sin los servicios de organizaciones comerciales e intermediarias); 4) prueba de una muestra de producto con control posterior basado en la supervisión de muestras compradas en el mercado abierto y recibidas de la empresa (combinando el segundo y tercer modelo de certificación); 5) prueba de una muestra de producto y evaluación de la gestión de calidad de la fábrica con control posterior basado en la supervisión de la gestión de calidad de la fábrica y prueba de muestras recibidas de la fábrica y del mercado abierto (la necesidad de crear un sistema de control de calidad en la empresa para reducir los defectos); 6) solo evaluación de la gestión de calidad de la fábrica; 7) verificación de lotes de productos (pruebas exhaustivas en laboratorios independientes). Todos los parámetros operativos se verifican teniendo en cuenta la seguridad, la ergonomía y el impacto ambiental. El control del producto es selectivo; 8) Control del 100%. 60. PSICOLOGÍA DE LA GESTIÓN psicología de la gestión estudia las relaciones jerárquicas de los trabajadores en una organización, así como las condiciones para optimizar estas relaciones con el fin de incrementar la productividad laboral, el desarrollo personal de los trabajadores y los colectivos laborales. Los factores psicológicos incluyen: - clima moral y psicológico en el equipo; - cohesión de los empleados; - compatibilidad psicológica de las personas en el equipo; - el nivel de presión psicológica del equipo sobre sus miembros, el grado de conformidad. Sobre la formación de un clima moral y psicológico influyen muchas circunstancias y motivos de la actividad de las personas (objetivos para los que se creó y trabaja este equipo; formas y medios para lograr los objetivos; normas y reglas de relación generalmente aceptadas; distribución justa del trabajo y las funciones, etc.). Importante para crear un clima psicológico favorable en el equipo es estilo de liderazgo. Un equipo se recupera más rápido, donde el líder es enérgico, decidido, sabe cómo influir en las personas para que se recuperen. Mejor aún, si el gerente se ha convertido en el líder del equipo, lo siguen, lo creen, lo imitan, se unen en torno a él y sus ideas. Con una gestión débil, este proceso es más lento y en el futuro se requerirán más esfuerzos para unir al equipo. Compatibilidad psicológica empleados en un equipo se logra bajo las siguientes condiciones: - compatibilidad de personajes, tipos de temperamentos; - Alto nivel profesional de todos los empleados del equipo. El gerente debe: - conocer y utilizar las inclinaciones de las personas, sus posiciones para la formación de confianza; - distribuir el trabajo y las responsabilidades de modo que nadie pueda disfrutar de los frutos del trabajo de otro; - crear condiciones para la seguridad personal de las personas; - promover el surgimiento de un sentido de ayuda y apoyo mutuo en el trabajo; - eliminar las causas que dan lugar a la actividad destructiva de las personas; - desarrollar en los empleados un sentido de responsabilidad hacia el equipo por sus acciones; - garantizar la difusión de información objetiva; - para formar un sistema de control sobre el trabajo. Nivel de presión psicológica del colectivo sobre sus miembros y el grado de conformismo (similitud de opiniones) depende del clima moral y psicológico, la cohesión y la compatibilidad de los empleados. Aquí es importante utilizar un instrumento de influencia psicológica como la opinión del colectivo de trabajo. El grado de conformismo depende de la composición cuantitativa del equipo. En la práctica Los gerentes utilizan dos métodos principales de gestión de equipos. 1. El método Delphi, cuya esencia es que cada empleado trabaja en un problema individualmente, y los resultados del trabajo se analizan y evalúan de manera conjunta, colectiva y se desarrolla una solución única para el problema. 2. El método de lluvia de ideas - como método de presión psicológica, es que la experiencia, el profesionalismo y la creatividad de los empleados individuales tienen un efecto positivo en otros miembros del equipo, abren la posibilidad de movimiento y desarrollo para ellos. 61. GESTIÓN DE LA CALIDAD E. Deming en 1950 formuló los siguientes postulados básicos de la gestión de la calidad. 1. objetivo permanente - mejorar la calidad de los productos y servicios. Este proceso debe llevarse a cabo de manera continua y sistemática. Al mismo tiempo, es necesario asegurar: la asignación racional de los recursos, la satisfacción de las necesidades a largo plazo, la competitividad de los productos, el crecimiento empresarial, el empleo y la creación de nuevos puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía. Es imposible seguir viviendo con el sistema existente de retrasos, demoras, errores, materiales defectuosos e imperfección de la mano de obra. Es necesario cambiar el estilo de gestión: mejorar constantemente la calidad de todos los sistemas, procesos, actividades dentro de la empresa. 3. Dejar de depender de la inspección. Para ello, se deben eliminar las inspecciones masivas como forma de lograr la calidad. Este objetivo se puede lograr siempre que los problemas de calidad estén en primer lugar para la empresa y tenga información constante sobre el nivel de calidad, utilizando métodos estadísticos de control de calidad en producción y compras. 4. Detener la práctica de celebrar contratos sobre la base de precios bajos. Es necesario equilibrar calidad con precio; elegir un proveedor de un producto; trabajar con el proveedor para reducir los costos generales. 5. Mejorar constante y continuamente el sistema de planificación, producción y servicio, prever la pronta solución de problemas emergentes, mejorar constantemente la productividad. La mejora del sistema implica también un seguimiento constante de los procesos en la organización. 6. Capacitar en el trabajo. Introducir métodos modernos de formación y readiestramiento en el lugar de trabajo para todos, incluido el personal directivo, para utilizar las capacidades de cada empleado. 7. Establecer liderazgo con el fin de ayudar al personal a resolver las tareas asignadas, así como desarrollar una comunicación bidireccional entre el gerente y los subordinados para aumentar la eficiencia y la productividad. 8. Erradicar el miedo. Un empleado de la empresa no debe temer los cambios en su trabajo, sino luchar por ellos. 8. Eliminar barreras entre departamentos y grupos de personal. 9. Evite los eslóganes vacíos. 10. Elimina las cuotas digitales en el trabajo. La norma para el trabajo a destajo se establece como el tiempo medio para su realización. Por lo tanto, la mitad de los trabajadores lo realizan rápidamente y luego descansan, mientras que la otra mitad tardará en su ejecución y seguirá trabajando. El sistema de trabajo a destajo puede ser reemplazado por un sistema que aumente la calidad y la productividad de un equipo trabajando en equipo. 11. Da la oportunidad de estar orgulloso perteneciente a una empresa (siéntete orgulloso de tu trabajo). 12. Fomentar la educación y la superación personal. El avance profesional debe estar determinado por el nivel de conocimiento. 13. Haz que todos participen para la transformación de la empresa. Estos postulados se complementaron con la filosofía de mejora continua de la calidad de D. Juran. La idea de Ju-ran incluye dos enfoques: - mejora lograda por la innovación (nuevo producto, nueva tecnología); - mejora continua: las reservas no reclamadas, las habilidades potenciales, las calificaciones y la experiencia de los empleados se utilizan sin costos financieros adicionales. 62. CRONOLOGÍA DEL DESARROLLO DE SISTEMAS DE CALIDAD La historia de la creación de la teoría de la gestión de la calidad total. constituyen cuatro grupos de enseñanzas. 1. Gestión científica. Los fundadores son F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. F. Taylor propuso un sistema que incluía los conceptos de límites de calidad superior e inferior, un campo de tolerancia, introdujo instrumentos de medición como plantillas y calibres, y también justificó la necesidad de un puesto independiente de un inspector de calidad, un sistema diverso de multas por defectos. , formas y métodos de influir en la calidad del producto. 2. Desarrollo de métodos estadísticos de control de calidad. - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming, etc.) Aparecieron gráficos de control, se justificaron métodos selectivos de control de calidad del producto, control de procesos. En los años 20. siglo 1924 Los especialistas se dieron cuenta de que varios cambios en el proceso de producción se pueden describir utilizando métodos estadísticos. W. Shewhart aplicó métodos estadísticos al proceso de producción. En XNUMX, W. Shewhart propuso una explicación estadística del comportamiento del proceso de producción a lo largo del tiempo, que más tarde se denominó gráficos de control. En sus trabajos científicos, por primera vez, se centra en el consumidor. W. Shewhart ejerció una gran influencia sobre sus compatriotas E. Deming y D. Juran. Deming, Juran fueron los primeros en prestar atención a los problemas organizacionales de garantía de calidad, enfatizaron el papel de la alta dirección en la resolución de problemas de calidad (jefes de finanzas, marketing, producción, ventas). 3. En los años 50-80. Los sistemas intraempresariales aparecieron en el extranjero, que se denominan sistemas de control de calidad: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa), etc. Durante este período comienza la convergencia de los métodos de aseguramiento de la calidad con las ideas de la dirección general. Bajo control de calidad total Feigenbaum entiende tal sistema que permite resolver el problema de la calidad del producto y su precio, en función de los beneficios de los consumidores, fabricantes y vendedores de productos (distribuidores), a medida que mejora el nivel de vida de la población. Ishikawa cree que el control de calidad total es un sistema diseñado principalmente para unir los esfuerzos de todos los departamentos de la empresa, con el objetivo de satisfacer los requisitos de los consumidores. 4. En los años 80. están surgiendo sistemas en los que la gestión de la calidad se considera gestión de toda la producción. Por lo tanto, la solución de los problemas de calidad requiere la creación de una estructura organizativa de este tipo, que debe incluir todos los departamentos, cada empleado de la empresa en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Dichos sistemas incluyen el sistema TQM: gestión de calidad total basada en las normas ISO 9000. Su principio es que no hay límite para la mejora. TQM es un sistema integral centrado en la mejora continua de la calidad, la minimización de los costos de producción y la entrega justo a tiempo. 63. CARACTERÍSTICAS DE LA FIABILIDAD COMO INDICADOR DE CALIDAD Una de las características más importantes de la calidad es fiabilidad del producto. La confiabilidad se considera como una propiedad de un producto para mantener el valor de sus parámetros de calidad dentro de ciertos límites esperados por el consumidor, por un cierto tiempo (garantizado por el fabricante) y bajo ciertas condiciones de operación (predeterminadas por el consumidor y el fabricante). Fiabilidad del producto - una propiedad compleja, que está determinada por los indicadores de confiabilidad, mantenibilidad, capacidad de almacenamiento y durabilidad. Fiabilidad (tiempo de actividad del producto), es decir, el tiempo durante el cual el producto mantendrá sus parámetros de calidad dentro de los límites predeterminados de su cambio bajo condiciones de operación especificadas. Los indicadores de confiabilidad incluyen la probabilidad de una operación sin fallas, el tiempo medio hasta la primera falla, el tiempo hasta la falla, la tasa de fallas, el parámetro de la tasa de fallas y el tiempo de garantía. Mantenibilidad - la propiedad del objeto, que consiste en adaptarse a la prevención de las causas de averías, daños y mantener y restaurar un estado de funcionamiento mediante la realización de mantenimiento y reparación. Al mismo tiempo, es importante reducir la proporción de productos reparables en comparación con los no reparables. Durante la operación de la instalación, es importante observar las pausas planificadas y no programadas en el trabajo para el mantenimiento, la reparación, las verificaciones de control, lo que mantiene la mantenibilidad de la instalación. Persistencia (estabilidad) de las propiedades de la calidad de los objetos caracteriza la proporción de la disminución en los indicadores más importantes de propósito, confiabilidad, ergonomía, respeto al medio ambiente, estética, patentabilidad a medida que se usa. Durabilidad - la propiedad del objeto de permanecer operativo hasta que se produzca el estado límite con el sistema establecido de mantenimiento y reparación. Los indicadores de la durabilidad del objeto incluyen la vida útil estándar, la vida útil hasta la primera revisión y otros indicadores. La totalidad de los parámetros de calidad esperados por el consumidor del producto que necesita y sus valores que satisfagan las necesidades del consumidor constituirán el valor del producto. Por lo tanto, al comprar un producto, el consumidor presta atención a su ausencia de defectos. Un defecto es una discrepancia entre cualquier parámetro de calidad del producto y los requisitos del consumidor. Los defectos se dividen en internos y externos. Un defecto interno (oculto) del producto es un defecto que, debido a la imperfección del control de calidad de la producción, llega al producto terminado y luego al consumidor. La tarea principal del fabricante es mejorar la calidad minimizando productos potencialmente poco confiables que no podrán cumplir su propósito funcional. Un defecto externo es un defecto que se puede detectar como resultado de mediciones únicas de parámetros de calidad en el control de producción y productos terminados. La tarea del fabricante es excluir completamente los defectos externos del producto real. 64. GESTIÓN DE RRHH Y SUS CARACTERÍSTICAS Existen tres modelos principales de gestión de personal. 