biblioteca técnica gratuita

Gestión estratégica. Apuntes de clase: brevemente, los más importantes

Directorio / Notas de clase, hojas de trucos

Comentarios sobre el artículo

tabla de contenidos

1. Tema y objetivos del curso (Esencia de la dirección estratégica. Requisitos básicos para un gerente estratégico)
2. La estructura y los niveles del proceso de gestión estratégica (Las principales etapas de la gestión estratégica. Los principales niveles organizativos del desarrollo de la estrategia)
3. El propósito de la empresa, sus objetivos y tareas principales (Definición del negocio. Determinación de objetivos a largo y corto plazo. Tener en cuenta los intereses de los inversores de la empresa al establecer objetivos)
4. El contenido y factores que determinan la estrategia corporativa (Contenido general de la estrategia. Estrategia corporativa de una empresa diversificada. Estrategia en la SBA. Estrategias funcionales y operativas. Factores que determinan la estrategia de la empresa)
5. Industria y análisis competitivo (Lugar y contenido de la industria y análisis competitivo. Determinación de las características económicas dominantes en la industria. Las principales fuerzas impulsoras que provocan cambios en la industria. Análisis de las fuerzas competitivas que actúan sobre la empresa. Evaluación de las posiciones competitivas y posibles acciones de empresas rivales Identificación de factores competitivos clave Éxito Resumen del análisis de la industria y la competencia)
6. Análisis de la situación de la empresa (Propósito del análisis. Evaluación de la estrategia aplicada. Análisis FODA. Análisis de costos estratégicos. Evaluación de la fortaleza de la posición competitiva de la empresa. Determinación de las acciones estratégicas preferentes de la empresa)
7. Estrategia de negocio único (Fundamentos de una estrategia de negocio único. Elección de una estrategia competitiva básica para un solo negocio. Elección de una estrategia de inversión. Prácticas competitivas en la industria. Errores estratégicos comunes)
8. Integración vertical y diversificación como parte de la estrategia corporativa (Crecimiento y desarrollo de la corporación. Integración vertical. Diversificación)
9. Análisis y gestión de cartera de una empresa diversificada (matriz BCG. Matriz de McKinsey. Matriz de evolución de SZH. Conclusiones y posibles "trampas" del análisis matricial de la cartera SZH. Estrategia de entrada al mercado. Estrategias de salida. Determinación de la estrategia óptima de una empresa diversificada .Desarrollo (ajuste) de una estrategia corporativa basada en análisis de cartera SZH)
10. Caja de Herramientas para la Implementación de la Estrategia (Tareas clave de la implementación de la estrategia. Recomendaciones prácticas para asegurar la organización de una empresa estratégicamente efectiva. Cultura corporativa que asegure la implementación efectiva de la estrategia. Fundamentos de la política de actuación de la dirección de la empresa en el área estratégica)
11. Organización del control estratégico (El papel del control en la implementación de la estrategia. Tipos de sistemas de control. Niveles de control y sistemas de control)
12. Cuestiones adicionales de gestión estratégica (Gestión de marketing estratégico. Cuadrado estratégico. La necesidad de analizar la posición competitiva. Uso de los principios de la estrategia china clásica en los negocios modernos. Estrategias de precios: tendencias del mundo moderno. Gestión de la estrategia de ventas de una empresa de distribución. Crédito consultoría - asistencia financiera)

1. Materia y objetivos del curso

1.1. La esencia de la dirección estratégica.

La gestión consiste en determinar:

- "¿Dónde estamos?",

- objetivos de nuestra actividad ("¿adónde vamos?"),

- posibles formas de lograrlo ("¿cómo ir?"),

- criterios para elegir el camino óptimo,

- el resultado final ("¿de dónde vienes?"),

- diferencias en objetivos y resultados para el uso de esta información en ciclos de gestión posteriores.

La gestión estratégica se extiende a los objetivos y acciones a largo plazo de la empresa. Podemos decir que la formulación de una estrategia (modo de actuación) y sus claras herramientas son el núcleo de la gestión y el signo más seguro de una buena gestión empresarial.

Los contenidos de la dirección estratégica son:

- definición del propósito y objetivos principales del negocio de la empresa,

- análisis del entorno externo de la empresa,

- análisis de su situación interna,

- selección y desarrollo de una estrategia a nivel de SZH, empresas,

- análisis de la cartera de una empresa diversificada,

- diseñar su estructura organizativa,

- elección del grado de integración y sistemas de control,

- gestión del complejo "estrategia - estructura - control",

- determinación de normas de conducta y políticas de la empresa en determinadas áreas de su actividad,

- proporcionar retroalimentación sobre los resultados y la estrategia de la empresa,

- mejora de la estrategia, la estructura, la gestión.

1.2. Requisitos básicos para un gerente estratégico

Para competir en el entorno complejo y rápidamente cambiante de hoy, una empresa debe identificar quién impulsa el desarrollo de la estrategia: los gerentes estratégicos. Su tarea es asegurar las actividades de toda la organización en una dirección determinada (a menudo se les llama gerentes complejos). Son diferentes de los gerentes funcionales que brindan funciones comerciales individuales (recursos humanos, compras, producción, ventas, servicio al cliente, contabilidad) y ocupan una posición única en la empresa, administrando toda la organización en un sentido estratégico.

Según Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), los gerentes estratégicos más exitosos deben tener las siguientes cualidades:

- estar bien informado

- ser capaz de administrar su tiempo y energía,

- ser buenos políticos (constructores de consenso),

- no deben ser, como los expertos, "obsesionados",

- la capacidad de promover el programa en direcciones privadas.

Una buena conciencia proporciona la posibilidad de tomar una amplia gama de decisiones de gestión en diferentes niveles de gestión. Los gerentes deben crear una red de fuentes de información en varias partes de la organización que les permita mantenerse dentro de las realidades operativas.

Deben ser capaces de distribuir su tiempo y energía entre varias tareas, decisiones o problemas. Necesitan saber cuándo delegar responsabilidades y cuándo involucrarse en una decisión en particular.

Un buen político debe tener el arte de llegar a consensos sobre la base de sus ideas, y no presionar a su autoridad para promoverlas. Debe actuar como miembro o líder de una coalición, no como dictador.

El mundo cambiante requiere una cierta cantidad de flexibilidad por parte del gerente estratégico. Debe estar listo para maniobrar y adaptarse a la evolución de la situación. Esto no significa que la empresa deba actuar sin objetivos determinados, sino que hay que estar preparado para ajustarlos.

2. Estructura y niveles del proceso de dirección estratégica

2.1. Las principales etapas de la dirección estratégica.

Las principales etapas de la dirección estratégica son:

1. Definición del alcance del negocio y desarrollo del propósito de la firma.

2. Transformación del objeto social en objetivos privados de actividad a largo y corto plazo.

3. Definición de una estrategia para la consecución de los objetivos de la actividad.

4. Desarrollo e implementación de la estrategia.

5. Evaluación de actividades, seguimiento de la situación e implantación de acciones correctoras.

2.2. Principales niveles organizacionales de desarrollo de la estrategia

La estrategia no puede desarrollarse sólo en el nivel superior de gestión. Es prácticamente conveniente distinguir cuatro niveles de su desarrollo:

- nivel de corporación,

- nivel de SZH (ramas),

- nivel funcional,

2.3. Las principales conclusiones generalizadoras sobre los temas de los capítulos 1, 2

1. Los procedimientos de gestión estratégica son aplicables a una amplia gama de organizaciones, desde grandes con muchas SBA hasta pequeñas individuales, desde empresas manufactureras hasta de servicios y desde lucrativas hasta sin fines lucrativos (por ejemplo, presupuestarias).

2. La estrategia de las organizaciones es el resultado de un proceso de planificación racional.

3. Los principales componentes del proceso de gestión estratégica incluyen la determinación del propósito, los objetivos principales de la organización, el análisis del entorno externo e interno de la organización, la elección de una estrategia a nivel de la SBA y la corporación de acuerdo con sus fortalezas y debilidades y peligros y oportunidades externas, adecuando los sistemas de gestión organizacional a la organización elegida de la estrategia.

4. Gerente estratégico: una persona que deja una huella en toda la actividad de la organización, en sus principales divisiones independientes. Su preocupación es mantener la "salud" de toda la organización mientras se mueve en una determinada dirección.

5. El gerente estratégico debe estar bien informado, ser hábil en administrar su propio tiempo y energía, y también ser un buen político, un experto flexible, capaz de perseverar en hacer avanzar el programa paso a paso en la dirección tomada.

6. La gestión estratégica impregna toda la empresa. Se puede dividir en los siguientes niveles: corporación, SZH, servicios funcionales y el nivel más bajo de gestión.

7. La dirección estratégica incluye la comunicación entre los niveles de dirección para asegurar la realidad y el contenido de la estrategia.

8. La planificación estratégica fracasa si los ejecutores no planifican por la incertidumbre de las tareas, y los órganos superiores de planificación pierden el sentido de la realidad operativa.

3. El objeto de la empresa, sus objetivos y tareas principales

3.1. Definición de negocio

El establecimiento de objetivos corporativos es el primer indicador clave de cómo una organización ve los intereses de sus accionistas. El establecimiento de objetivos determina el negocio de la empresa, sus principales objetivos, características y filosofía principal. El establecimiento de metas establece el contexto organizacional para futuras decisiones estratégicas.

La designación de objetivos corporativos contiene tres componentes principales:

- definición del negocio de la empresa,

- establecer sus objetivos principales,

- definición de la filosofía corporativa.

Al definir un negocio, se deben responder las siguientes preguntas:

- ¿Cuál es nuestro negocio?

- ¿Qué será?

- ¿Que debería ser?

Para una sola empresa comercial, la respuesta a la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" implica respuestas a preguntas privadas:

- ¿Quién estará satisfecho (qué grupos de consumidores)?

- ¿Qué se satisfará (qué necesidades de los consumidores)?

- ¿Cómo se satisfarán las necesidades de los consumidores (arte o ventajas distintivas)?

Para una empresa diversificada, la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" debe ser considerado en dos niveles:

- orientado al cliente para SZH (así como para una sola empresa comercial),

- SZH orientado a cartera a nivel corporativo.

Este último debe incluir:

- objetivos de la cartera SZH de la empresa,

- diversificación necesaria (rango) de la cartera SZH,

- el equilibrio requerido entre SBA en la cartera.

3.2. Determinación de metas a largo y corto plazo

El establecimiento de objetivos es el proceso de convertir un propósito comercial en un conjunto específico de objetivos. Al mismo tiempo, se inicia el necesario proceso de encaminar los esfuerzos de cada parte de la organización en la dirección adecuada. Se necesitan metas para cada resultado clave que el gerente considere importante para el éxito. Los resultados clave específicos generalmente pueden incluir el tamaño y la clasificación en la industria, el crecimiento del negocio, el retorno de la inversión, el crecimiento de los dividendos, el tamaño del mercado, la reputación de la calidad del producto y/o el liderazgo tecnológico, la capacidad de operar en una economía inestable, el grado de diversificación, la solidez financiera , servicio al cliente, capacidad de competir por costo.

Ejemplos de objetivos de empresas conocidas:

Federal Express: Conviértete en la mejor y más grande empresa de transporte del mundo.

Alcan Aluminium: Ser el fabricante de aluminio de menor costo.

General Electric: Convertirse en el competidor más poderoso del mundo, número 1 o 2 en participación de mercado en todas las áreas de negocio de la empresa.

Atlas Corp: Conviértase en un productor de oro de rango medio y bajo costo, produciendo dentro de 125000 onzas de oro por año y con una reserva de oro de 1500000 onzas.

Black and Decker: Continuar introduciendo nuevos productos y globalizando el negocio.

Se requieren objetivos tanto a largo como a corto plazo. Las metas a largo plazo tienen dos propósitos: en primer lugar, indican lo que se necesita hacer hoy para alcanzar las metas a largo plazo y, en segundo lugar, la presencia de tales metas empuja al gerente a tomar las decisiones de hoy, teniendo en cuenta el largo plazo. perspectiva.

Las metas a corto plazo indican consistentemente qué resultados inmediatos ya corto plazo deben lograrse. Muestran tanto la velocidad que la organización necesita para moverse a lo largo del camino elegido como el nivel de acción requerido ("cuánto y cuándo" se debe hacer).

El propósito y las metas de la organización deben ser medibles. Las empresas cuyos gerentes establecen metas para cada resultado clave y luego toman medidas agresivas para lograr lo que se necesita lograr son mejores candidatas para ganar que las empresas cuyos gerentes operan con esperanzas, solicitudes y buenas intenciones. Deben excluirse las formulaciones: "maximizar los beneficios", "reducir los costos", "hacer más eficiente", "aumentar las ventas".

Para el pensamiento estratégico, es importante establecer una jerarquía integral de objetivos en todos los niveles de liderazgo de arriba a abajo (Denis Shevchuk). Esto asegura para todos los gerentes no solo la claridad de las tareas, sino también la realidad de su logro (lo que está garantizado por la participación de los gerentes de bajo nivel en el proceso).

3.3. Tener en cuenta los intereses de los inversores de la empresa a la hora de fijar los objetivos

Los contribuyentes aportan capital a la empresa y tienen derecho a esperar el correspondiente rendimiento de la inversión. Los accionistas de la empresa son sus propietarios legales. Por lo tanto, el objetivo preferido de la mayoría de las corporaciones es maximizar los rendimientos de los accionistas. Los inversores reciben una rentabilidad de su capital de dos formas:

- del pago de dividendos,

- de un aumento en el precio del capital con un aumento en la escala del mercado (un aumento en el precio de mercado de las acciones).

La mejor manera de que una empresa maximice la rentabilidad de los accionistas es utilizar una estrategia que maximice su propia tasa de rendimiento de la inversión, que es un buen indicador del rendimiento de una empresa, es decir, cuanto más eficiente sea una empresa, mejores serán las perspectivas para los accionistas y mayor será su capacidad para pagar dividendos. Además, una alta tasa de rendimiento conduce a un aumento en la demanda de acciones de la empresa.

3.4. Las principales conclusiones generalizadoras sobre el tema del capítulo 3.

1. La determinación del objeto social de la empresa es el punto de partida de la dirección estratégica. Forma el contexto en el que se forma la estrategia.

2. La definición de propósito contiene tres elementos: la definición del negocio de la empresa, el propósito de la corporación y la definición de la filosofía corporativa.

3. Para las empresas de un solo negocio, la definición de negocio se centra en los grupos de clientes atendidos, las necesidades de los clientes que se deben satisfacer y las tecnologías que se necesitan para satisfacer esas necesidades. En resumen, esta es una definición de negocio orientada al consumidor.

4. Para una empresa diversificada, la definición de negocio incluye los objetivos de la cartera, el tamaño de la cartera y el equilibrio necesario entre las áreas de negocio de la cartera.

5. El objetivo principal de la empresa debe reflejar la necesidad de garantizar el bienestar de los propietarios de la empresa - sus accionistas. Maximizar las ganancias a largo plazo es el objetivo principal, que incluye maximizar los rendimientos de los accionistas.

6. Para evitar centrarse demasiado en las condiciones de rentabilidad a corto plazo, una empresa debe agregar un conjunto de subobjetivos que equilibren las condiciones a corto y largo plazo.

7. La filosofía corporativa aclara la actitud de la empresa hacia los negocios. Esta filosofía refleja los valores fundamentales de la campaña, sus aspiraciones, creencias y prioridades filosóficas.

4. Contenido y factores que determinan la estrategia corporativa

4.1. Contenido general de la estrategia

Estrategia: la imagen de las acciones organizacionales y los enfoques de gestión utilizados para lograr los objetivos organizacionales y las metas de la organización.

La determinación del alcance del negocio, el establecimiento de objetivos, la determinación de tareas (programas) a corto y largo plazo, la determinación de una estrategia para lograr el objetivo forma un plan estratégico.

4.2. Estrategia corporativa de una empresa diversificada

Para una empresa diversificada, su estrategia debe ser más que la suma de la SBA. Consiste en acciones para ganar posiciones en diversas industrias y mejorar la gestión de cada SZH y todo su complejo.

Hay cuatro aspectos importantes de la estrategia corporativa de una empresa diversificada que deben tenerse en cuenta:

1. Acciones para completar la diversificación.

La primera disposición de diversificación es que la cartera de SBA debe constar de diferentes SBA (nuevas, maduras, etc.). Parte de esta estrategia es decidir si la diversificación será limitada (en un pequeño número de industrias) o amplia (en muchas industrias), y cómo se posicionará la empresa en las industrias seleccionadas.

2. Administrar una empresa diversificada y expandir las actividades conjuntas de las SBA existentes.

Después de seleccionar una posición en las SBA existentes, la estrategia corporativa debe centrarse en formas de mejorar el desempeño del conjunto de SBA. Se deben tomar decisiones para fortalecer las posiciones competitivas a largo plazo y, por lo tanto, la rentabilidad, así como para invertir en SBA. Un plan de gestión de cartera completo suele incluir una estrategia de rápido crecimiento en las SBA más favorables, apoyo a otras SBA, organización de la reestructuración en las SBA débiles con potencial y despojo de las SBA que no son viables a largo plazo.

3. Encontrar formas de aumentar la sinergia entre las SBA relativamente no relacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva.

En la diversificación vinculada, algunas SBA utilizan tecnologías similares o complementarias, un modo de operación similar, los mismos canales de distribución, los mismos consumidores u otras medidas de sinergia. Esto permite crear oportunidades favorables para la transferencia de tecnología, amplia experiencia en formas de reducir costos, fortalecer el estatus competitivo y es una fuente significativa de ventajas competitivas (es decir, se debe proporcionar el efecto de 2+2=5).

4. Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos de la corporación a las SBA más atractivas.

4.3. Estrategia en SZH

Tal estrategia es también una estrategia comercial única.

La esencia de la estrategia en SZH es la creación y el fortalecimiento de un estado competitivo a largo plazo en el mercado. La diferencia entre una estrategia fuerte y una mediocre es la provisión de ventajas competitivas significativas que sean apropiadas a la situación y contribuyan a la mejora del desempeño de la empresa.

4.4. Estrategias funcionales y operativas

Las estrategias funcionales representan el plan de acción de la empresa en áreas privadas (I+D, producción, marketing, finanzas, recursos humanos, sistemas de información, etc.). Las estrategias funcionales agregan detalles a la estrategia comercial y muestran qué acciones funcionales se tomarán. El papel principal de la estrategia funcional es apoyar la estrategia comercial general. Otro papel es lograr objetivos funcionales.

La estrategia operativa se refiere a enfoques más estrechos y detallados. Es importante desde el punto de vista de la integridad estratégica. Incluso la unidad organizativa más pequeña, si su existencia es importante, es un elemento esencial para lograr la meta, y sus gerentes deben comprender esto y tener las metas correspondientes.

4.5. Factores que determinan la estrategia de la empresa

Hay muchos de estos factores. La interacción de los factores suele ser compleja y tiene diferencias específicas para la industria y la empresa.

Por regla general, la estrategia no asegura el éxito si no se traza el límite entre la situación interna y externa, no se asegura la adquisición de ventajas competitivas significativas y no se mejora el desempeño de la empresa.

4.6. Las principales conclusiones generalizadoras sobre el tema del capítulo 4.

1. Estrategia: la imagen de las acciones organizacionales y los enfoques de gestión utilizados para lograr los objetivos de la organización.

2. La determinación del área de negocios, el establecimiento de objetivos, la definición de tareas (programas) a corto y largo plazo, la definición de la estrategia constituyen el plan estratégico de la empresa.

3. El plan estratégico debe contener: acciones para cambiar la estrategia, adecuarla a la situación, encontrar y consolidar nuevas oportunidades para la empresa, mejorar las actividades de la empresa, diversificarla, mejorar posiciones competitivas e influir en las condiciones de la industria.

4. La estrategia depende de las condiciones externas e internas de la empresa. Los principales factores externos son: sociales, políticos, la legislación, la influencia de la sociedad, el atractivo de la industria, las amenazas del mercado y las oportunidades favorables para la empresa.

5. Los principales factores internos que influyen en la estrategia de la empresa son: los puntos fuertes y débiles de sus actividades, la competencia de la dirección, sus ambiciones personales, la filosofía y la ética de la empresa, la cultura de la empresa y el valor de mercado de las acciones.

5. Industria y análisis competitivo

5.1. Lugar y contenido de la industria y análisis competitivo

El propósito del análisis situacional es identificar aquellas características del entorno interno y externo de la empresa que afectan más claramente la visión estratégica y las capacidades de la empresa. La atención se centra en obtener respuestas claras a un conjunto bien definido de preguntas estratégicas. Estas respuestas luego se utilizan para formar una imagen clara de la situación estratégica de la empresa e identificar alternativas para sus acciones estratégicas.

Los métodos de análisis situacional estratégico de una sola empresa comercial se utilizan posteriormente en gran medida para analizar la estrategia de una empresa diversificada.

El análisis de la industria y la competencia generalmente se usa para analizar la situación externa (entorno macro) de una sola empresa comercial. El análisis situacional se refiere al entorno inmediato de la empresa (microentorno). El resultado lógico del análisis estratégico de una empresa es evaluar alternativas para elegir una estrategia. Por lo tanto, este análisis es el punto de partida del proceso de formación de un plan estratégico.

Las industrias difieren mucho entre sí, y la metodología de análisis debe tener esto en cuenta (para más detalles, consulte el libro Shevchuk D. A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). El diseño de la industria y el análisis competitivo deben dar respuesta a las siguientes preguntas:

- ¿Qué características económicas son de importancia primordial para la industria?

- ¿Qué está impulsando los cambios en la industria y qué impacto tienen?

- ¿Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y qué tan fuertes son?

- ¿Qué empresas están en una posición competitiva fuerte/débil?

- ¿Quién actuará en el futuro en la competencia de manera similar?

- ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito o el fracaso competitivo?

- ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de ganancias por encima del promedio?

5.2. Determinación de las características económicas dominantes en la industria

Por lo general, incluyen:

- tamaño de mercado;

- áreas de rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global);

- tasa de crecimiento del mercado y etapa del ciclo de vida de la industria;

- el número de rivales y su tamaño relativo, el grado de concentración;

- número de compradores y sus tamaños relativos;

- prevalencia de integración anterior o posterior;

- facilidad de entrada y salida;

- el grado de diferenciación de los productos/servicios de las empresas competidoras;

- el nivel de cambios tecnológicos en el proceso de producción y en nuevos productos;

- el impacto de la economía en la escala de producción, transporte, comercialización;

- si el grado de utilización de la capacidad de producción es fundamental para lograr una producción eficiente a bajo costo;

- si existe una fuerte dependencia del costo de una unidad de producción del valor acumulado del volumen de producción en la industria;

- requisitos de capital;

- la rentabilidad en la industria está por encima o por debajo del promedio de la economía.

Es recomendable hacer un "retrato" de la industria de acuerdo con estas características y luego analizarlo.

5.3. Impulsores clave que impulsan el cambio en la industria

Por lo general, estos incluyen:

1. Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo (influye fuertemente en las decisiones de inversión, el grado de atracción de nuevas empresas. Los cambios en la tasa de crecimiento alteran el equilibrio entre las industrias proveedoras y compradoras, la entrada y la salida).

2. Cambios en quién compra los bienes y cómo se utilizan (estos cambios crean nuevas oportunidades que no deben perderse, pero también requieren la reestructuración de las empresas, por ejemplo, la creación de servicios, etc.).

3. Innovación de productos.

4. Cambios tecnológicos.

5. Innovaciones de marketing (nuevos métodos de venta, diferenciación de productos, diferenciación de costos).

6. Entrada o salida de las principales empresas de la industria.

7. Aumento de la globalización en la industria.

8. Cambios en costo y eficiencia.

9. La transición de los consumidores a bienes diferenciados de los estándar.

10. Impacto de los cambios legislativos.

11. Cambiar la situación social, demográfica y de estilo de vida.

12. Reducir la incertidumbre y el riesgo en los negocios.

5.4. Análisis de las fuerzas competitivas que actúan sobre la empresa

Este análisis se realiza con el objetivo de identificar oportunidades y peligros que una empresa puede enfrentar en una industria.

Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas para esto. Argumentó a favor de este modelo que cuanto mayor sea la presión de estas fuerzas, menor será la capacidad de las empresas existentes para aumentar los precios y las ganancias. El debilitamiento de las fuerzas crea oportunidades favorables para la empresa. La empresa, al cambiar su estrategia, puede influir en estas fuerzas a su favor.

El riesgo de entrada de competidores potenciales (primer punto fuerte de Porter) supone una amenaza para la rentabilidad de la empresa. Por otro lado, si este riesgo es pequeño, la empresa puede subir el precio y aumentar las ganancias. La fuerza competitiva de este factor depende en gran medida de la altura de las barreras de entrada (el costo de entrada en la industria). Hay tres fuentes principales de tales barreras:

- lealtad a la marca de los compradores (las empresas entrantes deben cubrir esto con inversiones significativas);

- ventajas absolutas de costos (los costos de producción más bajos brindan a las empresas existentes beneficios significativos que son difíciles de lograr para las nuevas empresas);

- economías de escala (esta ventaja está asociada a las grandes empresas). Está asociado a menores costos por producción en masa de productos estandarizados, descuentos por grandes compras de materias primas, materiales y componentes, menores costos unitarios por publicidad, etc. Todo esto crea importantes dificultades para las empresas que inician producción.

La segunda fuerza competitiva según Porter es la rivalidad de las empresas existentes en la industria. Tres factores deben ser identificados aquí:

- la estructura de la competencia en la industria,

- condiciones de la demanda,

- la altura de las barreras de salida en la industria.

La estructura de la competencia de la industria depende del grado de consolidación de la industria (si es fragmentaria, si hay condiciones de oligopolio o de monopolio). Una industria fragmentada presenta potencialmente más amenazas que oportunidades porque la entrada a tales industrias es relativamente fácil.

En las industrias consolidadas, las empresas tienden a ser grandes e independientes. Por lo tanto, las acciones competitivas de una empresa afectan directamente la participación de mercado de los competidores, provocando que respondan y desenredando la espiral de la competencia. La capacidad de tales empresas para librar una guerra de precios plantea una gran amenaza competitiva. En este caso, las empresas tienden a competir con ventajas distintivas cualitativas, es decir, la guerra competitiva se libra desde el punto de vista de la lealtad a la marca y minimizando la probabilidad de una guerra de precios. El éxito de esta táctica depende de la capacidad de la industria para diferenciar los productos.

El crecimiento de la demanda en la industria está dando lugar a una competencia moderada al tiempo que ofrece grandes oportunidades de expansión. La demanda crece con el mercado, las empresas pueden aumentar la tasa de retorno de la inversión y esto hace que la empresa sea más atractiva. Por el contrario, una disminución en el crecimiento provoca más competencia, las empresas pueden quitar mercados solo a otras empresas. Por lo tanto, una disminución de la demanda es el principal peligro del aumento de la competencia.

Las barreras de salida son un peligro importante cuando cae la demanda en una industria. Las barreras de salida son factores económicos y emocionales que hacen que una empresa siga funcionando incluso cuando los ingresos son bajos. El resultado es un exceso de capacidad, lo que lleva a una mayor competencia de precios a medida que las empresas reducen los precios en un intento de utilizar la capacidad ociosa.

Por lo general, las barreras de salida incluyen lo siguiente: - las inversiones en equipos no tienen alternativas a su uso y, si la empresa abandona la industria, deben cancelarse; - alto costo fijo de salida debido a los pagos a los trabajadores despedidos; - atracción emocional por la industria; - relaciones estratégicas entre las SBA, como consideraciones de sinergia o integración entre ellas; - dependencia económica de la industria: por ejemplo, si una empresa no se diversifica, se ve obligada a permanecer en la industria.

Existe una cierta relación entre los factores individuales de competencia.

Las fuerzas de la competencia que actúan sobre una empresa en una industria evolucionan a lo largo del ciclo de vida de la industria. El rápido crecimiento de la industria debilita las fuerzas competitivas. En esta etapa, existen oportunidades favorables para la expansión y captura de áreas de mercado. La amenaza de la competencia, especialmente la competencia de precios, aumenta durante una desaceleración. En la etapa de madurez, las amenazas de competencia disminuyen y es posible limitar la competencia de precios mediante el consentimiento de los líderes de precios. Por lo tanto, se observa una rentabilidad relativamente alta en esta etapa. La competencia no relacionada con el precio puede desempeñar un papel importante en esta etapa y es importante para las empresas que aprovechan la diferenciación del producto. La situación está cambiando en la etapa de recesión. La competencia aumenta especialmente si las barreras de salida son altas, las ganancias están cayendo y el peligro de una guerra de precios es significativo.

La tercera fuerza del portero es la capacidad de los compradores para "negociar". Plantea una amenaza de presión sobre los precios por la necesidad de una mejor calidad o servicio. Los compradores débiles, por otro lado, permiten que los precios suban y las ganancias aumenten. Los compradores son más fuertes en las siguientes situaciones: - cuando la industria proveedora está formada por muchas empresas pequeñas y hay pocos y grandes compradores - cuando los compradores compran en grandes cantidades - cuando la industria depende de los compradores para la mayoría de sus actividades - cuando los compradores pueden elegir entre abastecer industrias según el criterio de precio mínimo, lo que aumenta la competencia de precios en la industria - cuando económicamente para los compradores las adquisiciones de diferentes empresas se consideran como un todo - cuando los compradores utilizan la amenaza de vender su oferta a través de la integración vertical.

