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Gestión de crisis. Apuntes de clase: brevemente, los más importantes

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tabla de contenidos

1. Crisis en las tendencias del macro y microdesarrollo (El concepto de crisis en el desarrollo socioeconómico. Causas y consecuencias de las crisis. Tipos de crisis. Signos de una crisis. La esencia y patrones de las crisis económicas. Causas de las crisis económicas. Fases del ciclo y tipos de crisis económicas. Crisis de público administración: causas, consecuencias, superación. Crisis en el desarrollo organizacional)
2. Posibilidad, necesidad y contenido de la gestión de crisis. (La necesidad y posibilidad de la gestión de crisis. Signos y características de la gestión de crisis. La eficacia de la gestión de crisis. El concepto de tecnología de gestión de crisis. Esquema general del mecanismo de gestión en una situación de crisis. Tecnología para desarrollar decisiones de gestión en la gestión de crisis. Parámetros para controlar situaciones de crisis en los mecanismos de gestión de crisis. Base analítica de la regulación gubernamental de una situación de crisis. El papel del Estado en la gestión anticrisis. Tipos de regulación estatal de situaciones de crisis)
3. Quiebra de empresas (Signos y procedimiento para establecer la quiebra de una empresa. Función y actividades del tribunal de arbitraje. Tipos y procedimiento para la realización de procedimientos de reorganización. Liquidación de empresas. Parámetros básicos para el diagnóstico de quiebra. Etapas del diagnóstico de una crisis. Información en el diagnóstico. Características de quiebra de entidades de crédito)
4. Estrategia y tácticas de gestión anticrisis. (El papel de la estrategia en la gestión de crisis. Desarrollo de una estrategia anticrisis en una organización. Implementación de la estrategia anticrisis seleccionada. Organización de la implementación de una estrategia anticrisis. Objetivos y funciones del marketing en la gestión de crisis. Formación de las estrategias de marketing en la gestión de crisis y su clasificación. Uso de medios de marketing en la gestión de crisis. "Nuevo curso de F.D. Roosevelt: un programa para sacar a la economía estadounidense de la crisis. Orientación anticrisis de las reformas de L. Erhard. Actividades de Lee Iacocca en la corporación más grande Chrysler)
5. Factores clave de la gestión de crisis (Naturaleza y clasificación de los riesgos de gestión. Gestión del riesgo anticrisis. Métodos de evaluación del riesgo de inversión. Características del estado del proceso inversor como base para la toma de decisiones de inversión en la gestión anticrisis. Fuentes de financiación de la inversión en condiciones de financiación limitada recursos. Métodos para evaluar los proyectos de inversión y el atractivo de las empresas. El proceso de inversión como factor de gestión anticrisis. Potencial innovador de las empresas, su papel en la gestión anticrisis. Formación de infraestructuras innovadoras como condición para superar la crisis).
6. Factor humano de la gestión de crisis. (Características de la gestión de personal de una empresa en crisis. Sistema de gestión de personal anticrisis. Estilo, tipos, condiciones para el desarrollo de políticas de personal en una empresa en crisis. Principios y métodos de gestión de personal de una empresa en crisis. Estrategia de comportamiento de una empresa en crisis. Gestor de crisis Regulación de las relaciones laborales en los procesos de gestión anticrisis Colaboración social en la gestión anticrisis Negociación con los sindicatos Principales direcciones de acción de los sindicatos en una crisis Causas de los conflictos en una empresa en crisis Conflicto anticrisis gestión)

Conferencia N° 1. Crisis en las tendencias del macro y microdesarrollo

1. El concepto de crisis en el desarrollo socioeconómico

En los trabajos de los economistas, no hay un punto de vista único sobre las crisis en el desarrollo de varios sistemas. En Rusia, predominó el punto de vista de que las crisis son características únicamente del modo de producción capitalista y no pueden surgir bajo el modo socialista, que se caracteriza únicamente por "dificultades en el crecimiento". Otros economistas creen que el concepto de "crisis" es aplicable solo al nivel macroeconómico, y los problemas menos agudos causados ​​por un sistema de producción y gestión ineficiente son más adecuados para el nivel micro. Estos problemas supuestamente no son el resultado de una crisis de desarrollo, no son causados ​​por tendencias objetivas. Si consideramos el desarrollo de la empresa de esta manera, entonces no hay necesidad de predecir la posibilidad de una crisis. El concepto de "crisis" está estrechamente relacionado con el concepto de "riesgo", que de una forma u otra afecta el proceso de gestión anticrisis de cualquier empresa. Elimine la probabilidad de un resultado desfavorable del riesgo, y la gravedad del riesgo desaparecerá, no solo la crisis, sino que también los errores bastante comunes se volverán inesperados.

El problema de la crisis puede verse desde la posición de la teoría de la ciclicidad. Para cualquier sistema socioeconómico, ya sea una formación social, una firma o una empresa, dos factores de su existencia son característicos: el funcionamiento y el desarrollo.

El funcionamiento es el mantenimiento de la vida, la preservación de las funciones que determinan la certeza cualitativa, la integridad, las características esenciales.

El desarrollo es la adquisición de una nueva cualidad. El funcionamiento y el desarrollo están estrechamente interconectados. La relación entre funcionamiento y desarrollo es de naturaleza dialéctica, lo que implica la certeza y regularidad del inicio y el final de las crisis. El funcionamiento obstaculiza el desarrollo y es su base, el desarrollo interrumpe varios procesos de funcionamiento, pero forma los requisitos previos para su implementación en un nuevo nivel cualitativo. Y hay un desarrollo cíclico, que implica la aparición periódica de crisis. Las crisis no son necesariamente destructivas, pueden tener consecuencias positivas, pueden ser causadas por factores manejables e incontrolables, la naturaleza del desarrollo del sistema socioeconómico. Las crisis también pueden surgir en los propios procesos de funcionamiento. Se trata de contradicciones entre el nivel de tecnología y la calificación del personal, entre las tecnologías y las condiciones de su uso (clima, locales, proceso de producción, compatibilidad, etc.) Así, una crisis es el máximo agravamiento de las contradicciones en una organización que amenaza su vida estable.

2. Causas y consecuencias de las crisis

Las causas de la crisis se pueden dividir en objetivas, relacionadas con las necesidades cíclicas de reestructuración, modernización, y subjetivas, por errores de gestión, naturales (clima, subsuelo, medio acuático, etc.) Las causas de la crisis se pueden dividir en externo e interno. Los primeros están asociados a la acción de factores macroeconómicos o externos, los segundos a factores internos, con una estrategia de comercialización arriesgada, producción y gestión imperfectas, políticas de innovación e inversión limitadas y una gestión de personal ineficiente.

Si estamos de acuerdo en que una crisis puede surgir como resultado de la acción de toda una variedad de factores externos e internos, podemos concluir que el peligro de una crisis existe constantemente, debe ser previsto y previsto.

Para gestionar con eficacia una crisis, es necesario investigar no solo sus causas, sino también sus consecuencias. Por ejemplo, a raíz de una crisis, es posible renovar una organización o liquidarla, mejorar o agravar la situación. La crisis puede tener consecuencias tanto positivas como extremadamente negativas. También pueden desarrollarse según el "principio dominó". Las situaciones de crisis se pueden conservar durante bastante tiempo (por ejemplo, política). Las consecuencias de una crisis pueden reducirse a cambios abruptos o una salida suave. Y las consecuencias poscrisis en la empresa son largas y cortas, reversibles e irreversibles, cuantitativas y cualitativas.

Las consecuencias de una crisis están determinadas no solo por su naturaleza y parámetros, sino también por la eficacia de la gestión anticrisis. Este último depende de la profesionalidad, el sistema de motivación, la previsión de las causas y consecuencias, el arte de la gestión y la metodología eficaz.

3. Variedades de crisis

Si hay una clasificación y conocimiento del tipo de crisis, hay oportunidades para reducir su impacto, para asegurar su curso sin dolor. Según la clasificación, hay crisis generales y locales. Las crisis generales cubren todo el sistema socioeconómico, local: uno o más subsistemas.

En cuanto a las cuestiones de la crisis, conviene señalar las macro y microcrisis. La macrocrisis abarca todo el sistema económico nacional. Una microcrisis se extiende a un solo problema o grupo de problemas. Pero una crisis, al ser mínima, puede, como el principio del “dominó”, involucrar en contradicciones a todo el sistema o a todo el proceso de desarrollo, ya que todos los elementos están interconectados e interactúan en el sistema, los problemas se resuelven de manera integral. Una crisis abarca todos los elementos cuando no hay gestión de situaciones de crisis, no hay medidas para localizar y reducir su gravedad, o viceversa, cuando existe una motivación deliberada para el desarrollo de la crisis. Con base en la estructura de las relaciones en el sistema económico nacional y en diversas cuestiones de desarrollo, se han establecido los siguientes tipos de crisis económicas, psicológicas, organizativas, sociales y tecnológicas. Las crisis económicas son causadas por agudas contradicciones en la economía de un país o de una entidad económica individual. Estas incluyen crisis en la producción y venta de bienes, relaciones entre agentes económicos, crisis de impagos, ventajas competitivas, quiebras, etc. Entre las crisis económicas, se encuentran las crisis financieras en el estado del sistema financiero y las capacidades financieras. Las crisis sociales surgen cuando se desarrollan contradicciones entre diferentes grupos sociales. A menudo, las crisis sociales son una continuación de las crisis económicas, pero a veces surgen por separado.