1. El administrador de personal como fideicomisario de sus empleados, que se preocupa por las condiciones saludables de trabajo y un clima moral y psicológico favorable en la empresa. 2. Responsable de RRHH como especialista en convenios (contratos) laborales, incluidos los convenios colectivos. El control administrativo se ejerce sobre el cumplimiento por parte de los empleados de los términos del contrato de trabajo, dando cuenta de los movimientos de trabajo; regulación de las relaciones laborales en el proceso de negociación con los sindicatos. 3. Gerente de recursos humanos como arquitecto de los recursos humanos de la organización, desempeñando un papel de liderazgo en el desarrollo e implementación de la estrategia a largo plazo de la organización. Su misión es aportar el componente organizativo y profesional del potencial del personal. Forma parte de la alta dirección de la organización y tiene formación en gestión de recursos humanos. Características de la gestión de personal: - una amplia variedad de enfoques existentes para la gestión de personal, debido a las diferencias en los contextos institucionales y organizacionales nacionales, ha llevado al hecho de que hasta el momento no se ha formado un único conjunto de conocimientos profesionales ni una ideología profesional común de esta actividad de gestión; - el trabajo de personal está tradicionalmente en la periferia de la atención de los jefes de las organizaciones. El rol de los especialistas en RRHH está determinado por el hecho de que actúan como asesores de la gerencia y no son directamente responsables del desarrollo e implementación de la estrategia empresarial; - una de las funciones de los especialistas en gestión de personal es proteger los intereses de los empleados ordinarios, lo que, según otros altos directivos, dificulta el logro de los objetivos de la organización; - la gestión de personal se trata como una actividad que no requiere formación especial; a diferencia de otras especialidades gerenciales, podía contentarse con consideraciones de sentido común y se creía que cualquier líder podía hacer frente a las funciones de un gerente de personal; - la falta de formación especializada y de cualificaciones profesionales pertinentes reduce la autoridad de los cuadros de trabajadores a los ojos de la dirección. Principales tendencias actuales: - crecimiento absoluto y relativo en el número de empleados de los servicios de personal; - elevar el estatus de esta profesión: los jefes de servicios de personal en la mayoría de las organizaciones comenzaron a formar parte de la junta e incluso de la junta directiva; - mayor atención al nivel de formación profesional de los directores de personal; - frente a la creciente competencia (incluso para personal altamente calificado), el aislamiento de la política de personal de la estrategia comercial general afecta negativamente el éxito de la organización en su conjunto. Hoy se está formando un sistema de gestión, enfocado principalmente en el desarrollo del capital humano. Política de personal de la organización. debe proporcionar: integración organizativa; alto nivel de responsabilidad de todos los empleados; integración funcional; trabajo de alta calidad. 65. CREAR UN SERVICIO DE RH EN LA EMPRESA Tareas del servicio de personal. - la dirección del trabajo del personal, una idea de los objetivos del trabajo con el personal, especificada teniendo en cuenta las condiciones específicas de existencia de la organización. Tareas del departamento de personal: - ayudar a la organización a lograr sus objetivos; - uso efectivo de las habilidades y capacidades de los empleados; - proporcionar a la organización empleados altamente calificados e interesados; - el deseo de la más completa satisfacción de los empleados con su trabajo, para su autoexpresión; - desarrollar y mantener un alto nivel de calidad de vida que haga deseable trabajar en esta organización; - comunicación de la gestión de personal con todos los empleados; - asistencia para mantener un buen clima moral; - gestión del tráfico para el beneficio mutuo de individuos, grupos de empresas, sociedad. Hay dos estructuras de gestión de personal en la organización. Estructura de personal: especialistas de los departamentos de gestión de personal involucrados en el desarrollo de principios para trabajar con el personal de la organización, programas específicos y la organización de eventos de personal (gerentes de recursos humanos). Estructura lineal - gerentes-profesionales que implementan funciones específicas de trabajo con personal en el curso de la realización de sus propias funciones gerenciales (gerentes de línea). Al diseñar la estructura de gestión de personal, se debe considerar lo siguiente. 1. El nivel en el que se supone que debe implementar la gestión de personal: - si se convierte en objeto de cuidado y consideración al más alto nivel corporativo, será gestión de personal corporativo; - si se hace sólo una obligación al nivel medio, será la organización del trabajo con el personal, que se implementará jefe del departamento de personal junto con los gerentes de línea; - si la organización hablará sobre el nivel ejecutivo de gestión, que se expresa en el trabajo del personal o en resolución de problemas individuales. 2. El personal del servicio de gestión de personal. 3. Las principales tareas que resuelve el servicio de gestión de personal. En la etapa de formación de la organización, es importante desarrollar un sistema de este tipo para recopilar, almacenar y utilizar la información del personal que, por un lado, corresponda a la estructura proyectada de la organización y, por otro lado, sea lo suficientemente flexible como para posibles cambios en el futuro. Información del personal - un conjunto de datos organizados de cierta manera sobre el personal de la organización (archivos personales, registros de personal, órdenes de movimiento de personal). Las tareas más típicas que requieren soporte de información incluyen personal y trabajo de oficina gerencial, planificación de personal dentro de la organización y evaluación de personal. La gestión de registros de personal y gestión incluye el desarrollo de una tabla de dotación de personal, descripciones de puestos, órdenes para el personal y el mantenimiento de archivos personales, información sobre el cálculo de salarios para los empleados de la organización. La planificación de la fuerza laboral intraorganizacional incluye el trabajo de análisis, estimación de costos y control. Al organizar la capacitación, una persona debe analizar la necesidad de capacitación y la carga de trabajo de los empleados, tener información sobre la planificación de su uso y evaluar los costos de la capacitación propuesta. Luego puede proceder a la preparación del plan de preparación real, su implementación y control. 66. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO La preparación para el cambio se evidencia por: 1) flexibilidad de la estructura organizativa: presencia de estructuras pequeñas y de fácil gestión, minimización de los procedimientos burocráticos; 2) los principios de innovación de la organización: enfoque en la mejora continua, comprensión de la naturalidad y continuidad del proceso de desarrollo, atención a las ideas de los empleados, comparación con los resultados de los competidores; 3) los principios de innovación establecidos en las disposiciones de la política de personal - aprendizaje continuo, creatividad, sistema de retribución flexible, sistema de incentivos, evaluación de la experiencia. Sobre la capacidad de cambiar Se evidencian las siguientes características del personal: - analiticidad de la conciencia: la capacidad de considerar la situación como un todo y en aspectos individuales para resaltar la relación y las propiedades de los objetos; - Dialogismo de la conciencia: la capacidad de ver varias opciones para el desarrollo de eventos, formas de resolver problemas, asumir la existencia de soluciones alternativas. Las fuerzas impulsoras de los empleados para cambiar son: - la filosofía del contrato: la celebración de un acuerdo entre un grupo de accionistas y un grupo de empleados sobre el intercambio de trabajo por una determinada tarifa; - la filosofía del destino común - la creencia en la existencia de interdependencia entre empleados, consumidores y accionistas, que los intereses de los empleados y consumidores son tan importantes como los intereses de los accionistas. Hay cuatro niveles de cambio: 1. Cambio en el conocimiento requiere un tiempo mínimo y costos mínimos, es suficiente para llevar a cabo un programa de capacitación, distribuir materiales, instrucciones. 2. Cambio en la configuración individual requiere más tiempo y costo, es necesario crear condiciones para que la persona acepte la necesidad del cambio. 3. Cambio en el comportamiento individual necesita que se le proporcione aún más tiempo y recursos y requiere una experiencia positiva del nuevo comportamiento. 4. Cambio en el comportamiento del grupo requiere un máximo de tiempo y recursos significativos, la creación de una nueva forma de comportamiento colectivo. Etapas del proceso de preparación e implementación de cambios: - Resumir y exaltar el pasado; - justificación de los cambios; - creación de continuidad entre el pasado y el futuro. Responsabilidades del gerente: - seleccionar líderes autorizados; - formar grupos objetivo, de proyectos para desarrollar una estrategia para el cambio; - formar un grupo de expertos; - organizar reuniones del proyecto y grupos de expertos para discutir el proyecto; - presentar el proyecto a los empleados de la organización. El departamento de recursos humanos debe: - llamar la atención sobre la necesidad de cambio; - organizar el proceso de recepción de propuestas de los empleados de la organización y su apoyo; - difundir información sobre los cambios en curso; - tener en cuenta las características del personal y sus características personales; - tener en cuenta las objeciones productivas y adaptar el programa de cambio. Se debe considerar los mecanismos de aceptación de cambios individuales: identificación - la gente acepta los cambios propuestos; asimilación - las personas traducen objetivos comunes y principios de cambio en objetivos personales; aprobación - una persona comprueba los cambios en su propia experiencia y forma una actitud hacia los cambios. 67. TAREAS DE LA GESTIÓN DE RRHH DURANTE LA FORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Las principales tareas del servicio de personal para la gestión. personal en la etapa de formación de la organización son: 1. Elaboración de proyectos organizativos: - diseñar la estructura organizativa; - cálculo de la necesidad de personal; - análisis de la situación del personal en la región; - desarrollo de sistemas de pago y estimulación del trabajo. 2. Formación de personal: - análisis de actividades y formación de criterios para la selección de candidatos; - determinación del segmento del mercado de trabajo del que conviene seleccionar. 3. Desarrollo de un sistema y principios de trabajo del personal: - formación de una política de personal y un plan de medidas de personal; - formación del propio servicio de personal; - desarrollo de un sistema para la selección, almacenamiento y uso de la información del personal. Métodos de formación de personal. organizaciones son los siguientes métodos de diseño de la estructura organizacional: analítico, tecnológico, organizacional-cultural y "prototípico". Se distinguen los siguientes tipos de estructura organizativa de la empresa: lineal está estrictamente organizada jerárquicamente, caracterizada por la división de áreas de responsabilidad y unidad de mando; funcional se basa en el principio de distribución de funciones dentro de la organización y, en la mayoría de los casos, existe simultáneamente con el lineal, lo que crea una doble subordinación para los ejecutantes; anillo, en el que los eslabones están conectados entre sí en serie, pero la "salida" del último eslabón es al mismo tiempo la "entrada" del primero. Sobre el proceso de diseño de la organización cuatro grupos de factores influyen: - el entorno externo y la infraestructura en la que opera la organización; - tecnología de trabajo y tipo de actividad conjunta; - características del personal y cultura corporativa; - prototipos y estructuras organizacionales efectivas ya existentes de organizaciones similares. Etapas del diseño de la organización. 1. Se determinan las metas y los resultados de las actividades. 2. Se determinan las relaciones con el medio exterior. 3. Los procesos están separados. 4. Las funciones están agrupadas. 5. Se determinan los enlaces internos. 6. Se determina la escala de manejabilidad y control. 7. Se determina la jerarquía de la organización y sus vínculos. 8. Derechos y deberes distribuidos. 9. Se determinan los niveles de centralización/descentralización. 10. Se elige el principio estratégico de funcionamiento. La planificación del personal determina la necesidad de empleados de cierta calificación, los métodos para atraer y optimizar el personal, las formas de aumentar la eficiencia del uso y desarrollo del personal, y determina los costos de estas actividades. Al contratar, el servicio de personal debe partir de la determinación del número óptimo de personal y sus parámetros cualitativos. La tarea del servicio de personal es monitorear el cumplimiento del personal de la organización con las tareas que enfrenta. Evaluación de candidatos al contratar es seleccionar a un empleado que sea capaz de lograr el resultado esperado por la organización. Al formar una organización, se le da un lugar importante a la adaptación de una persona a un nuevo entorno organizacional. 