La cuarta fuerza competitiva es la presión de los proveedores. Consiste en su amenaza de subir los precios, obligando a las empresas a reducir el número de productos ofertados y, por tanto, los beneficios. Alternativamente, los proveedores débiles brindan la oportunidad de bajar los precios de sus productos y exigir una mayor calidad. La más poderosa es la presión de los proveedores en los siguientes casos:

- cuando el producto entregado tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa;

- cuando las empresas de la industria no son importantes para las empresas proveedoras;

- cuando los proveedores suministran productos que a las empresas les resulta costoso cambiar de un tipo a otro;

- cuando los proveedores explotan la amenaza de la integración vertical hacia adelante;

- cuando las empresas compradoras no pueden utilizar la amenaza de su integración vertical de vuelta.

La quinta fuerza competitiva es la amenaza de productos de reemplazo. La existencia de productos de sustitución completos supone una grave amenaza competitiva que limita los precios y la rentabilidad de una empresa. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen pocos sustitutos perfectos, entonces las empresas tienen la oportunidad de aumentar los precios y obtener ganancias adicionales, y sus estrategias deberían aprovechar este hecho.

5.5. Evaluación de posiciones competitivas y posibles acciones de empresas competidoras

Los procedimientos de agrupación estratégica gráfica se utilizan para estudiar las posiciones competitivas relativas de las empresas en una industria.

Las empresas en el mismo grupo estratégico pueden combinarse por diferentes motivos: la amplitud de la gama de productos, los métodos de uso de los canales de distribución, enfoques tecnológicos idénticos, el grado de integración vertical, la naturaleza del servicio y mantenimiento tecnológico, el propósito de similar productos para clientes similares, la calidad de los productos, los precios. Una industria puede contener un grupo estratégico con enfoques estratégicos idénticos al mercado. Otro límite es la presencia de muchos grupos estratégicos en la industria.

El procedimiento para construir un mapa de agrupación estratégica y asignar empresas a un grupo estratégico en particular es el siguiente:

1. Se identifican las características competitivas que diferencian a las empresas en la industria (precios, calidad, geografía de la actividad, grado de integración vertical, gama de productos, etc.).

2. La posición de las empresas se traza en un gráfico de dos coordenadas (para pares de características seleccionadas).

3. Se marcan las empresas que caen en la misma área estratégica.

4. La participación de cada grupo en las ventas totales de la industria es diferente.

Así, se construye un mapa bidimensional de la agrupación estratégica de la industria.

Al construir mapas de una agrupación estratégica, se deben observar las siguientes reglas:

- las principales variables a lo largo de los ejes de coordenadas no deben correlacionarse entre sí,

- estas variables deben reflejar diferencias significativas entre los competidores,

- estas variables deben ser discretas,

- las áreas de los nombres de las empresas deben reflejar su participación relativa en las ventas en la industria,

- si hay más de dos variables significativas, es recomendable construir varios mapas.

Cuanto más cerca estén ubicados los diversos grupos estratégicos, más fuerte será su rivalidad competitiva. Aunque las empresas en las mismas agrupaciones estratégicas son los rivales más cercanos, los siguientes rivales más cercanos están en los grupos más cercanos. Es fundamental estudiar el comportamiento de los competidores más cercanos. Es un error esperar manifestaciones externas de las acciones competitivas de los rivales sin conocer su estrategia y suposiciones sobre sus próximos movimientos. Lo que los competidores están haciendo y van a hacer es la mejor guía para las acciones estratégicas de su propia empresa, de lo contrario se ve obligada a estar a la defensiva todo el tiempo.

Resumir la información sobre las metas y estrategias de los competidores utilizando esta tabla y los mapas de agrupación estratégica suele ser suficiente para evaluar la gravedad de las amenazas competitivas en una posición competitiva particular.

Para evaluar la posición futura de las empresas en la competencia, es necesario centrarse en su potencial para mejorar su posición en el mercado. Los competidores agresivos son fuentes de nuevas iniciativas estratégicas. Los oponentes satisfechos continúan con su estrategia actual con un pequeño ajuste. Los oponentes inquietos y angustiados pueden pasar a una nueva acción ofensiva o defensiva estratégica. En este sentido, es útil imaginarse en el lugar de los gerentes de estas empresas y sugerir sus posibles acciones.

5.6. Identificación de factores clave para el éxito competitivo

Los factores clave de éxito (KSF) son los principales determinantes del éxito financiero y competitivo en una industria determinada. Su identificación es una de las principales prioridades en el desarrollo de la estrategia. Pueden servir como pilares para construir una estrategia, pero pueden variar de una industria a otra. Por lo general, la industria se caracteriza por tres o cuatro de estos factores, y de estos, uno o dos son los más importantes, y la tarea del análisis es identificarlos.

Los tipos de CFU y sus componentes se enumeran a continuación.

1. Factores relacionados con la tecnología:

- competencia en investigación científica (especialmente en industrias intensivas en conocimiento);

- capacidad de innovar en los procesos de producción;

- capacidad de innovar en productos;

- el papel de los expertos en esta tecnología.

2. Factores relacionados con la producción:

- eficiencia de la producción a bajo costo (economía de escala, efecto de ganancia de experiencia);

- calidad de la producción;

- alta productividad del capital;

- ubicación de la producción, garantizando bajos costos;

- provisión de mano de obra calificada adecuada;

- alta productividad laboral (especialmente en industrias intensivas en mano de obra);

- diseño económico y soporte técnico;

- flexibilidad de producción al cambiar modelos y tamaños.

3. Factores relacionados con la distribución:

- poderosa red de distribuidores/vendedores;

- posibilidad de ingresos en el comercio al por menor;

- propia red comercial de la empresa;

- entrega rápida.

4. Factores relacionados con la comercialización:

- una forma de vender probada y comprobada;

- servicio y mantenimiento convenientes y asequibles;

- Satisfacción exacta de las solicitudes de los clientes;

- amplitud de la gama de productos;

- arte comercial;

- diseño y embalaje atractivos;

- Garantías a los compradores.

5. Factores relacionados con la calificación:

- talentos destacados;

- know-how en control de calidad;

- expertos en el campo del diseño;

- expertos en tecnología;

- la capacidad de publicidad precisa y clara;

- la capacidad de obtener como resultado del desarrollo de nuevos productos en la fase de I+D y llevarlos rápidamente al mercado.

6. Factores relacionados con las capacidades de la organización:

- sistemas de información de primera clase;

- la capacidad de responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado;

- competencia gerencial y saber hacer gerencial.

7. Otros tipos de UFC:

- imagen y reputación favorables;

- conciencia de sí mismo como líder;

- ubicacion conveniente;

- servicio amable y agradable;

- acceso a capital financiero;

- protección de patentes;

- Costes bajos en general.

Además, se debe realizar una evaluación general del atractivo de la industria.

5.7. Resumen de la industria y el análisis competitivo

Cabe señalar que el análisis no es un algoritmo que se pueda aplicar sin pensar. Tanto la sustitución de los datos iniciales como la interpretación de los resultados requieren un pensamiento creativo. Tal análisis tampoco es un procedimiento único, sino que requiere una repetición periódica, teniendo en cuenta los cambios reales y los resultados de la práctica de su aplicación.

6. Análisis de la situación de la empresa

6.1. Propósito del análisis

El análisis de la industria y la competencia se refería al entorno externo de la empresa. El propósito de un análisis situacional es evaluar la situación estratégica de una empresa en particular en dicho entorno. Debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué tan bien funciona la estrategia actual?

¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa?

¿Puede la empresa competir en costos?

¿Qué tan fuerte es la posición competitiva de la empresa?

- ¿Qué acciones estratégicas crean la cara de la empresa?

6.2. Evaluación de la estrategia aplicada

En primer lugar, debe comprender a qué estrategia se adhiere la empresa:

- Liderazgo en precios bajos,

- diferente de los rivales

- Centrarse en grupos reducidos de consumidores o nichos de marketing.

La siguiente característica del ambiente competitivo en la industria es el grado de integración vertical y la escala geográfica del mercado. Deben explorarse estrategias auxiliares en producción, mercadeo, finanzas, empleo de mano de obra.

Adicionalmente, debe analizar las acciones recientes de la empresa que se integren a la estrategia de la empresa y puedan brindar ventajas competitivas privadas y/o mejorar la posición competitiva.

Los indicadores más evidentes de actividad estratégica son las siguientes disposiciones:

- aumentar o disminuir el tamaño del mercado controlado por la empresa,

- si la cantidad de ganancias recibida por la empresa está creciendo o no, y qué tan grande es en comparación con los rivales,

- cuáles son las tendencias en el beneficio neto de la empresa y la tasa de retorno de la inversión,

- cuánto crecimiento en las ventas de la empresa, más rápido o más lento que el mercado en su conjunto.

Naturalmente, la mejor estrategia es aquella que no requiere cambios radicales.

6.3. Análisis DAFO

SWOT es un acrónimo de las palabras Sfuerzas (fuerzas), Wdebilidades (debilidades), Ooportunidades (oportunidades) y Тamenazas (amenazas). El ambiente interno de la empresa se refleja principalmente en S и W, y el exterior О и Т.

Para la perspectiva estratégica de la empresa, las fortalezas son especialmente significativas, ya que son los pilares de la estrategia y sobre ellas se debe construir la consecución de ventajas competitivas. Al mismo tiempo, una buena estrategia requiere intervenir en las áreas débiles. La estrategia organizacional debe estar bien adaptada a lo que se puede hacer. De particular importancia es la identificación de las ventajas distintivas de la empresa. Esto es importante para el desarrollo de la estrategia porque:

- las oportunidades únicas dan a la empresa la oportunidad de aprovechar las condiciones favorables del mercado,

- crear ventajas competitivas en el mercado,

- potencialmente pueden ser piedras angulares de la estrategia.

Es necesario distinguir entre las oportunidades favorables de la industria y la empresa. Las oportunidades de la industria predominantes y emergentes se adaptan mejor a una empresa que tiene ventajas competitivas u otras oportunidades de crecimiento. El análisis FODA ayuda a responder las siguientes preguntas:

- ¿La empresa utiliza fortalezas internas o ventajas distintivas en su estrategia? Si una empresa no tiene fortalezas distintivas, ¿qué fortalezas potenciales podrían ser?

- ¿Las debilidades de la empresa son sus vulnerabilidades frente a la competencia y/o no le dan la oportunidad de aprovechar determinadas circunstancias favorables? ¿Qué debilidades requieren un ajuste basado en consideraciones estratégicas?

- ¿Qué circunstancias favorables dan a la empresa una posibilidad real de éxito en el uso de sus habilidades y acceso a los recursos? Notaremos: Las posibilidades ventajosas sin modos de su realización - la ilusión. Las fortalezas y debilidades de una empresa la hacen mejor o peor capaz de aprovechar las oportunidades que otras empresas.

- ¿Qué amenazas debe preocupar más al gerente y qué acciones estratégicas debe tomar para una buena defensa?

6.4. Análisis de costos estratégicos

Uno de los indicadores más claros de la situación de una empresa es su posición de precios en relación con los competidores. Esto es especialmente cierto en industrias con productos poco diferenciados, pero aun así, las empresas se ven obligadas a mantenerse al día con los rivales, de lo contrario, corren el riesgo de perder su posición competitiva. Las diferencias en los costos de los rivales pueden ser causadas por:

- la diferencia de precios de materias primas, materiales, componentes, energía, etc.

- diferencia en tecnologías básicas, edad del equipo,

- diferencias en los costos internos debido a diferentes tamaños de unidades de producción, el efecto acumulativo de la producción, niveles de productividad, diferentes condiciones fiscales, niveles de organización de la producción, etc.

- diferencia en la sensibilidad a la inflación y cambios en los tipos de cambio,

- la diferencia en los costes de transporte,

- diferencia de costes en los canales de distribución.

El análisis de valor estratégico se centra en la posición de valor relativo de una empresa en relación con sus competidores. El enfoque analítico principal para tal análisis es construir una cadena de valor para actividades individuales, mostrando la imagen del costo desde las materias primas hasta el precio de los consumidores finales. Esta tabla muestra que hay tres áreas principales en la cadena de acción/costos donde las mayores diferencias son posibles para las empresas competidoras: el área de suministro, las partes frontales de los canales de distribución y las propias actividades internas de la empresa. Si una empresa pierde competitividad al final o al frente de la cadena, puede cambiar sus operaciones internas para recuperar la competitividad.

Cuando las brechas de valor se encuentran principalmente en la parte posterior de la cadena, una empresa puede tomar seis acciones estratégicas:

- buscar mejores precios de los proveedores,

- trabajar con los proveedores para reducir sus costos,

- emprender la integración hacia atrás para controlar los costos de materiales,

- trate de usar sustitutos más baratos,

- encontrar nuevas fuentes de suministro con precios razonables,

- tratar de reducir la diferencia ahorrando en otras partes de la cadena.

En caso de que esto sea característico del frente de la cadena, son posibles tres acciones correctivas:

- utilizar formularios más atractivos para los participantes de los canales de distribución,

- cambiar la estrategia económica, incluida la posibilidad de integración frontal,

- tratar de compensar la diferencia reduciendo costos en otras partes de la cadena.

Cuando el origen de la pérdida de competitividad en costes se encuentra en el interior de la cadena, es recomendable considerar las siguientes actuaciones:

- revisión de las partidas presupuestarias internas;

- un intento de aumentar la productividad de los trabajadores y equipos costosos;

- estudiar si sería más rentable realizar algunos procesos tecnológicos por el lado que por la propia empresa;

- inversión en mejoras tecnológicas que ahorren recursos;

- considerar los componentes de costos que preocupan como objetos de nuevas inversiones en producción y equipamiento;

- modificación de productos para reducir su costo;

- equilibrar los altos costos internos con ahorros en la parte delantera y trasera de la cadena.

6.5. Evaluar la fortaleza de la posición competitiva de una empresa

Además de diagnosticar la posición competitiva de precios, se requiere un análisis general de la posición competitiva y la fuerza competitiva de la empresa. Debe responder a las preguntas:

¿Qué tan fuerte es la posición competitiva actual de la empresa?

- ¿Qué cambio en la posición competitiva se puede esperar usando la estrategia actual (con su puesta a punto)?

- ¿Cuál es el rango de la empresa en relación con los competidores clave en cada componente importante de la fuerza competitiva y el factor clave de éxito de la industria?

- ¿Cuál es la lista de ventajas competitivas de la empresa?

- ¿Cuál es la capacidad de la empresa para defender su posición a la luz de los impulsores de la industria, las presiones competitivas y las acciones anticipadas de los rivales?

Para evaluar la posición competitiva de la empresa, se utilizan puntajes en los factores clave de éxito. En este caso, se ponderan las valoraciones de tales factores para la empresa y sus rivales.

La regla general es que una empresa debe acumular sus fortalezas competitivas y proteger sus debilidades competitivas. Debe construir una estrategia en torno a sus fortalezas y tomar medidas para abordar sus debilidades.

Al mismo tiempo, la calificación de las fortalezas de los oponentes muestra de dónde puedes esperar sus ataques y, por el contrario, dónde son más débiles.

Si una empresa tiene fortalezas competitivas importantes donde los rivales son relativamente débiles, entonces se pueden tomar acciones para explotar esta circunstancia.

6.6. Determinación de las acciones estratégicas preferidas de la empresa

El último paso en el análisis situacional es identificar todos los enfoques estratégicos importantes que deben formar el plan de acción de la empresa. Deben basarse en su análisis situacional y responder las siguientes preguntas:

- ¿La estrategia actual es adecuada a las fuerzas motrices de la industria?

- ¿Cuán estrechamente se relaciona la estrategia actual con los futuros factores de éxito de la industria?

- ¿Qué tan buena es la protección de la estrategia actual contra las cinco fuerzas competitivas en el futuro, y no ahora y en el pasado?

- ¿La estrategia actual es capaz de proteger adecuadamente a la empresa de amenazas externas y debilidades internas?

- ¿Debe la empresa desconfiar de los ataques competitivos de uno o más competidores?

- ¿Se necesitan acciones adicionales para mejorar la posición de valor de la empresa, acumular oportunidades positivas o mejorar su posición competitiva?

6.7. Resumen de las conclusiones sobre el tema del capítulo 6

El análisis situacional incluye cinco pasos.

1. Evaluación: qué tan bien está funcionando la estrategia actual.

Incluye una descripción general de las actividades estratégicas pasadas de la empresa y la determinación de la relación lógica de las partes individuales de la estrategia.

2. Realización de un análisis FODA.

Evaluación de los principales bloques de la estrategia - los puntos fuertes de sus actividades; Las debilidades son importantes ya que representan una fuente de mayor atención y requieren una acción correctiva. Se deben tener en cuenta las oportunidades y amenazas externas, ya que una buena estrategia debe contribuir a la acumulación de oportunidades positivas y protección frente a posibles amenazas.

3. Evaluación de la posición de valor de la empresa en relación con los competidores (utilizando la cadena de acción/valor).

La estrategia debe mantener el factor costo al nivel de los rivales para asegurar la capacidad competitiva de la empresa.

4. Evaluación de la posición competitiva de la empresa y su fuerza competitiva.

Esta etapa muestra cómo se ubica la empresa en relación con los rivales en términos de los principales indicadores de éxito competitivo. El análisis de la fuerza competitiva muestra dónde la empresa es fuerte y dónde es débil.

5. Definición de los enfoques estratégicos y problemas de la empresa.

El objetivo de esta fase es desarrollar un inventario estratégico completo utilizando análisis situacionales, industriales y competitivos para comprenderlo. cómo la estrategia existente se corresponde con la situación externa e interna de la empresa.

1. Indicadores de actividad estratégica

2. Fortalezas internas

debilidades internas

Oportunidades Externas

Amenazas externas

3. Análisis de la fuerza competitiva

4. Conclusión sobre la posición competitiva (¿mejora/debilitamiento? ¿ventajas/desventajas competitivas?)

5. Principales acciones/temas estratégicos que la empresa debe considerar.

7. Estrategia empresarial única

7.1. Fundamentos de una Estrategia Empresarial Única

Como se indicó en el Capítulo 3, la definición de un negocio incluye abordar las siguientes preguntas:

- ¿Qué necesidades de los consumidores serán satisfechas por las actividades de la empresa?

¿Qué grupos de consumidores se verán afectados?

¿Cómo se satisfarán estas necesidades (competencias distintivas de la empresa)?

Las necesidades del consumidor están relacionadas con la diferenciación del producto, que es el proceso de utilizar ventajas distintivas en el diseño de productos para satisfacer las necesidades específicas del consumidor. La segmentación de marketing es una forma de dividir el mercado en grupos de consumidores en función de las diferencias existentes en sus necesidades. Una empresa puede enfocarse en uno o más segmentos.

En general, la claridad del producto/mercado/competencia distintiva proporciona la base para la estrategia en el nivel empresarial único (SBS).

7.2. Elegir una estrategia competitiva básica para un solo negocio

Hay tres tipos de estrategias:

- liderazgo de precios

- diferenciación,

- enfoque.

Estas estrategias se llaman básicas porque todos los tipos de empresas o industrias las siguen, ya sean empresas manufactureras, de servicios o sin fines de lucro.

Las ventajas de la estrategia de liderazgo de precios bajos son la capacidad del líder para ofrecer un precio más bajo que los competidores con el mismo nivel de ganancias y, en una guerra de precios, la capacidad de resistir mejor a la competencia debido a mejores condiciones iniciales.

El líder de precios elige un nivel bajo de diferenciación del producto e ignora la segmentación del mercado. Funciona para el consumidor promedio al proporcionar un precio reducido. El líder de precios está protegido de futuros competidores por su ventaja de precio. Sus precios más bajos también significan que es menos sensible que sus competidores a la mayor presión de los proveedores para entrar y de los compradores para salir. Además, dado que el liderazgo en precios generalmente requiere un gran mercado, se fortalece su posición en el "comercio" con los proveedores. Cuando los productos de reemplazo ingresan al mercado, el líder en precios puede bajar el precio y mantener la participación en el mercado. La ventaja de un precio líder es la presencia de barreras de entrada, ya que otras empresas no pueden ingresar a la industria utilizando los precios del líder. Por lo tanto, el líder de precios está relativamente seguro siempre que mantenga una ventaja de precio. El peligro fundamental para él es que los competidores encuentren formas de reducir sus costos (por ejemplo, al cambiar de tecnología).

El objetivo de una estrategia de diferenciación es lograr una ventaja competitiva mediante la creación de productos o servicios que los consumidores perciban como únicos. Al mismo tiempo, las empresas pueden utilizar un precio mayor (prima). La ventaja de una estrategia de diferenciación es la seguridad de una empresa frente a los competidores siempre que los consumidores mantengan una lealtad estable hacia sus productos. Esto le da una ventaja competitiva. Por ejemplo, los proveedores poderosos rara vez son un problema para una empresa de este tipo, ya que se centra más en los precios que en los costes. La empresa, por supuesto, no tiene problemas con los compradores fuertes. La diferenciación y la amplia lealtad de los clientes crean barreras de entrada para otras empresas que necesitan desarrollar diseños competitivos para hacerlo. Finalmente, los productos de reemplazo pueden representar una amenaza solo si los competidores pueden producir productos que satisfagan a los consumidores en la misma medida y pueden romper la lealtad estable a una empresa diferenciada.

El principal problema de una empresa de este tipo es mantener la singularidad a los ojos de los consumidores, especialmente en términos de imitación y copia. La amenaza también puede surgir de las cambiantes demandas y gustos de los consumidores.

Los cambios en la tecnología de producción (por ejemplo, la llegada del GPS) hacen que la diferencia entre el liderazgo en precios y las estrategias de diferenciación sea menos perceptible. Las empresas pueden implementar políticas de diferenciación a bajo costo. Otras formas de reducir los costos durante la diferenciación son el uso generalizado de ensamblajes y piezas estándar, la limitación del número de modelos y el uso de una cadena de suministro "justo a tiempo". Con esto en mente, algunas empresas están tratando de combinar los beneficios del liderazgo en precios y la diferenciación. Pueden cobrar un precio premium por sus productos sobre el líder de precio puro, pero que es más bajo que el diferenciador puro, lo que les puede proporcionar mayores ganancias que las empresas que utilizan estrategias de base pura.

La estrategia de enfoque selecciona un grupo limitado de segmentos. Un nicho de marketing se puede distinguir geográficamente, por tipo de consumidor o por segmento de una gama de productos. Una vez elegido un segmento, la empresa utiliza ya sea la diferenciación o un enfoque de precios bajos en él. Si utiliza un enfoque de precios bajos, compite con el líder en precios en un segmento de mercado en el que este último no tiene ventaja. Si una empresa utiliza la diferenciación, entonces se beneficia del hecho de que la diferenciación se realiza en uno o unos pocos segmentos. En este caso, se utiliza con mayor frecuencia una ventaja distintiva en forma de calidad basada en la competencia de uno en un área limitada.

La ventaja competitiva de una empresa que persigue una estrategia de enfoque se deriva de su ventaja distintiva. Esto le da un buen poder competitivo frente a los compradores, ya que no pueden obtener el mismo producto en otra parte. Sin embargo, en relación con los proveedores fuertes, la empresa de enfoque está en una peor posición, ya que compra en volúmenes relativamente pequeños. Pero mientras pueda aumentar los precios para los clientes leales, esta desventaja no es tan significativa. Las nuevas empresas potenciales deben superar la barrera de la lealtad, lo que también reduce la amenaza de productos de reemplazo. La ventaja es también una relación más estrecha con los consumidores y la capacidad de tener mejor en cuenta sus necesidades. La gestión también se simplifica en comparación con las empresas que se adhieren a una estrategia de diferenciación.

Los sistemas de producción flexibles crean nuevos beneficios para las empresas de enfoque: se pueden producir lotes pequeños a un costo menor. Sin embargo, en general, la posibilidad de economías de escala en su producción es menor.

Su segunda preocupación es que el nicho en el que opera una empresa puede desaparecer repentinamente debido a cambios en la tecnología o los gustos de los consumidores. Dado que existe la amenaza de que los diferenciadores creen productos similares y el precio líder atraerá compradores a un precio bajo, una empresa con una estrategia de enfoque debe estar en un estado de defensa constante de su nicho.

Si las empresas no definen claramente su estrategia, tienden a tener un desempeño por debajo del promedio y sufren a medida que aumenta la competencia.

7.3. Elegir una estrategia de inversión

La estrategia de inversión se refiere a la cantidad de recursos, humanos y financieros, que deben dar una ventaja competitiva. Las estrategias básicas proporcionan ventajas competitivas, pero deben desarrollarse y mantenerse. La diferenciación desde este punto de vista es la más difícil, ya que la empresa invierte recursos en muchas funciones (I+D, marketing) para desarrollar ventajas distintivas. Al tomar decisiones de estrategia de inversión, las empresas deben considerar el retorno de la inversión dada una estrategia competitiva determinada. Dos factores son críticos al elegir una estrategia de inversión:

- la posición competitiva de la empresa en la industria,

- etapa del ciclo de vida de la industria.

La posición competitiva de la empresa en la industria está determinada principalmente por la participación de mercado controlada por la empresa y la presencia de sus ventajas distintivas (para más detalles, consulte el párrafo 6).

Cada etapa del ciclo de vida de la industria tiene diferentes requisitos de inversión.

En la etapa inicial, se requieren grandes inversiones, ya que la empresa crea sus ventajas competitivas. Invierte en I+D, ventas, servicio. Si una empresa ha invertido en la creación de ventajas competitivas, tendrá una posición competitiva sólida. Las empresas con una posición competitiva débil en todas las etapas del ciclo de vida pueden optar por salir para detener sus pérdidas.

En la etapa de crecimiento, la estrategia de crecimiento de la empresa con la expansión del mercado es natural. Las empresas requieren inversiones significativas para mantener su éxito. Al mismo tiempo, las empresas están tratando de consolidar los nichos de marketing existentes y entrar en otros nuevos. Por lo tanto, las empresas deben invertir recursos en marketing, además, finalmente deben elegir su estrategia básica (por ejemplo, empresas débiles - enfoque).

Cuando el crecimiento se desacelera, aumenta la competencia y las empresas con una fuerte posición competitiva necesitan recursos para expandir el mercado a expensas de la participación de las empresas débiles. La naturaleza de la inversión depende de la estrategia de las empresas. Por ejemplo, para un líder de precios con la amenaza de una guerra de precios, es importante invertir en la gestión de costos y, al diferenciarse, es necesario fortalecer la gama de productos y las redes de distribución.

En la etapa de madurez, las empresas ante la creciente competencia buscan proteger sus posiciones. Por lo tanto, se realizan inversiones para apoyar la estrategia. En esta etapa, las empresas están dispuestas a recuperar sus inversiones pasadas. Si bien las nuevas ganancias se reinvirtieron en el negocio, los dividendos fueron pequeños y ahora las empresas pueden elegir una estrategia para maximizar los rendimientos de los accionistas.

7.4. Prácticas competitivas de la industria

En la lucha competitiva, puedes seguir estrategias ofensivas y defensivas. Cualquier ventaja competitiva es atacada continuamente por los competidores, especialmente por los ricos en recursos. Para defender su ventaja, una empresa puede utilizar uno de los seis principales métodos ofensivos:

- atacar los puntos fuertes de un competidor,

- atacando sus debilidades,

- ataque general

- ofensiva en una dirección,

- acciones partidistas,

- ataques preventivos.

Hay dos razones principales para ir mano a mano con los competidores, oponiendo ventajas competitivas, precios, modelos y tácticas de promoción entre sí. El primero es un intento de ganar espacio en el mercado superando las fortalezas de un competidor más débil. Atacar a un oponente más débil en el momento de su mayor fortaleza trae una victoria decisiva y una posición de liderazgo en la competencia. Otra razón es la necesidad de negar las ventajas competitivas de uno o más competidores. El criterio para el éxito de tales tácticas es la comparación de los costos del ataque con los beneficios obtenidos.

La forma habitual del agresor es poner en el mercado un producto de la misma calidad a un precio reducido. Sin embargo, cuánto aumenta esta estrategia las ganancias depende de la ganancia en el volumen de ventas.

Otro tipo de táctica es lograr una ventaja de precio bajo y luego atacar a la competencia a un precio reducido. Sin ventajas de costos, un ataque puede tener éxito si el atacante tiene más recursos financieros y puede atraer a los rivales a una guerra de precios.

Al atacar las debilidades de un competidor, el atacante redirige sus fortalezas y recursos directamente a las debilidades del oponente.

Pueden ser:

- regiones geográficas donde el rival controla una pequeña parte del mercado;

- segmentos de clientes que son desatendidos y/o desatendidos por el competidor;

- situaciones en las que el competidor se está quedando atrás en la calidad y el uso del producto y existe la posibilidad de cambiar a los consumidores más sensibles por productos de mejor calidad;

- situaciones en las que los rivales no pueden brindar un servicio adecuado y es relativamente fácil brindar un mayor nivel de servicio al cliente;

- lugares donde el nivel de promoción es más bajo y la presencia en el mercado de los competidores está claramente indicada de forma ambigua;

- fallas en las líneas de productos de los líderes del mercado, lo que permite desarrollarlos en nuevos segmentos de mercado grandes;

- situaciones en las que los líderes del mercado pasan por alto algunas de las necesidades de los compradores.

En general, los ataques a las debilidades de los competidores tienen más probabilidades de éxito que los ataques a sus fortalezas.

Con una ofensiva general, los agresores buscan desequilibrar las actividades del competidor en muchas direcciones. Tal ofensiva tiene la mejor oportunidad de éxito cuando la empresa tiene recursos sobresalientes de liderazgo en el mercado y ventajas competitivas.