En la totalidad de las crisis sociales, se debe indicar una crisis política: contradicciones en la estructura política de la sociedad, una crisis de poder, una crisis de contradicciones en los intereses de varios grupos sociales, clases, en la gestión de la sociedad.

Las crisis organizacionales surgen como resultado de contradicciones en los procesos de separación e integración, distribución de funciones, diseño de una estructura organizacional, como separación de unidades administrativas. La crisis organizacional se manifiesta por el agravamiento de las contradicciones en el proceso de organización de la producción y la gestión, por ejemplo, en forma de burocratización excesiva.

Las crisis psicológicas son crisis del estado psicológico de una persona, como el estrés, la sensación de inseguridad, la insatisfacción laboral, el miedo, la seguridad jurídica. Una crisis tecnológica es una crisis de nuevas ideas tecnológicas frente a una necesidad de nuevas tecnologías. Según las causas de ocurrencia, las crisis se dividen en naturales, ambientales, sociales. Los primeros son causados ​​por el impacto humano en el medio ambiente, terremotos, huracanes, incendios, cambio climático, inundaciones. En la actualidad, ha cobrado especial importancia pronosticar, así como reconocer las crisis en la relación entre el hombre y la naturaleza - ambiental, derivadas de los cambios en las condiciones naturales provocados por la actividad humana; agotamiento de los recursos, contaminación del medio ambiente, aparición de tecnologías peligrosas, descuido de los requisitos de las leyes del equilibrio natural. Las crisis también pueden ser predecibles (regulares) y dadas (aleatorias).

Las crisis predecibles pueden predecirse y surgir bajo la influencia de factores objetivos de desarrollo: la necesidad de modernizar la producción, los procesos comerciales bajo la influencia de factores macroeconómicos. Las crisis inesperadas surgen como resultado de errores en la gestión, la acción de las fuerzas naturales y la intensificación de los procesos socioeconómicos. Un tipo de crisis predecible es una crisis cíclica, que ocurre periódicamente y tiene fases conocidas de su inicio y curso; también hay crisis obvias y latentes (ocultas). Los primeros ocurren de manera notoria y se reconocen fácilmente. Los segundos están ocultos, pasan desapercibidos y son extremadamente peligrosos. Las crisis también se dividen en leves y profundas. Las crisis profundas pueden desestabilizar partes o todo el sistema socioeconómico. Las crisis leves y leves ocurren de manera más constante y sin dolor. La totalidad de posibles crisis también se divide en cortas y prolongadas. El factor tiempo es extremadamente importante en una situación de crisis; cuanto más larga es la crisis, más dolorosa es. Los prolongados son dolorosos y difíciles. Suelen estar asociados a una falta de habilidades para gestionar situaciones críticas, a una falta de comprensión de la esencia y parámetros de la crisis, sus causas y posibles consecuencias.

Arroz. 1. Clasificación de las crisis

4. Señales de una crisis

Los criterios de clasificación de una crisis también pueden evaluarse como sus características, "incitando" o determinando la evaluación de la situación, el desarrollo y selección de decisiones de gestión exitosas. El peligro de una crisis siempre existe, por lo que es importante ver los requisitos previos para el surgimiento de crisis y determinar las consecuencias dañinas de las crisis.

el sistema socioeconómico es un sistema autorregulado, es decir, en su existencia existen mecanismos para restablecer el equilibrio.

Y el sistema de gestión existe para asegurar un desarrollo menos doloroso y más consistente del sistema socioeconómico. Superar las crisis es un proceso manejable.

El éxito de la gestión depende del reconocimiento oportuno de los síntomas de una crisis. Los signos de una crisis se diferencian principalmente por filiación tipológica: escala, gravedad, problemas, causas, área de desarrollo, fase de manifestación, posibles consecuencias.

Al reconocer una crisis, es de gran importancia evaluar la interconexión de los problemas. También en la gestión del sistema socioeconómico debería funcionar el llamado seguimiento del desarrollo anticrisis. Pero tal predicción requiere un conjunto claro de signos e indicadores del desarrollo de la crisis, una metodología para su cálculo y su uso en el análisis. La predicción de crisis es posible analizando los factores y el proceso de desarrollo de la crisis. Para reconocer las crisis, es necesario utilizar todo el sistema de indicadores para evaluar el estado del sistema socioeconómico. Por lo tanto, es necesario desarrollar nuevos indicadores sintéticos para determinar con mayor precisión y oportunidad la probabilidad y el momento de situaciones de crisis.

De gran importancia es no solo el sistema de indicadores que refleja los principales signos de la crisis, sino también la metodología de su uso práctico. La organización de este trabajo está estrechamente relacionada con la metodología de reconocimiento de crisis, lo que implica la presencia de especialistas, las funciones de sus actividades, la interacción en el sistema de gestión, el estado de las recomendaciones o decisiones. El diagnóstico y la previsión de crisis deben tener una base profesional. La salida de la crisis depende de los métodos de análisis de las contradicciones significativas y de la disponibilidad de especialistas en el campo de la gestión anticrisis. La existencia del sistema socioeconómico se basa en la actividad de las personas. A pesar de la "naturaleza humana" de las crisis, el desarrollo no es posible sin ellas. A menudo, el factor humano es el requisito previo y la fuente de la crisis. Las contradicciones de intereses y la desigualdad objetiva de sus cambios afectan la inevitabilidad de las crisis y su significado positivo. En el proceso de desarrollo del sistema, aumenta el papel de una persona en su desarrollo estable, lo que significa no la eliminación de la crisis, sino la previsión y la resolución segura y oportuna y, si es posible, indolora. Así, el desarrollo anticrisis no es un proceso libre de crisis, sino la superación de las crisis como fuente de desarrollo eficaz para los intereses humanos.

5. La esencia y los patrones de las crisis económicas

La causa fundamental, es decir, la posibilidad de crisis económicas, es la brecha entre producción y consumo. Dentro de una economía de subsistencia, existía una conexión directa entre producción y gestión. Las condiciones previas para las crisis económicas surgieron y aumentaron con el desarrollo de las relaciones entre mercancías y dinero. La división del trabajo, el desarrollo de la especialización y la cooperación aumentaron la brecha entre producción y consumo. Pero con la simple producción de mercancías, la probabilidad de crisis no podría convertirse en una necesidad. Los bienes se vendían entonces principalmente en los mercados locales; las dificultades con su venta eran de naturaleza local y no podían causar perturbaciones en el proceso de ventas en toda la sociedad. Con el desarrollo de la producción de mercancías y las relaciones monetarias y de mercado, aumentó la brecha entre producción y consumo. En condiciones de libre competencia, las crisis económicas se han convertido en un patrón objetivo. En los modos de producción precapitalistas había una subproducción de bienes materiales. La sobreproducción surgió por primera vez bajo el capitalismo. La esencia de la crisis económica se manifiesta en la producción excesiva de bienes en comparación con la demanda agregada, en la interrupción del proceso de reproducción del capital social, en las quiebras masivas de empresas.

La teoría de los ciclos económicos refleja las leyes de la reproducción, que es imposible sin recesiones y aumentos periódicos de la producción. K. Marx hizo una contribución significativa al análisis de este tema. Identificó los requisitos previos de estas contradicciones y demostró su inevitabilidad en condiciones de anarquía de producción. Las escuelas no marxistas inicialmente negaron la inevitabilidad de los ciclos económicos y defendieron la presencia de mecanismos de autorregulación en el modelo de una economía de libre mercado. Posteriormente, los economistas abandonaron las opiniones extremas sobre los ciclos económicos en los procesos de reproducción.

La primera crisis periódica ocurrió en Inglaterra en 1825, donde para entonces el capitalismo se había convertido en el sistema dominante. La siguiente crisis en 1836 envolvió a Gran Bretaña y los Estados Unidos. La crisis de 1847 abarcó a casi todos los países de Europa. La primera crisis económica mundial se remonta a 1857 y se caracteriza por el efecto destructivo más profundo sobre la economía. Crisis de 1873-1878 llegaron a muchos países de Europa y Estados Unidos y superaron en duración a los ya existentes. Las crisis económicas mundiales ocurrieron en 1900-1903, 1907, 1920, pero la crisis mundial de 1929-1933 se convirtió en la más grave y profunda, lo que resultó en innumerables quiebras.