68. TAREAS DEL SERVICIO DE RH EN EL PERÍODO DE CRECIMIENTO INTENSIVO DE LA ORGANIZACIÓN En la etapa de crecimiento intensivo. para satisfacer la creciente demanda, la organización debe reestructurarse rápidamente, organizar nuevos departamentos, divisiones, establecer vínculos entre ellos. En relación con el rápido crecimiento, el problema de la gestión de la organización, la gestión de las conexiones nuevas y la optimización de las antiguas se está agudizando. En esta etapa, la pregunta más importante es atraer nuevo personal. El crecimiento de la organización también plantea problemas de capacidad de gestión, el administrador de personal debe pensar en los problemas de cambiar la estructura organizativa, los principios de gestión. Al mismo tiempo, lo más importante es el problema de la erosión de la cultura corporativa. La cultura corporativa es un conjunto complejo de suposiciones aceptadas sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular y que establece un marco general para el comportamiento aceptado por la mayoría de la organización. Como parte del proceso de adaptación externa (determinando la organización de su lugar), se distinguen los siguientes parámetros: - el propósito de la organización y su lugar en el entorno social determina misión de la organización - una idea de para qué se crea la organización; - las perspectivas de la organización determinan un parámetro como una descripción del futuro deseado de la organización - una idea de resultados de desarrollo organizacional y pasos concretos para lograrlos; - la idea de la organización y los principios de su trabajo especifican un parámetro como la idea de los clientes, aquellos que, por un lado, pueden prestar atención a la organización y, por otro lado, a quién la organización considera necesario honrar para convertirse en su cliente; - al desarrollar la política de la organización, la gerencia debe identificar socios estratégicos, relaciones especiales y requisitos para ellos, así como una estrategia para trabajar con diferentes tipos de socios. Como parte del trabajo de formación del ambiente interno de la organización, la creación de integración interna debe analizar: 1) los detalles de la actividad para determinar el tipo de actividad básica conjunta, su tecnología y sus características; 2) el impacto de las actividades, metas, clientes y otros parámetros sobre las características del personal; 3) las reglas y normas de comportamiento de los empleados dentro y fuera de la organización pueden incluir: conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización; valores y normas; sistema de comunicación; criterios y reglas para la distribución de estatus y poder; reglas de relaciones informales; apariencia, hábitos y tradiciones de la organización; relaciones entre personas; desarrollo de empleados, motivación. Mantener y fortalecer la cultura corporativa. debes seguir las reglas: - contratar empleados que sean capaces de percibir la cultura corporativa; - formalizar las reglas, símbolos y normas de comportamiento; - sancionar y despedir a los empleados que se desvíen de las normas de la cultura corporativa. Para mantener la cultura corporativa. utilizado por: - el comportamiento de la alta dirección y de los mandos directos, dando ejemplo a los demás; - estimulación y castigo del comportamiento que se desvía de las normas de la cultura corporativa; - desarrollo de criterios para la promoción intra-organizacional, etc. 69. TAREAS DE LA GESTIÓN DE RRHH EN EL PERÍODO DE ESTABILIZACIÓN La tarea principal del trabajo del personal gerencial en esta etapa. - no sólo mantener el nivel de rentabilidad alcanzado y no incrementar los costes de producción, sino también la obligatoria reducción de costes de materias primas, tecnología y especialmente de personal, en particular, en una situación de feroz competencia. Para mantener la estabilidad, cualquier organización necesita buscar nuevos segmentos de mercado, diversificar la producción e incluir nuevos negocios en su campo de actividad. Una organización creciente debe consolidar su propia estructura organizativa, hacerla lo más eficiente posible en las nuevas condiciones de la economía global. Todo ello determina la actividad del servicio de personal. En esta situación, las tareas de gestión de personal son las siguientes. 1. Para optimizar la producción, reducir los costos de personal, es necesario analizar las actividades, identificar las fuentes de pérdidas y construir el trabajo de la manera más eficiente posible. Las nuevas opciones para las actividades deben fijarse en los documentos reglamentarios y deben convertirse en la norma del trabajo normal. En una situación de estabilización, las organizaciones deberían menos que nada tener trabajos apresurados y decisiones extremas. 2. Para evaluar la efectividad de cada actividad, para identificar reservas para el crecimiento de la productividad y la calidad, la organización debe realizar procedimientos de evaluación regulares: certificación de personal, puestos de trabajo. A partir de los datos obtenidos se pueden mejorar los sistemas de distribución del trabajo, las tecnologías de actividad, las formas de pago y los incentivos. Certificación de personal - Actividades de personal destinadas a evaluar la conformidad del nivel de trabajo, las cualidades y el potencial del individuo con los requisitos de la actividad que realiza. Su objetivo principal no es controlar el desempeño, sino identificar reservas para aumentar el nivel de rendimiento de los empleados. A más el personal fue utilizado de manera efectiva la gestión de personal debe pensar en un sistema de planificación de carrera, la formación de una reserva de personal, la organización de la formación y promoción del personal. Es en una situación de estabilidad que el personal comienza a percibir los planes de carrera, los planes de aumento de la remuneración como herramientas razonables y reales para planificar su vida. 3. El problema más significativo que enfrenta el personal gerencial en la etapa de estabilización es el problema de elegir entre enfocarse en marcha (manteniendo la eficiencia de la organización en la tecnología y el volumen actual) y desarrollo (preparar a la organización para el próximo cambio, prevenir una crisis que es inevitable si la organización no puede encontrar un nuevo producto, cambiar de dirección). Así, tanto la dirección de la organización como la dirección de personal deben decidir qué conviene ahora a la organización: centrarse lo más posible en la "explotación" de lo conseguido o iniciar cambios, preparar un nuevo producto, un nuevo mercado, la propia organización para el futuro y así evitar que se acerque inevitablemente la etapa de la crisis. Sin embargo, el gerente debe tener en cuenta que una persona tiende a buscar la estabilidad, la naturalidad del proceso. Por lo tanto, incluso después de la adopción de una decisión de gestión estratégica, el personal debe ser incluido en las actividades de reorganización, innovación. Puede iniciar el proceso de cambio solo superando la resistencia al cambio. 70. LA GESTIÓN DE RRHH EN EL PROCESO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES Proceso de fusión - esta es una etapa importante en la vida de la organización, que requiere decisiones gerenciales apropiadas. Es similar a la etapa de crecimiento intensivo, pero tiene sus propias características. La razón de las fallas durante la fusión pueden ser fallas en la planificación; subestimación de las diferencias entre culturas organizacionales; estructura organizativa y sistema de gestión insuficientes; Resistencia del personal al cambio y falta de voluntad para cooperar. Las etapas por las que pasan las empresas en el proceso de fusión. Etapa previa a la planificación. Tareas de la gestión de personal en esta etapa: 1) organizar la sede de la fusión. Como líder, debe existir un gerente con experiencia no inferior al Director General Adjunto, que esté involucrado en el desarrollo de un plan de integración, rastreando información para cada nivel de trabajo; 2) comparación sistemática de las culturas corporativas de las organizaciones que se fusionan, destacando las diferencias críticas en los estilos de liderazgo: - identificación de los niveles de gestión, tamaño del aparato administrativo; - estilo de gestión autoritario o democrático; - la esencia de las normas y procedimientos existentes; - valores corporativos (conservadurismo, innovación, espíritu emprendedor, precisión de ejecución); - los sistemas de control y notificación son más flexibles o más rígidos; - sistema de recompensas e incentivos; - política de personal; - el grado de apertura de la organización; 3) desarrollo e implementación del concepto de soporte de información para el proceso de fusión basado en la gestión efectiva de la opinión pública, el control por parte de los accionistas, clientes y personal; 4) desarrollo de un plan de reorganización, es decir, solución de problemas de personal, que incluyen: atracción, reorganización y reducción de personal. Etapa de transición. La peculiaridad de esta etapa es que la empresa adquirida es pasiva, porque la integración interempresarial es un proceso generador de conflictos. Los empleados de ambas empresas experimentan incertidumbre ante las nuevas circunstancias, lo que contribuye a una disminución de la productividad y la disciplina. Muchos altos directivos de la empresa adquirida tendrán que renunciar o conseguir trabajos menos prometedores. En esta etapa, es necesario involucrar a especialistas externos para una evaluación objetiva y equilibrada, teniendo en cuenta los intereses y deseos de los líderes de las dos estructuras. La etapa de nivelación. La tarea principal es garantizar la coordinación y productividad del trabajo de los equipos actualizados a nivel de la junta, servicios y departamentos, interacción horizontal y vertical de especialistas de varios servicios y departamentos. Los gerentes deben estar preparados para la resistencia del personal a los intentos de romper las tradiciones arraigadas. La certificación de gerentes y especialistas es útil para identificar puntos que necesitan ser ajustados. Etapa de integración madura. Incluye un sistema de seguimiento de todos los resultados a través de contactos con los responsables y especialistas de todos los departamentos durante todo el año. Al final de este período, la administración realiza una auditoría sistemática de los resultados de la fusión para formar un plan de desarrollo estratégico. 71. ESTILOS BÁSICOS DE GESTIÓN Estilo de gestión - este es un conjunto de los métodos más característicos y estables para resolver problemas utilizados por el líder, la forma de su comportamiento en relación con los subordinados. El estilo de gestión tiene un impacto significativo en la eficacia del equipo y de la organización en su conjunto. Hay 3 estilos de liderazgo más comunes: autoritario o autocrático, democrático y liberal, aunque en la práctica suele haber una mezcla de estilos. para estilo autoritario (autocrático) La característica es la centralización del poder en manos de un líder, que exige que todos le informen sobre los asuntos solo a él. El estilo se caracteriza por un enfoque en la administración y contactos limitados con los subordinados. Tal gerente toma decisiones por sí solo, sin dar la oportunidad de tomar la iniciativa a los subordinados, es categórico y duro. Caracterizado por el dogmatismo y el pensamiento estereotipado. Todo lo nuevo se percibe con cautela o no se acepta del todo, porque se utilizan los mismos métodos en el trabajo gerencial. Esto crea un ambiente tenso, ya que los subordinados evitan el contacto cercano con dicho gerente. Este estilo no estimula la iniciativa de los subordinados, por el contrario, suele ser castigado por un autócrata, lo que imposibilita aumentar la eficiencia de la organización. Estilo democrático: la mayoría de los problemas se resuelven de manera colegiada, los subordinados son informados sistemáticamente sobre el estado de las cosas en el equipo. Un gerente de este estilo en la comunicación con sus subordinados es extremadamente cortés y amigable, está en contacto constante, delega algunas de las funciones gerenciales a otros especialistas y confía en las personas. Exigente pero justo. Al ejercer el control, un gerente democrático presta atención al resultado final, lo que crea condiciones para la autoexpresión de los subordinados, quienes desarrollan la independencia de juicio. La gestión se realiza sin presiones, teniendo en cuenta las capacidades de las personas. Este estilo de liderazgo es considerado por muchos como óptimo, pero no siempre es el más productivo. cabeza con liberal (no injerencia) el estilo de liderazgo prácticamente no interfiere en las actividades del equipo, y los empleados tienen total independencia, la posibilidad de creatividad individual y colectiva. Tal líder es cortés, está listo para cancelar la decisión que ha tomado y carece de iniciativa. De los medios de gestión de personal priman la persuasión y las peticiones. La suavidad en la comunicación le impide ganar autoridad real. La consecuencia de esto son las concesiones inmerecidas, la excesiva familiaridad. Tal líder no muestra habilidades organizativas pronunciadas, controla y regula débilmente las acciones de los subordinados y, por lo tanto, su actividad gerencial es ineficaz. La flexibilidad de un gerente es aprovechar cada estilo y aplicarlo dependiendo de la situación específica de la organización. 