Una ofensiva en una dirección general específica incluye acciones tales como la captura de nuevos mercados geográficamente, la creación de nuevos segmentos al mismo tiempo que se introduce la diferenciación de productos y una mejor satisfacción de las necesidades del consumidor, y la introducción de nuevas tecnologías. La idea general es obtener una ventaja pionera significativa en un nuevo campo.

Las acciones de guerrilla son típicas de pequeños empresarios con pocos recursos. Usan el principio de "golpear y correr", atacando en esos lugares y en esos momentos que crean mejores oportunidades que los competidores a gran escala. Puede ser:

- centrar el ataque en un segmento estrecho, bien definido, mal protegido por un competidor;

- atacar el frente, donde el enemigo dispersó sus recursos;

- pequeños ataques dispersos al líder utilizando desequilibrios de precios individuales, actividad insuficiente en la promoción de competidores, leyes antimonopolio, omisiones de patentes, etc.

Los ataques preventivos incluyen un ataque preventivo para mantener posiciones de ventaja que el enemigo no puede duplicar.

Pueden ser:

- expansión de oportunidades de productos en el mercado para evitar el mismo intento por parte de un competidor,

- usar mejores materias primas y/o proveedores más confiables en lugar de contratos a largo plazo o integración posterior,

- protección de las mejores posiciones geográficas,

- servicio a consumidores de prestigio,

- ganar una imagen psicológica y una posición entre los consumidores,

- proporcionar los mejores canales de distribución en esta área.

En el mercado, todas las empresas pueden ser atacadas por competidores (incluidos los nuevos participantes en el mercado y las empresas que buscan mejorar su posición). El objetivo de una estrategia defensiva es reducir este riesgo. Hay varias maneras de hacer esto:

- intentos de bloquear a los atacantes (llenar los vacíos en las líneas de productos, mejorar los modelos de productos, mantener los precios bajos, buenas relaciones comerciales, etc.);

- señalización de amenazas reales (llamadas públicas a las empresas que operan en el mercado, planes para crear capacidades de producción adecuadas, fuga de información sobre nuevos desarrollos, cambios en la tecnología, introducción de nuevos productos, etc.);

- intenta reducir la rentabilidad del negocio de los atacantes mediante la creación de barreras comerciales.

7.5. Errores estratégicos comunes

Incluyen:

1. Imitación de la actuación de líderes o fuertes competidores, cuando no haya lugar en el mercado para productos similares y tales competidores.

2. Ahorro en marketing y promoción en un intento de resolver todos los problemas basados ​​en la calidad y la explotación de los méritos del producto.

3. Tomar muchas posiciones débiles en el mercado en lugar de una fuerte.

4. Usar el crédito para financiar inversiones que reduzcan los costos en nuevos equipos y luego caer en la trampa de los altos costos fijos debido a los bajos flujos de efectivo para pagar el préstamo.

5. Aplicar los esfuerzos de I+D para comercializar productos débiles en lugar de fuertes.

6. Atacar a los líderes del mercado sin una ventaja competitiva significativa o una solidez financiera adecuada.

7. Intentos agresivos de capturar una parte del mercado, de modo que provoquen que los rivales tomen represalias en toda su extensión y una guerra de precios.

8. Empezar a bajar los precios para capturar mercados adicionales sin ventajas en costos.

9. Entrar en la parte más cara del mercado sin una reputación adecuada entre los compradores de bienes de reconocido prestigio.

10. Apelar a la mejora cosmética del producto en lugar de verdaderas innovaciones en propiedades esenciales de consumo.

Estos errores suelen ocurrir como resultado de la desesperación, el análisis deficiente de la industria y las condiciones competitivas y/o la sobreestimación de sus capacidades.

7.6. Resumen de las conclusiones sobre el tema del capítulo 7

La elección de la estrategia competitiva (bajo costo, diferenciación, enfoque) está determinada por las ventajas competitivas específicas de la empresa.

Se recomienda aplicar una estrategia de precios bajos en situaciones en las que:

- los productos de la industria difieren mucho de los proveedores individuales,

- el mercado está dominado por la competencia de precios,

- existen pocas formas de diferenciación del producto que sean esenciales para los compradores,

- la mayoría de los compradores utilizan el producto de forma similar,

- los costos de cambio para los compradores de un vendedor a otro son bajos,

- hay muchos compradores y hay importantes barreras de entrada.

La estrategia de diferenciación se basa en la superioridad tecnológica, la calidad, el servicio y mucho dinero. Ella es buena:

- en presencia de muchas formas de diferenciar un producto/servicio que un consumidor puede evaluar,

- la capacidad del comprador para diversificar productos/servicios;

- la ausencia de muchos competidores siguiendo estrategias similares.

La ventaja competitiva del enfoque se utiliza para lograr un menor costo en un nicho de mercado objetivo o para desarrollar la capacidad de ofrecer algo diferente de los competidores a los compradores en un nicho. Tal estrategia se puede aplicar:

- si las necesidades o formas de uso del producto difieren;

- la ausencia de rivales que traten de especializarse en el mismo segmento de mercado;

- la pérdida por parte de la empresa de la oportunidad de entrar en un mercado amplio;

- segmentos de compradores que difieren en tamaño, tasa de crecimiento, rentabilidad e intensidad de las cinco fuerzas competitivas, lo que hace que algunos segmentos sean más atractivos que otros.

Varias acciones estratégicas ofensivas le permiten proteger las ventajas competitivas. Una ofensiva estratégica puede llevarse a cabo sobre las fortalezas de un competidor o sobre las debilidades. Incluyen una ofensiva en una dirección elegida oa lo largo de todo el frente, acciones de guerrilla o ataques preventivos. El objetivo de tales acciones puede ser un líder del mercado, su sucesor o las empresas más débiles de la industria.

Los enfoques estratégicos para defender la posición de una empresa generalmente se llevan a cabo en forma de fortalecimiento de la posición de la empresa en el mercado, evitando que los competidores alteren la situación, disuadiendo a los competidores de las intenciones de ataque.

8. Integración vertical y diversificación como parte de la estrategia corporativa

8.1. Crecimiento y desarrollo de la corporación.

La mayoría de las empresas comienzan como un negocio en solitario. Para tales empresas, maximizar las ganancias a largo plazo significa que la empresa compite bien dentro de su mercado utilizando estrategias de liderazgo en precios, diferenciación y enfoque (Capítulo 7). Sin embargo, estas estrategias también pueden incluir integración vertical hacia adelante o hacia atrás (para obtener ventas estratégicas o ventajas de suministro). Otra forma es diversificar las actividades de la empresa.

El crecimiento y desarrollo de una empresa suele incluir tres etapas principales:

- concentración en un solo negocio en un mercado nacional;

- integración vertical y/o expansión global a una posición sólida en un negocio clave;

- diversificación mediante la inversión de recursos libres en otro tipo de negocios.

Todo esto conduce al crecimiento de la empresa, pero se debe tener en cuenta la "ley" de los rendimientos decrecientes con el aumento del "grado de diversificación".

Más allá de cierto punto, la diversificación extensiva, la integración vertical y la internacionalización del negocio dan como resultado una caída en los rendimientos por unidad de capital invertido, ya que la empresa explota primero las oportunidades más rentables y luego quedan las oportunidades menos rentables, lo que limita la capacidad de la empresa. oportunidades de crecimiento.

En esta figura, la línea MBA (retorno sobre el capital invertido) tiene un carácter decreciente. Esta tendencia se ve exacerbada por los costos adicionales de operar una gran empresa diversificada (curva MBC). Todo esto crea un límite al crecimiento del grado de diversificación (generalmente este es el punto de intersección de las líneas MBC y MBA). En la práctica, este punto flota en el tiempo y, por ejemplo, con innovaciones en la gestión, la línea MBC puede ser reemplazada por la línea MBC₁y, por lo tanto, se vuelve aceptable un mayor nivel de diversificación corporativa.

8.2. Integración vertical

La integración vertical es un método por el cual una empresa crea (integra) sus propias etapas de entrada de la cadena tecnológica (integración posterior) o sus etapas de salida (integración frontal).

La integración puede ser completa o estrecha. Completo combina todas las entradas o salidas. Un ejemplo de cuello de botella es cuando una empresa compra solo una parte de sus insumos y fabrica el resto internamente.

Una empresa que utiliza la integración vertical suele estar motivada por el deseo de fortalecer la posición competitiva de su negocio fuente clave. Esto debe ser apoyado por:

- ahorro de costes;

- salida del valor de mercado en industrias integradas;

- control de calidad mejorado;

- protección de la tecnología propia.

Sin embargo, la integración vertical también tiene sus inconvenientes. Los más importantes de ellos son:

- costos excesivos;

- pérdidas debidas al rápido cambio de tecnologías;

- pérdidas debidas a la imprevisibilidad de la demanda.

La integración vertical puede aumentar los costos si la empresa utiliza su propia producción de insumos en presencia de fuentes externas de suministro de bajo costo. Esto también puede deberse a la falta de competencia dentro de la empresa, que no incentiva a sus filiales (proveedores) a reducir los costos de producción.

Con un cambio repentino en la tecnología, existe el riesgo de que una empresa quede atada a una tecnología obsoleta. Con una demanda constante, un mayor grado de integración permite una mejor protección y coordinación de la producción. Cuando la demanda es inestable e impredecible, dicha coordinación en la integración vertical es difícil. Esto puede conducir a un aumento en el costo de la gestión. Bajo estas condiciones, la integración estrecha puede ser menos riesgosa que la integración total.

Cabe señalar que la integración estrecha puede reducir los costos en comparación con la integración total. Esto, bajo ciertas condiciones, permite a la empresa ampliar la integración vertical.

En general, sin embargo, si bien la integración estrecha puede reducir los costos de gestión, no puede eliminarlos por completo, y esto representa una restricción real para expandir los límites de la integración vertical en función de la rentabilidad de una empresa.

Como estrategia opuesta, una empresa puede utilizar contratos a largo plazo con proveedores y/o clientes. Tales vínculos son especialmente efectivos cuando se utilizan obligaciones crediticias o inversiones colaterales para el desarrollo de la producción. Esto le permite lograr el efecto de integración vertical sin aumentar los costos de gestión.

8.3. Diversificación

Hay dos tipos principales de diversificación: relacionada y no relacionada. La diversificación relacionada es una nueva área de las actividades de una empresa que está relacionada con las áreas comerciales existentes (por ejemplo, fabricación, marketing, compras o tecnología).

La diversificación no relacionada es una nueva área de actividad que no tiene vínculos evidentes con las áreas comerciales existentes.

La mayoría de las empresas recurren a la diversificación cuando generan más recursos financieros de los necesarios para mantener una ventaja competitiva en sus áreas comerciales originales. La diversificación se puede realizar de las siguientes formas:

- a través del mercado interior de capitales;

- reestructuración;

- transferencia de artes específicas entre SZH;

- separación de funciones o recursos.

La diversificación a través del mercado interno de capitales cumple las mismas funciones que el mercado de valores. En el mercado de capitales nacional, la oficina principal desempeña las siguientes funciones principales:

- desempeño de las funciones de planificación estratégica, que consisten en determinar la cartera SZH de la corporación;

- establecer metas financieras y monitorear las actividades de SZH;

- colocación de capital corporativo entre SBA competidoras.

Bajo estas condiciones, las SBA son centros de ganancias autónomos que solo están bajo el control financiero de la oficina principal.

La estrategia de reestructuración es uno de los tipos de estrategias para el mercado interno de capitales. La diferencia radica en el grado de intervención de la oficina principal en las actividades de la SBA. Las empresas que se someten a remodelaciones han sido habitualmente mal gestionadas en el proceso de creación y desarrollo. El objetivo es ayudarlos a revitalizar sus actividades, cambiar la forma en que operan, desarrollar nuevas estrategias a nivel de la SBA e inyectar nuevos recursos financieros y tecnológicos a la empresa.

Cuando se utiliza una estrategia de transferencia de arte o negocio, se considera que el nuevo negocio está relacionado con las SBA existentes (p. ej., fabricación, marketing, adquisiciones, I+D). Normalmente se utilizan transferencias de este tipo de artes que reducen costes en una empresa diversificada.

La diversificación a través de la asignación de recursos es posible cuando existe una similitud significativa entre una o más funciones importantes de las SBA existentes y nuevas. El propósito de la asignación de recursos es generar sinergia en las actividades de la empresa utilizando producción común, canales de distribución, herramientas promocionales, I+D, etc. Por lo tanto, se requiere menos inversión en cada SBA en comparación con una solución independiente para este problema.

Al decidir sobre la diversificación de las actividades de una empresa, debe tenerse en cuenta el coste de gestión de dicha empresa. Estos costos están determinados por el número de SBA y la necesidad de coordinación entre ellos. Así, los costes de gestión son mayores en una empresa de 12 SBA, que tienen una cierta sinergia, que en una empresa de 1 °CBA, que no tiene esta cualidad. Los costos unitarios de operar una empresa diversificada con una alta necesidad de coordinación (MBCH) se comparan con los de una empresa con una baja necesidad de coordinación (MBCL). Supongamos que una empresa con una alta necesidad de coordinación busca fortalecer su posición a través de la sinergia de la SBA. Y una empresa con poca necesidad de coordinación sigue un mercado interno de capitales o una estrategia de reestructuración. Como se puede observar, en cada nivel de diversificación, los valores correspondientes de MBCH directo son mayores que los valores de MBCL. Si asumimos que ambas empresas tienen las mismas curvas de coste unitario de gestión de MVA, una empresa con baja necesidad de coordinación tiene una mayor rentabilidad de gestión que una empresa con alta necesidad de coordinación.

La diversificación no relacionada no requiere coordinación entre las SBA. En consecuencia, los costos de gestión aumentan con el número de SBA en la cartera de una empresa. Por el contrario, las empresas con diversificación vinculada incurren en costos que aumentan tanto con el número de SBA como con el grado de coordinación requerido entre ellos.

Así, la elección entre diversificación conectada y no relacionada depende de comparar la rentabilidad de la diversificación y los costos unitarios adicionales de gestión.

La empresa debe centrarse en la diversificación relacionada donde las habilidades básicas de la empresa se pueden utilizar en una amplia gama de situaciones industriales y comerciales, y los costos de gestión no superan los necesarios para asignar recursos o transferir las habilidades. Por la misma lógica, las empresas deben enfocarse en la diversificación no relacionada si las artes de la SBA básica son altamente especializadas y no aplicadas externamente, y los costos de gestión no superan los valores necesarios para implementar la estrategia del mercado interno.

Una estrategia opuesta a la diversificación podría ser crear una alianza estratégica entre dos o más empresas en el costo, el riesgo y las recompensas asociadas con la explotación de nuevas oportunidades comerciales (por ejemplo, I+D). Sin embargo, existe el riesgo de que los socios accedan a tecnología clave.

8.4. Resumen de las conclusiones sobre el tema del capítulo 8

1. La estrategia a nivel corporativo debe centrarse en administrar el crecimiento de la empresa y su desarrollo para maximizar las ganancias a largo plazo, incluso en términos de elección de áreas de actividad y mercados.

2. La estrategia corporativa debe brindar oportunidades adicionales para que la corporación reduzca costos en comparación con la simple suma de SBA.

3. La desventaja de una empresa que se enfoca en un solo negocio es que puede necesitar una integración vertical para lograr una posición de bajo costo o diferenciación.

4. La integración vertical ahorra el costo de la investigación de mercado, la protección de la calidad del producto y la tecnología especial.

5. Las desventajas de la integración vertical son los costos de las costosas fuentes internas de suministro y la pérdida de flexibilidad con la tecnología y la demanda cambiantes.

6. La integración estrecha suele ser preferible a la integración total porque utiliza sus propios proveedores y distribuidores en la medida determinada por las presiones competitivas y, por lo tanto, mantiene los costos al mínimo. La estrecha integración también proporciona una mayor flexibilidad frente a la incertidumbre de la demanda.

7. El uso de contratos a largo plazo permite que una empresa obtenga muchos de los beneficios de la integración vertical sin aumentar los costos de gestión. Sin embargo, existe un riesgo asociado con la dependencia de un socio, que requiere el uso de acuerdos de préstamo e inversiones específicas.

8. La diversificación aumenta los ingresos mientras optimiza la cartera, reestructura, transfiere habilidades, asigna recursos. La diversificación por otras razones no contribuye al crecimiento de los ingresos.

9. Los costos de gestión para la diversificación dependen del número de SBA en la empresa y de la importancia de la coordinación entre ellos.

10. La diversificación relacionada es preferible a la diversificación no relacionada, ya que la empresa opera en un entorno más familiar y asume menos riesgos. En caso de que no se transfieran las artes de una empresa, ésta podrá recurrir a una diversificación no relacionada.

11. Una alianza estratégica de empresas puede materializar muchos de los beneficios de la diversificación relacionada sin aumentar los costos de gestión. Sin embargo, cuando una empresa entra en una alianza, existe el riesgo de que un socio reciba una tecnología clave. Este riesgo se reduce cuando la empresa recibe préstamos de inversión de un socio.

9. Análisis y gestión de cartera de una empresa diversificada

9.1. matriz BCG

El objetivo principal de su uso es ayudar al administrador a determinar los requisitos para el flujo de recursos financieros entre las SBA en la cartera de la empresa. El enfoque BCG incluye tres pasos principales:

- dividir el alcance de la empresa en SZH y evaluar las perspectivas a largo plazo de este último,

- comparación de SZH entre sí usando una matriz,

- desarrollo de objetivos estratégicos en relación con cada SZH.

Las principales recomendaciones del BCG:

1. Los fondos excedentes de las vacas lecheras deben usarse para desarrollar gatos salvajes seleccionados y cultivar estrellas en desarrollo. Los objetivos a largo plazo son fortalecer la posición de las "estrellas" y convertir a los "gatos salvajes" atractivos en "estrellas", lo que hará que la cartera de la empresa sea más atractiva.

2. Los "gatos monteses" con perspectivas a largo plazo más débiles o poco claras deben "desvestirse" de tal manera que se reduzca la demanda de recursos financieros en la empresa.

3. Una empresa debe salir de la industria cuando las SHZ están clasificadas como "perros" - por "cosecha", "desmonte" o liquidación.

4. Si una empresa carece de vacas lecheras, estrellas o gatos salvajes, entonces se deben realizar concesiones y despojos para equilibrar la cartera. La cartera debe contener suficientes "estrellas" y "salvajes" para garantizar un crecimiento saludable de la empresa, y "vacas lecheras" para proporcionar inversiones a las "estrellas" y "salvajes".

La principal fortaleza de la matriz BCG es centrarse en los requisitos de flujo de efectivo para diferentes tipos de SBA e indicar cómo se pueden utilizar estos flujos para optimizar la cartera de una corporación. Sin embargo, la matriz BCG tiene una serie de inconvenientes significativos. Este es un modelo simplificado en dos dimensiones, que no tiene en cuenta una serie de factores importantes. Una empresa con una pequeña cuota de mercado puede ser muy rentable y tener una fuerte posición competitiva. Asimismo, el crecimiento del mercado no es el único factor que determina el atractivo de las SBA.

9.2. Matriz McKinsey

Al igual que la matriz BCG, esta matriz es en dos dimensiones, pero estas variables dependen de muchos factores.

El atractivo de SZH se evalúa en cuatro etapas:

- los gerentes estratégicos identifican los criterios para el atractivo de SZH;

- luego se establecen los pesos de la importancia relativa de los factores individuales;

- los gerentes estratégicos registran el atractivo de las industrias individuales en la cartera de la corporación;

- finalmente, se realizan las estimaciones globales ponderadas para cada SBA.

El estatus competitivo de una empresa en la SZH se evalúa de manera similar:

- el gerente estratégico identifica los factores clave de éxito para cada industria en la que compite la empresa;

- a cada factor clave de éxito se le asigna un peso adecuado, determinado por la importancia relativa del factor para la posición competitiva;

- luego se establece el rango de fuerza competitiva en cada SBA de acuerdo con la importancia relativa del factor de éxito para la industria;

- además, se calcula el índice ponderado completo de la posición competitiva de la SBA.

La comparación de SZH se realiza utilizando la matriz MacKinsey similar a la matriz BCG.

La matriz de McKinsey se divide en nueve celdas. Los SBA en tres de ellos se caracterizan como "ganadores" o las áreas comerciales más deseables. Tres celdas se caracterizan como perdedoras, que son las menos deseables para los negocios (posición competitiva relativamente débil en industrias poco atractivas).

Una celda está marcada con un "signo de interrogación" (análogo al "gato salvaje" de la matriz BCG). Esta es una posición incierta pero prometedora en el negocio. Con apoyo, estos SBA se convierten en "ganadores", pero también existe el riesgo de convertirse en "perdedores". Una celda se llama "Productor de ganancias" (análogo a "Vacas de efectivo" de la matriz BCG).

Las implicaciones estratégicas del análisis basado en la matriz de McKinsey son claras:

- los "perdedores" deben ser "desnudos", liquidados o sometidos a un proceso de recolección;

- las posiciones de los "ganadores" y los "ganadores" en desarrollo deben fortalecerse, incluso, si es necesario, mediante inversiones financieras;

- las empresas deben elegir "signos de interrogación" que puedan convertirse en "ganadores";

- los "productores de beneficios", dada su fuerte posición competitiva, deben utilizarse para reinvertir beneficios en "ganadores" o "signos de interrogación" seleccionados;

- Se debe intentar que las "medianas empresas" se conviertan en "ganadoras" o "se desnuden" si no son prometedoras a largo plazo.

Una cartera equilibrada de la SBA debe contener principalmente "ganadores" y "ganadores" en desarrollo, una pequeña cantidad de "generadores de ganancias" y algunos pequeños "signos de interrogación" con el potencial de convertirse en "ganadores".

Sin embargo, las empresas suelen tener carteras desequilibradas.

Una de las grandes ventajas de la matriz MacKinsey es su flexibilidad. El enfoque tiene en cuenta que las diferentes industrias se caracterizan por diferentes factores de éxito competitivo. Al mismo tiempo, se tiene en cuenta un mayor número de variables estratégicamente importantes que en el enfoque BCG. Sin embargo, no todo es perfecto en este enfoque. Una de las principales dificultades es que da una serie de decisiones estratégicas, pero no determina cuál de ellas debe preferirse. Por lo tanto, el gerente estratégico debe complementar este análisis con valoraciones subjetivas. Otro problema es cierta visualización estática de la posición de mercado de la empresa.

9.3. Matriz de evolución SZH

Matriz de evolución SZH (Hofer Matrix). La ventaja de dicha matriz es la distribución de la SBA de la empresa en varias etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, las SBA con "signo de interrogación" de alto potencial y los "ganadores emergentes" deben recibir apoyo para convertirse en "ganadores excelentes" y "productores de ganancias" en el futuro. El SZH potencial "perdedor" debe "desnudarse" lo más rápido posible. Los negocios en las SBA que se encuentran en las etapas de madurez y declive deben administrarse de tal manera que utilicen su fuerza competitiva. Cualquier excedente de efectivo en estas SBA debe usarse para apoyar a los "ganadores emergentes" y las SBA que están pasando por una etapa de desaceleración.

Al igual que la matriz de McKinsey, esta matriz permite a los administradores evaluar el grado de equilibrio de la cartera de la SBA. Una cartera equilibrada debe contener "ganadores excelentes" y "generadores de beneficios", pocos "ganadores en evolución" y "signos de interrogación" de alto potencial. Al mismo tiempo, esta matriz permite evaluar la dinámica de la cartera de la SBA. Por otro lado, esta matriz solo complementa a la matriz de McKinsey, ya que no refleja muchos factores significativos.

9.4. Conclusiones y posibles “trampas” del análisis matricial de la cartera de la SBA

Las innegables ventajas de esta técnica:

- la oportunidad para que los gerentes analicen las consecuencias de la diversificación;

- mostrar los flujos de efectivo necesarios entre SZH individuales, la capacidad de la alta dirección de la empresa para asignar correctamente los recursos;

- el concepto de saldo de la cartera SBA permite identificar la estructura actual de la SBA y optimizar la rentabilidad a largo plazo (una cartera equilibrada es la fortaleza de una empresa y una desequilibrada es su debilidad).

Sin embargo, la técnica matricial del análisis SZH también puede conducir a ciertas "trampas":

- un gran número de SBA puede crear problemas de sobrecarga de información para la gestión de la empresa (en la práctica, esto sucede si el número de SBA se acerca a 40-50) y, por lo tanto, soluciones generales débiles;

- puede haber conflictos entre las prioridades financieras de SZH y de toda la empresa;

- la aplicación simplificada de la técnica matricial puede crear problemas para las empresas que utilizan la integración vertical o la diversificación relacionada (debe tenerse en cuenta una importante relación estratégica adicional entre las SBA).

9.5. estrategia de entrada al mercado

Se pueden considerar las siguientes estrategias principales para ingresar a una nueva área de negocios:

- adquisición;

- nueva empresa interna;

- proyecto conjunto.

Se puede adquirir una empresa desarrollada con equipamiento, personal. Una nueva empresa interna comienza sin nada (edificios, equipos, personal, canales de distribución), en otras palabras, "desde cero". La elección de una estrategia particular depende de una serie de factores:

- barreras de entrada (dependen del grado de diferenciación del producto, ventajas de costos y oportunidades de economías de escala en la producción; cuanto más significativas son, más rentable se vuelve la adquisición);

- el grado de conexión de un nuevo negocio con los existentes en la empresa (cuanto más grande es, menores son las barreras de entrada);

- la tasa de retorno de la inversión (aquí, la adquisición puede ser más rentable);

- el riesgo inherente a un determinado modelo de entrada;

- factores relacionados con el ciclo de vida de la industria.

En general, una nueva empresa doméstica puede ser más aceptable bajo las siguientes condiciones:

- la industria se encuentra en las etapas de origen o crecimiento;

- las barreras de entrada son bajas;

- el nuevo SZH está estrechamente relacionado con el negocio existente de la empresa;

- la empresa acepta recibir preocupaciones adicionales sobre el retorno de la inversión y el riesgo.

La adquisición será más aceptable:

- cuando la industria se encuentra en la etapa de madurez;

- altas barreras de entrada;

- desconexión del nuevo negocio con el SZH existente (la empresa se adhiere a la estrategia de diversificación no relacionada);

- la empresa no quiere preocupaciones adicionales sobre el retorno de la inversión y el riesgo de nuevos emprendimientos.

En la terminología del análisis de cartera, una nueva empresa interna es atractiva para una empresa que necesita más "signos de interrogación" en la cartera o tiene una fuerte necesidad de fortalecer a los "ganadores emergentes" en la etapa incipiente o de crecimiento. La adquisición es apropiada cuando la empresa necesita "ganadores evolucionados" o "productores de ganancias".

Debe tenerse en cuenta que con un desarrollo insuficiente de la estrategia de adquisición, se puede encontrar que en lugar de adquirir "ganadores" o "productores de ganancias", se han agregado "perros" a la cartera. Esto puede suceder por las siguientes razones:

- la empresa a menudo experimenta dificultades al tratar de integrar diferentes culturas corporativas;

- las empresas sobrestiman el efecto de sinergia potencial;

- Las adquisiciones están asociadas con altos costos;

- las empresas a menudo no representan adecuadamente el propósito de la adquisición.

Como se señaló anteriormente, en términos de técnicas de gestión de cartera, las nuevas empresas nacionales actúan como "signos de interrogación". La probabilidad de errores se puede reducir teniendo en cuenta la posibilidad de los siguientes errores de cálculo típicos:

- la entrada es de pequeña escala;

- escasa comercialización de nuevos emprendimientos;

- mala gestión del proceso de negocio por parte de la dirección de la corporación.

Los pequeños volúmenes de negocios conducen a pérdidas menores, pero a la larga, los grandes volúmenes generan una mayor tasa de rendimiento.

En algunas situaciones, las empresas prefieren estrategias internas de adquisición de nuevas empresas, pero desconfían de la necesidad de nuevas inversiones y riesgos (por ejemplo, en el caso de un "ganador en evolución" en las etapas incipiente y de crecimiento). Esto conduce a su uso de empresas conjuntas, que promueven el seguro contra el riesgo y la inversión en nuevos proyectos.

Sin embargo, deben tenerse en cuenta las siguientes desventajas de este método de entrada:

- además de los seguros de inversión y riesgo, se requiere una garantía de rentabilidad suficiente del nuevo negocio;

- las empresas que inician dicha cooperación corren el riesgo de perder la prioridad en el "know-how";

- los socios deben controlarse entre sí, especialmente con diferentes filosofías comerciales, horizontes de planificación, prioridades de inversión, etc., de lo contrario, es posible que surjan conflictos.

9.6. Estrategias de salida

Por lo general, se requiere irse cuando una empresa tiene muchos "perdedores" o "signos de interrogación" y, a veces, muchos "ganadores emergentes". Una empresa puede tener tres estrategias en este caso:

- "desvestirse";

- "cosechar";

- liquidación.

"Desnudarse" incluye la venta de un negocio a otra empresa o la gestión desde dentro de la empresa. Fáciles de vender "ganadores en evolución" o en algunos casos "signos de interrogación" y "perdedores" muy duros.

La "cosecha" implica la desinversión controlada para optimizar el flujo de efectivo de una empresa cuando una empresa sale de una industria. Para aumentar los flujos de efectivo internos, la gerencia de la empresa elimina o limita las nuevas inversiones, limita los costos operativos, reduce los costos de promoción e investigación y desarrollo, y gasta las ganancias de los buenos períodos anteriores.