Después de esta crisis, la depresión se prolongó. En 1937 se desató una nueva crisis, no tan severa como la anterior, pero con un desarrollo muy doloroso. La producción industrial bruta en el mundo capitalista disminuyó un 11 %, y en EE. UU., un 21 %, la producción de automóviles disminuyó un 40 %. El desarrollo y agravamiento de esta crisis fue interrumpido por la Segunda Guerra Mundial de 1939-1945.

Después de la Segunda Guerra Mundial en 1948-1949. se desató una crisis económica local que afectó a Canadá y Estados Unidos. Las siguientes crisis económicas en los países capitalistas tuvieron lugar en 1953 y 1954, 1957 y 1958. La más profunda de la posguerra fue la crisis económica de 1973-1975, que afectó a todos los países capitalistas y se caracterizó por un fuerte aumento de la inflación. Su rasgo distintivo es su combinación con graves crisis estructurales en todos los sectores productivos y en el sistema financiero.

6. Causas de las crisis económicas

No existe un punto de vista único sobre las causas de las crisis económicas. Por regla general, difieren según el período de su ocurrencia y el país de despliegue de los procesos de crisis. Por ejemplo, una de las causas más comunes de las crisis económicas es el progreso científico y tecnológico. La parte activa del capital fijo quedó obsoleta en 10-12 años. Esto requería su renovación, que servía como requisito previo para el crecimiento económico. Las reducciones posteriores de los ciclos (de 10 a 11 años en el siglo XIX a 7 a 8 años en los años anteriores a la guerra y de 4 a 5 años en los años posteriores a la guerra del siglo XX) se asocian con una disminución del tiempo de la renovación del capital fijo bajo la influencia del progreso científico y técnico en el mundo moderno.

K. Marx creía que las razones de la naturaleza cíclica de la reproducción capitalista están en la naturaleza misma del capitalismo, directamente en las contradicciones entre los propietarios de los medios de producción y los empleados.

Los representantes de la escuela neoclásica ven varios requisitos previos para las crisis en la economía, sin conectarlos con las contradicciones entre los propietarios de los medios de producción y los trabajadores asalariados.

La representante consecuente de la teoría del subconsumo fue Joan Robinson, líder del keynesianismo de izquierda. Se consideraba que la cura para las crisis era la estimulación del consumo.

Más cerca de la posición de K. Marx están los economistas que creen que la causa de las crisis es la falta de proporciones correctas entre industrias y entidades económicas.

La teoría del desequilibrio se combina con la teoría de las crisis como producto de condiciones externas: políticas, demográficas, naturales. F. von Hayek creía que las crisis de sobreproducción surgen debido al exceso de financiación del estado.

Según la teoría psicológica de la crisis de I. Schumpeter, en cada fase del ciclo económico, la población forma su propia actitud hacia las inversiones.

Hasta la fecha, la ciencia económica ha desarrollado una serie de conceptos de ciclos económicos. P. Samuelson, por ejemplo, señala lo siguiente: la teoría monetaria, que destaca la expansión del crédito bancario como la causa del ciclo; la teoría de la innovación, que explica el ciclo utilizando importantes innovaciones en la producción (J. A. Schumpeter, H. Hansen); una teoría psicológica que interpreta las fases de los ciclos como consecuencia de estados de ánimo pesimistas y optimistas en las personas (A. S. Pigou); la teoría del subconsumo, según la cual se producen ciclos cuando la parte de la renta que se destina al ahorro es demasiado grande en comparación con el consumo (D. A. Hobson, R. Foster, etc.); la teoría de la inversión excesiva, cuyos partidarios creen que el origen de una recesión puede ser más excesivo que una pequeña inversión de fondos (F. Hayek, L. Mises, etc.); la teoría de las manchas solares - clima, cosecha (W. S. Jevons).

Cabe destacar el punto de vista de varios economistas nacionales que distinguen tres etapas en el cambio de puntos de vista sobre los ciclos económicos.

La primera etapa abarca el período que va desde principios del siglo XVIII. hasta mediados de la década de 1930. XX. En ese momento, los conceptos que afirmaban que las crisis en la economía o no surgen en absoluto en condiciones de mercado (J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo), o surgen por casualidad y la economía de mercado es capaz de superarlas de forma independiente (J.S. Mill, Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

La segunda etapa abarca el período comprendido entre mediados de la década de 1930 y mediados de la década de 1960. La selección de este período está relacionada con los estudios de J. M. Keynes y su conclusión de que el mercado capitalista contiene varios tipos de monopolios y puede incluir diversos grados de influencia estatal.

Como medio de la salida más indolora de la crisis, John M. Keynes propuso garantizar la regulación estatal obligatoria de la economía.

La tercera etapa continúa desde mediados de la década de 1960 hasta el presente.

Características de este período..

1. Se presta mucha atención a la distinción entre razones exógenas (internas) y endógenas (externas) de la naturaleza cíclica de una economía de mercado, y son los factores endógenos los que han recibido atención prioritaria.

2. Se ha determinado la posición de varios economistas académicos, según la cual el Estado en los países desarrollados no siempre se esfuerza por lograr una regulación anticrisis, suavizar las fluctuaciones cíclicas y estabilizar el equilibrio económico, sino que provoca y mantiene el carácter cíclico.

7. Fases del ciclo y tipos de crisis económicas

El ciclo clásico de la reproducción social consta de cuatro fases. La primera fase es una crisis (recesión). Hay una reducción en el volumen de producción y actividad comercial, exceso de existencias, caída de precios, el número de quiebras está aumentando considerablemente y el desempleo está creciendo. Al mismo tiempo, en los sectores que producen artículos de uso diario, la producción se reduce en una escala relativamente menor, mientras que, al mismo tiempo, los consumidores pueden negarse por completo a comprar equipos, electrodomésticos y artículos de lujo. En consecuencia, la disminución de la producción en la metalurgia, la ingeniería pesada, etc., es, por regla general, mucho mayor que en las industrias ligera y alimentaria. Además, si en industrias altamente monopolizadas durante una crisis los precios se mantienen al mismo nivel con una disminución significativa en la oferta, entonces en industrias con competencia intensa hay una fuerte caída en los precios con una ligera contracción de la oferta de productos básicos, es decir, monopolios con mucho menor los costos pueden sobrevivir a la crisis.

El segundo es la depresión (estancamiento). Es una fase que dura de 6 meses a tres años de adaptación de un ente económico a las nuevas condiciones, la fase del sistema que avanza hacia un nuevo equilibrio. La confianza del propietario se recupera lentamente, no arriesga grandes sumas, los precios y las condiciones comerciales se estabilizan.

El tercero es revitalización, restauración. Las inversiones, los precios, los volúmenes de producción, las tasas de interés están creciendo, el desempleo está disminuyendo. El renacimiento comienza con las industrias que producen máquinas herramienta y equipos. Se están creando nuevos negocios. Entonces comienza un nuevo ascenso, más alto que antes.

Cuarto - subida (boom). Esta es una fase caracterizada por la intensificación de la actividad innovadora, el surgimiento de nuevos productos y empresas, un fuerte aumento de la inversión, los precios de las acciones, las tasas de interés, los precios y los salarios, así como el exceso de existencias en los almacenes con productos terminados. La recuperación ya está sentando las bases para una nueva crisis recurrente.

El "empuje" (causa) inicial de la crisis es la contracción del consumo agregado, y luego comienza el estancamiento, aumento del desempleo, menores ingresos, reducción del gasto y de la demanda.

Teniendo en cuenta la variedad de razones (patógenos) para el surgimiento de los ciclos de desarrollo, los economistas proponen los siguientes tipos de ciclos: ciclos de Kondratieff, ciclos de onda larga, que duran entre 40 y 60 años: su principal requisito previo es el progreso científico y tecnológico y la actividad de innovación. . Ciclos de Kuznets: su duración se limita a unos 20 años y los factores determinantes son los cambios en la estructura sectorial y en la estructura de reproducción. Los ciclos de Jagler tienen una periodicidad de 7 a 11 años, que son el resultado de la interacción de diversos factores monetarios. Los ciclos de Kitchin que duran entre 3 y 5 años son generados por la dinámica de los inventarios en las empresas. Ciclos económicos privados, que abarcan un período de uno a 12 años y que existen en relación con fluctuaciones en la actividad inversora.

Después de Keynes, el pensamiento económico occidental estuvo de acuerdo con las conclusiones sobre la ciclicidad del desarrollo socioeconómico y continuó estudiando las estructuras y causas de los ciclos, buscando enérgicamente formas y medios para nivelar las consecuencias negativas de la influencia de las fases de recesión en el desarrollo de el sistema socioeconómico.