72. CREAR UN ESTILO DE GESTIÓN Estilo de liderazgo - el fenómeno es estrictamente individual, ya que está determinado por las características específicas de una persona en particular y refleja las características del trabajo con personas y la tecnología de toma de decisiones de esta persona en particular. El estilo está regulado por las cualidades personales del gerente. Entre las condiciones externas objetivas, que forman el estilo de liderazgo en un nivel gerencial particular, incluyen: - la naturaleza del equipo (industrial, científico y técnico, etc.); - las especificidades de las tareas a afrontar (rutinarias, habituales o urgentes, inusuales); - condiciones para el cumplimiento de estas tareas (favorables, desfavorables o extremas); - métodos y medios de actividad (individual, pareja o grupo); - el nivel de desarrollo del equipo. Como principales rasgos que caracterizan el estilo de liderazgo, Se puede distinguir lo siguiente: - características sociopolíticas, encarnadas en el enfoque estatal para resolver problemas económicos, adhesión a principios, responsabilidad, contacto constante con las masas, su amplia participación en la gestión; - características profesionales y organizativas: un enfoque científico y creativo en el desarrollo de decisiones gerenciales, competencia, eficiencia, iniciativa, enfoque en las perspectivas; - rasgos morales y psicológicos - la unidad de respeto y exigencia al interactuar con los subordinados, teniendo en cuenta la opinión del equipo, atención a cada uno de sus miembros, tacto, justicia, autocrítica, modestia. Los estilos de liderazgo aplicados están asociados a los métodos de desempeño de las funciones directivas, con la proporción de métodos de gestión de personal. Hay tres grupos de métodos: administrativos, económicos y socio-psicológicos. Métodos Administrativos la gestión se basan en la relación de unidad de mando, disciplina y responsabilidad, se llevan a cabo en forma de influencia organizativa y administrativa. El impacto organizacional está dirigido a organizar el proceso de producción y gestión e incluye la regulación organizacional. La influencia administrativa se expresa en forma de orden, auto o instrucción, que son actos jurídicos de carácter no normativo. métodos económicos - estos son elementos del mecanismo económico por el cual se asegura el desarrollo progresivo de la organización. El método económico más importante de gestión de personal es la planificación técnica y económica, que combina y sintetiza todos los métodos económicos de gestión. Métodos socio-psicológicos. La especificidad de estos métodos radica en el uso de factores informales, los intereses del individuo, grupo, equipo en el proceso de gestión de personal. Se dividen en dos grupos: sociológicos y psicológicos. Métodos sociológicos le permiten establecer el nombramiento y lugar de los empleados en el equipo, identificar líderes y brindar su apoyo, conectar la motivación de las personas con los resultados finales de producción, asegurar una comunicación efectiva y resolución de conflictos en el equipo. metodos psicologicos dirigida a una persona concreta, personificada e individual. Su peculiaridad es una apelación al mundo interior de una persona, su personalidad, intelecto, comportamiento. 73. TEORÍA DEL ESTILO EN APLICACIÓN A LA PRÁCTICA DIRECTIVA Estilos de control multidimensionales es un complejo de enfoques complementarios y entrelazados, cada uno de los cuales es independiente de los demás, por lo que puede implementarse junto con ellos. Inicialmente, se formó la idea de un estilo de gestión "bidimensional", basado en dos enfoques: centrado en crear un clima moral y psicológico favorable en el equipo y mejorar las relaciones humanas; en la creación de condiciones organizativas y técnicas apropiadas bajo las cuales una persona podrá realizar plenamente sus habilidades. Enfoque situacional para el estudio de la eficacia de la gestión explora la interacción de diversas variables situacionales con el fin de descubrir una relación causal en la relación del líder y los subordinados, lo que permite predecir el posible comportamiento del líder y las consecuencias de este comportamiento. Para medir y definir el estilo de liderazgo Fiedler propuso utilizar una escala de características del trabajador menos preferido. De acuerdo con esta escala, los encuestados deben, marcando las puntuaciones de cada ítem de la escala, describir a una persona hipotética con la que trabajarían con menos éxito. Después de puntuar, se determina el estilo de liderazgo. La capacidad del gerente para controlar tal situación está determinada por tres variables: - relación entre el líder y los subordinados (nivel de apoyo, confianza); - trabajo estructurado (claridad del objetivo, variedad de medios para lograr el objetivo); - posiciones oficiales de la cabeza (el nivel de poder formal). Estilo de gestión centrado en fortalecer el equipo y mantener las relaciones humanas, más adecuado en situaciones que son moderadamente favorables para el líder, cuando no tiene suficiente poder para asegurar el nivel necesario de cooperación con los subordinados, pero si la relación es buena, entonces las personas generalmente cumplen con las demandas que se les imponen con benevolencia. El modelo que describe la dependencia del estilo de liderazgo de la situación fue propuesto por T. Mitchell y R. House. Se basa en la teoría de la expectativa motivacional. Los ejecutantes se esforzarán por lograr las metas de la organización cuando exista una conexión entre sus esfuerzos y los resultados del trabajo, es decir, si reciben algún beneficio personal de ello. De acuerdo con la teoría situacional de P. Hesley y C. Blanchard, el uso de uno u otro estilo depende de la madurez de los subordinados, su capacidad para ser responsables de su comportamiento, educación y experiencia en la solución de problemas específicos, del deseo interior. para lograr los objetivos. Modelo de estilos de liderazgo de V. Vroom y F. Yetton asume la presencia de cinco estilos de gestión, dependiendo de la situación, las características del equipo y las características del problema: - el propio gerente toma una decisión basada en la información disponible; - el líder informa a los subordinados sobre la esencia del problema, escucha sus opiniones y toma una decisión; - el gerente presenta el problema a los subordinados, resume sus opiniones y, tomándolas en cuenta, toma su propia decisión; - el jefe junto con los subordinados discute el problema y se desarrolla una opinión común; - el líder trabaja constantemente junto con el grupo, que desarrolla una decisión colectiva o toma lo mejor, independientemente de quién sea su autor. 74. PRINCIPALES TIPOS DE LÍDERES Los estudios de la cultura corporativa estadounidense han identificado cuatro principal tipo de líder-gerente. 1. "Maestros". Estas son personas que se adhieren al sistema de valores tradicional. Las personas que los rodean son evaluadas principalmente en términos de qué tan creativamente se relacionan con sus funciones. Sin embargo, están tan absortos en el tema de su propia investigación que son incapaces de manejar sistemas organizacionales complejos y cambiantes. 2. "Luchadores de la jungla" Estas son personas que luchan apasionadamente por el poder. Se perciben a sí mismos y a quienes los rodean como viviendo en una "jungla humana" donde cada uno busca comerse al otro. Sus recursos intelectuales y otros recursos psicológicos están destinados principalmente a garantizar su propia seguridad y bienestar. Suelen ver a los compañeros de trabajo como competidores o enemigos, ya los subordinados como un medio en la lucha por el poder. Entre ellos, a su vez, se distinguen dos subtipos: "leones" y "zorros". Los "leones" son ganadores que han logrado el éxito y están construyendo su "imperio". Los "Zorros", habiendo arreglado sus agujeros en la organización corporativa, continúan avanzando con destreza y prudencia. Debido a su espíritu emprendedor, logran ascender rápidamente en la escala corporativa. Sin embargo, sus planes suelen colapsar eventualmente como resultado de las acciones de represalia de aquellos a quienes una vez engañaron o usaron con fines egoístas. 3. gente de la empresa. Se identifican con la organización a la que pertenecen. Si son psicológicamente débiles, tienden a subordinarse a los demás y buscan más la seguridad que el éxito. Siendo de voluntad fuerte y lo suficientemente fuerte, luchan por el reconocimiento de los demás, para aumentar el grado de cohesión de la organización. Los más creativos crean una atmósfera de cooperación y amistad en la empresa, pero no pueden organizar negocios con éxito en un entorno altamente competitivo. 4. "Jugadores". Consideran la vida empresarial en general y su trabajo en particular como una especie de juego, les gusta correr riesgos, pero con cálculo y suelen ser aficionados a las innovaciones. Buscan la satisfacción de ganarse a sí mismo. Su principal preocupación es ganar fama como ganadores. Este tipo es el más común. Sin embargo, los altos ejecutivos, junto con las características de los "jugadores", tienen las características de las "personas de la empresa". Juegan el juego principalmente en interés de la empresa, identificándose con ella. Al estimular el interés por el trabajo de sus subordinados, premian a quienes contribuyen al éxito de la organización y castigan a quienes lo obstaculizan. A medida que ascienden en la escala profesional, sus propias habilidades intelectuales mejoran y los rasgos de carácter adquieren una estructura psicológica tal que pueden combinar rasgos muy diferentes, a veces incluso contradictorios: el deseo de cooperación y competencia, estilo de liderazgo conciso, intolerancia a la burocracia, apetito por el riesgo. , cálculo sobrio, etc. 75. LIDERAZGO Y SUS CARACTERÍSTICAS Liderazgo - esta es la capacidad de convencer a las personas de su capacidad de gestión, esta es la sumisión voluntaria a una persona que goza de respeto y autoridad, reconocimiento de sus calificaciones y experiencia, independientemente de su autoridad. El liderazgo es un tipo especial de actitud hacia una persona, basada en el reconocimiento de sus capacidades directivas, aquellas cualidades humanas que necesita un directivo. Líder - una persona que asegura la integración de las actividades del grupo, une y dirige las acciones de todo el equipo. El liderazgo como proceso presupone influencia. Una comprensión amplia del liderazgo incluye: - influencia en el establecimiento de metas y estrategia de desarrollo; - influencia en la coordinación del comportamiento para lograr objetivos; - impacto en el apoyo del grupo; - impacto en la cultura organizacional. Como propiedad, el liderazgo es un conjunto de características o un sistema de cualidades que pertenecen a quienes ejercen una influencia no coercitiva. Los gerentes actúan como líderes formales, pero al mismo tiempo pueden ser líderes informales. El liderazgo como un tipo específico de relación de gestión se basa más en el proceso de impacto social, o más bien en la interacción de la organización. El liderazgo es un tipo de interacción gerencial basada en la combinación más efectiva de varias fuentes de poder para una situación dada y dirigida a alentar a las personas a lograr objetivos comunes. El líder se caracteriza por los siguientes grupos de cualidades: - gestión de la atención, o la capacidad de presentar la esencia del resultado, el objetivo y la dirección de la acción de tal manera que sea atractivo para los seguidores; - gestión del significado, o la capacidad de transmitir el significado de la imagen, el objetivo o la visión creados de tal manera que sean entendidos y aceptados por los seguidores; - gestión de la confianza, o la capacidad de construir las propias actividades con tal constancia y consistencia como para ganarse la plena confianza de los subordinados; - la autogestión, o la capacidad de conocer y reconocer las propias fortalezas y debilidades tan bien ya tiempo para atraer hábilmente otros recursos, incluidos los recursos de otras personas, para fortalecer las propias debilidades. Enfoques para el estudio del liderazgo difieren en una combinación de tres variables principales: cualidades de liderazgo, comportamiento de liderazgo y la situación en la que opera el líder. Las características y el comportamiento de los seguidores juegan un papel importante. Cada uno de los enfoques ofrece su propia solución al problema del liderazgo efectivo en la organización. Conceptos Tradicionales definir el liderazgo efectivo sobre la base de las cualidades del líder o de los patrones de su comportamiento. Estos conceptos, debido a la infinidad de cualidades y patrones de comportamiento identificados, no han creado una teoría completa. Los enfoques basados en la naturaleza situacional del liderazgo explican la eficacia del liderazgo a través de la influencia de factores externos, sin tener en cuenta al líder como persona. Los nuevos conceptos combinan las ventajas y los logros de los enfoques tradicionales y situacionales. Se enfocan en la habilidad del líder para crear una nueva visión para resolver un problema y usan su carisma para inspirar y cautivar a los seguidores a tomar acción para lograr las metas. 