SZH pierde el mercado en términos de ventas, pero la entrada de fondos aumenta por un corto tiempo. Estos fondos se utilizan para desarrollar otras SBA de la corporación. Con una disminución en el flujo de efectivo, comienzan a liquidar SZH.

La elección de la estrategia de salida está determinada por las características de la SBA y la intensidad de la competencia en la industria.

9.7. Determinación de la estrategia óptima para una empresa diversificada

En la práctica, la mayoría de las empresas diversificadas se pueden clasificar de la siguiente manera:

- negocio con negocio "principal" en términos de ventas con una parte moderadamente diferenciada del negocio relacionado o no relacionado (aproximadamente un tercio o menos de las ventas totales de la sociedad);

- emprendimiento estrechamente diversificado con un pequeño número (2-5) de SBA asociadas;

- el caso estrictamente diferenciado de muchos SZH relacionados;

- un negocio estrechamente diferenciado de los pocos (2-5) SZH en industrias no relacionadas;

- un caso muy diferenciado de muchos SZH en muchas áreas no relacionadas;

- asunto de muchas SBA en industrias no relacionadas, pero dentro de cada industria, las SBA están vinculadas en grupos.

El procedimiento para evaluar la estrategia adoptada por la sociedad debe incluir los siguientes pasos:

- identificación de la estrategia existente;

- construcción de una o más matrices de cartera SBA para su análisis;

- evaluación y comparación del atractivo a largo plazo de cada SBA;

- evaluación y comparación de la fuerza competitiva de la empresa en cada SZH para determinar cuáles de ellos son los más adecuados para las condiciones de la industria;

- clasificación de SZH según la historia de sus actividades (etapas de evolución) y perspectivas;

- evaluación de cada SBA para el cumplimiento de la estrategia corporativa y determinación de su importancia estratégica relativa para la corporación;

- clasificar las SBA según las prioridades para nuevas inversiones, determinando para cada SBA la dirección general de desarrollo y las acciones estratégicas (desarrollo agresivo, protección de lo que se ha logrado, "desnudo", "cosecha", liquidación);

- determinación del estado de diversificación en la corporación en su conjunto (la relación de los volúmenes de ventas en SZH, en la corporación en su conjunto, a la ganancia actual en ellos);

- evaluación de la importancia para la corporación de ampliar o reducir la base de diversificación;

- evaluación de la proporción de SZH relacionados y no relacionados en la cartera de la empresa;

- tendencias en el desarrollo de la corporación en el marco nacional y en la internacionalización de los negocios;

- los resultados de acciones recientes para desarrollar SBA clave y/o fortalecer las posiciones comerciales existentes;

- acciones para complementar la cartera con nuevos SBA;

- acciones para reducir las SBA débiles y poco atractivas;

- evaluación de proporciones de inversiones en SZH;

- Evaluación de la eficacia de la gestión empresarial en la implementación de los objetivos estratégicos y el crecimiento de las ventajas competitivas.

Como resultado del análisis en estas áreas, se deben obtener respuestas a las siguientes preguntas:

- ¿La cartera de la empresa contiene los SBA necesarios en industrias atractivas?

- ¿La cartera contiene un número suficiente de SBA rentables?

- ¿Existe un equilibrio entre el desarrollo y la desaparición de las SBA?

- ¿Hay suficientes "generadores de ganancias" para financiar "ganadores emergentes" y "signos de interrogación"?

- ¿El negocio principal de la empresa tiene suficiente rentabilidad y perspectivas o es una "vaca lechera"?

- ¿Puede la cartera SZH de la empresa amortiguar las fluctuaciones comerciales estacionales y de otro tipo?

- ¿La empresa realmente necesita tantos SZH o realmente necesitan reducirse?

- ¿Hay un líder de la industria en la empresa que ocupa una participación significativa en el volumen de la corporación, o la empresa consta de muchas SBA en posiciones medianas y débiles?

- ¿Qué se debe eliminar de la cartera de SZH para mejorar la posición de la corporación en su conjunto?

9.8. Desarrollo (ajuste) de una estrategia corporativa basada en el análisis de la cartera SZH

La mejor variante de la cartera de SBA es su conjunto completo de SBA con un alto grado de atractivo, teniendo en cuenta la necesidad de equilibrarlos. Varias variantes de desequilibrio de cartera y métodos para su eliminación se analizan anteriormente. La etapa final en el desarrollo (ajuste) del plan de acción es asegurar acciones para coordinar la relación de aquellas SBA que constituyen el eje atractivo del potencial competitivo.

Posibles formas de tal coordinación:

- asignación de actividades relacionadas en la cadena de valor de la empresa (centralización de compras, I+D conjunta, integración total o parcial de la producción, integración de la red de distribuidores y organización de ventas, etc.);

- coordinar las estrategias de las SBA relacionadas para fortalecer las fortalezas de la empresa en los enfoques de los consumidores, el suministro, los canales de distribución y la creación de un frente defensivo u ofensivo contra los competidores;

- formulación a nivel de empresas de un único plan estratégico de acción en materia de competencia;

- organización de la interacción entre las SBA, creación de comités y grupos de proyectos para la transferencia de "know-how", tecnología avanzada, experiencia entre las SBA;

- diversificación en nuevos negocios para fortalecer las relaciones estratégicas, ganar en la cadena de valor de los negocios existentes;

- reducción de SZH, que no corresponden al concepto básico de relaciones estratégicas y que son difíciles de coordinar;

- motivación de los gerentes de SZH para alentarlos a trabajar juntos en aras de realizar el potencial estratégico de la empresa.

9.9. Resumen de las conclusiones sobre el tema del capítulo 9

1. Existen tres técnicas principales para analizar y administrar la cartera de una empresa: la matriz BCG, la matriz McKinsey y la matriz de evolución de la industria de Hofer.

2. La fortaleza del enfoque BCG radica en su enfoque en los requisitos de flujo de efectivo. La debilidad radica en las categorías comerciales simplistas y los supuestos estáticos sobre el tamaño, el crecimiento y la rentabilidad del mercado.

3. La fortaleza del enfoque de McKinsey es su capacidad para reunir una amplia gama de variables estratégicamente importantes en un análisis. La principal debilidad es la estabilidad en relación a la evolución de la industria.

4. La fortaleza de la matriz de evolución de SBA está en la distribución de SBA por fases del ciclo de vida. La debilidad es que se ignoran muchas cantidades estratégicamente importantes.

5. En general, el análisis de cartera ayuda a una empresa a desarrollar un concepto de diversificación, asignar recursos y determinar acciones para equilibrar una cartera. Sin embargo, existen debilidades en la suposición de que una empresa debe dividirse en un número previsible de SBA, la ignorancia de los posibles conflictos de prioridad de flujo de efectivo entre y dentro de las SBA, y la tendencia a ignorar las relaciones de SBA.

6. La corrección de los desequilibrios en la cartera de la SBA generalmente requiere la aplicación de una estrategia de entrada o salida.

7. La elección de la estrategia de entrada está determinada por las barreras de entrada, los vínculos con las actividades existentes, el costo de entrada, la tasa de retorno de la inversión. riesgo y etapas del ciclo de vida de la industria. El nuevo espíritu empresarial nacional es apropiado para el objetivo estratégico de fortalecer los "signos de interrogación" y los "ganadores en evolución". La adquisición es aconsejable cuando es necesario fortalecer a los "productores de ganancias" o "ganadores".

8. Muchas adquisiciones fallan debido a una mala integración posterior a la adquisición, sobreestimación de los posibles beneficios de la sinergia, altos costos de adquisición y mala gestión del proceso comercial interno. La protección contra esto es una buena estructura, estrategia de compra y acciones de integración.

9. Muchas empresas nuevas que se inician internamente fracasan debido a los bajos volúmenes de entrada, la mala comercialización y la mala gestión del proceso por parte de la dirección corporativa. Las defensas contra esto incluyen enfoques estructurales en la selección y gestión de proyectos, integración de I+D y marketing para una comercialización exitosa y entrada de alto volumen.

10. Las estrategias de salida incluyen: "desnudo", "cosecha" y eliminación. La elección está determinada por las características de la SBA relevante y la intensidad de la competencia en la industria.

11. Hay seis estrategias principales para una empresa diversificada:

- realizar nuevas adquisiciones;

- "desnudar" SZH débil o no alimentarlos en el futuro;

- reconstruir la cartera de SZH;

- cambiar a una cartera SZH estrechamente diversificada;

- pasar a la internacionalización de los negocios;

- cerrar/liquidar SZH no rentables si es imposible venderlos.

10. Herramientas para implementar la estrategia

10.1. Tareas clave para implementar la estrategia

Una vez que se ha desarrollado un plan estratégico, el gerente se enfrenta al desafío de convertirlo en acción y buenos resultados. Si el desarrollo de una estrategia es principalmente una actividad empresarial, entonces su implementación es una actividad administrativa interna. Los detalles de tales actividades dependen de la situación específica. Sin embargo, hay tareas clave recurrentes en este proceso.

Cada una de estas tareas clave se descompone en varias subtareas.

La construcción de una organización capaz de implementar la estrategia debe incluir:

- desarrollo de una estructura organizativa interna basada en las necesidades de la estrategia,

- la creación de artes y ventajas distintivas en las que se basa la estrategia,

- Selección de personas para puestos clave.

El desarrollo de un presupuesto que asegure la implementación de la estrategia contempla:

- proporcionar a cada unidad organizativa un presupuesto que asegure la implementación de su parte del plan estratégico,

- control sobre el uso eficiente de los recursos.

La creación de sistemas internos de apoyo administrativo requiere:

- definir y gestionar las políticas y procedimientos que afectan a la estrategia,

- desarrollo de sistemas administrativos y operativos para la actuación en situaciones estratégicamente críticas.

El desarrollo de un sistema de pago e incentivos debe incluir:

- motivación de las unidades organizativas y del personal en interés de la implementación de la estrategia,

- desarrollo de un sistema de incentivos materiales y morales,

- desarrollo de la gestión por resultados.

El desarrollo de la cultura corporativa en relación con la estrategia incluye:

- establecer indicadores privados,

- definición de estándares éticos,

- crear un entorno de trabajo para apoyar la estrategia,

- fomentar el espíritu de trabajo a un alto nivel cultural.

El estilo de liderazgo estratégico requiere:

- gestionar el proceso de crecimiento del rendimiento, la cultura de la empresa y la promoción de la estrategia;

- apoyar la innovación organizativa y las nuevas oportunidades;

- participación en las políticas de implementación de la estrategia, apoyo a las capacidades productivas y consenso organizacional;

- énfasis en las normas éticas de comportamiento;

- iniciativas de acción correctiva para mejorar los métodos de implementación de la estrategia.

10.2. Recomendaciones prácticas para asegurar la organización de una empresa estratégicamente eficaz

Aquí hay algunas recomendaciones prácticas basadas en la experiencia de las mejores empresas estadounidenses:

1. El organigrama de la mayoría de estas empresas es bastante estable. Es común utilizar esquemas de gobierno descentralizados con divisiones de negocios/productos (BPO).

2. Parte de la estructura organizativa es bastante móvil y flexible, lo que le permite responder rápidamente a las condiciones externas cambiantes.

3. Aparecen nuevas SBA para permitir el desarrollo de nuevos tipos de negocios. A menudo, esto sucede al crear una nueva producción para un nuevo producto o al convertir parte de un negocio existente en una sucursal independiente.

4. Las personas, los productos e incluso las instalaciones de producción a menudo se trasladan de un departamento a otro para ser más eficientes, promocionados, aumentar la fuerza competitiva y adaptarse a las condiciones del mercado.

5. La mayoría de estas empresas tienen un personal de oficina central relativamente pequeño, y la mayoría de sus miembros provienen de "unidades de campo". Hay una rotación bastante frecuente del personal "oficina principal - sucursales".

6. Las formas de gestión funcional, por regla general, están "personalizadas" a las tareas principales de las empresas. Esto significa que son menos emprendedores, se adaptan más lentamente y pueden ignorar cambios importantes en el entorno externo.

7. Se considera que una característica clave de un negocio emprendedor y altamente adaptable es el tamaño pequeño de las sucursales independientes. Normalmente, sus ventas anuales son de 50-100 millones de dólares, con un máximo de unos 1000 millones de dólares.

8. El medio para prevenir el "encalado" y el estancamiento de las organizaciones es su reorganización regular a través de la rotación del personal, la transferencia de producción de un SZH a otro, la división de grandes máquinas burocráticas en otras más pequeñas, etc.

9. Es útil usar el control "suelto". Al mismo tiempo, por un lado, se crea la autonomía, un entorno empresarial y la actividad innovadora de las sucursales y, por otro lado, el control de un gobierno central fuerte le permite controlar la situación, asegurando un desarrollo estratégico unificado de negocio. Al mismo tiempo, la parte básica de la estructura de la organización debe ser estable, pero su "contenido" a menudo se reorganiza y las partes periféricas de la organización deben ser relativamente flexibles.

10.3. Cultura corporativa que asegure la implementación efectiva de la estrategia

La cultura de la corporación se basa en las normas éticas básicas y los principios de actuación.

La ética incluye:

- honradez y observancia de la ley,

- resolución de conflictos de interés,

- benevolencia en las prácticas comerciales y de mercado,

- uso de información privilegiada para garantizar la seguridad empresarial,

- mantenimiento de relaciones y prácticas de rentabilidad,

- pago por trabajo realizado

- uso de información de otras fuentes,

- actividad política,

- protección de la información interna,

- uso de los activos, recursos y propiedad de la empresa,

- pago en virtud de contratos y pagarés.

Los principios generales de las actividades de la empresa pueden ser:

- la importancia primordial de los consumidores y su servicio;

- Compromiso con la calidad;

- compromiso con la innovación;

- respeto por la individualidad de los empleados y las obligaciones de la empresa hacia ellos;

- la importancia de mantener la honestidad, la franqueza y los estándares éticos;

- respeto a los accionistas;

- respeto a las empresas proveedoras;

- sociedad corporativa;

- la importancia de proteger el medio ambiente.

Los principios básicos de una corporación son necesarios para desarrollar su estructura, arte organizacional, ventajas distintivas, presupuesto, sistemas habilitadores, motivaciones, políticas y procedimientos y cultura. Cuanto más profundo sea el uso de los principios en la práctica administrativa, más poderosa se puede crear una estrategia.

La firma McKinsey ha desarrollado un marco para evaluar los principios en siete áreas de la empresa:

- estrategias (estrategia);

- estructura;

- principios, posición y filosofía (valor compartido);

- enfoques de las actividades del personal y su orientación al personal (personal);

- prácticas administrativas, procedimientos cotidianos, incluidos los sistemas de recompensas, políticas formales e informales, elaboración de presupuestos, gestión y control financiero (sistemas);

- arte organizacional, oportunidades y ventajas distintivas (habilidades);

- estilo de liderazgo (estilo).

Este diseño fue nombrado 7S.

Los principios de actividad son el núcleo de la actividad organizativa. Definen los principios rectores de la estrategia: "¿quiénes somos, qué hacemos, hacia dónde vamos y qué principios profesamos?" Describen la cultura corporativa. A su vez, el esquema 7S indica la interconexión de varias ramas de la actividad administrativa de la gerencia y que se deben realizar cambios en cada una de ellas cuando cambian las demás, y en especial la estrategia de la empresa.

10.4. Fundamentos de la política de actuación de la dirección de la empresa en el ámbito estratégico

El problema de la dirección estratégica de la empresa es diagnosticar la situación y elegir una o varias formas de adueñarse de ella. Al hacerlo, hay seis acciones principales de liderazgo:

- estar al tanto de lo que está sucediendo y buscar formas de hacerlo mejor (controlar la situación);

- promover una cultura en la que las acciones de la empresa para implementar la estrategia sean más enérgicas;

- apoyar el funcionamiento de la organización en condiciones cambiantes, prepararse para no perder nuevas oportunidades y "hervir" con ideas innovadoras;

- crear un consenso de opiniones, participar en la formulación de una estrategia y política para su implementación, manteniendo una "postura de lucha";

- promover estándares éticos en la práctica de la empresa;

- tomar acciones correctivas para implementar la estrategia y en toda el área estratégica.

Estudios recientes de administración estratégica en las nueve compañías más grandes de los EE. UU. han demostrado que los gerentes están mejor si siguen las siguientes políticas:

- permitir que las ideas mal sustentadas en la empresa "mueran de muerte natural";

- crear barreras y pruebas adicionales para ideas bien sustentadas, pero inaceptables para el gerente (esto es mejor que la oposición abierta);

- por propuestas completamente inaceptables para crear un ambiente propicio para las conclusiones negativas de los subordinados del gerente;

- esforzarse por garantizar que el mayor número de decisiones negativas sea el resultado de un consenso de varios grupos de gestión. Reserve su veto personal para asuntos serios y momentos críticos;

- gestionar la estrategia, no dictarla (algunas órdenes, decisiones hasta llegar a un consenso);

- desconfiar de las influencias y disposiciones simbólicas que puedan estimular acciones indeseables;

- asegurarse de que todas las fuerzas principales que operan en la empresa estén representadas en la alta dirección;

- incluir nuevas personas e ideas en la consideración de cambios para excluir la posibilidad de que aparezcan en el futuro como una oposición sistemática a otros puntos de vista;

- minimizar la inseguridad de la propia posición en disputas, especialmente en puntos muy controvertidos, y en situaciones que la oposición puede utilizar para atacar.

Cualquier plan estratégico necesita ser ajustado. El comportamiento del gerente al discutir formas de corregirlo se puede expresar a través de enfoques reactivos y activos. Cuando hay una cierta cantidad de tiempo para desarrollar propuestas de ajuste, se puede utilizar un enfoque reactivo:

- ser flexible, mantener abierta la lista de propuestas el mayor tiempo posible,

- hacer tantas preguntas como sea posible a los autores de las propuestas,

- obtener la mayor cantidad de información posible de los expertos,

- mantener la subordinación de los participantes en la discusión,

- tratar de conocer la reacción del mayor número posible de personas sobre el problema planteado.

La decisión final debe tener en cuenta la mayor cantidad de información posible, permitir que la situación se cristalice al máximo y basarse en tener en cuenta las opiniones de los diferentes grupos.

Un enfoque activo incluye:

- estudio con la ayuda de comisiones de áreas explosivas o perturbadoras;

- recopilación de ideas y conceptos entre colegas;

- dividir a las personas en equipos con una marcada diferencia en competencia, intereses, experiencia y recopilar ideas entre ellos;

- contacto con muchas personas dentro y fuera de la empresa;

- estimular propuestas de bajo nivel para asegurar la realidad de las soluciones;

- pasos consistentes para armonizar ideas privadas en diferentes niveles de actividad;

- gestión de políticas de cambio para asegurar que los gerentes estén de acuerdo en apoyar el curso de acción elegido.

11. Organización del control estratégico

11.1. El papel del control en la implementación de la estrategia

La implementación de la estrategia implica elegir la combinación correcta de estructura y control sobre la implementación de la estrategia de la empresa. En general, el control es necesario, porque aunque la estructura de gestión asigna roles y tareas a los ejecutantes, no proporciona su motivación.

Los sistemas de control estratégico son sistemas de control, observación, evaluación y retroalimentación formales para el establecimiento de objetivos que brindan a los gerentes información sobre el desempeño de la organización y la necesidad de acciones correctivas. Por lo tanto, el sistema de control debe implementar cuatro pasos de acción:

- establecimiento de estándares de evaluación del desempeño que se desarrollarán simultáneamente con la estrategia;

- creación de un sistema de medición que muestre el grado de cumplimiento de las metas, lo cual es una tarea compleja, ya que muchas acciones son difíciles de evaluar;

- comparación del desempeño real con las metas establecidas;

- evaluar los resultados de la comparación y desarrollar, si es necesario, acciones correctivas.

11.2. Tipos de sistemas de control

Los sistemas de control pueden analizar una clase bastante amplia de fenómenos: desde medir los resultados organizacionales hasta medir el comportamiento organizacional, lo cual, por supuesto, es más complicado. El control debe ejercerse en todos los niveles de gestión: corporativo, divisional, funcional e individual.

El control de mercado es el más objetivo, ya que se basa en un sistema de precios y permite evaluar el comportamiento de la empresa, y los indicadores utilizados son bastante objetivos. El precio de mercado de las acciones está determinado por la competencia, y todas sus fluctuaciones brindan a los gerentes retroalimentación sobre su desempeño. La tasa de rendimiento de la inversión mide el rendimiento del capital de inversión y es otra forma de control del mercado. A nivel corporativo, dicha evaluación puede mostrar el desempeño de la empresa en relación con otras empresas; a nivel de división, brinda una evaluación relativa del trabajo de los departamentos de la empresa, lo cual es importante para la diversificación.

Los precios de transferencia muestran la relación económica entre ramas. Se pueden fijar de dos maneras: en base a precios de mercado y en base a costo. Por lo tanto, existen ciertos problemas en su uso como indicador.

A nivel divisional, el éxito del control del mercado depende de la capacidad de los gerentes corporativos y divisionales para llegar a decisiones equivalentes sobre los recursos de precios. Esto es muy importante para la oficina principal de una empresa con muchas sucursales.

El control del mercado es la base de la planificación de la cartera, ya que comparar las tasas de retorno de la inversión (ROI) es una forma fundamental para que una empresa evalúe el desempeño de sus sucursales.

El control de salida es la siguiente forma objetiva de control, que se utiliza en ausencia de otros métodos objetivos. Al mismo tiempo, la empresa debe evaluar o predecir el logro de metas relevantes para varios departamentos, funciones o divisiones.

El nivel divisional evalúa el volumen de ventas, el desempeño, el crecimiento y la participación de mercado. Estos indicadores cambian en el curso de las actividades de las sucursales y reflejan el comportamiento de los gerentes de sucursal.

A nivel funcional también se valora el grado de consecución de los objetivos correspondientes. Los resultados funcionales pueden ser utilizados para desarrollar las ventajas distintivas de una empresa, son al mismo tiempo poderosos métodos para controlar el comportamiento del personal.

El control por resultados individuales es común a todos los niveles: altos directivos, comercializadores, fabricantes, etc. Sin embargo, cuando hay dificultades para evaluar el desempeño (por ejemplo, en I+D o trabajo en equipo), es muy difícil evaluar los rendimientos individuales. El uso inadecuado del control de salida puede tener consecuencias negativas en todos los niveles de la organización.

El control burocrático es una forma directiva de controlar el comportamiento de los departamentos, órganos funcionales y empleados. Al mismo tiempo, se prescriben las mejores formas de lograr resultados. Las reglas y los procedimientos son pautas para la acción. Indican lo que debe hacerse, por lo que el comportamiento estándar produce un resultado predecible y una reacción predecible. Por lo general, son útiles en situaciones de rutina, pero difíciles de usar de otra manera.

Los presupuestos son un conjunto de reglas para la asignación de recursos. Están determinados por la estructura de la organización y establecen ciertos límites. Se debe prestar especial atención a garantizar que no haya conflictos entre departamentos y órganos funcionales durante su implementación.

La estandarización es una forma muy importante de controlar el comportamiento. Las entradas, los procesos y las salidas se pueden estandarizar. Las entradas se controlan para garantizar que cuenten con una alta calidad de recursos humanos o físicos. El proceso está estandarizado para programar actividades y asegurar costos mínimos y alta calidad. Los resultados de la organización se estandarizan de acuerdo con los criterios específicos del producto final, la calidad y el servicio. Al estandarizar sus actividades, la empresa crea un sistema efectivo para monitorear su funcionamiento.

El gerente debe monitorear el uso de los controles burocráticos para asegurarse de que sean apropiados. Hay que tener en cuenta que este tipo de control es bastante caro, en todo caso, más caro que el de mercado.

Cuando ni los resultados ni el comportamiento pueden ser monitoreados o medidos, la organización debe encontrar otras formas de control. El control del equipo es más útil. Se basa en la creación del sistema interno de resultados de la firma. Esta forma de control es cuando los propios empleados establecen las normas y resultados de su conducta. Dicho control es útil junto con la estandarización de las entradas.

En una organización grande, diferentes departamentos o líneas de productos pueden tener diferentes culturas, y esta situación socava los vínculos entre ellos. El control del equipo es un inconveniente cuando la empresa está creciendo o cambiando rápidamente, ya que no hay tiempo para tener en cuenta estos cambios organizativos (Denis Shevchuk).

En la práctica, la empresa utiliza varios tipos de control al mismo tiempo y su combinación correcta es muy importante.

11.3. Niveles de gestión y sistemas de control

Las elecciones estratégicas a nivel funcional, SBA y corporativo determinan naturalmente la estructura de gestión y los sistemas de control.

En este nivel, los sistemas de gestión se caracterizan por la diferenciación vertical. La diferenciación horizontal es menos adecuada, ya que se trata de la implementación de una función de gestión, y esto proporciona un control estricto. Al mismo tiempo, el control burocrático y el control de salida se utilizan para reducir costos. La estandarización es muy importante para controlar entradas, salidas, recursos humanos. Las reglas y los presupuestos deben controlar la producción y el personal. En general, en producción, la principal tarea del control a nivel funcional es reducir costos.

En I+D, la empresa está principalmente interesada en crear diferenciación tecnológica y desarrollar nuevos productos. El control en esta área es bastante difícil, ya que es difícil hacer un seguimiento de lo que está haciendo la gente. Por lo general, se lleva a cabo en forma de autocontrol o por pequeños grupos de empleados que trabajan juntos.

En el campo del marketing, como en el de I+D, es habitual el uso de estructuras planas de gestión, donde es difícil hacer un seguimiento de las actividades de los empleados. Sin embargo, aquí se utiliza el control de salida y el control burocrático.

Las estructuras de control simples con poca diferenciación bajo el liderazgo de precios conducen a formas relativamente simples de control de costos de las actividades de la empresa.

En la diferenciación, la tarea del sistema de control también es proteger las ventajas distintivas. Por eso, el control burocrático y el control colectivo es de gran importancia. En las empresas que utilizan una estrategia de enfoque, el control se basa en una compensación de control de costos y ventaja distintiva. Por lo general, se trata de empresas relativamente pequeñas, y el control por parte del equipo es de particular importancia.

En la etapa inicial, teniendo en cuenta el tamaño pequeño y la estructura de gestión simple, es suficiente controlar al personal dentro de pequeños grupos de trabajo.

En la etapa de crecimiento con el desarrollo de estructuras de gestión, la empresa necesita desarrollar competencias de bajo precio o buscar ventajas futuras de diferenciación y control debe ser lo suficientemente flexible (principalmente del lado del equipo).

En la etapa de desaceleración del crecimiento, el líder de precios debe utilizar el control de salida y el control burocrático, y el diferenciador debe prestar atención y controlar desde el lado colectivo.

En la etapa de madurez, los productos deben estandarizarse, su gama debe ampliarse. Para el líder de precios, el objetivo principal del control es reducir los costos. El diferenciador debe esforzarse por desarrollar ventajas distintivas. En consecuencia, el control burocrático y el control colectivo son de particular importancia.

En la etapa de declinación, el control debe rastrear los costos de dejar la SBA y los costos totales de cambiar la estrategia. Es esencial que dicho sistema sea barato.

Las estructuras de gestión y control dependen de la estrategia elegida, el grado de sinergia de la SBA.

Con la diversificación no relacionada, los vínculos entre las SBA son mínimos y, a nivel corporativo, es necesario monitorear el cumplimiento de la estrategia general de la empresa, en relación con la cual se utilizan métodos de control de mercado.

Con la integración vertical, se hace necesario coordinar las acciones del SZH desde la oficina principal; esto requiere un control centralizado y, además del control del mercado, se utilizan métodos de control burocrático.

La diversificación relacionada utiliza la sinergia de las SBA, lo que requiere una centralización significativa de la gestión y el control. Por lo tanto, el papel del control burocrático y del control colectivo es cada vez mayor.

12. Cuestiones adicionales de gestión estratégica

12.1 Gestión de marketing estratégico

Preguntas "¿Qué vender?", "¿A quién vender?", "¿Dónde vender?" y "¿Cómo vender?" son fundamentales para las empresas. Porque todos los demás temas -la organización de la producción, el proceso de innovación, la construcción de un sistema de gestión- se derivan de ellos.

Muchos gerentes rusos creen que sus principales competidores son otras empresas nacionales. Quizás, aunque la cuota de mercado de las empresas extranjeras sea pequeña, en los próximos años, para la mayoría de las empresas rusas, la principal amenaza serán precisamente las grandes empresas extranjeras con recursos y experiencia colosales. A medida que desaparezca el efecto de la devaluación, aumentará su presión sobre los productores rusos.

Tocando el problema de elegir un mercado geográfico, un producto competitivo y un nicho que la empresa pretende ocupar, nos acercamos a formular la estrategia producto-mercado de la empresa. Estas son las reglas por las que se forman las relaciones de la empresa con el entorno exterior, que en última instancia se reducen a resolver cuatro cuestiones fundamentales: "¿Qué vender?", "¿A quién vender?", "¿Dónde vender?" y "¿Cómo vender?".

En primer lugar, es necesario evaluar la competitividad de los propios productos: qué productos tienen las mejores propiedades de consumo en comparación con los competidores o pueden "elevar" su nivel a un costo mínimo.

Los gerentes rusos también deberían evaluar críticamente la competitividad de sus productos y abandonar más audazmente los negocios poco prometedores.