Entonces, en primer lugar, la ciclicidad es un fenómeno multidimensional de naturaleza global. Además, en manifestaciones específicas, la ciclicidad también estuvo presente en las condiciones de una economía planificada-directiva. En segundo lugar, la ciclicidad en su conjunto también puede considerarse como una forma peculiar de asegurar el desarrollo progresivo de la economía en las condiciones de las relaciones de mercado. En tercer lugar, el desarrollo del sistema socioeconómico no ocurre en un círculo, sino en una espiral, la ciclicidad se reconoce como una forma de desarrollo progresivo de la sociedad. En cuarto lugar, es necesario profundizar en el conocimiento objetivo sobre los ciclos, sus causas y encontrar medios efectivos para mitigar sus consecuencias negativas. Sin embargo, existe otro punto de vista: los ciclos y las crisis son el resultado de las peculiaridades del desarrollo interno de cada país.

Los ciclos son regulares o periódicos, repetidos con cierto patrón e irregulares. Las crisis periódicas de sobreproducción dan lugar a un nuevo ciclo. Las crisis económicas irregulares incluyen las intermedias, parciales, sectoriales y estructurales. La crisis intermedia no inicia un nuevo ciclo, sino que suspende las etapas de recuperación o crecimiento. Es más débil que el periódico y, por regla general, tiene un carácter local.

Una crisis parcial se diferencia de una crisis intermedia en que no cubre toda la economía, sino alguna esfera de la reproducción social. La crisis de la industria está afectando a uno de los sectores de la economía nacional. Una crisis estructural es una violación de la ley del desarrollo proporcional del sistema.

Es causado por graves desproporciones entre sectores, por un lado, y la producción de los tipos de productos más importantes en términos físicos, necesarios para un desarrollo equilibrado, por el otro.

8. Crisis de la administración pública: causas, consecuencias, superación

El poder estatal, siendo en esencia social, público, público, ha recorrido un camino complejo de desarrollo junto con la sociedad, adoptando diversas formas. La institución del poder como concepto significa educación:

1) no de origen natural, sino creado especialmente por personas;

2) por el surgimiento de cualesquiera necesidades, intereses públicos generales y para su satisfacción;

3) sobre la base de decisiones legales políticas (públicas) oficiales, reglamentos;

4) tener la capacidad de ejercer poder y controlar la influencia sobre la sociedad, los grupos sociales individuales, las relaciones y los procesos.

Un organismo de administración pública es una estructura establecida en el orden establecido (oficial, legal), que desempeña en nombre del Estado cualquiera de sus funciones de acuerdo con su finalidad, posee unidad organizativa, competencia propia (el abanico de cuestiones que son de su competencia). jurisdicción), poderes (la totalidad de derechos y obligaciones) que debe implementar y más allá de los cuales no debe ir en sus actividades. Un organismo gubernamental puede ser una estructura oficial o especializada autorizada por el estado para implementar funciones de poder y gestión.

Los órganos de la administración estatal son un conjunto de todos los sujetos de la actividad administrativa estatal, incluidos los sujetos del poder estatal. Se crean como mecanismo de trabajo de las autoridades representativas, ejecutivas y judiciales, es decir, del aparato estatal, asegurando su mejor organización y funcionamiento. Es importante recalcar que poder estatal y poder público no son lo mismo. El mecanismo para revelar la voluntad de la mayoría son los referéndums sobre los problemas estatales más importantes, las elecciones democráticas.

Los recursos del poder estatal también pueden ser financieros, económicos, naturales, demográficos, sociales, informativos, ideológicos, de poder. En el arsenal de los recursos más importantes del poder estatal se encuentra el derecho, que posibilita el control de la influencia, el conocimiento y la competencia, que determinan la capacidad de las personas investidas de autoridad para tomar decisiones. Los recursos permiten alentar y castigar, estimular y coaccionar, persuadir y utilizar todos los métodos, todos los medios para dominar. Así, el poder y la gestión estatal como forma de su realización es:

1) el derecho y el deber de los órganos estatales de influir en la totalidad de las relaciones socioeconómicas del país;

2) el sistema de poderes públicos;

3) las actividades de personas investidas con poderes de autoridad apropiados.

Una crisis de la administración pública es una forma especial del sistema político de la sociedad, los órganos de gobierno, acompañada de inestabilidad, una disminución en el nivel de controlabilidad de los procesos socioeconómicos, un desequilibrio de las instituciones políticas, un agravamiento de los conflictos políticos y crecientes contradicciones en sociedad.

Los rasgos esenciales de la crisis de la administración pública son los siguientes: agravamiento de los conflictos económicos y sociales; la incapacidad del poder estatal para gestionar los conflictos crecientes, regular los procesos y las relaciones socioeconómicas utilizando los mismos métodos tradicionales. La crisis de gobernanza se está desarrollando por etapas.

La primera etapa inicial se caracteriza por numerosos conflictos en la sociedad. La segunda etapa es el desarrollo de situaciones de conflicto en la sociedad hasta tal punto que ya no pueden resolverse mediante compromisos y reflejan el colapso funcional de los mecanismos de gobierno, las instituciones públicas y la inconsistencia de las estructuras, formas y métodos de gestión con cambiaron las condiciones socioeconómicas. La tercera etapa es el desarrollo y agravamiento de la crisis, incluido el colapso de las estructuras políticas existentes y que conduce a la dispersión, la depreciación del poder estatal y la pérdida por parte de las autoridades de su cualidad esencial: ejercer una influencia controladora sobre los procesos sociales. Durante el período de transición del desarrollo social, el principal conflicto dominante es un conflicto sociopolítico integral que impregna todas las esferas más importantes de la vida pública.

La esencia del período de transición es que se están produciendo dos procesos en curso de colisión: el desmantelamiento de las instituciones, los hábitos y los estereotipos estatales tradicionales en la implementación de las funciones de poder, por un lado, y la construcción de instituciones completamente nuevas, no independientes. -estructuras institucionales tradicionales, así como reglas y normas de conducta política, por otro. El período de transición también significa un giro global, cuando portadores de intereses y valores diferentes, a veces opuestos, coexisten simultáneamente en el espacio económico y político. Esto es lo que se encuentra en los conflictos. La especificidad de los conflictos sociopolíticos del período de transición radica en el hecho de que si en condiciones de estabilidad social son de naturaleza predominantemente horizontal (lucha en el marco del régimen), entonces en el período de transición son verticales: la lucha contra el régimen, por la instauración de uno nuevo.

Durante el período de transición, el papel de la conciencia, los mecanismos superestructurales y los factores políticos e ideológicos aumenta significativamente y a menudo se vuelve decisivo. La ruptura de viejas actitudes y el establecimiento de otras nuevas en la conciencia pública va acompañado de una etapa de cultura polarizada, en la que los movimientos extremadamente radicales dominan a los centristas moderados.

En general, un conflicto de administración pública, o un conflicto político, es siempre un enfrentamiento por la organización, implementación o redistribución del poder. Resolver y eliminar estos conflictos, encontrar compromisos y acuerdos en esa situación particular es el imperativo más importante, la “necesidad urgente” del poder estatal. La tensión surge debido a la incapacidad de controlar y regular este proceso de manera oportuna. La secuencia de acciones tácticas para gestionar el conflicto puede verse así: institucionalización: establecer normas y reglas para la resolución de conflictos; legitimación: hacer que el procedimiento institucional dependa estrictamente de la responsabilidad voluntaria de la mayoría de los participantes en el conflicto de cumplir con las normas y reglas propuestas; estructuración de grupos opuestos; reducción del conflicto, es decir, su debilitamiento gradual debido a su transferencia a otro nivel.

Por supuesto, el gobierno no está obligado a intervenir siempre en cualquier forma de conflicto.

Existen otras instituciones que contribuyen a la resolución de conflictos “pasando por alto” al Estado. La intervención de los órganos estatales-administrativos es necesaria si los conflictos amenazan los intereses de los individuos que no son partícipes de ellos, si existe una amenaza para el orden jurídico si los sujetos del conflicto cometen actos de violencia ilegal, si existe una amenaza para seguridad nacional.

Una crisis de todo el sistema significa que los componentes más importantes de la sociedad han llegado a tal inconsistencia mutua que el desequilibrio del sistema no puede eliminarse sin un cambio radical en el sistema socioeconómico existente.

Los elementos constitutivos de una crisis política en la etapa de división vertical de la sociedad: crisis constitucional y jurídica: ruptura del espacio jurídico, limitación o terminación real de la Constitución; crisis de gobierno: pérdida de respetabilidad y autoridad, disminución de la controlabilidad del sistema estatal y disminución de la influencia del control administrativo estatal; crisis del sistema de partidos; crisis ideológica; Crisis de política exterior.