76. ESTILOS ADICIONALES DE GESTIÓN Los estilos de gestión adicionales incluyen paternalismo, oportunismo y facadismo. Paternalismo (materialismo) se caracteriza por una combinación de un alto nivel de preocupación por la producción con un alto nivel de preocupación por las personas que lo complementan. El maternalismo difiere del paternalismo por el género (masculino, femenino) del líder. Una de las características de un líder es un autócrata generoso. La satisfacción se expresa al demostrar que esa persona es fuente de sabiduría y conocimiento para los demás. Cuando los subordinados hacen lo que el paternalista espera de ellos, el líder los alienta y se espera lealtad de ellos. En las acciones del líder, hay una tendencia a que los subordinados dependan de sus caprichos, como resultado, no luchan por la independencia de pensamiento, juicio y creencias. El líder toma la iniciativa siempre que los subordinados puedan confiar en él y hacer lo que se requiere de ellos. El líder paternalista considera su deber enseñar a las personas, tiene fuertes convicciones y las promueve activamente. Oportunismo ocurre cuando el líder en sus actividades no se basa en principios claramente definidos, sino que actúa solo para lograr el éxito personal. El objetivo es ser una persona excepcional que quiera estar en lo más alto porque es el centro de atención. El comportamiento de un oportunista es impredecible y depende de con quién esté tratando. Prefiere evitar el conflicto de todas las formas posibles, pero no se esconde cuando surge el conflicto, trata de resolver las diferencias sin confrontación ni polarización. Si surge un conflicto con una persona de rango superior, el líder oportunista da el primer paso hacia la reconciliación. Con un igual, se comporta de manera insinuante, compromisos. Cuando surge un conflicto con los subordinados, la posición del oportunista es rendirse o dejar al subordinado. El oportunista toma la iniciativa sobre la base de un riesgo calculado con precisión y está dirigida a intereses egoístas. Evita la retroalimentación que pueda indicar la debilidad, las limitaciones o los errores del líder oportunista. Pide comentarios críticos solo cuando la revisión es favorable. Facadeísmo. Tiene lugar cuando es necesario mostrar el lado externo de los fenómenos, procesos (fachada). La persona evita revelar sus pensamientos, aunque da la impresión de que es honesta y franca. Los trucos del líder de fachada pueden variar dependiendo de lo que sea rentable. El objetivo principal en este caso es ocultar el deseo de control, dominación y poder. La motivación negativa consiste en el deseo de evitar la auto-revelación ocultando los verdaderos objetivos y por lo tanto no revela su experiencia, crea una reputación positiva que ayuda a mantener el engaño. El líder de fachada no evita el conflicto. Sin embargo, el objetivo no es resolverlos, sino obtener ciertos beneficios para ellos mismos. Es característico del fachadista que actúa con iniciativa y continúa actuando de esta manera hasta que el éxito está asegurado. Cuando necesites lograr ventajas, las acciones del fanfarrón no te harán esperar. El gestor de fachada se caracteriza por una transferencia de autoridad incompleta y la adopción de decisiones clave. Las críticas en su contra no le agradan. 77. ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN Los principales roles gerenciales del gerente de recursos humanos son los siguientes. 1. estratega de recursos humanos - un miembro del equipo directivo responsable del desarrollo e implementación de la estrategia de personal, así como de los mecanismos organizativos para su provisión; sistemas de gestión y gestión de servicios que realizan las funciones de gestión de personal. 2. Jefe de Recursos Humanos - organizador del trabajo de los departamentos de personal. 3. tecnólogo de recursos humanos - el desarrollador e implementador de enfoques creativos en áreas específicas del administrador de personal, competente en conocimientos especiales y tecnológicos, capaz de atraer una variedad de recursos internos y externos y utilizarlos de manera efectiva, teniendo en cuenta las perspectivas comerciales de la organización. 4. innovador de recursos humanos - líder, líder-desarrollador de proyectos experimentales, de iniciativa o piloto que requieren gran atención y estudio cuidadoso. 5. ejecutante - Un especialista en política de personal operativo. 6. consultor de recursos humanos - un profesional que utiliza una visión panorámica de las perspectivas de la corporación, conocimiento práctico en el campo de la gestión de recursos humanos y habilidades expertas para identificar necesidades, oportunidades y formas de resolver problemas relacionados con el desarrollo de recursos humanos y organizacionales. Las competencias clave del gerente de recursos humanos se agruparon en tres grupos. 1. Integridad personal: - ética - respeto por los derechos del individuo, responsabilidad por las promesas hechas, confiabilidad, honestidad, equidad; - escrupulosidad - altas exigencias en los resultados de su trabajo; - prudencia - la capacidad de tomar decisiones razonables, realistas y razonables. 2. Propósito y productividad: - eficacia - enfoque en el resultado final; - perseverancia - la capacidad de superar las limitaciones impuestas por la situación actual; - compromiso con la organización, orientación empresarial - voluntad de seguir las normas de la organización, dedicación al trabajo y responsabilidad por la calidad de su trabajo; - confianza en sí mismo - disposición y capacidad para resolver problemas extraordinarios. 3. Habilidades de trabajo en equipo: - orientación al equipo: comprender la necesidad de actividades conjuntas y la capacidad de trabajar en colaboración con otros; - contacto: la capacidad de establecer relaciones comerciales y creativas con socios; - sociabilidad: la capacidad de usar el habla oral y escrita, el estilo y otros medios expresivos para influir en los socios y lograr el entendimiento mutuo; - la capacidad de escuchar - la capacidad de percibir, asimilar y utilizar la información extraída de la comunicación oral. La reputación de un profesional, el capital social y profesional que ha acumulado determinan en gran medida el éxito de sus actividades en las redes profesionales. Dado que las formas de organización en red implican una transición a formas contractuales de atraer personal, el gerente debe construir el trabajo con él sobre la base no solo de métodos formales e informales, sino también utilizando técnicas de contacto psicológico. 78. DESAFÍOS DE RRHH DURANTE UNA CRISIS En una situación de crisis el personal de gestión de la empresa debe realizar un análisis serio y decidir sobre las posibles opciones para un mayor desarrollo. Hay varias opciones. 1. Venta de la empresa: liquidación completa, venta de activos, despido de personal y cese completo de actividades. 2. La introducción de la gestión externa: la invitación de un nuevo gerente. 3. Búsqueda de inversiones para un proyecto específico, inversión de fondos - reestructuración de la producción sin cambiar la cabeza. Tanto en el segundo como en el tercer caso, la tarea de normalizar las actividades permanece, y para ello es necesario analizar la situación financiera, encontrar la forma de reorganización, desarrollar estrategias de marketing, inversión y organización y producción anticrisis, encontrar nuevos socios y inversores Para superar la crisis emergente especialmente importante es el trabajo con el personal. La actividad del servicio de personal en esta etapa debe incluir el diagnóstico del potencial de personal de la empresa; desarrollo de una estrategia de reorganización y programas de personal para apoyar la reorganización; Reducción de personal; aumento de la productividad laboral; resolución de conflictos, especialmente agravados durante este período. Al desarrollar un programa anticrisis Al trabajar con el personal de la organización, es importante percibir la situación de crisis algo más amplia que una simple crisis en una situación de disminución de la producción y pérdida de un cliente. Desde el punto de vista del factor humano, una situación de crisis se caracteriza por la aparición de al menos dos problemas: - discrepancia entre las herramientas profesionales que posee el personal de la organización y las requeridas para la nueva situación; - insuficiencia de las normas y reglas de la vida intraorganizacional (cultura corporativa u organizacional) a las nuevas condiciones. Gestión de crisis El personal en tales condiciones está diseñado para tener en cuenta una amplia gama de problemas de adaptación del empleado a las condiciones externas e internas del funcionamiento y desarrollo de la organización. Se debe prestar especial atención al análisis de las actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con los objetivos de la organización. Esto también debería incluir los problemas de interacción entre los líderes de la organización con los sindicatos y los servicios de empleo, garantizar la seguridad del personal y desarrollar enfoques fundamentalmente nuevos para la prioridad de los valores. Durante una crisis, RRHH debe centrarse en áreas prometedoras de trabajo con el personal: - reentrenamiento masivo de empleados de la organización en relación con la transición a nuevas tecnologías; - rejuvenecimiento del personal atrayendo a jóvenes profesionales; - desarrollo de principios de empleo de empleados en caso de despido masivo; - atracción de amplias capas de empleados para participar en la gestión de la organización. también es importante uso efectivo del marketing de recursos humanos, que se proporciona de varias maneras: - búsqueda de estudiantes prometedores; - cooperación con el servicio estatal de empleo; - la utilización de empresas privadas en la selección y formación de personal; - interacción con organizaciones de arrendamiento de personal; - organización de estudios de pronóstico sobre los problemas de formación y readiestramiento de empleados cualificados de la organización. Una tarea estratégica en la etapa de crisis es también la formación de una adecuada cultura organizacional de la empresa. 79. TIPOLOGÍA DE SITUACIONES DE CRISIS Tipos de situaciones de crisis. debido a las etapas de desarrollo de la organización. La transición de la etapa de formación de la organización a su crecimiento intensivo, por regla general, va acompañada de la primera situación de crisis: una crisis de crecimiento. Etapa de formación caracterizada por la presencia en la organización tanto de desarrolladores especialistas que están listos para crear y ofrecer un producto terminado, como por el predominio de las relaciones de confianza inherentes a la cultura organizacional orgánica. En esta etapa, los "creadores" (o además) deben ser reemplazados por especialistas que puedan garantizar la promoción de los bienes en el mercado. La próxima situación de crisis le espera a la organización, que está pasando de la etapa de crecimiento intensivo a la etapa de estabilización. Este crisis de madurez. Para la etapa de estabilización se necesitan especialistas capaces de crear tecnologías efectivas, lo que significa que los especialistas en la promoción de bienes deben ser reemplazados (o complementados) por "tecnólogos". El ambiente para su funcionamiento debe ser las reglas de estricta jerarquía, subordinación, debido a las actividades profesionales. Este tipo de relación es característico de una cultura organizacional burocrática. La próxima crisis le espera a la organización durante la transición de la etapa de estabilización a etapa de declive. Es esta crisis la que se considera la crisis misma. Para sobrevivir en una recesión, una organización necesita personas muy especiales que puedan combinar las habilidades de desarrolladores, vendedores y tecnólogos. Para superar la crisis en sí, el carisma del líder es de particular importancia. Una característica importante de la situación de crisis en sí misma, que determina la capacidad o incapacidad de la organización para sobrevivir, es el deseo y la orientación de los empleados al cambio. Tipología de situaciones de crisis propias. 1. Una situación en la que los empleados de una organización no quieren trabajar en nuevas condiciones, pero están equipados con herramientas. La tarea del gerente es aumentar el nivel de motivación de los empleados para los cambios, la búsqueda de nuevas áreas de actividad. Para ello, puede recurrir a provocar un cambio en las orientaciones de valores a través del conflicto. O el gerente logra convencer a los empleados de la corrección de la estrategia que propone y establecer un contacto de trabajo normal con sus subordinados, o falla y luego queda deshacerse de los empleados opuestos. 2. La situación en la que los empleados de la organización no quieren trabajar en nuevas condiciones y no están suficientemente equipados con herramientas. El personal de la organización confía en que todas las razones de su difícil situación están relacionadas con factores externos en los que no se puede influir. La evaluación de los recursos propios suele sobrestimarse de forma inadecuada. La forma más fácil de salir de la crisis es dotar completamente a la organización de los recursos para llevar a cabo las actividades habituales. La tarea del líder es resistir la manipulación del personal. 3. Una situación en la que los empleados de una organización quieren trabajar en nuevas condiciones, pero no están suficientemente equipados con herramientas. Para ellos, el problema más importante es el nivel de competencia profesional del líder: lo obedecerán solo si él mismo puede trabajar de una manera nueva. Por lo tanto, el gerente necesita organizar el proceso de formación profesional directamente en el lugar de trabajo, y también es necesario que él y su equipo directivo trabajen en un modo de aprendizaje continuo. 4. Una situación en la que los empleados quieren trabajar en nuevas condiciones y están equipados con las herramientas adecuadas. Incluso aquí puede haber una crisis. La organización en tal situación se caracteriza por un alto grado de preparación para el cambio, autoorganización. 