¿Quién es su cliente objetivo: una amplia gama de personas o clientes corporativos, o un grupo específico (quizás muy reducido)? Dependiendo de lo que la empresa pueda hacer mejor que sus competidores, elige una de las estrategias básicas: "liderazgo en costos", "diferenciación" y "diferenciación enfocada".

Entre las empresas rusas que operan en el mercado interno, la estrategia de nicho aún no se ha generalizado. Hasta el momento, se esfuerzan por cubrir toda la línea de productos y ocupar el máximo número de segmentos de mercado. La aparición de empresas rusas altamente especializadas como Guinness o Perrier es una cuestión de futuro, cuando la competencia se intensificará y el mercado se dividirá en segmentos más reducidos.

La elección de los segmentos objetivo es una cuestión de recursos y una evaluación competente de la propia posición estratégica. Aquellos fabricantes nacionales que compiten principalmente con empresas rusas aún tienen los recursos para desarrollar una amplia gama de productos. Al elegir una estrategia enfocada, la capacidad del mercado interno, por regla general, no es suficiente. Es posible expandir las ventas ingresando a un mercado extranjero, pero esto aumenta dramáticamente el costo de promocionar un producto.

La forma normal de desarrollo de una empresa es crecer a escala nacional, afianzarse en el papel de líder nacional y solo entonces tomar una decisión estratégica: ingresar al mercado internacional o fortalecer su posición en el mercado nacional. Sin embargo, sucede que ingresar a un mercado extranjero es la única forma de sobrevivir. Muchas empresas del complejo militar-industrial se encontraron en tal situación después del colapso de la URSS.

Sin embargo, no todos están en condiciones tan duras. Si le hace la pregunta al director de una empresa rusa que produce productos de consumo: "¿Por qué no está tratando de ingresar a los mercados nacionales o internacionales, pero está satisfecho con los mercados locales o regionales?", la respuesta será simple: "¿Por qué gastar grandes cantidades de dinero para ingresar al mercado occidental, donde hay mucha competencia y necesitamos especialistas que conozcan este mercado?En Rusia, el mercado de bienes de consumo está creciendo a un 25% por año, hay poca competencia y conocemos muy bien al consumidor. "

Cada empresa determina de forma independiente la estrategia en el ámbito de la gestión comercial y la elección de los canales de distribución. Esto está dictado por la lógica empresarial, las características del producto, la disponibilidad de recursos y las necesidades de los clientes objetivo. Un canal de distribución bien elegido y unas ventas bien organizadas pueden crear ventajas competitivas adicionales para una empresa, proporcionarle acceso a información de marketing importante, etc.

El fabricante de equipos industriales Caterpillar vende sus tractores, excavadoras, etc. únicamente a través de su propia red de distribuidores. La facturación acumulada de los distribuidores en todo el mundo es el doble que la de la propia Caterpillar: $27 mil millones al año para los distribuidores frente a $14 mil millones para Caterpillar a mediados de la década de 1990. Las asociaciones de distribuidores proporcionaron a Caterpillar una ventaja competitiva clave: la capacidad de reemplazar cualquier pieza en cualquier parte del mundo en 24 horas. Además, los distribuidores saben más sobre las necesidades de los consumidores que Caterpillar, lo que significa que la empresa ahorra significativamente en investigación de mercados.

Estar un paso por delante de sus competidores y ganar en la competencia es posible si la empresa sabe lo que está haciendo el que va a adelantar. Y al mismo tiempo entiende lo que puede y debe mejorar. La comparación de las estrategias utilizadas por los competidores le permite resolver con éxito sus propios problemas.

Un análisis de las estrategias de mercado y productos de las empresas de ingeniería occidentales muestra que reciben aproximadamente la mitad de sus ingresos no de la venta de equipos, sino del servicio asociado con estos equipos: instalación, servicios de reparación, suministro de repuestos, etc.

Sin embargo, copiar ciegamente los pasos de los competidores está plagado de peligros. Por ejemplo, una empresa rusa que produce productos electrónicos para automóviles encontró una manera fácil de construir su línea de productos. Supervisa de cerca qué productos lanzan los competidores polacos, checos y húngaros al mercado ruso. E inmediatamente comienza a producir los mismos productos, pero a un precio más bajo. Minimizar el costo de la investigación de mercado se convierte en dependencia de los competidores: si cometen un error en las decisiones de marketing, ahogarán sin saberlo a sus "herederos intelectuales".

Para desarrollar una estrategia de mercado de productos, debe mirar su negocio de la manera más amplia posible (a menudo denominada "visión de helicóptero"). Durante esta operación necesitas:

* delinear los límites de su mercado;

* comprender quién es el principal competidor;

* comparar posiciones en los principales segmentos del mercado;

* medir las oportunidades y necesidades de inversión;

* decidir si cubrir todo el mercado o "entrar en un nicho";

* encontrar el camino de los bienes desde el productor hasta el consumidor.

12.2. plaza estratégica

No se puede librar una guerra de marketing de una manera. Hay más como cuatro de ellos. Qué método de guerra elegir es la primera y más importante decisión que debe tomar.

Esta decisión depende de su posición en el cuadro estratégico que se puede construir para cualquier industria.

Tomemos nuevamente la industria automotriz estadounidense como ejemplo. Es una industria bien establecida con relaciones muy sólidas. De hecho, la última persona que montó una empresa de automóviles en este país fue Walter P. Chrysler en 1925.

Hoy tenemos los "cuatro grandes": General Motors, Ford, Chrysler y American Motors. Pero si Clausewitz hubiera estado vivo, bajando del avión en el aeropuerto de Detroit y observando la situación, inmediatamente arreglaría el desastre.

No son los Cuatro Grandes. A juzgar por las cuotas de mercado, esta es, por así decirlo, una "gran unidad". ¡General Motors tiene el 59%!

Todo el resto, incluso en conjunto, no se puede comparar con General Motors. La cuota de mercado estadounidense de Ford es del 26%, la de Chrysler es del 13%, la de American Motors es del 2%. En total - 41% para tres.

Por supuesto, no incluimos las importaciones, que representan otro 34% (equivalente al 25% de todo el mercado de automóviles de EE. UU.). La importación, como muestran las cifras, tiene una importancia considerable, pero no nos planteamos el objetivo de analizar la industria en todos sus detalles. Nuestro objetivo es ilustrar cuatro tipos de guerra de marketing basados ​​en el ejemplo de los Cuatro de Detroit.

Las cuatro empresas (American Motors, Chrysler, Ford y General Motors) tienen una fuerza muy diferente. Cada uno tiene aproximadamente la mitad del tamaño del siguiente en la lista. No hay igualdad entre ellos. Es como una liga de fútbol con cuatro equipos: uno es de la escuela secundaria, uno es de la universidad, uno es de la universidad y el otro está formado por jugadores profesionales. ¿Hay alguna duda sobre quién ganará?

En este juego, no se trata solo de ganar. Eso sí, bajo el nombre de General Motors habrá más puntos en el marcador. Para otros, la victoria tiene un significado diferente.

* Para Ford, la gran victoria será ganar cuota de mercado.

* Para Chrysler, ganar será una supervivencia rentable.

* Para American Motors, cualquier supervivencia ya es una victoria.

En esta situación de marketing, todas las empresas tienen diferentes recursos, diferentes fortalezas, diferentes objetivos. Entonces, ¿por qué no tienen diferentes estrategias de marketing?

¿Qué tipo de guerra deberían elegir General Motors, Ford, Chrysler y American Motors? Veamos las posiciones de cada empresa.

En primer lugar: ¿quiénes son los competidores de General Motors? Está el Departamento de Justicia, está la Comisión Federal de Comercio, está la Comisión de Bolsa y Valores y está el Congreso de los Estados Unidos con sus dos cámaras.

General Motors no puede ganar ganando todo el tiempo. Si una empresa liquida a uno o más de sus competidores automotrices, el tribunal o el Congreso la dividirá en varias partes pequeñas. ¿Recuerdas lo que pasó con el otro gran ganador, American Telephone and Telegraph Company? ¡Ella no se adaptaba al Ministerio de Justicia!

General Motors solo puede ganar si no pierde. Y por lo tanto debe elegir un tipo de guerra defensiva.

Sin embargo, la guerra defensiva no debe interpretarse como un trabajo pasivo. "La defensa en sí misma", escribe Clausewitz, "es una ocupación negativa, ya que obliga a resistir las intenciones del enemigo en lugar de desarrollar las propias".

Por el contrario, la buena defensa es de carácter ofensivo, tiene un objetivo claro: proteger la posición dominante de la empresa en el mercado.

Ford es una empresa fuerte número 2. La empresa tiene los recursos para llevar a cabo ataques ofensivos. Pero, ¿a quién debería atacar?

Como le gustaba decir a Willie Sutton: "Robo bancos porque tienen dinero". Ford debería atacar a General Motors porque tiene mercado.

Matemáticamente, esto es muy fácil de representar. Si Ford puede quitarle el 10% del negocio a General Motors, su propia cuota de mercado aumentará un 25%. Si Ford toma el 10% del negocio de American Motors, el cambio en sus propias ventas será difícil de medir.

Grande es la tentación de capturar a los débiles: la teoría de las "presas fáciles" funciona. Lo contrario, sin embargo, está más cerca de la verdad. Cuanto más pequeña sea la empresa, más luchará para proteger la pequeña cuota de mercado que tiene. Utilizará técnicas tales como recortes de precios, descuentos, garantías más ligeras. Nunca ataque a un animal herido.

La mejor estrategia para Ford sería la guerra ofensiva. Debe realizar una serie de ataques a posiciones débiles en las filas de General Motors.

Cómo encontrar estas debilidades y jugar con ellas es el tema del próximo capítulo.

Un viejo proverbio americano dice que cuando los elefantes pelean, son las hormigas las que más salen lastimadas. Chrysler debe mantenerse al margen de la batalla entre General Motors y Ford y realizar ataques de flanco.

Eso es exactamente lo que hizo Lee Iacocca. Sus (ahora clásicos) ataques laterales contra toda la industria automotriz estadounidense incluyen el "primer" auto convertible.

Los logros del Sr. Iacocca parecerán aún más significativos cuando sepa de dónde viene. Después de 8 años al frente de Ford, de repente se mudó a Chrysler, ayudado por un ligero empujón de Henry Ford II. Uno podría haber esperado que llevara la estrategia de Ford a Chrysler. De nada. Yak-okka es famoso por haber creado una estrategia completamente nueva para Chrysler, mucho más adecuada para esta organización.

¿Cuántos generales de marketing pueden hacer lo mismo? La mayoría de nosotros intentaría jugar el juego del "marketing" de la misma manera que nos trajo suerte en el pasado.

En retrospectiva, solo hay una estrategia de Ford que Iacocca podría usar como modelo para Chrysler. Fue un ataque de flanqueo exitoso en la forma del Mustang, el primer automóvil "personal" de dos plazas. Iacocca desarrolló personalmente este automóvil, que se convirtió en el más vendido en su clase, después de que logró persuadir a Henry Ford para que lo hiciera.

¿Qué consejo puede dar a los pobres American Motors? A menos que vayas al bosque, te camufles y te conviertas en un partisano.

American Motors es demasiado pequeña para lanzar ataques ofensivos contra General Motors. Incluso si inicialmente tienen éxito, la empresa no tiene suficientes distribuidores, capacidad de producción o fuerza de marketing para respaldar los ataques.

American Motors también es demasiado pequeña para flanquear la industria. No es lo suficientemente pequeña como para lanzar este tipo de ataques, pero es una empresa probada por Nash Rambler. Pero sigue siendo demasiado pequeño para dominar el segmento después de haber sido el primero en crear un nuevo concepto de automóvil.

La única categoría en la que American Motors gana consistentemente es la de los vehículos Jeep. Esta es una táctica de guerrilla clásica. Encuentre un segmento que sea lo suficientemente grande como para ser rentable para la guerrilla, pero demasiado pequeño para que el líder lo invada.

Volvamos a nuestro campo de batalla otra vez. La montaña, por supuesto, es la altura en la que el líder se ha establecido.

Si pasas la montaña, comenzarás una guerra de marketing ofensivo. Puede que tengas suerte y encuentres un valle o un desfiladero por el que tus tropas puedan atravesar. Pero la batalla será dura y probablemente costosa, ya que los líderes suelen tener suficientes recursos para organizar poderosos contraataques.

Si, en un esfuerzo por evitar los ataques de un competidor, bajas de la montaña, entonces elegirás una guerra defensiva. Conoces la regla: la mejor defensa es un ataque.

Pasando por alto la montaña, librarás una guerra de flanqueo. Por regla general, este tipo de operación de marketing resulta ser la más eficaz y menos costosa. Sin embargo, para muchas categorías de productos es difícil presumir de una gran cantidad de oportunidades para ataques de flanco.

Y si pasas por debajo de la montaña, liderarás una guerra de guerrillas. Desea encontrar un territorio que sea completamente seguro para que no necesite ser defendido. O demasiado pequeña para que el líder la invada.

12.3. La necesidad de analizar la posición competitiva

En el proceso de transición al mercado, las empresas se han enfrentado a muchos problemas de supervivencia. El pleno acceso al entorno externo trajo no tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas para el funcionamiento efectivo de la empresa en el mercado. Las empresas llegaron a la introducción de la comercialización y hasta el día de hoy vienen sólo por la difícil situación con la venta de sus propios productos. Esto es típico para la mayoría de las empresas nacionales. Y, a menudo, el departamento de marketing recién creado se convierte en un segundo departamento de ventas. Además, a menudo la gerencia no comprende completamente la esencia del marketing y "vincula" el salario de los especialistas del departamento de marketing a los volúmenes de ventas. Y como resultado, los especialistas en marketing no tienen suficiente tiempo o una motivación significativa para un análisis constante y completo del mercado. Las acciones de la gerencia son comprensibles: es necesario vender productos y obtener ganancias ahora y al máximo, y no gastar tiempo, dinero y esfuerzos de especialistas para que realicen investigaciones, que a menudo no brindan una respuesta rápida y cien por cien de retorno. Así, con la creación de un departamento de marketing, la empresa espera conseguir consumidores adicionales y asegurar la venta de sus productos.

Mientras tanto, centrándose únicamente en las ventas, la empresa no puede controlar completamente la situación. Está "hirviendo en su propio jugo", sin darse cuenta del peligro de convertirse en un extraño en la industria.

La gerencia a menudo tiene una ilusión: "conocemos a nuestros competidores, no necesitamos monitorear constantemente la situación en la industria ...". Este engaño conduce al hecho de que la empresa se congela en una determinada etapa de desarrollo. Debido al hecho de que la posición competitiva no está claramente definida, la gerencia comienza a comprender que algo anda mal solo después de una clara caída en las ventas. En esta situación, por regla general, se intenta establecer ventas buscando cada vez más nuevos mercados para sus productos, mientras que su ciclo de vida, por ejemplo, debido al desarrollo de tecnología de los competidores, ya se encuentra en la etapa residual. pedir. O, por ejemplo, encontrar nuevas materias primas permitió a los competidores reducir significativamente los precios de sus productos. Esto muestra claramente la necesidad de un seguimiento constante de la industria y un estudio exhaustivo de su posición competitiva en la misma.

Cabe señalar que el marketing clásico no insiste en un estudio en profundidad de los competidores, se propone simplemente clasificarlos según la amplitud del surtido, las ventajas externas, las características de calidad, los precios y los sistemas de promoción de productos. También se utilizan las opiniones de los consumidores sobre los productos de los competidores, lo que también afecta la clasificación de un competidor.

En mi opinión, un estudio tan superficial es inaceptable para las empresas rusas. El hecho es que la situación en la mayoría de los mercados nacionales es extremadamente inestable, y aquellos que ayer eran "nadie" pueden convertirse en líderes mañana y viceversa. Esto se debe a muchas características y factores macro. Esta situación se puede caracterizar como "la imprevisibilidad de la propia posición y la posición de los vecinos en el mercado".

En este sentido, es necesario señalar el problema que enfrentan la mayoría de los comercializadores rusos: cómo predecir los cambios en la situación de la industria en un año, en varios años. Para responder a esta pregunta, necesita un estudio bastante detallado de los competidores.

Toda la información sobre los competidores se puede clasificar en dos grupos: primaria y secundaria.

Los datos obtenidos especialmente para el análisis de aspectos específicos de las actividades de un competidor son información primaria. Los principales métodos de recopilación de información primaria son las observaciones, las encuestas y los experimentos. Con su ayuda, se establecen hechos de interés, las acciones de un competidor se describen cuantitativa y cualitativamente. Las principales fuentes de información primaria sobre los competidores son, por regla general: canales de distribución de productos, proveedores y consumidores de productos; agencias de publicidad, agentes de ventas, empresas de marketing que prestan servicios a un competidor, personal de ingeniería, ventas y administración de la empresa de un competidor, servicios analíticos especiales.

La principal ventaja de la información primaria: la velocidad de respuesta a preguntas de interés, la simplicidad de su posterior reducción a la forma deseada, la presentación de una opinión "en vivo" sobre las actividades de un competidor.

Las desventajas de la información primaria son: subjetividad, incompletitud, alto grado de desconfianza, dificultad de acceso y alto costo (en el caso de personal empresarial y servicios analíticos especiales).

La información secundaria sobre un competidor incluye datos que se han sometido a un procesamiento analítico preliminar, cuyos propósitos, por regla general, no coinciden con los objetivos del análisis. En este sentido, esta información requiere procedimientos adicionales de selección, jerarquización y compilación que la doten de la forma necesaria para el análisis. Las principales fuentes de información secundaria incluyen: informes sobre producción y actividades económicas, artículos sobre las actividades de un competidor en la prensa periódica, publicaciones de referencia sobre las condiciones del mercado, tendencias y problemas de su desarrollo, incluidos datos sobre un competidor, entrevistas publicadas de la gerencia gestión del personal y de la empresa, opiniones de los consumidores sobre las características del producto de un competidor.

Cabe señalar que, a menudo, la información anterior claramente no es suficiente para dibujar una imagen de la competencia. Un estudio en profundidad también requiere información secundaria de carácter confidencial, por ejemplo, los volúmenes de producción de un artículo de nomenclatura particular, el cronograma de producción, la base de envío de una empresa competidora, que también incluye una descripción de todos sus consumidores. En general, un estudio en profundidad de un competidor comienza con un análisis de los indicadores financieros (datos del balance); aquí ya puede rastrear la dinámica del desarrollo del competidor y su fuerza relativa.

Toda la información secundaria sobre el grado de accesibilidad se puede dividir en tres grupos:

1. Información abierta (nomenclatura, precios, características de calidad de los productos, sistema de promoción, presencia en el mercado).

2. Información condicionalmente abierta (balance de la empresa, cuenta de resultados, calificación de la empresa).

3. Información secreta (volúmenes de producción desglosados ​​por líneas de productos, programa de producción, base de envío, tecnologías aplicadas).

Al recopilar y analizar información, surgen varios problemas: el primer grupo se caracteriza por información incompleta para un estudio completo de la situación competitiva en el mercado, el segundo grupo a menudo se caracteriza por la falta de confiabilidad: las empresas nacionales tienden a falsificar el balance datos con el fin de evadir impuestos, es decir, es posible una evaluación inexacta de la fuerza del competidor, y finalmente el tercer grupo se caracteriza por un acceso cerrado o un costo extremadamente alto.

Para solucionar los problemas de falta de fiabilidad, es deseable recopilar información de varias fuentes (independientes), lo que aumenta la objetividad de los resultados obtenidos. En este caso, una buena manera es sopesar de manera experta las fuentes de información por su confiabilidad relativa o por la credibilidad de la fuente. La solución a los problemas del tercer grupo de información se ve en aumentar la financiación del marketing en la empresa. Como muestra la práctica, ni un solo estudio serio de las actividades de los competidores está completo sin el uso de dicha información.

Todos los métodos para estudiar la posición competitiva de una empresa se pueden dividir en dos grupos.

El primer grupo es paramétrico (principalmente basado en información primaria, cuando se seleccionan parámetros para comparar competidores y se aclaran las opiniones de consumidores, vendedores y proveedores con respecto a estos parámetros, luego la información se reduce a una forma conveniente: una matriz o tabla). La ventaja de estas técnicas es la rapidez y el relativo bajo costo, pero al mismo tiempo existe el peligro de la subjetividad y la inexactitud de las opiniones. Es bastante difícil rastrear la fortaleza o debilidad de un competidor, especialmente porque es imposible hacer pronósticos de su desarrollo.

El segundo grupo son las calificaciones (aquí, se utiliza la información obtenida al entrevistar a los gerentes y los estados financieros consolidados de los competidores, luego se construye un modelo matemático claro, sobre la base del cual todos los datos sobre los competidores se reducen a indicadores de coeficiente). Sobre la base de los indicadores, se construye una calificación de las empresas. La ventaja obvia de estos métodos es la precisión suficiente y la capacidad de identificar la posición exacta de la propia empresa en la industria.

Pero, en mi opinión, es necesario agregar otro grupo de métodos relacionados con un estudio más detallado de la industria: un análisis en profundidad de los competidores y hacer pronósticos para el desarrollo de la industria. Aquí se necesita información que revele los mecanismos internos del competidor. Dicha información puede incluir datos sobre volúmenes de producción desglosados ​​en artículos de nomenclatura individuales, datos detallados sobre exportaciones y envíos, planes de producción, etc. Con base en estos datos, es posible construir un modelo de comportamiento de un competidor, su estado futuro. Estas técnicas le permitirán obtener una gran ventaja sobre los competidores y, posiblemente, ganar la competencia, si se usan correctamente.

Es imposible no tener en cuenta los detalles del tercer grupo de métodos: existe una línea bastante delgada entre estos métodos y el espionaje industrial, y aquí se necesita un cuidado especial.

A pesar de la evidente relevancia del monitoreo constante de la posición competitiva de una empresa, es necesario tener en cuenta el factor del alto costo de la información y el tiempo para tomar una decisión. Al determinar la composición de los datos que se utilizarán, es importante sopesar constantemente estos factores frente a la importancia de los resultados obtenidos durante el análisis. En otras palabras, es necesario determinar correctamente su posición con respecto a los resultados objetivos, pero más bien "caros", y "baratos", pero no lo suficientemente precisos, comparando todo esto con el tiempo para tomar una decisión.

Según la situación de la empresa, se aconseja a los especialistas en marketing que seleccionen la información necesaria para analizar la posición competitiva según el siguiente modelo.

El modelo presentado supone la elección de esta o aquella información para el análisis de competidores bajo las siguientes condiciones:

Bloque 1: es necesaria una respuesta rápida al problema actual, con una falta de financiación para la investigación de mercados. Aquí puede seleccionar solo información general, como: el número de competidores en la industria, sus líneas de productos, precios, evaluaciones de empresas: competidores en la prensa, características externas de los sistemas de promoción, etc. Como resultado, es probable que ser datos insuficientes para un análisis completo de la industria.

Bloque 2, aquí también se resuelve alguna tarea táctica, con mayor frecuencia: determinar rápidamente el lugar de uno en la industria. Con fondos suficientes, se recomienda utilizar calificaciones preparadas de las empresas de consultoría o agencias de calificación más grandes para esto. Básicamente, se trata de empresas como: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, etc., y en Rusia: agencia de calificación Expert RA, agencia AK&M, etc. El puntaje de calificación le permite navegar rápidamente y posiblemente tomar cualquier decisión, pero planes para el futuro no permite construir. Además, la base para la creación de calificaciones es el desempeño financiero de la empresa, y en Rusia es posible la falsificación y, como resultado, una evaluación incorrecta.

Bloque 3: este bloque es cuestionable, ya que probablemente no sea posible realizar un análisis en profundidad de la industria de forma económica y rápida.

Bloque 4, muy probablemente aquí: la empresa se encuentra en una situación de crisis y la gerencia ve una salida en un cambio rápido en el comportamiento de la empresa en el mercado. En este caso, para poder orientarse rápidamente sobre las capacidades de su empresa y sus vecinos en la industria, es mejor comprar un informe de análisis de la industria listo para usar de una empresa de consultoría o marketing bien establecida. En este caso, el resultado está garantizado, pero también hay desventajas: en primer lugar, tendrá que confiar en los resultados de otras personas y, en segundo lugar, tendrá que pagar bastante.

Bloque 5: este bloque caracteriza la situación cuando es necesario desarrollar una línea de comportamiento para una empresa en la industria, sin tener grandes fondos para esto y sin esforzarse por un estudio detallado. En este caso, la mejor manera de analizar a los competidores es el análisis paramétrico basado en información primaria. Con una implementación adecuada, es posible obtener buenos resultados.

Bloque 6: este bloque, al igual que el bloque 3, es cuestionable, pero por otras razones, ¿es recomendable analizar a los competidores durante un tiempo prolongado y costoso, e incluso sin un grado de detalle suficiente? Lo más probable es que no, pero si aún tiene que hacerlo, podemos aconsejarle que desarrolle una calificación de empresas por su cuenta, aunque surgirán muchas dificultades y habrá costos financieros bastante grandes.

El Bloque 7 caracteriza la situación cuando la gerencia de la empresa siente que el liderazgo en la industria, que se ha mantenido durante muchos años, ha comenzado a "tambalearse" y es necesario estudiar en detalle a sus competidores, que hasta hace poco no eran visibles. . Aquí es posible hacer pronósticos para el desarrollo de la industria por sí mismos, por las fuerzas del departamento de marketing. Tal vez el uso de la gestión de proyectos.

Bloque 8: lo más probable es que este bloque no muestre una situación específica, sino un seguimiento constante de la situación en la industria. Este es el bloque más efectivo que le permite mantener el control sobre todos sus competidores y responder de manera más efectiva a los cambios del mercado.

Con base en lo anterior, podemos concluir que la necesidad de un monitoreo constante de la industria es obvia, pero existen muchas opciones para el uso de recursos financieros y de tiempo. Así, utilizando sabiamente el conocimiento de los mercadólogos, es posible obtener una gran cantidad de ventajas para lograr el liderazgo en la industria o simplemente sobrevivir en ella.

12.4. Uso de los principios de la estrategia china clásica en los negocios modernos

Los negocios modernos, con su competencia feroz y sus choques periódicos, requieren que los gerentes de todos los niveles busquen una estrategia que garantice a la empresa el uso más eficiente de los recursos y la máxima resistencia a las crisis internas y externas. De todos los métodos de gestión probados actualmente, la experiencia de los países del Lejano Oriente es de mayor interés. Ejemplos de la recuperación de la posguerra de Japón, el rápido crecimiento de los "dragones asiáticos" de Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur y Singapur, y el crecimiento moderno de la economía china indican la eficacia de las estrategias de desarrollo económico adoptadas en estos países. . En efecto, sin basar su crecimiento en el uso de los recursos naturales o el endeudamiento externo, utilizando las condiciones de mercado más eficientes (incluso desfavorables) y los recursos disponibles (a menudo muy escasos), los representantes del Lejano Oriente fueron capaces de sacudir las posiciones de los líderes monstruos económicos.

Sin duda, el papel protagónico en el éxito de los empresarios del Lejano Oriente pertenece precisamente al uso de ciertos principios de estrategia que aseguran el éxito. Y estos principios son los principios de la estrategia china clásica, cuyos cimientos se establecieron hace más de dos mil años. La característica principal de la cosmovisión oriental clásica es el postulado de la unidad de todas las esferas de la vida. Es decir, todos los procesos, ya sea el desarrollo de la economía, la política, la cultura o incluso la construcción de una casa, a la vista de una persona oriental, están sujetos a las mismas leyes. Sólo difieren las manifestaciones específicas de la acción de estas leyes. En consecuencia, una persona que ha comprendido estas leyes básicas está "condenada" al éxito en los negocios, en la vida personal y en cualquiera de sus empresas. Tradicionalmente, la filosofía y la ética del Lejano Oriente estaban formadas por el taoísmo, el confucianismo y el budismo. Por eso, es muy común encontrarse con un empresario o alto directivo de origen japonés o chino que tiene un profundo conocimiento en estas áreas. No cabe duda de que para él esto no es un razonamiento abstracto o "cuestiones de religión", sino una cosa puramente práctica.

Sin embargo, cabe señalar que estas enseñanzas son muy abstractas de los problemas de la vida del hombre moderno. Por supuesto, un gerente práctico nunca estará satisfecho con tales recomendaciones generales. Por supuesto, los gobernantes de la antigüedad tampoco estaban satisfechos con ellos. A lo largo de la historia milenaria del desarrollo de China, las ciencias de la administración pública, la diplomacia y el arte de la guerra han crecido desde las raíces de las enseñanzas filosóficas. ¿Qué satisface mejor las necesidades de las empresas modernas? Japón fue el primero en responder a esta pregunta.

proclamó el fundador de Matsushita Donki Corporation, el Sr. Konosuke Matsushita, "Todas las leyes de la guerra se aplican al arte de hacer negocios", escribió los libros de texto de administración más grandes en las portadas y ... ganó la primera ronda de la guerra económica.

Desde finales de los años cuarenta, la gestión japonesa ha estado utilizando la metodología de la guerra, cuyos cimientos se establecieron en el siglo V a. antes de Cristo mi. Comandante chino Sun Wu, en su famoso tratado Sun Tzu. En el futuro, esta estrategia fue adoptada por todos los "dragones" y durante mucho tiempo aseguró su éxito continuo. Cabe señalar que en cada caso específico, la aplicación fue de cierta naturaleza, debido a las características nacionales y las especificidades de un sistema económico particular. Si la gerencia japonesa en su tierra natal se basó activamente en las disposiciones del código de honor bushido de los samuráis, resultó problemático establecer relaciones con los empleados occidentales de la corporación de acuerdo con este principio. Las empresas chinas practican el uso de la estrategia clásica dentro de los cánones de la moral confuciana, etc.