La regulación de los conflictos por parte de las autoridades y la administración del Estado se ve facilitada por el sustento legal de sus actividades, el establecimiento de un procedimiento democrático para la elaboración de leyes, la actuación de todos los órganos del Estado dentro y sobre la base de la ley, el cumplimiento de los procedimientos legales para la solución de controversias. - todo lo que constituye la base fundamental y vector de movimiento del sistema socio-político hacia el Estado de derecho, Estado civilizado de derecho.

Otro medio no menos importante de prevenir situaciones de crisis es la racionalización del estatuto jurídico de los órganos estatales, los partidos políticos, las organizaciones y movimientos públicos y los gobiernos autónomos locales.

La especificidad de las crisis en Rusia se manifiesta en el hecho de que las crisis de la administración pública suelen surgir cuando el crédito de confianza de las autoridades inferiores es agotado por las superiores y tienen un carácter emocional (irracional) pronunciado.

Una confirmación indirecta de esto es el uso activo y, a menudo, el predominio del vocabulario moral ("el que ha engañado a la confianza", "el que ha perdido la conciencia", etc.).

Para una sociedad vertical (paternalista), los conflictos a menudo se desarrollan en el plano: el centro - la región, el director - el trabajador, la administración - los vecinos del lugar con un serio bloqueo de la retroalimentación y las formas de encontrar consenso. El resultado es un círculo vicioso: una disminución real de la tensión social en una ciudad en particular, en una empresa mediante el uso de rituales de confrontación para resolver conflictos, provoca un aumento de la tensión en la sociedad en su conjunto.

Otra fuente importante de conflicto entre el poder estatal y la población es la alienación en función de los intereses divergentes de ciudadanos y funcionarios (funcionarios políticos y administrativos del Estado), quienes, en opinión de la mayoría de la población, se guían por la intereses no sólo (y no tanto) de los ciudadanos comunes, sino departamentales, corporativos y privados.

Investigadores estatales señalan no solo fuentes, sino también factores directos, causas que profundizan la desconfianza de los ciudadanos hacia las autoridades. El primer grupo de razones puede llamarse condicionalmente tecnológico, cuando las autoridades estatales, debido a ciertas circunstancias (falta de estructuras y especialistas apropiados), no toman o no pueden explicar a los ciudadanos los objetivos y métodos de una política particular, argumentan (justifican) la naturaleza y contenido de sus actividades en condiciones en que se ven obligados a trabajar y tomar decisiones.

El segundo grupo de razones es de naturaleza cultural e histórica, en particular la prolongación de la actitud negativa de los ciudadanos hacia la nomenklatura político-burocrática, que se apropió de todo y de todos y retuvo todas las instituciones del Estado de la Federación de Rusia.

El tercer grupo de razones es de carácter organizativo, asociado a la incapacidad del aparato estatal por su baja competencia, falta de profesionalismo y otras razones más profundas para organizar la implementación práctica de las decisiones gubernamentales. En este grupo de razones, el estilo y los métodos de trabajo de los órganos del servicio civil son de particular importancia.

El cuarto grupo de razones es de carácter político e ideológico. La creación de programas para una verdadera recuperación económica y actividad social en otras áreas que unan fuerzas sociales dispares para lograr objetivos universalmente significativos y de largo plazo ayuda a superar la alienación de la sociedad y el gobierno.

Reforma - Se trata de una profunda transformación de las relaciones políticas, económicas y sociales llevada a cabo por las autoridades gubernamentales con el fin de actualizar cualitativamente el sistema de administración pública. Las reformas se llevan a cabo como un desarrollo evolutivo de la sociedad, basado en tradiciones, estados establecidos y fundamentos sociales, estas son transformaciones de carácter progresista-conservador, cuando parte del “pasado” se conserva no por el bien del pasado, sino por por el bien del futuro. Si las reformas, en sus métodos y medios, conducen a una interrupción del desarrollo evolutivo, a una ruptura de las tradiciones, esa modernización acelerada puede definirse como una “revolución desde arriba”.

El fracaso de las reformas socioeconómicas y la incapacidad del sistema de poder estatal para organizarse y cumplir funciones públicas conducen al punto crítico a partir del cual la crisis estructural y funcional se convierte en una crisis disfuncional que abarca todo el sistema. Se trata de un tipo de crisis peligrosa que sólo puede evitarse si se gestionan las crisis.

9. Crisis en el desarrollo de la organización

En la literatura moderna sobre administración, el concepto de "organización" se considera como una unidad estructural relativamente separada en el sistema general de división social del trabajo. El criterio para tal aislamiento es la independencia económica, la integridad organizacional (la existencia de un entorno interno y externo), la presencia de estructuras de información especializadas. Una organización puede entenderse como una firma separada, una empresa, una oficina, una sociedad anónima, un banco, una compañía de seguros, una compañía de turismo, etc., así como unidades estructurales del sistema de administración pública.

La posibilidad de una crisis está determinada por un desarrollo arriesgado, que se manifiesta en la probabilidad de una crisis, el peligro de situaciones de crisis. Cada organización tiene sus propias ventajas competitivas, su capacidad para implementarlas está sujeta a las leyes del desarrollo cíclico de todo el sistema socioeconómico. Pueden ser factores externos e internos, generales y específicos.

Los factores externos caracterizan el entorno económico que afecta a la organización, del cual no puede dejar de depender. La crisis sistémica del sistema económico del país no puede dejar de afectar la economía de una empresa individual. El grado de influencia de la crisis del sistema económico nacional sobre la empresa depende del campo de actividad, forma de propiedad, tamaño, actividades, así como de factores internos, como la profesionalidad de la dirección, del personal, del ambiente social, económico potencial, etc. Una organización puede contrarrestar con éxito los fenómenos de crisis o no utiliza la metodología de gestión anticrisis.

Cada organización tiene su propia combinación de causas y condiciones para el desarrollo de la crisis.

Los factores de ocurrencia de crisis en la organización pueden ser diferentes.

Pero es muy importante ver los síntomas del desarrollo de la crisis y aplicar oportunamente los métodos de gestión anticrisis. Es necesario distinguir entre los factores, síntomas y causas de la crisis. Los síntomas se manifiestan en los criterios y en la dinámica de indicadores que reflejan el funcionamiento y desarrollo de la organización.

El problema de la aparición de crisis en una organización también puede abordarse desde un punto de vista sistémico. El sistema en el curso de su actividad vital puede estar en un estado estable o inestable. Distinguir entre estabilidad estática y dinámica. La estabilidad del sistema está influenciada por factores externos e internos. Si la estabilidad está dictada principalmente por factores externos, entonces se acostumbra llamarlo externo, si son factores internos, entonces internos.

El análisis de los períodos de transición muestra que, en la forma más general, según el grado de cambios que se produzcan en un intervalo de tiempo dado, todos los períodos de transición pueden clasificarse en tres niveles.

El primer nivel, en lo sucesivo denominado homeostático, está asociado con cambios que afectan solo el comportamiento del sistema, pero no cambian su estructura y composición elemental.

El segundo nivel, en lo sucesivo denominado innovador, está asociado a los cambios que afectan a la estructura y composición elemental del sistema.

El tercer nivel, en lo sucesivo denominado nivel de bifurcación, está asociado con cambios que afectan significativamente la estructura y la composición elemental del sistema. Naturalmente, los procesos objetivos propuestos pueden estar superpuestos por factores subjetivos que se asocian a estados diferentes a los aceptados.

Como resultado de la actividad vital de los sistemas, hay un cambio en las tendencias de su existencia. Los períodos de cambio en las tendencias de la vida de los sistemas como resultado del agotamiento de las capacidades internas del sistema (potencial del sistema) o bajo la influencia de factores externos son períodos de transición o, según la clasificación aceptada, en algunos casos, crisis.

En la gestión, el conocimiento sobre la crisis, sus posibles manifestaciones en la vida del sistema es la base para el desarrollo de un programa eficaz de medidas anticrisis.

Uno de los más racionales es identificar un ciclo de desarrollo de cinco etapas.

La primera etapa se llama etapa explente. Caracteriza el origen de la empresa en un entorno económico de mercado, la formación de su estructura inicial. Esta es la etapa del desarrollo oculto (latente) de la integridad futura.

Todavía no se han concretado signos de completa diferenciación externa e integración interna de la empresa, pero ya han aparecido algunos de sus rasgos, premisas y características potenciales.

Tales organizaciones (empresas) se llaman explerent. La empresa sigue creciendo y expandiéndose y entra en una nueva etapa: la del paciente. En relación con las tendencias de crecimiento, es necesario reestructurar, separar áreas de actividades de gestión y aumentar el rendimiento. Esta es la etapa de conquistar cualquier segmento del mercado, fortalecer las posiciones de mercado, desarrollar una estrategia competitiva y aumentar el papel del marketing en la gestión de la empresa. También en esta etapa existe el peligro de una crisis.

Pero es imperceptible, ya que el desarrollo interno se caracteriza por tendencias estables. La tercera etapa en el desarrollo de una organización es violeta. La empresa está ganando una posición estable en el mercado.