80. ASPECTOS DESTACADOS DE LA CRISIS DE PERSONAL La mayoría de las crisis comienzan debido a errores de cálculo en la evaluación de la situación, desatención o negligencia en las acciones del empleado, así como del gerente o supervisor. Se enfatiza especialmente el papel de motivación oculta de ciertas acciones, en primer lugar, quienes toman decisiones en los niveles medios y altos de dirección de la organización. El error humano es inevitable y ocurre en cualquier entorno; la racionalidad del comportamiento de las personas es limitada: prefieren apegarse a una opinión formada sobre el peligro, incluso si la información disponible la contradice. La propia interacción de las personas genera nuevos tipos de errores y malentendidos que pueden desembocar en una crisis. Las principales causas de la crisis de personal son: - la aparición de desacuerdos significativos en el equipo; - organización en el equipo de otro grupo de iniciativa; - recursos limitados; - dependencia de las condiciones del mercado; - sobrecargas disponibles en el trabajo; - condiciones de trabajo y falta de preparación de la producción; - salario bajo; - equipo técnico insuficiente; - problemas de convertir un producto intelectual en propiedad intelectual; - conservadurismo en las innovaciones; - enlaces de comunicación complejos; - un gran número de personal de gestión; - estructuras científicas de baja dinámica; - pobre adaptabilidad y débil respuesta a productos fundamentalmente nuevos; - inercia organizativa. En general, todas las razones anteriores llevar a la siguiente situación en la organización: - la calidad del personal de la organización (nivel de educación, calificaciones) no corresponde a las innovaciones (nuevos equipos, tecnología, métodos de organización), como resultado, hay un desajuste de acciones y una disminución en la competitividad de la organización; - escasez de mano de obra de las profesiones necesarias; - uso ineficiente del personal existente de la organización; - discrepancia entre la calidad del empleado y la calidad del lugar de trabajo; - un sistema débil e ineficaz de motivación del personal debido al conservadurismo y autoritarismo rígido de la gestión, lo que conduce a un aumento de la resistencia a los cambios por parte del personal; - incompetencia o debilidad de la gestión, falta de voluntad para aprender nuevos métodos de gestión; - restricción o prohibición de relaciones informales por parte de la dirección. Para prevenir y erradicar tales manifestaciones de crisis, es necesario desarrollar e implementar la política de personal de la organización que resuelva estos problemas. Evitar o al menos reducir los efectos negativos de la crisis de personal es bastante posible si la política de personal de la organización se basa en los siguientes principios básicos: - la misma necesidad de lograr objetivos individuales y organizacionales; - conformidad; - competencia profesional; - individualidad; - competición, rotación y entrenamiento individual; - regularidad de la evaluación de las cualidades y capacidades individuales; - evaluación y formación avanzada; - autoexpresión y autodesarrollo; - motivación; - Conformidad de la remuneración con la calidad y volumen del trabajo; - una combinación uniforme de incentivos y sanciones. 81. GESTIÓN DE CRISIS La crisis es un desorden profundo, una perla afilada, un período de exacerbación de las contradicciones en el proceso de desarrollo de cualquier esfera de la actividad humana. Las crisis se pueden dividir en económicas, políticas y sociales, de uno u otro sistema. También se destacan imágenes de crisis: la crisis como shock; la crisis como callejón sin salida; crisis como condición patológica y crisis con desenlace fatal. La crisis más débil y leve puede definirse como un golpe al sistema, su ruptura, la interrupción de su funcionamiento. La característica de esta imagen de la crisis es que no se están produciendo cambios más profundos y trágicos. Después de una especie de "reorganización", el sistema continúa su vida con ajustes menores. Una crisis más compleja y más profunda - La crisis como un callejón sin salida. En este caso, como resultado de la crisis, el sistema en su desarrollo se paraliza. Para salir de tal crisis, el sistema necesita "retroceder" para, al llegar a cierto momento "básico", elegir nuevas pautas, un nuevo camino de desarrollo. La crisis como condición patológica - una especie de "enfermedad" del sistema. En consecuencia, la eliminación de este estado será similar al tratamiento. Para hacer esto, es necesario hacer un diagnóstico, descubrir las causas de la enfermedad y tratar directamente eliminando (cambiando) los factores que causaron la enfermedad o eliminando (cambiando) las manifestaciones externas específicas de la enfermedad (tratamiento sintomático). ). Una crisis con un desenlace fatal se manifiesta en la completa destrucción, liquidación del sistema. La salida de tal crisis será una renovación, la creación de un organismo esencialmente nuevo. En los trabajos de expertos extranjeros, se utiliza el concepto de "gestión de crisis" o gestión de crisis, que es en gran medida comparable al concepto de "gestión anticrisis". Así, la gestión de crisis se entiende como un conjunto de medidas encaminadas a prevenir, responder y estudiar las crisis. estrategia de gestión de crisis incluye cuatro áreas interrelacionadas: - gestión de crisis (limitación de sus consecuencias, compensación del daño causado y retorno a la situación anterior); - preparación para las crisis (en particular, la formación de departamentos de crisis); - prevención de crisis (reduciendo la probabilidad de que ocurran en base a una evaluación crítica de productos, servicios y métodos de producción); - prevención de la contraproducción, que se refiere a las consecuencias destructivas de la producción tanto en condiciones "normales" como en condiciones de crisis. Funciones de gestión anticrisis son los tipos de actividades que reflejan el objeto de la gestión y determinan su resultado. Responden a la pregunta: qué se debe hacer para gestionar con éxito la anticipación, el proceso y las consecuencias de la crisis. Existen seis funciones de gestión: gestión previa a la crisis, gestión de crisis, gestión de procesos de recuperación de crisis, estabilización de situaciones inestables, minimización de pérdidas y oportunidades perdidas, toma de decisiones oportuna. Eficacia de la gestión de crisis logrado sobre la base de: - profesionalismo de la gestión anticrisis y su formación especial; - poseer el arte de la gestión; - metodología para el desarrollo de decisiones de riesgo; - análisis científico de la situación, previsión de tendencias; - corporativismo, es decir, aceptación por parte de todos los empleados de los objetivos de la organización; - liderazgo como una característica de la organización de gestión de la organización; - eficiencia y flexibilidad de la gestión; - estrategias y calidad de los programas anticrisis; - confiar en el factor humano; - sistemas de seguimiento de situaciones anticrisis. 82. SUPERAR UNA CRISIS EN LA ORGANIZACIÓN CON LA AYUDA DEL PERSONAL Para superar la crisis en la organización. es necesario movilizar recursos humanos lo antes posible para implementar el plan de recuperación empresarial. Proceso de movilización de recursos humanos una empresa en crisis puede representarse como fases sucesivas de la actividad de la gestión empresarial: - fase de agitación - la creación de una sensación de "incomodidad estratégica" entre el personal, asociada con la comprensión de que el destino personal de los empleados depende de la supervivencia de la empresa, se debe a cambios radicales en la estrategia de gestión; formación de la imagen de un líder confiable e influyente; establecimiento de canales bilaterales de comunicación organizacional entre el gerente anticrisis y el equipo; - fase de crecimiento profesional - creación de condiciones para el desarrollo del personal; formación de mecanismos que apoyen los procesos de aprendizaje en la organización; asegurar un alto nivel de motivación para el autodesarrollo entre los empleados; formular una nueva misión de la empresa y una visión de su futuro; el uso de medios de lenguaje especiales, símbolos y metáforas en la comunicación organizacional para una comprensión mutua efectiva y apoyo emocional de los empleados de la empresa; desarrollo por parte de los empleados de la empresa de los mecanismos de una economía de mercado, cultura empresarial; - fase de integración - creación de nuevos modelos a seguir que refuercen nuevos patrones de actividad y comportamiento en la cultura de una empresa en crisis; desarrollo creativo y mejora de estos modelos a partir de una constante reflexión sobre la práctica; selección e implementación de una serie de proyectos en los que se materializan con éxito ideas prometedoras, lo que permite unir los esfuerzos de todos los empleados de una empresa en crisis. Formación de un potencial único de recursos humanos necesarias para mantener el nivel de competitividad de una empresa en crisis. El liderazgo intelectual de la organización atrae a personas con talento y crea una combinación única de habilidades profesionales que contribuyen a sacar a la organización de la crisis. Teniendo en cuenta los detalles de la crisis de la empresa, el gerente debe desarrollar escenarios específicos para trabajar con personal, elegir el tipo de liderazgo que sea más eficaz. En una situación de crisis, se exacerban las cuestiones relacionadas con la eficacia de las actividades de los equipos directivos, la adecuación del tipo de equipo a la composición del personal y el tipo de cultura organizacional. Hay cuatro tipos de política de personal, destinados a movilizar recursos humanos: - política pasiva, cuando la gerencia no tiene un programa de acción pronunciado para el personal, no tiene un pronóstico de necesidades de personal y trabaja en un modo de respuesta de emergencia a situaciones de crisis emergentes; - política de personal reactiva caracterizada por el hecho de que la dirección controla los síntomas de situaciones de crisis en las actividades corrientes, y surgen problemas en la previsión a medio plazo de situaciones negativas de personal; - politica preventiva de personal se basa en previsiones razonables del desarrollo de situaciones de crisis. El principal problema es el desarrollo de programas de personal específicos; - politica activa de personal ocurre cuando la organización no solo tiene un pronóstico, sino también medios para influir en la situación. 83. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO JAPONÉS "Japanización" de los métodos de gestión de personal se extendió ampliamente tras el éxito de las mayores empresas japonesas. En 1981, el profesor estadounidense W. Ouchi presentó la teoría "Z". Después de estudiar la experiencia japonesa de la gestión, llegó a la conclusión de que se puede proponer un tipo efectivo de enfoque japonés de la gestión. El punto de partida del concepto Ouchi es la posición que una persona es la base de cualquier organización, y el éxito del funcionamiento de la organización depende principalmente de él. Ouchi formuló las disposiciones y reglas básicas para la gestión de personas, en base a las cuales se puede lograr una gestión eficaz. Las ideas de la teoría "Z", en forma condensada, se reducen a lo siguiente: - contratación a largo plazo; - toma de decisiones en grupo; - responsabilidad individual; - evaluación lenta del personal y su promoción moderada; - control informal e indefinido mediante métodos claros y formalizados; - carrera no especializada; - Atención integral a los empleados. Filosofía japonesa de gestión de la fuerza laboral se basa en las tradiciones de respeto a los mayores, colectivismo, consentimiento universal, cortesía y paternalismo. La teoría imperante de las relaciones humanas y la devoción a los ideales de la empresa, el empleo de por vida en las grandes empresas, la rotación constante del personal, la creación de condiciones para el trabajo en equipo eficaz. Criterios principales La filosofía japonesa de la gestión de los recursos humanos de una organización son las siguientes disposiciones: - la base de la organización es la armonía universal; - en relación a una persona para trabajar, debe prevalecer el cumplimiento de los deberes; - ausencia casi total de competencia entre los empleados; - el empleado cuenta con altas garantías en forma de empleo de por vida; - la toma de decisiones se lleva a cabo de abajo hacia arriba; - en casos raros, hay una delegación de poder; - las relaciones familiares con subordinados son comunes, el equipo es una familia; - la contratación de nuevos empleados se realiza inmediatamente después de la graduación; - remuneración, su crecimiento depende de la antigüedad en la organización. en fábricas japonesas los trabajadores son considerados tan valiosos como los costosos equipos, se trata de utilizarlos de la mejor manera posible. La formación continua, la rotación laboral y las prácticas en el extranjero se utilizan como motores de la planificación de la fuerza laboral. Los círculos de calidad aumentan el nivel de conocimiento, la distribución de las tareas de producción se realiza más a menudo por grupos que por individuos y se fomenta el aprendizaje colaborativo. La rotación de puestos entre departamentos, las comunicaciones abiertas, el intercambio de información entre los niveles de gestión, el bajo desgaste del personal, la participación general de los empleados en la gestión, la relación entre las tareas de producción y las calificaciones de los empleados conducen a la creación de sofisticados sistemas de gestión de recursos laborales "personales". Sistema de empleo permanente (de por vida) da un fuerte incentivo para crear en la mayoría de las empresas una política detallada para cada etapa de la carrera de los empleados. Todas las etapas de la relación entre el empleado y la organización (adaptación, carrera, jubilación) son muy específicas. Lo principal: cuanto más compleja y avanzada es la tecnología utilizada por la empresa, más sofisticada es la práctica del trabajo del personal en todas las etapas del ciclo laboral. 