En cualquier caso, la aplicación de los principios de la estrategia clásica china aseguraba el éxito de los negocios en cualquier país y en todos los mercados. Incluso los problemas que han surgido en las economías de varios países del Lejano Oriente en los últimos años están asociados únicamente con la desviación de los principios básicos establecidos en los cimientos del crecimiento de sus economías. Bueno, el éxito puede oscurecer los ojos del ganador y preparar su próxima derrota. Este es también uno de los postulados de la filosofía militar del Lejano Oriente. Es muy difícil, después de sentirse levantado y ganado fuerza, obligarse a soportar todas las restricciones y requisitos impuestos por la estrategia clásica china. Esto requiere trabajo constante y duro, una mente abierta y una evaluación objetiva. Pero cualquier persona que haya iniciado "operaciones de combate" (ya sea un ejército medieval o una compañía moderna) debería estar preparada para esto. Este es el único camino al éxito. Esto es tan cierto como que quien pierde una batalla se inclina a ver en su derrota la voluntad del azar, la coyuntura desfavorable o la helada excesiva, pero muy pocas veces admite sus propios defectos y la gran preparación del adversario.

Inmediatamente me gustaría descartar la objeción frecuente de que los métodos de gestión orientales no son adecuados para su uso en las condiciones rusas. La historia rusa conoce al menos dos ejemplos de "gestión" exitosa en plena conformidad con la tradición militar oriental. Estas son las campañas realizadas por los comandantes rusos A.V. Suvorov y M.I. Kutúzov. Es poco probable que estuvieran familiarizados con los cánones de la China medieval. Sí, y la familiaridad con los postulados básicos claramente no sería suficiente para su plena aplicación en una guerra difícil. Es solo que la tradición rusa y, sobre todo, la tradición de administrar las masas de personas está muy cerca de la tradición oriental. Y el último. Como se indicó anteriormente, los verdaderos principios que subyacen a la estrategia son universales. Son los mismos para cualquier condición y en cualquier momento. Los métodos de su aplicación difieren. Pero copiar métodos sin comprender los principios básicos solo puede dar un resultado negativo.

La guerra es el arte del engaño.

Esta es una de las ideas clave del tratado de Sun Tzu.

En Japón, este principio recibió la siguiente interpretación de Jigiro Kano:

A pesar de lo obvio de este enfoque, las conclusiones específicas no siempre son obvias. No tiene sentido encubrir acciones específicas individuales, la niebla debe envolver todas las actividades de la empresa. Por supuesto, todos alrededor deben asumir que todos entienden. Solo tal política confundirá a los oponentes. Si los competidores están mal informados sobre todas las actividades de la empresa, sus errores no serán tácticos, sino estratégicos.

Surge la pregunta: ¿cómo compaginar este postulado con la política de apertura de la empresa y las acciones públicas? La respuesta solo puede ser esta: relaciones públicas: acciones y debe servir como una herramienta para la desinformación. No tiene sentido que una gran empresa y un monopolio anuncien esta posición. Esto no le dará ninguna ventaja en el mercado, pero causará una legítima irritación de la población y un justificado interés de las autoridades y autoridades fiscales, que sería deseable evitar. Al mismo tiempo, una empresa que solo se esfuerza por tomar una posición de liderazgo, esa imagen no le haría ningún daño. Convencer al consumidor de que tu oferta es la única real en el mercado, ¿no es ese el sueño de cualquier emprendedor en la lucha competitiva?

Ni que decir tiene que en las condiciones de la sociedad civil no hay posibilidad de preservar "secretos militares". Y en las condiciones de las operaciones de combate reales, el verdadero plan de batalla solo puede ser conocido por un círculo reducido de personas. Por lo tanto, la verdadera estrategia de desarrollo debe estar abierta solo a la alta dirección de la empresa, y las acciones fraudulentas deben llevarse a cabo con la ayuda de todo el personal de la empresa.

Sigue existiendo el problema de la fuga de información, cuya publicación sería indeseable. Lao Tse, el fundador del taoísmo, dijo:

Cualquier espía experimentado, tanto hoy como hace dos mil años, sabía que la información más interesante es la refutación. La empresa se esfuerza por refutar las críticas tanto más ferozmente cuanto más da en el blanco. Refutar acusaciones deliberadamente absurdas es el destino de los extremadamente débiles e inseguros de sí mismos. Sin embargo, tanto la negativa a comentar como la actitud aparentemente desdeñosa hacia la información filtrada pueden compensar las posibles pérdidas. Con raras excepciones, no tiene sentido gastar dinero y esfuerzo en ocultar los hechos de las actividades de la empresa. Desde el momento en que la información sale de la oficina del alto funcionario, es casi imposible, o posible por muy poco tiempo. Los esfuerzos deben dirigirse a dar a los hechos publicados interpretaciones que sean beneficiosas para uno mismo.

Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, pelea mil veces y gana mil veces. si te conoces a ti mismo y no lo conoces a él, ganas una vez, pierdes otra vez. Si no lo conoces a él oa ti mismo, siempre fallarás.

El tema de la información siempre se ha considerado importante. Sin embargo, la teoría militar china lo coloca en primer lugar y apunta a una dependencia directa del resultado de la batalla de la conciencia del comandante. Naturalmente, conocer la situación real y las intenciones de los competidores significa mucho, y esto se discutió anteriormente. Al mismo tiempo, vale la pena analizar no solo las acciones reales del enemigo, sino también las posibilidades rechazadas por él. Siempre existe la posibilidad de enriquecerse con lo que dejó su competidor.

Sin embargo, la tradición china presta una gran e incluso prioritaria atención a la introspección. "Tu victoria está en tu oponente, tu invencibilidad está en ti mismo", dice Sun Tzu. Solo un comandante que conoce las capacidades reales de sus tropas puede entrar en la batalla. La guerra es una situación en la que, al dar una orden a una unidad, el comandante debe evaluar con precisión sus capacidades. En el curso del trabajo de la empresa, el jefe no puede monitorear constantemente las actividades de cada unidad. En los momentos más cruciales, se ve obligado a confiar en las conclusiones o en la calidad del desempeño de sus funciones por parte de los subordinados. Por lo tanto, si el gerente no está seguro de la calidad del trabajo de los ejecutantes o de su motivación, es necesario reorganizar, hasta el reemplazo del personal, sin esperar que los empleados cometan errores específicos. Es imposible poner en peligro la existencia de toda la empresa por piedad vacía hacia los empleados negligentes y sobre la base de que todavía no ha sucedido nada terrible. Cuando sucede, puede ser demasiado tarde. No tiene sentido comprobar la calidad de las fortificaciones cuando el enemigo ya está atacando. Esto debe hacerse cuando aún no se ha acercado.

Es por eso que la gerencia de Eastern otorga gran importancia al análisis interno y la evaluación del personal. Las declaraciones declaradas de que la empresa es absolutamente perfecta, se refieren más bien a la sección anterior del artículo. Cualquier gerente sabe que si la organización del trabajo se verifica cien veces, es necesario comenzar la centésima primera verificación. Y, sobre todo, esto se aplica a los períodos de recuperación, éxito y estabilidad, porque es en este momento cuando se establecen las condiciones previas para futuras crisis. Los intentos de reorganización durante tiempos de crisis tienden a ser un incendio forestal y mucho menos efectivos o incluso dañinos para los negocios. No cambian de caballo a mitad de camino.

Al mismo tiempo, ni un solo gerente oriental que se precie se permitirá expresar dudas sobre los resultados del trabajo de un especialista. Si el líder no critica ciertas deficiencias, sino que cuestiona las calificaciones del subordinado, entonces, según la ética oriental, está obligado a exigir su renuncia de inmediato, porque en esta situación "pierde la cara". Al mismo tiempo, los exámenes y pruebas realizados por los subordinados deben ser percibidos por ellos como una preocupación de la gerencia por sus calificaciones y crecimiento profesional, y no como un intento de deshacerse de ellos. Además, el gerente siempre tiene la oportunidad de verificar la calidad del trabajo y las calificaciones sin herir los sentimientos de los subordinados.

Un punto muy importante para un líder es ganarse la confianza de los subordinados. La práctica demuestra que así como una imagen estereoscópica solo puede obtenerse teniendo dos puntos, una imagen objetiva del estado de la empresa solo puede obtenerse observándola desde diferentes niveles. Un líder que se basa únicamente en sus propias valoraciones y la visión de su entorno inmediato es tuerto. La capacidad de percibir objetivamente la información proveniente de todos los niveles de la pirámide de servicio le brinda la oportunidad de obtener una visión completa. La información objetiva de los subordinados subordinados solo puede llegar si el gerente muestra mediante acciones concretas que sus intereses radican en el bienestar de toda la empresa y de todos los que trabajan en ella. Tal actitud ciertamente provocará una respuesta de los trabajadores de nivel inferior y una atmósfera de creatividad y cooperación, en lugar de seguir órdenes ciegamente bajo pena de castigo. En estas condiciones, incluso las medidas represivas de liderazgo y reorganización no deberían causar resistencia interna.

La victoria es ofensiva. invencibilidad - defensa.

Este principio se hace eco de las palabras dadas en la sección anterior, pero también conlleva una carga semántica adicional. En teoría, cualquier negocio debe desarrollarse constantemente. Sin embargo, en la práctica, esta es una tarea muy difícil. Los costos financieros y energéticos de una empresa en desarrollo son enormes. La teoría militar establece que el atacante debe tener una ventaja triple. (Curiosamente, esta regla ha estado vigente durante mucho tiempo, independientemente del equipo técnico de las tropas). Si tomamos la estructura de costos de una empresa en crecimiento activo, resulta que la mayor parte, por regla general, 2/3 se destina al desarrollo y solo 1/3 al mantenimiento del sistema actual. (Por supuesto, la proporción es muy arbitraria). Aquí es donde surge la tentación, en una determinada etapa de desarrollo, de hacerse un hueco en lo que se ha logrado. No se puede decir que tal posición sea siempre injustificada. La hábil combinación de defensa y ataque es la regla fundamental de la estrategia china clásica. El que ataca con habilidad puede ganar la batalla, pero solo el que sabe defenderse puede ganar toda la guerra. De acuerdo con la teoría clásica del kendo, en ausencia de recursos suficientes para un ataque, uno debe ponerse a la defensiva y, después de agotar al enemigo, pasar a la ofensiva solo contra un enemigo debilitado. Sin embargo, el error es el deseo de ponerse completamente a la defensiva. En un momento, VI entendió esto muy profundamente. lenin "La defensa es la muerte de cualquier rebelión", escribió. Pero si reconocemos que cualquier negocio es una rebelión contra la distribución existente del mercado, los deseos de los competidores y el deseo del consumidor de ahorrar su dinero, entonces esta regla se puede aplicar al trabajo de la empresa.

Los negocios no son menos crueles que una guerra ordinaria. Además, esta es una guerra de aniquilación. La historia económica no conoce ejemplos en los que los competidores estuvieran completamente satisfechos con capturar una parte del mercado del enemigo. Sólo echando a un competidor del mercado en general y tomando todas sus posiciones, se puede hablar de victoria, y no de éxito privado. Por lo tanto, cualquier empresa siempre está bajo ataque. Esto se aplica incluso a los monopolistas absolutos. La mitología china y japonesa está llena de leyendas de los pequeños y débiles que derrotan a los oponentes fuertes. Sin embargo, esto se muestra más claramente en la leyenda judía de David y Goliat. Además, el conocimiento de tales mitos es muy útil no solo para David, sino también para Goliat. Si la empresa se pone totalmente a la defensiva, puede estar seguro de que, tarde o temprano, los competidores encontrarán la manera de socavar su posición. Además, seguramente lo harán, habiendo dominado nuevas áreas de actividad, cuyo desarrollo la propia empresa se negó a desarrollar.

En cuanto a la estrategia defensiva, el tema más importante aquí es una evaluación objetiva de uno mismo y de los competidores. Esto fue discutido anteriormente. Sin embargo, es importante señalar que el líder debe ser consciente de todas las realidades de una vida en constante cambio. Un sistema de defensa idealmente construido, después de un corto tiempo, ya no cumple con los requisitos del día. Solo analizando constantemente la situación y la preparación de uno para varios escenarios se pueden fortalecer las posiciones alcanzadas. La defensa se considera una tarea mucho más difícil que la ofensiva.

La leyenda sobre el creador del jiu-jitsu Akayama Shirobei afirma que cuando caminaba por su jardín en invierno, notó que las ramas grandes y poderosas se rompían bajo una gran capa de nieve, pero las ramas jóvenes y delgadas se doblaban, arrojaban nieve y permanecían ilesas. . Según la leyenda, esto llevó al maestro a crear un sistema de lucha perfecto. De una forma u otra, esta idea es una de las básicas en la filosofía oriental. En China, se ha formulado como el "principio de bambú". Las dificultades no deben resistirse rígidamente; bajo la presión de las circunstancias, uno debe retroceder, doblarse, para enderezarse más tarde, deshacerse de la carga y recuperar la posición.

El bambú se elige aquí como una imagen ideal porque, en comparación con otros materiales, tiene la mayor flexibilidad y resistencia. Al mismo tiempo, para mantener el bambú doblado, se requiere incluso más energía que para doblarlo. En la práctica, nadie es capaz de realizar un superesfuerzo durante mucho tiempo. Este es el secreto de la "invencibilidad" del bambú.

En términos de estrategia militar, este principio se aplicó ampliamente para determinar la necesidad de pasar de la retirada a la ofensiva y viceversa. En la tradición oriental, la retirada o incluso la rendición de puestos clave no se consideraba vergonzosa. Se consideró más importante mantener las tropas para la preparación de la batalla en las condiciones más favorables para ellos. El mismo Sun Tzu señala: “Si ves que la victoria está garantizada para ti, ataca, aunque el soberano ordene permanecer quieto. Si el terreno es desfavorable y la victoria está en duda, retira las tropas, incluso si el soberano ordena atacar. ." "No da miedo retirarse, da miedo no continuar la lucha. No tiene sentido morir estúpidamente cuando puedes retirarte, reunir fuerzas y ganar". Estos son los dichos de los samuráis de Japón.

Si hablamos de la elección de la estrategia, de acuerdo con este principio, entonces es necesario recordar lo siguiente. En las tácticas militares se conocen: retirada, ofensiva, defensa y negociaciones. Los negocios distinguen: evitación, rivalidad, compromiso y cooperación. Cada una de las tácticas corresponde a una situación específica, y solo la combinación de las cuatro asegura la victoria en la guerra y el éxito en los negocios. Es importante, incluso en el proceso de negociación o retirada, centrarse en lograr resultados concretos, ya que el bambú se esfuerza constantemente hacia arriba. Un enemigo es siempre un enemigo, y un competidor es siempre un competidor. Un competidor puede ser destruido, puedes perder con él, puedes fusionarte con él, pero es imposible "reconciliarse" mientras los intereses se cruzan (Denis Shevchuk).

En Oriente, "bambooness" se asoció con la sabiduría y se aplicó en todas las esferas de la vida. Es muy difícil dar recomendaciones específicas en el marco de este principio, ya que en cada caso tiene su propia aplicación original. Solo es importante señalar que, al organizar la estructura de su empresa o al tomar decisiones estratégicas específicas, el gerente debe garantizar la combinación máxima con el "principio de bambú" (Shevchuk D.A.).

Se conoce una antigua leyenda china que cuando cierto príncipe entró en la cocina, se dio cuenta con qué movimientos ligeros y elegantes su cocinero cortaba la carne. "Tus movimientos son perfectos. ¿Cómo lo haces?" exclamó el príncipe. "Algunos chefs cortan huesos y tendones y cambian el cuchillo cada diez días. Algunos los aserran y cambian el cuchillo cada mes. He estado usando tu cuchillo de sirviente durante más de veinte años. Esto es porque cuando encuentro un hueso, lo acompaño". con un cuchillo, encuentro una articulación y allí corto fácilmente". Según la leyenda, en ese momento el príncipe alcanzó la sabiduría y, posteriormente, se enfrentó fácilmente a sus problemas.

Este principio es ampliamente utilizado por los gerentes del Este. Su esencia es que nunca debes precipitarte en el problema "en la frente". Incluso si permite resolverlo, se requerirán gastos demasiado grandes. Ninguna posición está igualmente fortalecida en todas partes. Siempre hay puntos débiles. El arte de un general o de un hombre de negocios es descubrirlos y concentrar allí sus principales esfuerzos.

Si es posible encontrar los puntos clave del problema y eludir o neutralizar los principales nodos de resistencia, entonces los costos de desarrollar nuevas áreas comerciales pueden ser diez veces menores que con un "ataque frontal".

Las cuestiones de "gestión de personal" siempre han sido las más importantes en la ciencia militar china y la ciencia de la administración estatal. El dicho más antiguo de esta zona se refiere a la "biblia" del taoísmo "Tao Te Ching". Su creador, Lao Tse, escribió: "El saber y el filosofar son la causa de la confusión en el estado. Por lo tanto, un gobernante sabio mantiene los estómagos de sus súbditos llenos y sus cabezas vacías". Cabe señalar que nadie iba a destruir a los científicos o al arte. La corte de un gobernante sabio siempre debe, según la tradición oriental, dar la bienvenida a filósofos y científicos. Un hombre noble, según Confucio, debía tener un conocimiento profundo en muchas áreas. Sin embargo, se trataba de ponerlo al servicio del soberano. Se propuso proteger a los "xiao ren" (personas pequeñas), poco confiables y ajenas a la idea del deber, del conocimiento excesivo. Cabe señalar que este principio se aplica con éxito en las grandes corporaciones del este, cuando, mientras proporciona a los trabajadores ordinarios ingresos decentes y brinda ciertos incentivos morales, la alta dirección evita familiarizarlos con los verdaderos fundamentos de las actividades de estas estructuras.

En la práctica de las empresas del Lejano Oriente, los problemas de trabajar con personal se encuentran entre los más importantes en la vida de una corporación. Se argumenta que en la composición de la junta directiva, el más influyente es el encargado de personal. V. Tsvetov dijo que mientras visitaba las empresas de "Matsushita Denka" le llamó la atención el eslogan: "Los cuadros deciden todo". Sin embargo, no sólo merece interés la similitud del cartel con la consigna soviética de los últimos tiempos. El caso es que este concepto se ha convertido en un concepto clave para la gestión oriental. Se puede argumentar que fue el establecimiento de trabajo con personal lo que dio el impulso que llevó a Japón a la vanguardia de la economía mundial. El principal secreto es crear un clima moral adecuado y el interés de los empleados en los resultados de la empresa. Este tema es tan amplio que merece un estudio aparte. Solo es necesario decir que si los métodos de trabajo con personal son exclusivos de países como Japón, Corea y China, entonces los principios básicos son universales y pueden usarse en cualquier sistema.

En este caso, es necesario considerar el tema de la selección de personal gerencial. Está claro que el personal debe estar muy motivado. Al mismo tiempo, la motivación de la alta dirección y los trabajadores de base pueden no coincidir. Es importante que todos ellos tengan un profundo interés en la prosperidad de la empresa. Si no existe tal motivación, por muy hábil que sea el empleado, no se puede contar con él en un momento crítico. Estas personas pueden ser utilizadas como especialistas, incluso con salarios altos, pero no pueden ser incluidas en la estructura de gestión. Por lo tanto, es problemático construir una política de personal en la selección de personal gerencial únicamente sobre la base del profesionalismo. Construirlo sobre el principio de la lealtad personal también es peligroso. En primer lugar, los mandos intermedios dedicados a un determinado directivo, por temor a ser censurados, pueden proteger a este último de información veraz pero imparcial sobre las actividades de la empresa. Sin embargo, si para seleccionar personal basado en la idea de lealtad a la empresa, entonces, como en el primer caso, es difícil distinguir a las personas verdaderamente dedicadas de aquellas que se esfuerzan por dar la impresión de tal . Lao Tzu dijo: "Un verdadero guerrero nunca parece beligerante". El deseo de impresionar se interpreta en Oriente como falta de confianza en sí mismo y debilidad de posición. Pero, ¿cómo distinguir a un verdadero luchador de una persona común antes del comienzo de la batalla? Después de todo, esperar eventos reales puede ser mortal. Obviamente, sin olvidar los requisitos de profesionalismo y entrega, el énfasis principal del gerente debe estar en comprender los problemas reales que enfrenta la empresa. Así es exactamente como los gerentes del este seleccionan al equipo. Al mismo tiempo, con el crecimiento de la empresa, cada gerente permite que un empleado de nivel inferior forme un equipo de forma independiente en función de su comprensión de las tareas. Al mismo tiempo, cada gerente es personalmente responsable de las actividades de todo su equipo. En principio, esto se corresponde muy de cerca con la relación entre daimyo y samurai en el Japón medieval, o la disposición de los gobernadores en la antigua China.

Sin embargo, los principios para hacer nombramientos en la firma difieren significativamente de las reglas de la burocracia estatal. El mayor teórico del gobierno estatal en la China medieval, Juan Zi, escribió: “Un líder militar no debe hacer nombramientos como lo hace un funcionario civil, porque los oficiales no lo entenderán. Un funcionario civil no debe hacer nombramientos como lo hace un líder militar, porque otros funcionarios no lo entenderán". De hecho, el ámbito de la empresa no incluye una serie de las tareas más importantes del estado. No se ocupa de la seguridad social, la aplicación de la ley y una serie de otras funciones gubernamentales. Además, el Estado es una forma de comunidad humana, es decir, pertenece formalmente a todos sus ciudadanos. La empresa pertenece a fundadores específicos y construye relaciones con los empleados sobre una base contractual. La esencia de estas relaciones no cambia mucho incluso bajo el sistema existente de empleo de por vida y beneficios sociales en Japón. Para Japón, este es un sistema de motivación formulado en el eslogan: "Una empresa, una familia". Sin embargo, como en cualquier otro país, en Japón, la firma es un ejército que opera en una guerra brutal por la supervivencia.

Los logros de la sociedad civil y la elección de funcionarios son un gran logro de los estados modernos. Sin embargo, tan pronto como los fundadores confían en el administrador para administrar sus fondos, este les reporta exclusivamente a ellos. Y en ningún caso debe reportar a otros trabajadores de menor rango. Esto, por supuesto, no excluye la justificación de las decisiones de gestión y el establecimiento claro de tareas para los subordinados, que es una condición necesaria en cualquier sistema de gestión. como AV Suvorov: "Cada soldado debe conocer su propia maniobra". Es cierto que nadie dijo que cada soldado debería conocer el plan de toda la batalla. Para la conciencia comunal oriental, el sistema de seguridad social adoptado en las grandes corporaciones es muy cercano. Sin embargo, en estos países, a nadie se le ocurriría ejercer sus "derechos civiles" frente a su jefe.

La reunión de la Junta corresponde al consejo militar supremo, y no la reunión del parlamento. Letuchka en el departamento corresponde a una reunión de un oficial con sus soldados, y no una reunión del gobierno local. El objetivo de estos eventos es obtener información, escuchar y analizar las propuestas de los empleados de nivel inferior y establecer metas. La función de tomar las decisiones finales de gestión, en la tradición oriental, corresponde exclusivamente al más alto funcionario, así como toda responsabilidad por sus consecuencias.

Esta es una regla que nunca ha sido cuestionada por los militares profesionales. Incluso en los períodos de mayor convulsión social, cuando los intereses del Estado eran defendidos por la milicia, se formaba una guardia en poco tiempo para resolver las tareas más importantes y como última baza de cualquier jefe militar. En cualquier empresa que haya alcanzado un cierto nivel de desarrollo, debe haber divisiones apropiadas. Sus funciones pueden ser variadas. Esta puede ser la producción más rentable o desarrollada, "el orgullo de la empresa". Esta puede ser una división para servir a clientes estratégicamente importantes. Esta puede ser una unidad "clave" que asegure toda la vida de la empresa. Por supuesto, cualquier gerente de una gran corporación debe tener "fuerzas especiales" de los gerentes más capaces y probados para ser desplegados en áreas de crisis. En cualquier caso, las "tropas de elección" deben servir como la columna vertebral en la que se apoya el gerente y que sacrifica solo en el último momento. Los límites de estas unidades deben estar claramente definidos, y el solo hecho de pertenecer a ellas, o la oportunidad de unirse a ellas, es un incentivo adicional para los empleados. Por supuesto, en la práctica de las empresas, se brindan incentivos materiales serios a los empleados de estos departamentos. Hay casos en que fue gracias al trabajo de "tropas seleccionadas" que firmas famosas salieron de las crisis más difíciles, incluso perdiendo otras divisiones.

Los ejemplos dados aquí se refieren a los principios más generales y más esenciales adoptados por la gestión del Lejano Oriente. Quizás algunas de las disposiciones presentadas aquí parezcan banales. Sin embargo, lo que es banalidad como verdad no conocida. Desafortunadamente, a pesar de la obviedad de muchas conclusiones, muy a menudo se violan los principios básicos incluso en los propios países de la región del Lejano Oriente. En cuanto a Rusia y Europa, no hay ejemplos de empresas que cumplan plenamente con estos principios. La violación de estas reglas conduce inevitablemente a ciertas pérdidas, insignificantes si las violaciones son pequeñas, oa crisis profundas si se violan los fundamentos.

La ciencia gerencial de esta región ha llegado a un estudio mucho más detallado del tema de la actividad empresarial. La misma enseñanza de la estrategia china clásica es inconmensurablemente más profunda. Ofrece diferentes opciones de comportamiento en diferentes situaciones, da una clasificación muy interesante de las posibles condiciones, así como varias formas universales de obtener información y difundir la desinformación. Desafortunadamente, en el marco de este trabajo es imposible considerar todos los aspectos de esta doctrina.

En cualquier caso, como enfatizan todos los gerentes exitosos de las empresas orientales, la experiencia de los demás de ninguna manera puede transferirse mecánicamente. Es necesario identificar y comprender los principios en los que se basa el éxito, e introducirlos en la práctica de su empresa de manera original y única para una situación particular. Esta es la clase de gerente en la tradición oriental.

12.5. Estrategias de precios: tendencias del mundo moderno

Cuando llega el momento de luchar contra nuevos competidores y proteger sus ganancias, las empresas grandes y bien establecidas tienden a utilizar el mismo conjunto de estrategias de precios: reducir costos o el período de introducción de un nuevo producto en el mercado, o diversificar la oferta de bienes, perder de vista la mejor "arma" estratégica: las modernas estrategias de fijación de precios.

Aunque la mayoría de las empresas consideran que las decisiones de fijación de precios son importantes y requieren una atención especial por parte de la alta dirección, la mayoría de las veces son tácticas, no estratégicas o en respuesta a la iniciativa de un competidor. En este caso, la reacción típica de la dirección de la empresa es: "Reduzcamos el precio del producto X en un 15% para contrarrestar a los competidores y veamos si podemos compensar esta pérdida aumentando el precio del producto Y". Tal decisión puede no ser suficiente para disuadir a los competidores y, a menudo, es la causa de una disminución en las ventas del producto Y.

Una estrategia de fijación de precios eficaz de la empresa debe ser más que una respuesta precisa a las condiciones cambiantes del mercado. Cualquier decisión de fijación de precios debe reflejar, en primer lugar, la estrategia de precios fundamental, en segundo lugar, la segmentación del mercado, en tercer lugar, la elasticidad del mercado, en cuarto lugar, el nivel de costos, en quinto lugar, el potencial de un competidor, ya que el conocimiento de sus competidores permite a la empresa en el grado de probabilidad de predecir sus respuestas, tenida en cuenta al desarrollar estrategias de precios, sexto, la competencia de la gestión de la empresa. Son estas preguntas las que constituyen el tema de este artículo.

La política de precios tiene derecho a la "voz decisiva" en la toma de decisiones sobre la captura de nuevos mercados o la retención de los existentes. Sin embargo, cabe señalar que las estrategias de fijación de precios que son eficaces para los nuevos participantes del mercado no son las de los "veteranos" del mercado. Y esto es comprensible, ya que los objetivos, el potencial de recursos, la percepción de los precios por parte del consumidor, la intensidad de la competencia, la estructura de costos, la estructura de precios, las restricciones legales, las relaciones con los consumidores de los participantes del mercado antiguo y nuevo son diferentes.

Por supuesto, cada empresa, independientemente del tiempo de trabajo en un mercado en particular, es individual y tiene una estructura y un nivel de precios específicos, pero aun así existe un cierto conjunto estándar de estrategias de precios que son más efectivas para los "recién llegados" al mercado. , y, en consecuencia, un conjunto de estrategias de precios, preferidas por los participantes del mercado más antiguos. Las estrategias de fijación de precios más utilizadas se muestran en la siguiente figura. Esta división de estrategias de precios se debe principalmente al hecho de que las empresas nuevas y las "viejas" tradicionalmente eligen diferentes niveles y estructuras de precios.

Bajo el mercado "recién llegados", por regla general, se entienden tres tipos de empresas. El primer tipo son las empresas nuevas, de nueva creación. El segundo tipo son las empresas nacionales que se diversifican de industrias relacionadas. El tercer tipo son las empresas extranjeras que primero llegaron a un nuevo mercado nacional para ellas.