La organización puede competir con éxito.

violentos - estas son empresas con una estrategia de marketing activa, producción en masa de productos en demanda, grandes empresas innovadoras.

Hay tres tipos de tales organizaciones: violeta nacional, violeta internacional, violeta desestructurada. Las violetas nacionales casi siempre organizan organizaciones de capital de riesgo, incluidas las organizaciones ejecutoras relacionadas con la innovación, con estructuras organizativas modernas.

En el proceso de desarrollo, las empresas a menudo pierden su antiguo dinamismo, ganando en cambio una estabilidad estable (su posición se llama la posición del "elefante poderoso"). La estabilidad se logra por el gran tamaño, la presencia de una amplia red internacional de sucursales, la diversificación. En un entorno ferozmente competitivo, es difícil mantener el liderazgo en innovación, pero una amplia penetración en el mercado permite una posición más estable en la competencia. Al mismo tiempo, tal situación también es posible.

Una empresa que ha caído en un período de desarrollo de crisis a menudo pierde su independencia o pasa lentamente a roles secundarios en el desarrollo económico, convirtiéndose en una violeta desestructurada. La cuarta etapa se llama conmutativa. Representa el estado de la empresa en un período de declive, cuando el desarrollo se detiene.

La estructura se simplifica y los competidores que han crecido y se han fortalecido están siendo expulsados ​​del mercado y se vuelven más eficientes. Así aparecen las empresas itinerantes: pequeñas y medianas empresas orientadas principalmente a los mercados regionales, utilizando los logros de las empresas violentas. La quinta etapa se llama letal.

Se caracteriza por la desestructuración de la empresa, el cese de su existencia en su forma anterior. En esta etapa, hay empresas - volantes. Se trata de empresas en desintegración o empresas que se diversifican con un cambio completo en el perfil de actividad.

Cambios tan profundos, por supuesto, pueden dar lugar a toda una serie de complicaciones de muy diferente naturaleza, incluidas las posiciones de mercado.

En la práctica de la gestión anticrisis, es muy importante poder diagnosticar el inicio de una crisis, para separar los cambios en el período de transición de los cambios en el funcionamiento normal de la empresa.

Lección N° 2. Posibilidad, necesidad y contenido de la gestión anticrisis

1. Necesidad y posibilidad de la gestión anticrisis

El término "gestión anticrisis" surgió hace relativamente poco tiempo con el comienzo de la reforma de la economía rusa y con la entrada gradual del país en un estado de crisis. Obviamente, para sacar a la economía de la crisis, se necesita un nuevo tipo de gestión, que es fundamentalmente diferente de la gestión realizada en condiciones estables.

El agravamiento de la crisis en Rusia ha provocado la necesidad de una directiva de gestión anticrisis. Este tipo especial de gestión se denomina anticrisis.

Esto plantea la cuestión de la necesidad de la gestión anticrisis como actividad práctica, ciencia y disciplina académica después de la recuperación del país de la crisis, porque, por supuesto, la crisis económica, por profunda que sea, algún día pasará.

Pero la historia del desarrollo económico de muchos países y las características del desarrollo de los procesos reproductivos en los sistemas socioeconómicos, discutidos en la conferencia anterior, indican que las crisis y la ciclicidad son características integrales de cualquier proceso de desarrollo.

La inevitabilidad y la inevitabilidad de los períodos de declive y recuperación en el desarrollo de varios sistemas existe bajo cualquier gestión, incluso la más exitosa. Y no sólo la economía, sino todos los sistemas se desarrollan cíclicamente; las situaciones de crisis surgen no sólo durante la reproducción ampliada. Por tanto, el proceso de gestión del sistema socioeconómico debe ser siempre anticrisis.

Gestión de crisis - este es un tipo de gestión en el que se han desarrollado mecanismos para predecir y monitorear una crisis, analizando su naturaleza, probabilidad, signos, aplicando métodos para reducir las consecuencias negativas de una crisis y utilizando sus resultados para un desarrollo futuro más sostenible.

La posibilidad de la gestión anticrisis está asociada al arte de salir de las situaciones críticas, la actividad de una persona que sabe buscar y elegir las mejores salidas de las situaciones de crisis, movilizarse para salir de las situaciones más difíciles y peligrosas, utilizar los últimos mil años de experiencia para superar las crisis y adaptarse a las situaciones problemáticas. Asimismo, la posibilidad de una gestión anticrisis está determinada por el conocimiento de la naturaleza cíclica del desarrollo de los sistemas socioeconómicos, lo que permite prever situaciones de crisis y prepararse para ellas. La necesidad de una gestión anticrisis está determinada por los objetivos de desarrollo.

Todos los problemas de la gestión anticrisis se pueden dividir en cuatro grupos. El primer grupo incluye problemas de reconocimiento de situaciones previas a la crisis.

El segundo grupo de problemas de la gestión de crisis está relacionado con problemas metodológicos de la vida de la organización. Este grupo incluye un complejo de problemas de carácter financiero y económico. Los problemas de la gestión de crisis también pueden representarse en la diferenciación de la tecnología de gestión (tercer grupo de problemas). Incluye, de manera muy general, los problemas de monitorear las crisis y desarrollar pronósticos para el desarrollo de sistemas socioeconómicos, y los problemas de desarrollar decisiones de gestión. El cuarto grupo de problemas incluye la gestión de conflictos y la selección de personal, que siempre acompaña a las situaciones de crisis.

2. Signos y características de la gestión anticrisis.

En un sentido amplio, el objeto de la gestión es siempre la actividad humana. La gestión anticrisis tiene como sujeto de influencia los problemas y supuestos y reales factores de la crisis, es decir, todas las manifestaciones de un agravamiento acumulativo desmesurado de las contradicciones que provocan el peligro de una manifestación extrema de ese agravamiento, la aparición de una crisis. Toda gestión debe contener las características de una gestión anticrisis y utilizar un mecanismo de gestión anticrisis ya que la organización entra en un período de desarrollo de crisis. Ignorar esta disposición tiene importantes consecuencias negativas.

La esencia de la gestión anticrisis está determinada por las siguientes características: las crisis pueden ser previstas, esperadas y provocadas; las crisis en cierta medida pueden acelerarse, anticiparse, posponerse; es posible y necesario prepararse para las crisis; las crisis pueden mitigarse; la gestión de crisis requiere diferentes métodos, experiencia y arte, conocimientos especiales; las crisis se pueden manejar; la gestión de los procesos de recuperación de crisis puede acelerar estos procesos y minimizar sus consecuencias.

Dependiendo del tipo de crisis, el mecanismo para gestionarla también diferirá.

Pero el sistema de gestión anticrisis debe reunir las siguientes características: flexibilidad y adaptabilidad propias de los sistemas de gestión matricial; propensión a fortalecer la gestión informal; diversificación de la gestión; descentralización de la gestión; mayor integración.

Las características de los procesos y tecnologías de gestión anticrisis se pueden expresar en lo siguiente: movilidad y dinamismo en el uso de los recursos, la implementación de cambios, la implementación de programas innovadores; uso de métodos de objetivos de programas para el desarrollo e implementación de decisiones de gestión; acelerar el proceso de implementación de medidas anticrisis; mejorar la eficiencia de la evaluación de las decisiones de gestión y la optimización de las decisiones de gestión.

Los medios prioritarios de la gestión anticrisis deberían ser: la motivación, centrada en las medidas anticrisis; mantener el optimismo y la confianza entre el personal, previniendo conflictos; integración en los valores de la profesionalidad; desarrollo de la iniciativa en la resolución de problemas de desarrollo; corporatividad, aceptabilidad mutua, apoyo a las innovaciones.

El estilo de gestión anticrisis debe caracterizarse por: confianza profesional, determinación, antiburocracia, enfoque de investigación, autoorganización, aceptación de la responsabilidad.

Un elemento importante del sistema de gestión anticrisis son sus funciones.

1. Las funciones de la gestión anticrisis son los tipos de actividades que implementan el tema de la gestión anticrisis y determinan su resultado. Responden a una pregunta simple: qué se debe hacer para gestionar con éxito en todas las etapas de la crisis. Se pueden distinguir seis funciones: gestión previa a la crisis; gestión en crisis, gestión de procesos de recuperación de crisis, estabilización de situaciones inestables (proporcionando controlabilidad), minimización de pérdidas y oportunidades perdidas, toma de decisiones oportuna.

2. La característica más importante de la gestión anticrisis es la integración de la gestión formal e informal.

3. Para la gestión anticrisis, las perspectivas, la capacidad de elegir y construir una estrategia de desarrollo racional son de particular importancia.