84. GESTIÓN ANTICRISIS Y SUS CARACTERÍSTICAS Gestión de crisis - esta es la gestión, en la que la predicción del peligro de la crisis se establece de cierta manera, el análisis de sus síntomas, las medidas para reducir las consecuencias negativas de la crisis y el uso de sus factores para el desarrollo posterior. La posibilidad de una gestión anticrisis está determinada por el factor humano, ya que es la actividad consciente de una persona la que posibilita buscar y encontrar salidas a las situaciones críticas, concentrar los esfuerzos en la solución de los problemas más complejos, utilizar las experiencia acumulada en la superación de crisis, y para adaptarse a las situaciones emergentes. La posibilidad de una gestión anticrisis también está determinada por el conocimiento de la naturaleza cíclica del desarrollo de los sistemas socioeconómicos, lo que permite prever situaciones de crisis. Todo el conjunto de problemas de la gestión anticrisis se puede representar en cuatro grupos: 1) los problemas de reconocimiento de situaciones previas a la crisis consisten en anticipar el inicio de una crisis, en detectar sus primeros signos, su naturaleza; en la construcción y puesta en marcha de un mecanismo de prevención de crisis; 2) problemas asociados con áreas clave de la vida de la organización: se formulan la misión y el objetivo de la gestión, se determinan formas, medios y métodos de gestión en una situación de crisis; 3) el problema de la diferenciación de las tecnologías de gestión. Incluye los problemas de predicción de crisis y opciones de comportamiento para el sistema socioeconómico en estado de crisis, los problemas de encontrar la información necesaria y desarrollar decisiones de gestión; 4) problemas de gestión de conflictos y selección de personal, que siempre acompañan situaciones de crisis, problemas de inversión en medidas anticrisis, marketing, así como problemas de quiebra y reorganización de empresas. La esencia de la gestión de crisis. se expresa en las siguientes disposiciones: las crisis pueden ser previstas, esperadas y provocadas; las crisis en cierta medida pueden acelerarse, anticiparse, posponerse; es posible y necesario prepararse para las crisis; las crisis pueden mitigarse; la gestión de crisis requiere enfoques especiales, conocimientos especiales, experiencia y arte; los procesos de crisis pueden controlarse hasta cierto punto; la gestión de los procesos de recuperación de crisis puede acelerar estos procesos y minimizar sus consecuencias. Las crisis son diferentes, y su gestión puede ser diferente, por lo que el sistema de gestión anticrisis debe tener propiedades especiales, siendo las principales: flexibilidad y adaptabilidad; propensión a fortalecer la gestión informal, motivación de entusiasmo, paciencia, confianza; diversificación de la gestión, búsqueda de las características tipológicas más adecuadas de gestión eficaz en situaciones difíciles; reducir el centralismo para garantizar una respuesta situacional oportuna a los problemas emergentes; fortalecimiento de los procesos de integración, que permitan concentrar esfuerzos y utilizar más eficazmente el potencial de la competencia. La gestión anticrisis tiene características en cuanto a sus procesos y tecnologías. Los principales son la movilidad y dinamismo en el uso de los recursos, la implementación de cambios, la implementación de programas innovadores; implementación de enfoques específicos del programa en tecnologías para el desarrollo e implementación de decisiones de gestión; mayor sensibilidad al factor tiempo en los procesos de gestión, la implementación de acciones oportunas sobre la dinámica de las situaciones; mayor atención a las evaluaciones preliminares y posteriores de las decisiones de manejo y la elección de alternativas para el comportamiento y las actividades; uso de un criterio anticrisis para la calidad de las soluciones en su desarrollo e implementación. 85. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL PERSONAL ANTICRISIS Todos los principios de la gestión de personal se pueden dividir en tres grupos. 1. Principios generales, regular las actividades de los gobiernos estatales en general (científico, enfoque histórico concreto, moral, legalidad, democracia, continuidad y rotación). 2. Principios específicos determinación de la gestión del potencial del personal en las organizaciones: los principios de formación de un potencial de personal único de una empresa en crisis y su optimización; el principio de complementariedad de los roles gerenciales en la empresa. 3. principios privados, regular el funcionamiento de ciertos aspectos de las actividades del personal directivo (principios de las actividades de los servicios de personal para la selección, colocación, selección, formación y reciclaje de personal). Los principios generales de la gestión anticrisis son los siguientes. 1. El principio del sistema. La naturaleza sistémica de la gestión proporciona un enfoque coordinado para todas las áreas de la formación del capital humano de la organización: reclutamiento, selección, colocación del personal de gestión, su formación y readiestramiento, selección y empleo. 2. Principio de igualdad de oportunidades representantes de todos los grupos sociales, de clase, nacionales y de género de la organización. Las cualidades profesionales son el criterio principal para evaluar a un empleado cuando es ascendido. 3. El principio del respeto al hombre y a su dignidad consiste en el máximo desarrollo de la iniciativa, habilidades profesionales; fomentar los logros de los empleados; crear oportunidades para el crecimiento creativo; en la protección de derechos, dignidad, garantías de seguridad personal. 4. El principio de la unidad del equipo. Todos los miembros del equipo tienen las mismas condiciones, asumen la responsabilidad colectiva de los resultados de las actividades del equipo, planifican las actividades teniendo en cuenta el plan de trabajo de cada miembro del equipo. 5. El principio de la cooperación horizontal. Hoy existe una tendencia a transferir derechos y responsabilidades al nivel inferior de gestión en ausencia de un control estricto desde arriba. 6. El principio de seguridad jurídica y social. Principios privados de la gestión anticrisis. 1. El principio de tener en cuenta la perspectiva a largo plazo de la organización implica la implementación de la previsión y planificación estratégicas para el desarrollo de la organización. 2. El principio de integración y cohesión del equipo es educar al equipo en el espíritu de responsabilidad corporativa y conjunta y comprender que el destino personal de cada uno depende de la supervivencia de la organización, del deseo de los empleados de desarrollo personal, profesional. el desarrollo y el respeto de los empleados entre sí. 3. El principio de participación de los empleados en la toma de decisiones, que evita la resistencia del personal a las innovaciones organizativas y tecnológicas, promueve el entendimiento mutuo entre los gerentes y los trabajadores ordinarios y aumenta la productividad laboral. 4. El principio de contar con el núcleo profesional del potencial del personal, que es una combinación de las habilidades de los empleados de la organización, que le otorgan una ventaja estratégica en los mercados de bienes, servicios y conocimientos. 5. El principio de mantener un equilibrio de intereses de los gerentes y empleados subordinados. Para hacer esto, se realizan encuestas (anónimas), se recopila información sobre lo que piensan los empleados sobre las actividades del gerente y la organización en su conjunto. 6. Principios de cooperación con los sindicatos y el público. Los gerentes deben trabajar con los sindicatos, buscar asociaciones, hacer cumplir estrictamente los acuerdos y usar su poder y autoridad cuando surgen conflictos. 86. LA ESENCIA DEL CONFLICTO Conflicto - un choque de fuerzas contradictorias o incompatibles, una contradicción que surge entre personas, equipos en el proceso de su actividad laboral conjunta debido a malentendidos u oposición de intereses, falta de acuerdo entre las partes. El conflicto que surge en la organización se denomina organizacional. Existe la opinión de que el conflicto es siempre un fenómeno indeseable, que conduce a una disminución de la eficiencia de la actividad laboral conjunta y la reducción de las relaciones interpersonales. Sin embargo, no lo es. Los conflictos cumplen funciones negativas y positivas. Funciones positivas de los conflictos: - en el curso del conflicto hay una distensión entre las partes en conflicto; - se conoce información previamente oculta sobre los sujetos del conflicto y las causas de su ocurrencia, lo que en última instancia aumenta la manejabilidad del conflicto; - hay una reunión del equipo de la organización en el enfrentamiento con un enemigo externo; - el conflicto estimula a la organización a cambiar y desarrollarse, ya que su resolución es imposible sin cambios progresivos apropiados; - se elimina el síndrome de sumisión en los subordinados, se desarrolla la democracia industrial; - Se realiza diagnóstico de posibles oponentes para prevenir conflictos. Características negativas de los conflictos: - el conflicto trae consigo grandes costos materiales y emocionales para la participación de todos los participantes en el conflicto; - a menudo hay un despido de empleados, una disminución de la disciplina, un deterioro del clima sociopsicológico en el equipo; - se forma una idea acerca de los grupos o individuos derrotados como enemigos; - entusiasmo excesivo por el proceso de interacción del conflicto en detrimento del trabajo; - después del final del conflicto, a menudo hay una disminución en el grado de cooperación entre parte de la cooperación hasta la reducción de los contactos comerciales; - restauración compleja de conflictos comerciales ("conflict trail"). El conflicto puede ser funcional, es decir, útil para los miembros del colectivo laboral y la organización en su conjunto, y disfuncional (destructivo), reduciendo la productividad, la satisfacción personal y eliminando la cooperación entre los miembros del equipo. El conflicto es un proceso evolutivo que consta de varias etapas. etapa 1 - la aparición de una situación de conflicto. En el centro de cualquier conflicto hay una situación que incluye posiciones opuestas de las partes sobre cualquier tema, u objetivos o medios opuestos para lograrlos, o una falta de coincidencia de intereses, opositores. Así, la situación de conflicto incluye sujetos y objetos del conflicto. Para que el conflicto comience a desarrollarse, es necesario un incidente cuando una de las partes comienza a actuar, vulnerando los intereses de la otra. etapa 2 - el desarrollo del conflicto, que depende principalmente de circunstancias subjetivas, incluida la personalidad de los implicados en él. Una situación de conflicto planteada objetivamente puede terminar eliminando el objeto que provocó su aparición. etapa 3 - Crisis y ruptura de relaciones entre opositores. Esta etapa, a su vez, consta de dos fases: constructiva y destructiva. En el marco de la fase constructiva, sigue existiendo la posibilidad de actividades conjuntas, y todavía se puede poner a los opositores en la mesa de negociaciones. En el destructivo, ya no es posible la cooperación: los oponentes pierden su autocontrol y deben ser separados. etapa 4 - el final del conflicto de varias maneras y métodos. 