Es más probable que las empresas nuevas enfrenten el desafío de cambiar los hábitos de compra que las antiguas. El nivel de precios está indisolublemente ligado al valor percibido por el consumidor del producto o servicio, por lo que el "recién llegado" típico ofrecerá a un comprador potencial un precio más alto. Dependiendo de la calidad del producto o servicio, el precio de una empresa "recién llegada" puede ser más alto o más bajo que el análogo de un competidor que tiene vínculos sólidos y bien establecidos con el mercado. En mercados altamente competitivos, las empresas "recién llegadas" bajan voluntariamente los precios de sus productos en relación con los precios de los participantes del mercado más antiguos para ganar una mayor participación de mercado. No es casualidad que la estrategia de precios más popular entre los recién llegados sea la estrategia de precios bajos.

Al afirmar "Le ofrecemos precios más bajos", los recién llegados se ganan a los consumidores con bastante facilidad. Una estrategia de fijación de precios más baja que el precio tradicional funciona mejor si los consumidores pueden comparar productos o servicios. La efectividad de la estrategia de precios bajos se reduce notablemente con una compra más compleja. La complejidad de la estructura de precios y los elementos de precio ocultos no suelen ser una buena táctica, ya que obligan a los consumidores a pensar en la ventaja de precio del recién llegado.

El conservadurismo y la inercia de los consumidores, por el contrario, ayudan a los veteranos del mercado. Para evitar la tensión y el riesgo de cambiar de proveedor o aumentar rápidamente su número, los consumidores prefieren pagar un sobreprecio significativo a empresas proveedoras antiguas y bien establecidas. Si los consumidores no dan su consentimiento para que la empresa proveedora pague un sobreprecio, esta última enmascara el nivel real de precios con su compleja estructura.

Si el veterano no es un monopolista, entonces hace todo lo posible para dificultar que los compradores comparen los precios de las empresas competidoras. El ejemplo más llamativo de lo que se ha dicho es el mercado de la electrónica de consumo. Por ejemplo, Sony Corporation cambia los números de modelo cuando realiza envíos a diferentes minoristas. Esto se hace para que los consumidores no estén seguros de que están comparando precios de los mismos modelos. La situación es similar en el mercado de productos químicos domésticos, donde los compradores son extremadamente sensibles a los precios. Las empresas que practican una estrategia de fijación de precios de este tipo confían en que su uso reducirá la transparencia de los precios.

Además del deseo de evitar la "transparencia" de los precios, los líderes del mercado tienen una fuerte motivación para la doble fijación de precios (fijación de precios en dos partes). El economista Walter Oi llamó la atención sobre esta tendencia en su análisis clásico del sistema de precios de Disneylandia. En este centro de entretenimiento, las tarifas de los visitantes incluyen una tarifa de entrada bastante significativa al territorio de este último y una pequeña tarifa por usar cualquier atracción. Walter Oi demostró que al fijar precios como este, Disneyland era más rentable que vender boletos solo para atracciones. La práctica mundial muestra que establecer tarifas duales permite a las empresas obtener más ingresos que cuando fijan un precio único para su producto o servicio, pero no debe olvidarse que es necesario un cierto poder sobre el mercado para que una empresa utilice precios duales.

En los últimos años, el sistema dual de precios se ha generalizado. Cada año crece el número de empresas que lo utilizan con éxito. Por ejemplo, las compañías telefónicas cobran una tarifa de suscripción mensual fija por sus servicios y una tarifa de llamada por minuto. Los clientes de las empresas de alquiler de coches pagan no sólo por la compra del servicio que necesitan (el coste del alquiler de un coche por día), sino también por los kilómetros recorridos por el coche. Muchas casas comerciales reciben cuotas de membresía de sus clientes habituales, lo que les permite comprar productos con algún descuento.

La práctica mundial muestra que cuanto menor es la influencia de una empresa en el mercado, menos puede interferir con el proceso de comparación de precios y, por lo tanto, más simple debe ser el sistema de fijación de precios. La mayoría de los minoristas no pueden pagar las cuotas de membresía. En un mercado altamente competitivo, generalmente hay relativamente pocas empresas en condiciones de utilizar una tarifa de servicio de tarifa plana. Además, una empresa, siendo líder en un mercado, por ejemplo regional, puede ocupar una posición muy modesta en otro. El liderazgo simultáneo en todos los productos y mercados regionales es raro. Las diferencias en las cuotas de mercado ocupadas y, en consecuencia, el grado de influencia sobre estas últimas son un obstáculo para el desarrollo de una estrategia global de precios efectiva para la compañía. Por eso, la estructura de precios debe ser flexible y adaptativa, es decir, capaz de cambiar de acuerdo con la posición real de la empresa en un mercado particular.

Como regla general, las empresas segmentan el mercado para maximizar las ganancias. La maximización de beneficios es el resultado de la implementación de la diferenciación de precios, cuyo éxito depende de la precisión y calidad de la segmentación del mercado. La diferenciación de precios se basa en la presencia entre compradores potenciales y reales de grupos separados que reaccionan de manera diferente a los cambios de precios. Por lo tanto, la formación de un precio separado para cada segmento está bastante justificada.

Solo se puede segmentar correctamente el mercado si se identifica la razón de las diferencias entre los segmentos, ya que son ellos los que afectan la percepción del consumidor sobre el valor del producto, los hábitos de compra y la disposición del comprador a comprar el producto a un precio determinado. . Tomemos, por ejemplo, el mercado de equipos de telecomunicaciones. Los resultados de la segmentación realizada por Robert Docters para Booz y Allen & Hamilton mostraron que hay cinco segmentos distintos en este mercado. Los términos de venta, la estructura de precios preferenciales y los instrumentos de precios correspondientes son diferentes para cada uno de los segmentos de clientes identificados.

La necesidad e importancia de segmentar el mercado de equipos de telecomunicaciones, así como cualquier otro mercado, está determinada principalmente por el hecho de que los precios aceptables para los representantes de cada uno de los cinco segmentos de mercado seleccionados para el mismo producto de la empresa se encuentran dentro de + 30% del precio, fijado por el fabricante. Una de las razones de una diferencia de precios tan significativa son las diferencias en los objetivos de los segmentos de consumidores. El objetivo de los compradores sensibles al precio es reducir los costos. El objetivo de otros segmentos es aumentar la productividad de los equipos de telecomunicaciones. En este último caso, los consumidores son menos sensibles al precio y se centran en el potencial del producto que se ofrece. Por lo tanto, es sumamente beneficioso para los fabricantes de equipos de telecomunicaciones posicionar sus productos de manera diferente en cada uno de los cinco segmentos de mercado identificados, según sus especificidades. Cualquier intento de establecer un precio único para todos los segmentos del mercado conducirá a una pérdida de cuota de mercado ya una disminución del nivel de beneficio obtenido.

En la actualidad, cuando la competencia en muchas industrias tiende a intensificarse, la importancia de la segmentación no está en duda. Las aerolíneas occidentales son el ejemplo más claro de esto. Desde 1978, las estrategias de precios de las aerolíneas han sufrido cambios significativos varias veces. Las aerolíneas se han convertido en maestras de la segmentación. Los precios de los servicios de las aerolíneas occidentales, que alguna vez fueron uniformes, ahora varían según la ciudad, la ruta, la hora del día y el propio pasajero.

Para determinar objetivamente el valor de su oferta de mercado para el consumidor, la empresa debe, en primer lugar, conocer la elasticidad precio tanto del mercado en su conjunto como de cada uno de sus segmentos por separado. Entonces es necesario determinar qué precio de mercado traerá a la empresa el ingreso total más alto. Al respecto, es necesario enfatizar lo siguiente: numerosos estudios realizados en los mercados de bienes y servicios de consumo han demostrado que en la mayoría de los casos fijar precios altos para los productos y servicios del mercado no permite maximizar el margen -la diferencia entre el precio de venta y el precio de costo. Por ejemplo, las tarifas telefónicas internacionales más bajas y los precios más bajos de la memoria RAM de las computadoras personales llevaron a un aumento en los ingresos combinados de los participantes en ambos mercados, ya que el aumento en las ventas que siguió a estas promociones de precios compensó la reducción en la diferencia entre el precio de venta y el precio de costo. .

Los costos, aunque su papel en el proceso de formación de precios es indiscutible, no deben determinar directamente el nivel del precio de mercado. Dependiendo de las características específicas de la industria que produce un producto en particular, según las características del mercado para este producto, el impacto de los costos en el precio de mercado es diferente.

De particular interés es la tendencia que ha surgido en los últimos años en el mercado industrial. Los investigadores argumentan que pronto la mayoría de las empresas que producen productos o brindan servicios con fines industriales solo podrán obtener ganancias a través de grandes pedidos. Un ejemplo es el negocio del "plástico": la producción de vajillas desechables, bolsas y películas para envasar productos. Los mayores pedidos para el suministro de estos productos se emiten a un precio cercano a los costes. Hoy, una empresa que opera en el mercado industrial puede obtener un margen sólido solo si produce productos innovadores o vende en aquellas regiones donde este producto es escaso.

Los nuevos participantes en un mercado de productos o servicios en particular y las empresas "viejas" tienen varias vulnerabilidades. Por ejemplo, la bolsa de valores valora a las empresas de telecomunicaciones en función de su cuota de mercado y no de su rentabilidad. Por otro lado, las grandes corporaciones, como es habitual, deben informar trimestralmente sobre las cotizaciones de sus acciones. Esto significa que los nuevos participantes en el mercado de las telecomunicaciones, como Netscape, pueden sacrificar los márgenes en aras de las ventas y, posteriormente, ser recompensados ​​por ello, mientras que los veteranos, como Digital Equipment/Alta Vista, deben declarar sus ganancias.

Comprender y, lo que es más importante, explotar estas diferencias es la clave para tomar decisiones de fijación de precios efectivas. En el área de la ciudad de Nueva York, por ejemplo, un proveedor alternativo de servicios de telecomunicaciones, Teleport Communications Group, generó ingresos adicionales al superar los altos precios de los servicios de telecomunicaciones de New York Telephone dentro de un radio de cinco millas. Después de que Teleport pudo expandir su red, New York Telephone redujo las tarifas de servicios similares, al tiempo que aumentó los precios de los servicios de telecomunicaciones a más de cinco millas de distancia como compensación. Por supuesto, la nueva estrategia del competidor supuso cierta amenaza para Teleport, pero no tan fuerte como para afectar el ritmo de desarrollo de este último. El próximo objetivo estratégico de Teleport Communications Group fue el mercado de servicios de telecomunicaciones entregados a más de cinco millas. Teleport ha dado un paso para capturar este mercado al expandir su red para aprovechar las nuevas tarifas de New York Telephone. Como resultado, New York Telephone se vio obligada a reducir las tarifas de todos sus servicios, pero para entonces el competidor ya se había afianzado en el mercado y era demasiado tarde para detenerlo.

La competencia de la dirección de la empresa.

Hoy más que nunca, los líderes empresariales deben conocer la variedad de estrategias y tácticas de fijación de precios que existen.

Los gerentes no solo deben poder elegir una estrategia de precios que coincida con sus objetivos, sino también calcular los posibles riesgos por adelantado.

Al desarrollar soluciones tácticas de fijación de precios, los profesionales no siempre tienen en cuenta el hecho de que el uso de, por ejemplo, una de las herramientas tácticas más utilizadas, los descuentos, está asociado con riesgos significativos. Hace algunos años, un importante fabricante estadounidense de cigarrillos ofreció a los mayoristas un importante descuento en sus productos. Como resultado, resultó que los consumidores finales no recibieron el beneficio esperado de las reducciones de precios, ya que los mayoristas, aprovechando los descuentos proporcionados por el fabricante, a su vez, no redujeron los precios para los minoristas que les compraban productos. El resultado de tácticas de precios mal concebidas: los usuarios finales no notaron ningún cambio en los precios y, en consecuencia, el fabricante, que sufrió pérdidas significativas, no logró aumentar su participación de mercado.

Numerosos ejemplos de prácticas extranjeras y nacionales aún no tan ricas prueban que la siguiente afirmación es cierta: "Si el precio se gestiona hábilmente, entonces será un arma poderosa con la que podrá contrarrestar eficazmente a los competidores mientras mantiene los ingresos de la empresa". Para fortalecer el significado práctico de lo que se ha dicho, haremos varios comentarios importantes. En primer lugar, debe recordarse que el nivel de precios de una mercancía debe reflejar la posición real de esta última en el mercado, es decir, debe existir una estricta correspondencia entre el precio de una mercancía y su posición en el mercado. La segunda observación, pero no menos importante: la falta de diferenciación de precios para un mismo producto, según las características de los segmentos en los que se vende, indica una segmentación analfabeta del mercado. Y la última, tercera observación: la estructura de precios debe corresponder a los objetivos de la empresa y contribuir a la implementación rápida y efectiva de la estrategia de precios elegida.

12.6. Gestión de la estrategia de ventas de la empresa de distribución.

El autor del artículo habla sobre la formación y desarrollo de una red de ventas y distribución de productos en el mercado farmacéutico. Al mismo tiempo, los procesos discutidos en el material son típicos y bastante relevantes para muchos otros sectores de la economía rusa.

El éxito y la prosperidad de una empresa de distribución (distribución) en el mercado farmacéutico está determinado en gran medida por el trabajo óptimo y adecuado del departamento de ventas. A su vez, su funcionamiento efectivo depende de una tecnología de marketing adecuadamente construida. En otras palabras, si la estructura organizativa racional del propio proceso de venta es una de las prioridades del desarrollo estratégico de una empresa farmacéutica, entonces la probabilidad de un aumento significativo de la facturación en la empresa es obvia. Sin embargo, para no quedar decepcionado por los resultados obtenidos, todas las declaraciones de intenciones deben plasmarse en el trabajo diario de la distribuidora. Y solo en este caso, la actividad real no diferirá tanto de los resultados planificados que, de hecho, es el punto central de una estrategia eficaz y una gestión flexible de una empresa farmacéutica en su conjunto. La implementación práctica del complejo de las actividades anteriores debe estar precedida por un análisis de las etapas y mecanismos más importantes de la tecnología de ventas, que fue el propósito de este trabajo. Cabe señalar que los principios y tecnologías que se detallan a continuación son aplicables no solo en el negocio farmacéutico, sino también en otros sectores de la economía de mercado.

Antes de proceder a una consideración directa de la estructura de ventas, sería útil determinar la misión de la empresa farmacéutica mayorista, es decir, el objetivo principal por el cual decidió ingresar a este nicho de mercado. Si no conoce el objetivo y se enfoca solo en las ganancias, los gerentes medios y superiores pierden su punto de partida al planificar y evaluar sus actividades, pierden la orientación al elegir opciones para la acción. Y el objetivo principal de la estructura farmacéutica mayorista es proporcionar a los consumidores servicios comerciales en forma de medicamentos de calidad. Los medios para lograr este objetivo son el personal, la estructura organizativa necesaria que asegure un funcionamiento eficaz y los bienes. Debe ser exactamente el producto correcto, entregado en el lugar correcto en el momento correcto y debidamente empaquetado. Asimismo, la entrega tardía de una orden correctamente ejecutada al cliente no es un producto. El principio de funcionamiento es que el cliente debe recibir los bienes necesarios en tiempo y forma a un precio que le convenga. Los servicios también son descuentos proporcionados por la empresa al comprador. Cuanto más grandes y variados sean, más interesantes para el cliente, pero deben ser acordes a las posibilidades reales. Se brindan descuentos por pago anticipado o puntual de facturas, pueden ser acumulativos o mayoristas. Su tamaño depende del nivel de precios en las cuentas para las que se proporcionan.

Los consumidores de servicios son farmacias estatales (municipales), hospitales, estructuras farmacéuticas comerciales, tanto minoristas como mayoristas. Además, existe una restricción: según la legislación vigente, los medicamentos no están sujetos a libre venta. La venta de medicamentos está permitida a estructuras mayoristas si tienen una licencia para el derecho a realizar actividades farmacéuticas, así como a personas jurídicas o personas físicas (empresarios privados) que tienen permisos para la venta de medicamentos. Existe una restricción aún más severa sobre la venta de drogas psicotrópicas: ese derecho se estipula específicamente en las licencias.

Hay tres tipos principales de licencias: una licencia farmacéutica, licencias hospitalarias con derecho a brindar atención médica, incluido el derecho a comprar medicamentos, y las mismas licencias con permiso para dispensar medicamentos psicotrópicos y potentes. El contrato (o un anexo del mismo, certificado con el sello del cliente) contiene datos del original o de una copia certificada ante notario. Dado que el distribuidor no es una organización de control, cualquier información certificada por el sello del cliente es suficiente. Las licencias deben almacenarse junto con los contratos. Es necesario ingresar el período de validez de la licencia en la base de datos para no perder su vencimiento.

En el campo de la fijación de precios, la política del mayorista suele ser la siguiente: los márgenes de la mercancía se fijan de tal forma que, después de pagarla, se obtiene una determinada cantidad de beneficio. Pero dependiendo de las condiciones de pago y de la situación económica real de la empresa, son diferentes. Además, el momento de la provisión de un préstamo de productos básicos es de importancia decisiva aquí, ya que la empresa está obligada a pagar regularmente a las fábricas proveedoras, independientemente de la puntualidad del pago del cliente por los medicamentos que se les suministran, ya que por lo general todos los informes de ventas se basan en sobre las mercancías exportadas desde los almacenes. Si el cliente paga los productos el día de la recepción, nada afecta el tamaño del margen del distribuidor; en este caso, los precios son mínimos. Si los bienes se liberan con un pago diferido, cuanto mayor sea la demora, mayor será el precio. Esto se debe no tanto a la inflación como al hecho de que el mayorista tiene que pagar a los proveedores. Y si el dinero de los clientes aún no ha regresado a la empresa, ¡entonces tiene que sufrir pérdidas o! desviar recursos financieros de la circulación. Esta situación equivale a los pagos del préstamo y los intereses del mismo, cuyo monto es significativamente mayor que las pérdidas por inflación. Por tanto, la diferencia de precios entre el pago anticipado y el aplazamiento aceptado viene determinada principalmente por el importe de los intereses de un préstamo bancario. Ahora se puede despreciar la tasa de inflación, pero en otras circunstancias también se incluye en los precios. Como resultado, los clientes "buenos" pagan por los "malos", ya que los grandes retrasos en los pagos de los clientes individuales obligan a aumentar los precios.

Con el comprador se suele realizar un contrato estándar para todas las ocasiones. Si es necesario, puede especificar el acuerdo con el cliente mediante un acuerdo adicional. Para facilitar el trabajo en el contrato, es necesario indicar inmediatamente los datos de la licencia del vendedor. Como anexo al contrato se deberá indicar las coordenadas de la licencia del cliente, certificada con su firma y sello. El almacenamiento de los contratos debe organizarse de manera que el contrato deseado sea fácil de encontrar: farmacias numeradas, en orden ascendente, y firmas comerciales, en orden alfabético. Para evitar números repetidos, la numeración continua de los contratos, cuando se celebran en paralelo por varias personas, es mejor hacerlo de antemano. En la base de datos de clientes, se marca el número del contrato, los términos de su validez y la validez de la licencia.

A. Nuevo cliente.

Un nuevo cliente debe ser advertido sobre la necesidad de redactar un contrato, fijando en el contrato o adjuntando los datos de su licencia, para decidir si puede dispensar psicofármacos. Introduzca toda la información necesaria en la base de datos. La primera entrega con pago aplazado debe ir precedida de un anticipo no en efectivo. Los pagos en efectivo realizados anteriormente no se tienen en cuenta.

B. Un cliente con quien la firma ha trabajado recientemente.

Para un cliente reciente del que todavía es difícil formarse una impresión como pagador, debe establecerse un límite de riesgo razonable para el despacho de mercancías con pago diferido. Por ejemplo, fijando un tope a la cantidad de bienes no pagados por el cliente. Esto minimizará el riesgo. El límite de transición a la condición de clientes habituales es de 10 facturas pagadas con pago aplazado.

B. Cliente habitual.

Un cliente se convierte en regular cuando puede ser visto como un pagador preciso (después de 10 facturas diferidas pagadas). En el futuro, al aceptar pedidos, es necesario tener en cuenta el estado actual de sus pagos. Puede ser necesario limitar el despacho de las mercancías si el estado del cliente es aprensivo (grandes retrasos en los pagos, grandes cantidades, etc.).

Al aceptar un pedido, después de verificar el período de validez del contrato y la licencia en la base de datos, y asegurarse de que los bienes puedan ser entregados al cliente, se deben seguir algunas de las siguientes reglas: realizar el pedido lo antes posible; transferirlo al almacén para su preparación; no puede aceptar un pedido por algo que no tiene (una condición necesaria es una buena contabilidad); asegurar la entrega de los bienes dentro del tiempo acordado; No prometas lo que no puedes cumplir.

Es decir, si la mercancía aún no ha llegado, se debe informar al cliente al respecto. Si no se esperan medicamentos, entonces, para que el cliente no vaya a los competidores, tiene sentido comprar productos defectuosos en el mercado secundario. Por supuesto, la empresa no ganará dinero con esto (aunque no perderá), pero puede adquirir una reputación como proveedor confiable, y este último vale mucho.

Los certificados de medicamentos para cada serie son preparados por el almacén. Es recomendable adjuntar una lista de precios y productos promocionales a los documentos adjuntos.

Después de la exportación de mercancías, el almacén y/o el departamento de contabilidad de materiales registra la emisión de mercancías en documentos electrónicos y en papel. El trabajo adicional con el pedido solo es posible mediante la emisión de devoluciones. Si el cliente puede declarar devolver los bienes al vendedor, entonces redacta un certificado de devolución y lo transfiere junto con los bienes a la empresa. Si la factura no se paga, su monto se reduce automáticamente por el monto de los medicamentos devueltos y, si se paga, este monto aparece en el saldo del cliente y puede usarse para cerrar otras cuentas. Los certificados de devolución se almacenan en el almacén junto con la factura (o una copia de la misma) según la cual se realizó.

Cada factura, según el tipo de pago, tiene su propia fecha de vencimiento, después de la cual se vuelve vencida. Al compilar la lista de morosos, se debe tener en cuenta el tiempo de viaje, es decir, para la fecha "¿hasta qué fecha es válida la factura?" se agregan días adicionales, teniendo en cuenta el tiempo de paso del dinero por el banco. Dado que el registro de los pagos en la base de datos no siempre coincide con el actual, las demoras deben contarse desde la fecha del último recibo de caja registrado en la base de datos.

La valoración del cliente debe realizarse sobre la totalidad de los pagos realizados. Un cliente se considera crónicamente endeudado si se atrasa en el pago de la mayoría de sus cuentas.

El principio es la elaboración de criterios e instrucciones. Los criterios deben estar claramente articulados y preferiblemente en términos cuantitativos. La frecuencia de las inspecciones se establece sobre la base del principio de suficiencia necesaria.

Para el departamento comercial, los principales parámetros de control son: la exportación de bienes, la recepción de pagos, el volumen de las deudas, la distribución de las deudas en el tiempo, la evaluación integral de las actividades del cliente, la regularidad del servicio y los contactos, la amplitud de la clientela. El principio de control es necesidad y suficiencia. Es necesario dedicar la cantidad mínima necesaria de tiempo y esfuerzo al control y, al mismo tiempo, obtener una imagen bastante completa de la situación existente. Además, tiene sentido controlar la corrección del mantenimiento de la base de datos de contabilidad de materiales (la integridad de la base de datos y la ausencia de ajustes no autorizados); control sobre el retorno de mercancías al almacén de la empresa (correspondencia de la llegada real de mercancías con los datos de contabilidad de materiales), así como control sobre el paso de pagos y verificación de la corrección de su entrada en el sistema de contabilidad de materiales.

El propósito de la publicidad es crear una imagen atractiva y memorable de la empresa. A partir de la imagen publicitaria se construyen campañas publicitarias específicas y se desarrolla un estilo de comunicación y trabajo con el cliente. Es posible distinguir el lado externo e interno de la imagen de la empresa. Externo: lo que el cliente puede ver fuera de la empresa. Interno - lo que el cliente ve y escucha cuando viene a la firma. Fuera de la empresa, los objetos con un diseño característico pueden recordarla: el tipo de documentos, carpetas, calendarios, souvenirs, pegatinas, paquetes, publicidad en los vehículos de la empresa, etc. También debe diseñarse en consecuencia la oficina de la empresa, en la que el cliente Será cómodo y agradable estar. El estilo de comunicación entre empleados y clientes también debe corresponder a la imagen de la empresa, ya sea una conversación telefónica o una comunicación directa con un comprador que ha acudido a la empresa.

Hasta cierto punto, todos los procedimientos tecnológicos descritos anteriormente pueden presentarse como un conjunto de instrucciones corporativas diseñadas para eliminar problemas asociados con decisiones impredecibles de los empleados de la empresa sobre cuestiones obvias. En otras palabras, esta es una descripción de las acciones correctas del personal de ventas de la empresa en una situación particular. La estricta observancia de tales normas internas, además de la consecución óptima de los resultados esperados, también ayudará a evitar la ocurrencia de fenómenos caóticos indeseables en la empresa.

12.7. Consultoría de crédito - asistencia financiera

La gama de problemas que resuelve la consultoría de crédito es bastante amplia. Y la especialización de las empresas que brindan servicios de consultoría puede ser diferente: desde una estrecha, limitada a cualquier dirección de servicios de consultoría (por ejemplo, auditoría), hasta la más amplia, que cubre una gama completa de servicios en esta área. En consecuencia, cada especialista (o cada firma) que trabaja en este campo, pone el concepto de consultoría en su propio significado y le da su propio matiz, determinado por la dirección de una empresa en particular.

Consultoría de crédito: prestación de servicios de consultoría en el campo de la obtención de crédito y financiación de inversiones para personas jurídicas y personas físicas.

La consultoría de crédito es un nuevo tipo de negocio que se está extendiendo activamente en la actualidad. Teniendo en cuenta el interés cada vez mayor de nuestros clientes por los fondos captados del exterior para el desarrollo empresarial, surgió una necesidad objetiva de desarrollar un tipo de servicio como la consultoría de préstamos.

Al mismo tiempo, también está creciendo la oferta de diversos programas de crédito por parte de los bancos. Cada uno de ellos no sólo ofrece al cliente unas condiciones especiales, sino que también le obliga a aportar una serie de documentos y garantías completamente específicos. Cada vez es más difícil para un posible beneficiario de un préstamo navegar de forma independiente en esta área y cada vez es más fácil perderse en esta corriente.

Tratemos de definir consultoría en el sentido más amplio de la palabra.

La consultoría es un tipo de actividad intelectual, cuya tarea principal es analizar, fundamentar las perspectivas para el desarrollo y uso de innovaciones científicas, técnicas, organizativas y económicas, teniendo en cuenta el área temática y los problemas del cliente.

La consultoría resuelve cuestiones de gestión, actividades económicas, financieras, de inversión de las organizaciones, planificación estratégica, optimización del funcionamiento general de la empresa, hacer negocios, investigar y pronosticar mercados de venta, movimientos de precios, etc. En otras palabras, la consultoría es cualquier asistencia que se brinda. por consultores externos, en la solución de un problema particular.

El objetivo principal de la consultoría es mejorar la calidad de la gestión, aumentar la eficiencia de la empresa en su conjunto y aumentar la productividad laboral individual de cada empleado.

¿Cuándo recurren los clientes a una empresa de consultoría en busca de ayuda?

Según la creencia popular, los servicios de consultores externos son mayoritariamente utilizados por aquellas organizaciones que se encuentran en una situación crítica. Sin embargo, la asistencia en situaciones críticas no es en modo alguno la función principal de la consultoría. ¿En qué casos y quién acude a una empresa de consultoría en busca de ayuda?

En primer lugar, en los casos en que una empresa con un estatus confiable planea reestructurar todo el sistema, asociado ya sea con la expansión, o con un cambio en la forma de propiedad, o con un cambio radical en el espectro de actividades de la empresa y la reorientación hacia áreas más prometedoras. y/o áreas de negocio rentables.

En segundo lugar, en los casos en que una empresa con un estatus confiable, para afirmar su posición en el mercado y crear la imagen necesaria a los ojos de los socios potenciales, recurre a los servicios de un consultor (por ejemplo, un auditor), lleva a cabo una auditoría de sus actividades (por ejemplo, una auditoría) y luego hace públicos sus resultados.

En tercer lugar, en los casos en que la empresa se encuentre en una situación crítica (o incluso al borde del colapso) y no sea capaz de salir por sí sola de esta situación por falta de experiencia y recursos internos para una respuesta adecuada y oportuna a la situación. Los servicios de un consultor (empresa consultora) en este caso tienen la naturaleza de una consultoría de crisis.

Los servicios de consultoría profesional se han proporcionado en Rusia durante más de diez años. A pesar de un período tan largo, aún no se ha desarrollado una comprensión clara de por qué invitar a consultores y si deberían ser invitados entre los consumidores potenciales de servicios de consultoría. La razón de esto es en gran parte una comprensión inadecuada de lo que los consultores pueden y no pueden hacer, cuándo tiene sentido invitarlos y cuáles son las condiciones necesarias para una cooperación exitosa con los consultores.

La tarea principal de los consultores es ayudar a los clientes a resolver sus problemas de gestión.

Pueden resolver este problema de varias maneras:

- Encontrar el problema y proponer soluciones. En una situación en la que el cliente es consciente de que tiene un problema, pero no puede determinar qué es exactamente, cuáles son sus verdaderas causas, los consultores pueden analizar la situación e identificar el problema y sus causas, así como desarrollar y ofrecer al cliente formas para resolverlo Es la llamada consultoría experta, cuando los propios consultores hacen todo el trabajo para detectar y solucionar el problema.