Existen diferentes estrategias de gestión de crisis. Los más importantes son los siguientes: prevención de crisis, preparación para su aparición; esperar la madurez de la crisis para superarla; contrarrestar fenómenos de crisis, ralentizando sus procesos; estabilización de situaciones mediante el uso de reservas, recursos adicionales; riesgo calculado; retirada consistente de la crisis; previsión y creación de condiciones para eliminar las consecuencias de la crisis.

3. Eficiencia de la gestión anticrisis

Un indicador importante de la gestión anticrisis es su eficacia.

Se caracteriza por la relación del efecto, es decir, el grado de consecución de los objetivos de mitigación, localización o aprovechamiento positivo de la crisis, y los recursos gastados.

Los siguientes factores influyen en la eficacia de la gestión anticrisis.

1. Profesionalismo de la gestión anticrisis y formación especial. El profesionalismo se forma en el curso de una formación especial, la acumulación deliberada de experiencia y el desarrollo del arte de la gestión anticrisis.

Hoy, el país ha creado un sistema para capacitar a gerentes anticrisis que pueden sacar a una empresa de una crisis con las menores pérdidas. La gestión anticrisis debe convertirse en un elemento necesario de cualquier gestión: estratégica, creativa, productiva, ambiental, financiera, etc.

2. El arte de la gestión, dado por la naturaleza y adquirido en el proceso de formación especial, debe destacarse en la lista de factores para la eficacia de la gestión anticrisis. Por lo tanto, para la gestión anticrisis, el análisis psicológico es extremadamente importante en la selección de especialistas que sean capaces de responder con sensibilidad al enfoque de una crisis y gestionar en situaciones límite.

3. Metodología para el desarrollo de soluciones riesgosas. Dicha metodología debe crearse y dominarse, ya que determina en gran medida cualidades de las decisiones de gestión como la oportunidad, la integridad del reflejo del problema, la especificidad y la importancia organizativa.

4. Análisis científico de la situación, previsión de tendencias. La visión del futuro, y no subjetiva, sino basada en análisis precisos y con base científica, nos permite monitorear constantemente la crisis que se avecina.

5. Un factor importante en la eficacia de la gestión anticrisis es también el corporativismo, es decir, la comprensión y aceptación por parte de todos los empleados de los objetivos de la organización, la disposición a trabajar desinteresadamente para lograrlos, este es un tipo especial de integración de todos los empleados, el desarrollo del patriotismo y el entusiasmo internos.

6. El liderazgo también se incluye en el conjunto de factores para una gestión anticrisis eficaz. El liderazgo está determinado no solo por la personalidad del gerente, sino también por el estilo de trabajo predominante, la estructura del personal gerencial, la autoridad de las autoridades, la confianza y la confianza fortalecida en el gerente.

7. La eficiencia y la flexibilidad de la gestión consisten en cambiar la gestión de acuerdo con las situaciones, adaptando la gestión a las condiciones de crisis.

8. Estrategia y calidad de los programas anticrisis. En muchas situaciones, puede ser necesario cambiar la estrategia de gestión y desarrollar programas especiales de desarrollo anticrisis.

9. El factor humano debe destacarse como un elemento aparte. Esto implica la presencia obligatoria de un equipo anticrisis, los asistentes más cercanos al gerente anticrisis, que pueden gozar de su especial confianza.

10. El sistema de seguimiento de crisis es un factor extremadamente importante en la eficacia de la gestión anticrisis. Son acciones organizadas para la determinación continua y constante de la probabilidad y realidad del inicio de una crisis para su oportuna detección y reconocimiento.

4. El concepto de tecnología de gestión anticrisis

Toda gestión es un proceso que implica un cambio sucesivo de etapas, operaciones, métodos, técnicas para ejercer influencia sobre un objeto gestionado.

La gestión tiene un contenido natural, que incluye: evaluación de la situación, establecimiento de objetivos, adopción e implementación de decisiones de gestión, búsqueda del problema principal.

El proceso de gestión se construye deliberadamente según los criterios de racionalidad, uso de recursos, máxima eficiencia, ahorro de tiempo. Todo lo anterior se denomina tecnología de gestión, que se reduce a la selección e implementación de una determinada secuencia, una combinación de operaciones en el desarrollo de una decisión de gestión.

La gestión anticrisis contiene algunos esquemas de gestión tecnológica. Pero la especificidad se refleja en su tecnología.

Los factores de falta de tiempo, conflicto de intereses, capacidad de control reducida, entrelazamiento complejo de problemas, alto grado de incertidumbre y riesgo, competitividad reducida, presión del entorno externo y desequilibrio de poder ejercen una influencia significativa.

La tecnología de gestión anticrisis es un conjunto de acciones implementadas consistentemente para prevenir, prevenir y superar la crisis. La tecnología de gestión anticrisis es la tecnología de la actividad de gestión activa con la totalidad de sus funciones, métodos, roles, etc.

5. Esquema general del mecanismo de gestión en situación de crisis

El esquema tecnológico de gestión anticrisis se puede representar en forma de ocho bloques.

Bloque 1. Creación de un grupo de trabajo especializado. Puede estar formado por el personal de la organización y por trabajadores invitados del exterior sólo durante la duración de una posible o real situación de crisis. Los especialistas deben conocer pronósticos, conflictología, teoría de crisis, investigación de sistemas de gestión, macroeconomía, microeconomía, desarrollo de decisiones gerenciales, etc. conocimiento de la gestión anticrisis, comprender los detalles de una empresa en crisis, los detalles de la gestión de finanzas, tecnologías, personal, flujos de información, etc. El grupo puede separarse en una unidad separada en la estructura organizativa de la empresa.

Bloque 2. Se supone que debe comprobar la viabilidad y oportunidad de las medidas de gestión anticrisis. Si no es conveniente, se vuelve a la situación inicial: la búsqueda de nuevos objetivos, la planificación de eventos especiales para ellos. Si existe una justificación para la conveniencia y oportunidad de "encender" la gestión anticrisis, se realiza una transición al bloque 3.

Bloque 3. En esta etapa se crean las decisiones de gestión anticrisis.

La etapa más importante es obtener la información necesaria sobre la situación en la organización, análisis estructural y morfológico de la situación, determinar los recursos necesarios, determinar formas de sacar a la organización de una situación de crisis, verificar la posibilidad de lograr los objetivos establecidos.

Bloque 4. En la cuarta etapa, se crea un sistema para la implementación de medidas para resolver contradicciones agudas en la organización.

Al mismo tiempo, el grupo de especialistas que preparó estas decisiones determina sus ejecutores específicos. El contratista debe contar con los recursos necesarios y suficientes para implementar una decisión de gestión anticrisis, así como tener los conocimientos y habilidades para gestionar situaciones de crisis.

Bloque 5. En esta etapa de la gestión anticrisis se lleva a cabo la organización de la implementación de las decisiones gerenciales. Estas son medidas organizativas y prácticas específicas, cuya implementación en una secuencia claramente definida ayudará a alcanzar los objetivos establecidos en la gestión anticrisis.

Bloque 6. En la siguiente etapa, es necesario evaluar y analizar la calidad de la implementación de las decisiones gerenciales en términos del desempeño de la organización. Si la calidad de la implementación de la decisión de gestión satisface los criterios de eficiencia, es decir, se establece una dinámica de desarrollo positiva en las actividades de la organización, comienza la siguiente etapa de gestión anticrisis.

Bloque 7. Ahora se está comprobando la conveniencia de llevar a cabo un trabajo adicional para sacar a la organización de una situación de crisis, determinando la etapa de un programa anticrisis.

Bloque 8. En la etapa final de gestión anticrisis para este esquema tecnológico, se desarrollan medidas para predecir futuras situaciones de crisis. La previsión permite, si no evitar una situación de crisis, prepararse para ella y minimizar sus consecuencias.

El sistema de control y detección temprana de signos de una crisis próxima es importante. Sólo señalaremos aquí sus puntos principales.

1. Una advertencia seria de los problemas futuros de una empresa puede ser una reacción negativa de socios comerciales, acreedores, bancos, proveedores, consumidores a varios eventos organizados por la organización.

Significativas son diversas transformaciones de la empresa (estructurales, organizativas, apertura o cierre de divisiones, sucursales, subsidiarias, su fusión), cambio frecuente e irrazonable de proveedores, desarrollo de nuevos segmentos, riesgos en la compra de elementos laborales y otros cambios en su estrategia.

Otra característica significativa para los inversionistas son los cambios en el sistema de gestión y la cultura organizacional de la empresa.

2. La situación de crisis que se avecina también se caracteriza por cambios en los indicadores financieros, los estados financieros y los resultados de las auditorías.