87. TIPOS DE CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN En relación con un sujeto individual los conflictos son internos y externos. Los primeros incluyen conflictos intrapersonales, los segundos son interpersonales, entre un individuo y un grupo, intergrupal. Conflicto intrapersonal por la contradicción del hombre consigo mismo. En la mayoría de los casos, se genera cuando una persona se enfrenta a un desajuste entre los requisitos externos y las posiciones y motivaciones internas (insatisfacción con el trabajo, imposibilidad de realizar el potencial laboral), o cuando se presenta el problema de elegir entre varias opciones posibles y deseadas. (conflicto de roles). Conflicto interpersonal. Más común, involucra a dos o más individuos si se perciben como opuestos entre sí en términos de objetivos, valores o comportamiento (problemas de asignación de recursos en un equipo, disputas por un puesto vacante, desacuerdo, etc.). Para el líder, tales conflictos son los más difíciles. Conflictos entre el individuo y el grupo. Se deben principalmente a la discrepancia entre las normas de comportamiento individuales y grupales. Cualquiera que no los perciba se convierte en oposición, corre el riesgo de quedarse solo y no ser reconocido por el equipo. conflictos intergrupales, es decir, entre grupos (formales e informales) y entre sindicatos y gerencia. Dichos conflictos suelen ser activos e involucrar a un gran número de empleados, lo que los hace difíciles de resolver. Dependiendo de los niveles organizacionales, al que pertenecen las partes, los conflictos se dividen en: - horizontal - entre áreas individuales de actividad en la organización, entre equipos formales e informales, etc.; - vertical - entre diferentes niveles de la jerarquía, su mayoría, alrededor del 70-80%; - mixto, que contiene elementos de conflictos tanto verticales como horizontales. Por origen y desarrollo Los conflictos se pueden dividir en: - negocios relacionados con las actividades oficiales de una persona, con el desempeño de deberes comerciales; - personales, afectando las relaciones informales. Según la distribución entre las partes de pérdidas y ganancias Los conflictos se dividen en: - simétrica, con una distribución equitativa de los resultados del conflicto; - asimétrica, cuando unos pierden o ganan mucho más que otros. Según el grado de manifestación, los conflictos se dividen en: - oculto, que suele afectar a dos personas que, por el momento, intentan no dar la apariencia de que están en conflicto. Los conflictos ocultos a menudo se desarrollan en forma de intriga, que se entiende como una acción deliberada deshonesta que es beneficiosa para el iniciador, que obliga al equipo o al individuo a ciertas acciones y, por lo tanto, daña al equipo y al individuo; - abiertos, bajo el control de la dirección, por lo que son menos peligrosos para la organización. La naturaleza Los conflictos se dividen en: - objetivos, relacionados con problemas reales y deficiencias que surgen en el proceso de funcionamiento y desarrollo de la organización, es decir, tienen una base empresarial; - los subjetivos se deben a la diferencia en las evaluaciones individuales de ciertos eventos, relaciones entre personas. Siempre son emocionales y, a menudo, son el resultado de la incompatibilidad psicológica de las personas, su incomprensión y falta de voluntad para entenderse. Por sus consecuencias los conflictos son: - constructiva, contribuyendo al desarrollo de la organización. Sin embargo, todo conflicto constructivo, si no se supera a tiempo, se convierte en destructivo; - destructivo, causando daño a la organización. Es importante saber que la división de conflictos en tipos es condicional. 88. CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LA EMPRESA Todo conflicto tiene una razón (fuente) ocurrencia. Las razones que dan lugar a los conflictos se pueden dividir en tres grupos: surgidas en el proceso de trabajo, causadas por las características psicológicas de las relaciones humanas, por las características personales de los empleados de la organización. El primer grupo incluye: - coherencia insuficiente e inconsistencia de las metas de grupos individuales y empleados, debido a la ambigüedad de establecer las metas y objetivos de cada unidad y empleado, mala organización del proceso laboral; - interdependencia de tareas, donde una persona o grupo depende de otra persona o grupo para completar una tarea; - fatiga de la estructura organizativa, distribución poco clara de derechos y deberes, dando lugar a una doble o triple subordinación de los artistas. Como resultado, el subordinado se ve obligado a clasificar los pedidos entrantes según su grado de importancia, o a exigírselo a su supervisor inmediato, oa apoderarse de todo en una fila; - recursos limitados, y la asignación de una mayor parte de los recursos a uno significará que otros miembros del equipo no los recibirán, lo que causará descontento y generará conflictos; - mala comunicación. Los empleados que no cuentan con información confiable no pueden comprender la situación o el punto de vista de los demás; - nivel insuficiente de capacitación profesional, como resultado, no se confía en dicho empleado para realizar ciertos tipos de trabajo, por lo que algunos empleados están sobrecargados de trabajo, mientras que otros están sobrecargados de trabajo; - condiciones físicas desfavorables, como ruidos extraños, calor o frío, mala disposición del lugar de trabajo; - incertidumbre de las perspectivas de crecimiento, mientras que el empleado trabaja sin entusiasmo, y el proceso de trabajo se vuelve doloroso e interminable para él. al segundo grupo se refiere al fenómeno psicológico de una persona, manifestado en una sensación de resentimiento y envidia; gustos y disgustos mutuos de las personas. El tercer grupo incluye tales causas de conflictos como contradicciones entre las funciones que son parte de las responsabilidades laborales del empleado y lo que está obligado a hacer a pedido del gerente, si el gerente es propenso a los procedimientos burocráticos; censura pública irrazonable de algunos y elogios inmerecidos de otros empleados; diferencias en el comportamiento y las experiencias de vida. Hay personas agresivas y hostiles que no saben controlar sus emociones. Las diferencias en experiencia de vida, valores, educación, antigüedad, edad y características sociales reducen el grado de comprensión mutua y cooperación en la fuerza laboral; falta de atención benévola por parte del gerente, su intolerancia a la crítica, falta de atención a las necesidades y problemas de los subordinados, etc. Las causas son sólo las causas de los conflictos cuando imposibilitan que un individuo o un grupo realicen sus necesidades, lesionan intereses personales y grupales. La reacción del individuo está determinada en gran medida por la madurez social del individuo, las formas de comportamiento aceptables para él, las normas sociales y las reglas adoptadas en el equipo. En ciertas situaciones, el gerente mismo se convierte en la fuente del conflicto, especialmente si se inclina a traer muchas cosas insignificantes a la lucha fundamental de opiniones, y se permite ataques personales, es vengativo y desconfiado, no duda en demostrar públicamente sus simpatías, antipatías. Causas del conflicto puede haber características de un líder como la falta de escrúpulos, una falsa comprensión del mando de un solo hombre como un principio de gestión, vanidad y arrogancia, agudeza y rudeza en la comunicación con los subordinados. 89. ESTILOS INTERPERSONALES DE GESTIÓN DE CONFLICTOS Hay varias tácticas para resolver conflictos, se encuentran en el plano de las relaciones interpersonales y se pueden representar mediante cinco estilos principales. El estilo de evitar o evitar el conflicto. Se asocia con una falta de perseverancia personal y un deseo de cooperar con los demás en la medida en que lo permita. Si el conflicto tiene razones objetivas, este enfoque es favorable, porque les da la oportunidad de calmarse, comprender la situación y llegar a la conclusión de que no hay motivos para la confrontación y su continuación no tiene sentido. Si el conflicto es objetivo, entonces la táctica de evitar el conflicto conduce a la pérdida tanto de sus participantes como de la organización en su conjunto, ya que el tiempo se alarga y las causas que provocaron el conflicto no solo persisten, sino que incluso pueden empeorar. Estilo de suavizado (ajuste). Se utiliza cuando una de las partes no está interesada en el tema del conflicto, su rango resulta ser más alto y le brinda a la otra parte la oportunidad de obtener lo que es más importante para ella, mientras que ella misma se queda sin gana, pero tampoco pierde. Este estilo reduce la intensidad de las pasiones, le permite comprender la situación y mantener buenas relaciones. Sin embargo, los dueños de este estilo, aunque son evaluados positivamente por otros, a menudo son percibidos por otros como personas débiles, fácilmente susceptibles a la influencia de otras personas. Estilo de coerción (resolución del conflicto por la fuerza a favor de uno). Se caracteriza por una gran implicación personal e interés por resolver el conflicto, pero sin tener en cuenta la posición de la otra parte. Oblígalos a aceptar su punto de vista a toda costa. Este estilo requiere poder o ventaja física para aplicarse, por lo que suele ir acompañado de fuerza ilícita, intimidación, chantaje, etc. Las desventajas de este método son: la supresión de la iniciativa de los subordinados, la probabilidad de que no se tengan en cuenta todos los factores importantes, ya que solo se representa y domina un punto de vista. Al mismo tiempo, otros desarrollan una opinión desfavorable sobre el individuo que usa este estilo. Estilo de compromiso Consiste en tal comportamiento en el curso de la resolución de un conflicto interpersonal, que tiene moderadamente en cuenta los intereses de cada una de las partes. Dado que en este caso ambas partes no pierden, este estilo se usa ampliamente en la práctica, pero, como regla, no es posible lograr una solución óptima, ya que el problema en sí permanece sin resolver. El compromiso te permite salvar la relación y ganar algo en lugar de perderlo todo. Según los expertos en el campo de la gestión, la elección de una estrategia de compromiso es la mejor manera de eliminar las contradicciones. Sin embargo, el uso del compromiso en una etapa temprana del conflicto, que surgió en relación con la solución de un problema importante, puede interferir con la búsqueda de alternativas. Estilo de resolución de problemas (resolución final del conflicto). Implica reconocer las diferencias de opinión y la voluntad de aprender de otros puntos de vista para comprender las causas del conflicto y encontrar un curso de acción aceptable para todas las partes. Todo el mundo se beneficia de este estilo. En primer lugar, los oponentes se convierten en socios y, en consecuencia, mejora la situación en la organización. En segundo lugar, el problema se resuelve y deja de existir. En tercer lugar, los beneficios adquiridos por las partes, aunque se distribuyan de forma desigual, siguen superando a los que pueden obtenerse por cualquier otro medio. Este estilo se basa en la actitud ante el conflicto como un fenómeno normal, que sin embargo necesita ser superado y superado. El uso específico de un estilo particular depende de la naturaleza del comportamiento de los participantes en el conflicto. 90. GESTIÓN DE CONFLICTOS Manejo de conflictos - este es un impacto dirigido a eliminar (minimizar) las causas del conflicto o corregir el comportamiento de los participantes en el conflicto, cambiar sus objetivos. El gerente no debe eliminar el conflicto, sino administrarlo y usarlo de manera efectiva. El primer paso en la gestión de conflictos es comprender sus orígenes. El gerente debe averiguar: se trata de una simple disputa sobre los recursos, un malentendido sobre algún problema, diferentes enfoques del sistema de valores de las personas, o es un conflicto que surgió como resultado de la intolerancia mutua, la incompatibilidad psicológica. Después de determinar las causas del conflicto, debe minimizar el número de sus participantes, porque cuantas menos personas estén involucradas en el conflicto, menor será el esfuerzo necesario para resolverlo. Hay tres perspectivas sobre el conflicto: 1) el gerente cree que el conflicto no es necesario, solo perjudica a la organización, por lo que debe eliminarse de cualquier manera; 2) el conflicto es un subproducto indeseable pero común de cualquier organización, y el gerente debe eliminar el conflicto dondequiera que ocurra; 3) el conflicto no solo es inevitable, sino también necesario y potencialmente útil, y esto es bastante normal. Según el punto de vista sobre el conflicto al que se adhiera el gestor, dependerá el procedimiento para su superación. En este sentido, existen dos grandes grupos de formas de gestionar los conflictos: - pedagógico (conversación, solicitud, persuasión, explicación de los requisitos para el trabajo y acciones ilegales de los conflictivos); - administrativo (resolución contundente del conflicto, resolución por auto). Para resolver los conflictos organizacionales se utilizan métodos estructurales de manejo de conflictos dentro de la organización, los cuales están asociados al uso de cambios en la estructura de la organización y encaminados a reducir la intensidad del conflicto. El grupo de estos métodos incluye: - aclaración de los requisitos para el trabajo, es decir, qué resultados se esperan de cada empleado y unidad en el marco de la delegación de autoridad y responsabilidad, políticas claramente formuladas y ciertas reglas de conducta en la organización; - aplicación de mecanismos de coordinación e integración. El primero, el más común, es la aplicación secuencial de una cadena de mandos, que agiliza la interacción de las personas dentro de la jerarquía de autoridad establecida. Para implementar la integración, se utiliza la creación de servicios especiales, grupos objetivo para la comunicación entre funciones dentro de la estructura de gestión; - el establecimiento de un conjunto de objetivos corporativos, cuya implementación requiere los esfuerzos conjuntos de dos o más empleados o departamentos. Es importante que cada uno de los participantes entienda claramente su lugar y papel en el proceso general; - el uso de un sistema de recompensas que puede usarse para tener un impacto positivo en el comportamiento de las personas si el gerente ve que los empleados individuales ayudan efectivamente a alcanzar las metas organizacionales y tratan de abordar la resolución de problemas de manera integrada. El sistema de recompensas no debe alentar el comportamiento no constructivo de individuos y grupos. El uso sistemático de un sistema de recompensas ayuda a las personas a comprender rápidamente las reglas básicas de comportamiento en un equipo y en situaciones de conflicto. Por lo tanto, Las situaciones de conflicto en los colectivos laborales de las organizaciones son manejables. En situaciones complejas, donde una variedad de enfoques e información precisa son factores esenciales que influyen en la toma de decisiones, los gerentes deben identificar rápidamente los conflictos emergentes y resolverlos y, en algunos casos, alentar la aparición de situaciones y gestionarlas para resolver problemas. Autores: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.
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