- Ayudar al cliente a encontrar el problema por sí mismo y determinar formas de resolverlo. Hay situaciones en las que el cliente está listo para definir el problema y resolverlo, pero carece de algún apoyo metodológico para la implementación exitosa de sus intenciones. Entonces los consultores pueden brindarle al cliente este apoyo metodológico y acompañarlo desde el descubrimiento del problema hasta su solución.

Este enfoque se denomina consultoría de procesos, es decir, consultoría en el curso de las actividades de gestión del cliente.

- Enseñar al cliente a encontrar y resolver problemas. Crear en el cliente un sistema de conocimientos prácticos, un mecanismo que le permita en adelante encontrar y solucionar sus problemas es la esencia del tercer enfoque, denominado consejería educativa.

Con este enfoque, el consultor no participa directamente en el proceso de encontrar y resolver problemas, sino que solo educa al cliente y verifica la corrección de la "tarea".

En la práctica, los tres enfoques a menudo se cruzan y se complementan entre sí. El énfasis cambia dependiendo de lo que más necesite el cliente: encontrarle una solución al problema, o ayudarlo a resolverlo, o que le enseñen cómo resolverlo.

Determinar el alcance de esta necesidad, así como la necesidad de involucrar a los consultores en general, depende de una serie de factores:

- Tiempo. Por regla general, cualquier problema presenta sus límites de tiempo. Dependiendo de cuán grande sea el margen de tiempo para resolver un problema en particular, se opta por uno u otro enfoque. Por lo general, el asesoramiento de expertos es la forma más rápida de resolver un problema si el consultor invitado tiene métodos comprobados para resolver dichos problemas.

- Recursos laborales. Cada problema requiere recursos laborales gastados en su solución. Cuando la escala del problema es lo suficientemente grande, puede ser bastante difícil seleccionar a las personas que se ocuparán exclusivamente de resolverlo, dado que todos los miembros del personal del cliente tienen sus propias responsabilidades diarias dentro de las actividades actuales. Sin embargo, no es económicamente factible contratar y mantener un personal dedicado de especialistas para cada problema, como a veces eligen hacer algunas empresas.

Los consultores en este caso son una fuerza laboral adicional que está disponible cuando se necesita y se retira cuando la necesidad ha pasado.

- Dinero. Contratar consultores es costoso. Dependiendo de los recursos financieros que el cliente pueda asignar para resolver el problema, se elige uno u otro enfoque de asesoramiento. Como regla general, la consultoría de capacitación es la forma más económica de resolver problemas si el cliente tiene la mano de obra necesaria y el tiempo para capacitarlos.

- Conocimiento. El nivel de experiencia no es menos crítico que el tiempo o el dinero. Por supuesto, el conocimiento se puede obtener a través de la autoeducación.

Sin embargo, el grado de consolidación de los conocimientos y las habilidades de su aplicación práctica serán diferentes en este caso. No es coincidencia que la efectividad de la educación a tiempo completo sea mayor que la del aprendizaje a distancia. Además, la autoeducación es aprender de los propios errores, mientras que al atraer consultores puedes aprender de los demás.

- Objetividad. El consultor presenta una visión independiente de los problemas del cliente desde el exterior. En virtud de su independencia, está libre de clichés y prejuicios que se han desarrollado con el cliente a lo largo de los años de su actividad y que a menudo son fuentes de problemas. El consultor puede hacer preguntas que el propio cliente no piensa, porque, por hábitos establecidos, no las considera preguntas. Finalmente, el consultor es una persona desinteresada en el sentido de que su único interés es la resolución más efectiva de los problemas reales del cliente y no tiene interés propio en estos problemas.

También se debe tener en cuenta lo que el consultor no puede o no debe hacer por el cliente y por qué no debe ser invitado:

- Tomando decisiones. El consultor, por regla general, no puede tomar decisiones por el cliente. El cliente mismo es responsable de su negocio, responsable ante los propietarios, contratistas, personal y él mismo, y debe tomar las decisiones finales. El consultor solo ofrece opciones de solución, da recomendaciones sobre la solución óptima, pero no toma decisiones por sí mismo.

- Juego con la ley. El consultor no puede y en ningún caso debe dar al cliente recomendaciones contrarias a la legislación aplicable. Cualquier recomendación cuya implementación ponga al cliente en conflicto con la ley es una amenaza para el negocio del cliente y en sí mismo crea un problema grave.

Por lo tanto, el consultor no puede ni debe, al resolver algunos problemas del cliente, crear otros problemas, a veces más serios para él: problemas con la ley.

- Participación en conflictos. El consultor no puede ni debe participar en los conflictos internos del cliente. Es extremadamente poco ético cuando algunas personas en la gerencia del cliente invitan a consultores para "derribar" a otros. El consultor siempre debe estar por encima de los conflictos personales o grupales, actuar como árbitro independiente, buscar soluciones que sean útiles para el negocio en su conjunto, y no para individuos o grupos de individuos.

- Resultados formales. El propósito de la asistencia de consultoría es resolver los problemas del cliente, no escribir un informe de consulta. La tarea de la actividad del consultor no debe ser la creación de informes hermosos en la forma y vacíos en el contenido, "envoltorios de caramelos" que se utilizan para crear la apariencia de actividades de gestión útiles. Por lo tanto, no debe invitar a un consultor a escribir un informe de este tipo, que luego se guardará en un cajón y se sacará de vez en cuando para realizar demostraciones; esta es una forma demasiado costosa e injustificada de impresionar.

Con base en lo anterior, es posible formular casos en los que sea necesario invitar a consultores. En términos generales, se debe llamar a los consultores cuando hay un problema de gestión que el cliente quiere resolver. Sin embargo, la participación de un consultor es especialmente eficaz en las situaciones típicas que se enumeran a continuación:

- Cuando el problema es complejo, sistémico. Si la escala del problema es tal que para resolverlo, es necesario llevar a cabo cambios radicales y complejos en el sistema de gestión, los principios de construcción de un negocio, es mejor invitar a expertos externos que aporten ideas frescas y proporcionen los recursos laborales necesarios. Resolver problemas complejos generalmente requiere costos laborales significativos y conocimientos especializados.

- Cuando el problema es puntual, situacional. Si el cliente tiene un problema que es causado por una combinación de circunstancias específicas y no es repetitivo, rutinario y además requiere una pronta solución, es más eficiente no crear capacidad organizativa interna para resolverlo, sino invitar a consultores una vez. Al mismo tiempo, no es efectivo invitar a consultores para resolver tareas rutinarias, cotidianas, es decir, para llevar a cabo actividades de gestión corrientes.

- Cuando existan diferencias de opinión sobre el problema y cómo solucionarlo dentro de la gestión del cliente o entre la dirección y los propietarios. En esta situación, los consultores son el mejor árbitro independiente, capaz de evaluar objetivamente el problema y ofrecer formas objetivamente justificadas para resolverlo.

- Cuando la solución del problema pueda tener graves consecuencias, incluso estratégicas, financieras o sociales. Esta es una situación similar a la anterior, con la única diferencia de que en este caso el costo de solucionar el problema y la responsabilidad asociada es bastante alto. Por lo tanto, la dirección del cliente puede requerir la justificación de un experto independiente para identificar y resolver el problema. A veces, esta es una forma de que el cliente comparta la responsabilidad con el consultor, no en términos de tomar una decisión, sino en términos de desarrollarla.

Puede haber otras situaciones en las que sea mejor invitar a un consultor. Los criterios comunes para todos ellos son:

- Presencia de un problema;

- Falta de tiempo o recursos humanos para resolver el problema;

- Falta de conocimientos especiales para resolver el problema;

- El elevado precio de la emisión.

No es necesario decir que el consultor invitado debe ser un profesional concienzudo; este es un requisito previo. Sin embargo, hay una serie de factores fundamentales que determinan el éxito de la interacción del cliente con los consultores:

- Elección del consultor adecuado. Ningún consultor puede saberlo todo. Algunos consultores son buenos para resolver algunos tipos de problemas, otros son buenos para otros.

Por lo tanto, la selección adecuada de un consultor para un problema específico es extremadamente importante. Hay que tener en cuenta que un nombre conocido no siempre garantiza la correcta selección. Hay muchos consultores altamente especializados y simplemente oscuros que el cliente puede no conocer hasta que se encuentra con un problema que requiere su participación. Lo principal aquí es evaluar la metodología y la experiencia práctica que ofrece el consultor para resolver los problemas del cliente.

- Comunicación. El consultor y el cliente deben utilizar un aparato conceptual similar o, en otras palabras, hablar el mismo lenguaje. De lo contrario, puede surgir una situación en la que el consultor, utilizando sus herramientas analíticas, podrá identificar el problema y encontrar formas de resolverlo, pero es posible que el cliente no comprenda las recomendaciones del consultor. Por lo tanto, es necesario acordar previamente el significado de aquellos conceptos y términos que utilizan tanto el cliente como el consultor.

- El nivel de formación. Las recomendaciones son efectivas solo cuando se implementan. Pero para poder utilizar las recomendaciones del consultor, en ocasiones el cliente necesita tener un nivel mínimo de formación adecuado. Así como la implementación de incluso el proceso tecnológico más detallado requiere un cierto nivel de capacitación técnica, la implementación de las recomendaciones de gestión más detalladas requiere un cierto nivel de capacitación gerencial. Si ocurre tal problema, se deben tomar medidas adicionales para garantizar dicha capacitación.

- Comprensión de metas y objetivos. Hay situaciones en las que el cliente no tiene claro qué quiere exactamente, pero está decidido a conseguirlo. Esto suele conducir a los problemas más serios en la interacción entre el cliente y el consultor. Por lo tanto, es necesario determinar conjuntamente las metas y objetivos, y solo entonces comenzar a trabajar.

Por lo tanto, la segunda parte de la pregunta formulada en el título de este artículo se puede responder de la siguiente manera: en cualquier caso, debe estudiar: el conocimiento nunca hará daño, incluso si (se podría decir, especialmente si) se invita a consultores.

Sin embargo, la formación en sí misma, sin la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos, vale poco. ¿Cuándo fue la última vez que alguno de los altos directivos de las empresas tuvo la oportunidad de asistir a un curso educativo serio? ¿Y qué parte del conocimiento que han adquirido se aplica hoy en día en la práctica administrativa diaria? Cuando se trabaja con consultores, independientemente del tipo de consulta, el conocimiento se materializa directamente en actividades prácticas o, por el contrario, se adquiere en el proceso de resolución de problemas específicos.

En cualquier caso, la decisión sobre la primera parte de la pregunta - invitar o no invitar a consultores - queda en manos del cliente. Los consultores, como siempre, solo pueden dar las recomendaciones necesarias, lo que se hizo en este artículo.

Según Denis Aleksandrovich Shevchuk, Director General Adjunto de INTERFINANCE, el servicio de obtener financiamiento de instituciones de crédito tiene demanda entre las empresas que implementan proyectos de inversión, cuyo costo supera significativamente el costo de los proyectos implementados anteriormente, así como en ausencia de su propia experiencia en préstamos bancarios.

La implementación de dichos proyectos puede incluir un plan de trabajo para aumentar el atractivo de inversión de la empresa como Prestatario.

Un equipo de consultores, que incluye especialistas diversificados altamente calificados (financieros, abogados, economistas, especialistas en marketing, etc.), puede proporcionar al cliente una gama completa de servicios, desde la preparación de un plan de negocios hasta la búsqueda e identificación de una fuente financiera (banco, sociedad de inversión, fondo de inversión, inversores privados, etc.) con el fin de ayudar a las empresas y organizaciones (prestatarios potenciales) a preparar documentos para obtener un préstamo, elegir formas y métodos de préstamo, buscar inversores y concertar financiación.

Los servicios de consultoría y los productos ofrecidos por la Agencia de Crédito (corredor de crédito) se acercan lo más posible a los requisitos de los inversores: bancos y otras instituciones de crédito y sociedades de inversión.

Cooperando activamente con varios bancos, La agencia de crédito ofrece a los clientes la organización de la financiación - búsqueda y selección de bancos para préstamos a proyectos de inversión, financiando el desarrollo de la producción, su reorganización y reequipamiento técnico, así como la obtención de préstamos para reponer el capital de trabajo.

Como parte del servicio de Consultoría de Crédito, ofrecemos apoyo en el trámite para la obtención de un préstamo, a saber:

- conocimiento general del mercado de préstamos en Moscú

- proporcionar información y elegir el programa de préstamo y el banco más óptimos

- asistencia en la recopilación y ejecución de un paquete de documentos para obtener un préstamo

- coordinación de un paquete de documentos con el banco y presentación de una solicitud de préstamo

Al solicitar una consulta de préstamo, no solo ahorrará un tiempo valioso en la búsqueda de un programa adecuado, sino que también recibirá la información más confiable sobre el banco y las condiciones para obtener un préstamo, que a menudo difiere significativamente de la proporcionada por el banco para fines publicitarios.

Instrucciones:

- préstamo de crédito hipotecario

- préstamos para pequeñas empresas

- crédito al consumo (para necesidades personales): focalizado y no focalizado

- préstamos para automóviles

El apoyo completo del procedimiento para obtener un préstamo, según una investigación de INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), generalmente se paga en la cantidad de:

Entidades legales (organizaciones): la tarifa de suscripción mensual para la recaudación de fondos es de 500 a 2000 dólares estadounidenses por mes, según la complejidad (primer pago antes de comenzar a trabajar) + recompensa por éxito con una decisión positiva del banco por el monto de un pago mensual .

Individuos (con un monto de préstamo de hasta 1.500.000 rublos) - de 350-500 USD (depende del importe del préstamo solicitado) en el momento del inicio de la obra +% o fijando 350-500 u.m. con una decisión positiva del banco. Hasta 300.000 rublos. - desde 200 u.m. al inicio del trabajo. En el caso de trabajo a largo plazo, se cobra una tarifa de suscripción.

Hipoteca - desde 500 USD al inicio de obra +% o fijando 500 con decisión positiva del banco.

Como muestra la práctica, a menudo no se otorga un préstamo porque los clientes no son solventes u ocultan algo, sino porque el cliente no puede entender correctamente lo que el banco le exige.

La esencia del servicio de consultoría de crédito es una evaluación objetiva e independiente de las ofertas de préstamo existentes en el mercado para ofrecer el plan de préstamo más ventajoso desde el punto de vista del prestatario (Denis Shevchuk).

De hecho, docenas de bancos ahora ofrecen préstamos. Sus programas difieren en términos, tasas de interés, plazos y otros parámetros.

Puede hacer su propia investigación de mercado, dedicando mucho tiempo, o puede llamar a asesores de préstamos (o corredores de préstamos) y ellos resolverán sus problemas.

La consultoría de inversiones, bancaria, financiera y crediticia puede incluir:

- Análisis expreso de la empresa y de la naturaleza del proyecto.

- Búsqueda de un inversor o prestamista potencial.

- Elaboración de un paquete de documentos necesarios para un inversor o prestamista específico (o una lista de documentos requeridos).

- Acompañando la consideración de una solicitud de crédito (inversión).

Los especialistas lo ayudarán a decidir la forma más conveniente de financiar su negocio, para elegir un socio confiable.

Existe una demanda de mercado para la prestación de servicios profesionales de corretaje para respaldar las transacciones de crédito. Los agentes inmobiliarios no cumplen con este deber, no todos los bancos pueden trabajar con clientes, y el nicho que ha surgido está ocupado por aquellos que tienen el tiempo y el deseo de hacerlo.

Según los expertos, de unas 10 personas que deciden redactar documentos para obtener un préstamo hipotecario por su cuenta, solo 2 acuden a la transacción. Ahora, los corredores hipotecarios, organizaciones que brindan servicios profesionales para seleccionar el mejor programa de préstamos bancarios para un cliente, ofrecen ayuda a los prestatarios potenciales.

Según los expertos, la intermediación hipotecaria es una actividad nueva y muy prometedora para nuestro país, que combina las especialidades de un agente inmobiliario y un financiero.

Según los participantes del mercado, los primeros en ingresar al corretaje de hipotecas fueron los agentes inmobiliarios que fundaron subdivisiones en sus empresas que se ocupan de los servicios de consultoría en el campo de los préstamos hipotecarios, y solo entonces los especialistas en el campo de las finanzas y el derecho prestaron atención al prometedor servicio.

Hasta ahora, los corredores no han realizado una campaña publicitaria activa. La información sobre sus servicios se distribuye a través de clientes o pequeños anuncios en periódicos e Internet.

Cada año aumenta el número de bancos que están dispuestos a conceder préstamos a particulares. Volumen préstamos al consumo sólo aumenta de año en año. Actualmente, los más populares son los préstamos emitidos para la compra de electrodomésticos, automóviles. Además, muchos bancos ofrecen préstamos exprés que no implican el uso previsto de los fondos.

Inicialmente, los bancos de Moscú y las oficinas de representación de bancos extranjeros en Moscú se volvieron más activos. Luego comenzaron a abrir sucursales, departamentos y oficinas adicionales en la región de Moscú (por ejemplo, Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy, etc.). Ahora la tendencia se está extendiendo por toda Rusia.

Todos los principales productos de préstamos bancarios ya son conocidos e inventados. La pregunta está en la gama de productos que puede ofrecer un banco. Los bancos se dieron a la tarea de ofrecer a los clientes la gama más completa posible de productos crediticios. La competencia en el mercado crediticio es muy alta, y solo pueden ganar los bancos que hayan logrado la mayor efectividad tecnológica de las transacciones al menor costo.

préstamos privados hoy es la dirección más prometedora en términos de desarrollo del negocio bancario en Rusia. El mercado de grandes clientes corporativos está muy saturado, y la provisión de préstamos a pequeñas empresas para instituciones financieras aún no es muy atractiva, en particular, debido a la falta de transparencia de las pequeñas empresas y las barreras legislativas.

El trabajo efectivo con personas requiere una red amplia, tecnologías bancarias modernas, un importante apoyo de marketing, una amplia línea de productos y personal calificado. La perspectiva de trabajar con particulares también se ve confirmada por el interés de los inversores extranjeros, que prestan atención principalmente al mercado minorista.

Sin embargo, a medida que crece el mercado créditos de consumo el porcentaje de morosidad también aumenta. Mientras la cartera de préstamos crezca rápidamente, las deudas incobrables pueden representar una pequeña proporción de los préstamos otorgados. Pero el rápido crecimiento no será interminable y, en algún momento, la demora puede convertirse en un problema grave para los bancos que desarrollan activamente el comercio minorista. Esto es especialmente cierto para aquellas instituciones financieras que emiten préstamos exprés sin garantía en puntos de venta minorista. Este es el tipo de negocio bancario más rentable con un rendimiento de hasta el 70% anual en rublos, sin embargo, los riesgos aquí son muy altos. La decisión de conceder un préstamo se toma mediante un sistema de puntuación en unos minutos, durante los cuales es imposible realizar una evaluación cualitativa de la solvencia de un prestatario potencial. Los préstamos express son un bocado para los estafadores.

TODO el mundo civilizado lleva mucho tiempo viviendo endeudado. la gente disfruta créditos de consumo. La deuda de la familia estadounidense promedio, por ejemplo, es de hasta el 80% de su ingreso anual.

Hoy en Rusia ya hay personas que piden un préstamo sabiendo muy bien que no podrán devolverlo. Y en este sentido, incluso la institución de historiales de crédito no ayudará: una persona puede no tener ninguna deuda, pero esto no garantiza que pueda pagar este préstamo. Al mismo tiempo, un ciudadano también debe recibir protección del prestamista: el prestatario puede enfermarse o, por razones fuera de su control, caer en otras circunstancias difíciles, en cuyo caso el banco debe establecer condiciones especiales para pagar el préstamo, porque La quiebra es una herramienta eficaz para proteger al prestatario en todo el mundo. Además, en los Estados Unidos, por ejemplo, existe una regulación que rige las relaciones entre un prestatario y un prestamista, que establece la responsabilidad del banco: una institución financiera no puede, en términos generales, distribuir préstamos a diestro y siniestro a todo el mundo.

Se acerca la hora en que el mercado préstamos al consumo habrá una competencia feroz. La composición de los principales jugadores puede cambiar significativamente, así como sus tasas de interés.

En opinión de los especialistas de la empresa, el agravamiento de la competencia obliga a los bancos a aplicar una política más flexible.

a la mayoría de las personas les gustaría pedir un préstamo para reparaciones. Los siguientes en popularidad son los préstamos para la compra de un automóvil usado, muebles, computadoras, electrodomésticos y otros artículos para el hogar. Ligeramente menos solicitados son los préstamos para pagar la matrícula y los viajes de vacaciones.

A la mayoría de las personas les gustaría pedir un préstamo para realizar reparaciones. Los siguientes en popularidad son los préstamos para la compra de un automóvil usado, muebles, computadoras, electrodomésticos y otros artículos para el hogar. Ligeramente menos solicitados son los préstamos para pagar la matrícula y los viajes de vacaciones.

Los datos de investigaciones y encuestas muestran que los rusos están cada vez más dispuestos a gastar, mientras usan activamente préstamos para necesidades urgentes. Sí, y todos los diseños estadísticos lo confirman. Entonces, quizás en un futuro cercano, el modelo estadounidense de "vida a crédito" se vuelva igualmente popular en Rusia.

crédito del cliente está pasando por un período de crecimiento constante. Cada vez se suman más bancos.

Préstamos de emergencia en occidente tienen una larga historia. Sus mecanismos en la legislación europea y estadounidense están tan claros y detallados que el mercado ruso, que no tiene ni 15 años, no tiene más remedio que tomar un ejemplo de ellos.

Mientras los rusos descubren América Préstamos de emergencia, en la América real, han ganado una posición fuerte desde la segunda mitad del siglo XX. esta en estados unidos préstamos de emergencia recibió el mayor desarrollo: los expertos consideran que el mercado estadounidense es el más espacioso y flexible, a pesar de que inicialmente la tasa de crecimiento de los préstamos al consumidor en los países industrializados de Europa estaba por delante de la dinámica del mercado estadounidense.

Por ejemplo, en Alemania en la década de 70, hubo un aumento de cinco veces en los préstamos de emergencia, que a principios de la década de 2000 habían alcanzado los $ 190 mil millones. En el mismo período se triplicó en Estados Unidos, ya principios de los 90 había cruzado la marca de los 600 mil millones de dólares.

La historia oficial de los préstamos de emergencia en Estados Unidos se remonta a 1968, cuando se aprobó allí la Ley de Crédito al Consumidor. En particular, establece reglas de préstamos justos, límites máximos de tasas, reglas de transferencia y venta a plazos, cláusulas contractuales. La ley no ignora los medios de protección judicial del acreedor, así como los casos en que el tribunal tiene derecho a recuperar el saldo de la deuda por la venta de la garantía o para embargar los bienes del deudor.

La ley también regula las operaciones crediticias relativas a la venta de bienes inmuebles, bienes y servicios por parte de personas que realizan regularmente ventas a crédito.

No hay necesidad de preocuparse por los derechos del consumidor estadounidense: él, como una armadura, está protegido por todos los lados posibles. Además de la Ley de Crédito al Consumidor, existe el Código Uniforme de Crédito al Consumidor. Su tarea es proteger a los consumidores que reciben préstamos para financiar compras, garantizar la correcta y adecuada prestación de los servicios crediticios y regular la industria crediticia en su conjunto.

También existe la Ley de Protección al Consumidor de los EE. UU., parte de la cual también se dedica a los préstamos al consumo. Obliga a los prestamistas a informar plenamente al consumidor sobre las condiciones de los préstamos y prohíbe cualquier discriminación en los préstamos. La ley también protege a los consumidores del abuso de los usureros y limita las recompensas. Además, regula las actividades de las empresas emisoras de tarjetas de crédito y proveedoras de historiales crediticios, y también crea la Comisión Nacional Financiera del Consumidor, la cual es competente para realizar investigaciones en materia de crédito al consumo.

Autor: Shevchuk D.A.

Recomendamos artículos interesantes. sección Notas de clase, hojas de trucos:

▪ Actividad comercial. Notas de lectura

▪ Pedagogía. Notas de lectura

▪ Farmacología. Notas de lectura

Ver otros artículos sección Notas de clase, hojas de trucos.

Lee y escribe útil comentarios sobre este artículo.

<< Volver

Últimas noticias de ciencia y tecnología, nueva electrónica:

Máquina para aclarar flores en jardines. 02.05.2024

En la agricultura moderna, se están desarrollando avances tecnológicos destinados a aumentar la eficiencia de los procesos de cuidado de las plantas. En Italia se presentó la innovadora raleoadora de flores Florix, diseñada para optimizar la etapa de recolección. Esta herramienta está equipada con brazos móviles, lo que permite adaptarla fácilmente a las necesidades del jardín. El operador puede ajustar la velocidad de los alambres finos controlándolos desde la cabina del tractor mediante un joystick. Este enfoque aumenta significativamente la eficiencia del proceso de aclareo de flores, brindando la posibilidad de un ajuste individual a las condiciones específicas del jardín, así como a la variedad y tipo de fruta que se cultiva en él. Después de dos años de probar la máquina Florix en varios tipos de fruta, los resultados fueron muy alentadores. Agricultores como Filiberto Montanari, que ha utilizado una máquina Florix durante varios años, han informado de una reducción significativa en el tiempo y la mano de obra necesarios para aclarar las flores. ... >>

Microscopio infrarrojo avanzado 02.05.2024

Los microscopios desempeñan un papel importante en la investigación científica, ya que permiten a los científicos profundizar en estructuras y procesos invisibles a simple vista. Sin embargo, varios métodos de microscopía tienen sus limitaciones, y entre ellas se encuentra la limitación de resolución cuando se utiliza el rango infrarrojo. Pero los últimos logros de los investigadores japoneses de la Universidad de Tokio abren nuevas perspectivas para el estudio del micromundo. Científicos de la Universidad de Tokio han presentado un nuevo microscopio que revolucionará las capacidades de la microscopía infrarroja. Este instrumento avanzado le permite ver las estructuras internas de las bacterias vivas con una claridad asombrosa en la escala nanométrica. Normalmente, los microscopios de infrarrojo medio están limitados por la baja resolución, pero el último desarrollo de investigadores japoneses supera estas limitaciones. Según los científicos, el microscopio desarrollado permite crear imágenes con una resolución de hasta 120 nanómetros, 30 veces mayor que la resolución de los microscopios tradicionales. ... >>

Trampa de aire para insectos. 01.05.2024

La agricultura es uno de los sectores clave de la economía y el control de plagas es una parte integral de este proceso. Un equipo de científicos del Consejo Indio de Investigación Agrícola-Instituto Central de Investigación de la Papa (ICAR-CPRI), Shimla, ha encontrado una solución innovadora a este problema: una trampa de aire para insectos impulsada por el viento. Este dispositivo aborda las deficiencias de los métodos tradicionales de control de plagas al proporcionar datos de población de insectos en tiempo real. La trampa funciona enteramente con energía eólica, lo que la convierte en una solución respetuosa con el medio ambiente que no requiere energía. Su diseño único permite el seguimiento de insectos tanto dañinos como beneficiosos, proporcionando una visión completa de la población en cualquier zona agrícola. "Evaluando las plagas objetivo en el momento adecuado, podemos tomar las medidas necesarias para controlar tanto las plagas como las enfermedades", afirma Kapil. ... >>

Noticias aleatorias del Archivo Ilusión de capa de invisibilidad 29.12.2016 Científicos de la Universidad de Yale (EE. UU.) descubrieron que las personas tienden a creer que están mirando a otras personas más a menudo que alguien las está mirando a ellas. Los psicólogos han llamado a esta actitud errónea la "ilusión del manto de invisibilidad". Se extrajeron conclusiones de los resultados de varios estudios. En particular, varios cientos de personas participaron en encuestas en línea. La mayoría de las veces, los participantes se describieron a sí mismos como más observadores que las personas que los rodeaban y también creían que recibían menos atención que los demás. La mayoría de los encuestados también dijeron que era más probable que miraran a un extraño que que un extraño los mirara a ellos. Lo mismo fue confirmado en estudios en condiciones reales. Los psicólogos, por ejemplo, pidieron a los estudiantes universitarios que cenaban en una sala común que calificaran hasta qué punto observaban a los demás a su alrededor y con qué frecuencia ellos mismos eran objeto de observación. La misma distorsión fue evidente en los resultados. Es curioso que incluso en el caso del contacto visual con un extraño, la mayoría de los encuestados estaban seguros de que este contacto se producía porque eran ellos quienes miraban a la otra persona, y no él a ellos. Los autores del trabajo creen que tal ilusión nos brinda una mayor comodidad en la comunicación, dando una sensación de control y reduciendo la ansiedad.

Feed de noticias de ciencia y tecnología, nueva electrónica

Materiales interesantes de la Biblioteca Técnica Libre:

▪ sección del sitio Taller en casa. Selección de artículos

▪ artículo En aras de la importancia. expresión popular

▪ artículo ¿En qué ojo usó Nelson un parche? Respuesta detallada

▪ artículo Medición por valores angulares de objetos. Consejos de viaje

▪ artículo Sistema acústico de doble cabeza. Enciclopedia de radioelectrónica e ingeniería eléctrica.

▪ Artículo de antena GSM de bricolaje. Enciclopedia de radioelectrónica e ingeniería eléctrica.

Deja tu comentario en este artículo:

Todos los idiomas de esta página

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Hogar | Biblioteca | Artículos | Mapa del sitio | Revisiones del sitio

www.diagrama.com.ua
2000 - 2024