El tema de la observación cuidadosa aquí son:

1) retrasos en la provisión de documentos contables (pueden reflejar acciones deliberadas o bajas calificaciones de los empleados de los departamentos financieros);

2) un aumento o disminución en los inventarios (puede indicar un acto consciente o la incapacidad de la empresa para entregar);

3) cambios en las partes activa y pasiva del balance;

4) una disminución en los ingresos de la empresa y una caída en su rentabilidad, la depreciación de sus acciones, el establecimiento de precios excesivamente bajos o altos para los productos, etc. Inspecciones no programadas de la empresa, restricciones a sus actividades comerciales por parte de las autoridades , cancelación y retiro de una licencia, etc. también pueden causar preocupación. .;

5) un aumento de la deuda de la empresa con proveedores y acreedores.

6. Tecnología para el desarrollo de decisiones gerenciales en la gestión anticrisis

La etapa más importante para sacar a la organización de una situación de crisis es el desarrollo de decisiones gerenciales. La calidad de las decisiones de gestión depende de muchos factores, los más significativos de los cuales son los siguientes.

1. Categoría de problemas:

1) problemas estándar. Dichos problemas no permiten desviaciones hacia un lado y, al final, las habilidades y las habilidades deben desempeñar un papel importante en su solución;

2) problemas típicos. Se resuelven sobre la base de reglas y algoritmos existentes, y en el curso de la decisión se deriva de una variedad de formas para elegir el conjunto óptimo de reglas y esquemas que le permitan tener éxito;

3) problemas heurísticos. En el proceso de resolverlos, es necesario encontrarlos en algún lugar, por ejemplo en la literatura, o formular las reglas para resolverlos usted mismo y luego utilizarlos.

2. Condiciones de uso:

1) condiciones cuasi-estables o favorables, cuando no se presentan situaciones imprevistas ante un especialista, se mantiene en un ambiente normal y tranquilo;

2) extremas, es decir, aquellas condiciones en las que se requiere que un especialista demuestre todas sus cualidades y se utilizarán para juzgar su idoneidad profesional, de lo cual depende en cierta medida su destino futuro;

3) condiciones de crisis, cuando se presentan situaciones imprevistas que conducen o pueden conducir a la interrupción de los indicadores normales de desempeño, y en algunos casos conducen a accidentes, desastres y fenómenos similares.

3. Suficiencia de la información inicial:

1) cantidad insuficiente de información inicial. Para resolver el problema, es necesario encontrar la información inicial para lograr el objetivo;

2) una cantidad suficiente de información inicial. Para solucionar el problema, la información de que dispone el especialista es bastante suficiente;

3) una cantidad excesiva de información inicial. Para resolver el problema, no se requiere una cantidad tan grande de información.

4. Confiabilidad de la información inicial:

1) claramente poco confiable, que no corresponde a las condiciones de la tarea, cuya falta de confiabilidad no es difícil de identificar;

2) pseudo-confiables, correspondientes a las condiciones del problema, pero que contienen tal información que no permite encontrar la solución correcta al problema original;

3) completamente confiable, correspondiente a las condiciones del problema y que permita obtener la solución correcta del problema original.

5. Escala del problema:

1) problemas globales: la vida de regiones enteras y, en algunos casos, de todo el planeta en su conjunto, depende de su solución;

2) problemas locales: la existencia de un pequeño grupo de individuos o un individuo depende de su solución;

3) problemas microlocales: un acto específico de un individuo depende de su solución.

6. Equipo técnico:

1) falta. No existen los medios técnicos necesarios para establecer un proceso de aprendizaje de alta calidad;

2) está disponible en volumen insuficiente. Hay una falta de medios técnicos para un proceso de aprendizaje sostenible y de alta calidad;

3) está disponible en abundancia. Los medios técnicos están presentes en su totalidad y funcionan de acuerdo con los requisitos del proceso educativo.

La secuencia general de creación de decisiones de gestión incluye 11 bloques.

Bloque 1. Elaboración de decisiones de gestión, desarrollo de un sistema de medidas para sacar a la organización de una situación de crisis.

Bloque 2. Recogida de datos iniciales sobre el estado de cosas en la empresa.

Bloque 3. Elaboración de decisiones de gestión para sacar a la organización de una situación de crisis, se realiza un análisis estructural y morfológico.

Bloque 4. Determinar la viabilidad y formas de sacar a la organización de una situación de crisis. Es conveniente o inconveniente y cómo es posible sacar a la organización de una situación de crisis depende de cuánto ha afectado la crisis a la actividad.

Bloque 5. Cuando queda claro que ha pasado el momento del inicio de la acción para sacar a las organizaciones de una situación de crisis, solo es posible controlar los procesos que se desarrollan en ella sin interferir en ellos, así como obtener el apoyo estatal .

Bloque 6. Si la situación de crisis ha tenido un fuerte impacto negativo en las actividades de la organización y su subsistencia es imposible, construyen un modelo de desestructuración, terminación de sus actividades y declaración de quiebra.

Bloque 7. Si la situación de crisis tuvo un ligero impacto negativo en la actividad económica de la empresa, construyen un modelo de reorganización (cambio de estatus). Supone un cambio en la estructura organizacional, la reducción de aquellas industrias que no son rentables o cuyos costos son inconmensurables con la ganancia recibida.

Bloque 8. Fijación de los objetivos de la reorganización por un grupo de especialistas implicados en la gestión anticrisis, determinando los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Bloque 9. Desarrollo de medidas para la consecución de los objetivos marcados, que incluye la elaboración de un programa de actuaciones para especialistas en la ejecución de decisiones de gestión anticrisis, teniendo en cuenta los factores propios de una situación de crisis.

Bloque 10. Se comprueba la posibilidad de alcanzar los objetivos marcados.

Bloque 11. Con base en los datos obtenidos, se desarrollan decisiones gerenciales para sacar a la organización (empresa) de una situación de crisis (decisiones gerenciales anti-crisis). Para determinar la estrategia para las actividades futuras de la empresa, es necesario realizar un análisis estructural y morfológico (SMA) de una situación de crisis.

El análisis del éxito competitivo sirve como base para ajustar la estrategia de mercado de la empresa, fundamentando pasos específicos para ganar en la competencia.

La posición de mercado de una empresa se caracteriza por la participación en el mercado, el precio relativo, la calidad del producto y los costos relativos en comparación con los líderes del mercado.

El éxito de una empresa en el mercado está determinado por el rendimiento de la inversión, la rotación de fondos, etc.

7. Parámetros de control de situaciones de crisis en los mecanismos de gestión anticrisis

El momento más importante en una actividad debidamente organizada para sacar a una empresa de una situación de crisis es la recopilación de información inicial sobre la situación y el análisis inicial de las actividades.

Dicha recopilación y análisis se pueden llevar a cabo para varios propósitos utilizando varios métodos, lo que se explica por los detalles de una situación particular.

Tales áreas de actividad del equipo anticrisis para la implementación de medidas anticrisis pueden ser el análisis de: el potencial de su personal; adaptación de las estructuras organizativas a las condiciones cambiantes; su condición financiera; cultura de la información de los empleados; cambios en el potencial científico y técnico de la organización y la industria; el impacto del marco legal en la empresa; cambios en el estado del medio ambiente y su impacto en las actividades de la organización; solución de problemas de seguridad.

De la variedad de áreas de trabajo de un grupo de especialistas para sacar a una organización de una situación de crisis, es necesario destacar en primer lugar el análisis de las actividades económicas y financieras de la organización.

Las principales áreas de análisis de la condición financiera de la organización incluyen: análisis de la dinámica de la composición y estructura de la propiedad de la organización; análisis del estado de existencias y costos; evaluación del movimiento de las fuentes de financiación; análisis de ratios financieros. El rendimiento financiero de una empresa en condiciones de mercado también se evalúa mediante un sistema completo de indicadores, el más importante de los cuales es el beneficio.

La información sobre el tamaño y la forma de los activos altamente líquidos de la organización, por regla general, se concentra en las siguientes fuentes: balance general, libro mayor, contratos.

En una empresa en crisis, a menudo se producen hurtos y hurtos.

Los posibles métodos de robo y su reflejo en los documentos son los siguientes: robo regular mediante cobro, transferencia de dinero bajo contratos de suministro, establecimiento de nuevas empresas y transferencia de dinero allí, robo durante las entregas, venta de productos terminados no contabilizados, sobreestimación del costo de las materias primas, ficticio contratación de trabajadores.

La tecnología de control en el campo de la contabilidad de gestión es la siguiente: se requiere averiguar cómo se organiza el flujo de información de gestión para la gestión de la organización; qué información, de qué departamentos y de qué personas, con qué frecuencia ya quién se recibe; determinar si es suficiente para los especialistas en gestión de crisis, y también si permite que la gerencia gestione rápidamente.

Al trabajar con el precio de costo, puede dividir los procesos comerciales de la empresa en tres partes: suministro - producción - ventas, evaluar las reservas para la reducción de costos en estas tres etapas, determinar si la organización tiene un programa de reducción de costos, tener en cuenta el tiempo factor al calcular el costo y el costo, normalizar correctamente el costo , calcular, registrar, controlar y regular el ingreso marginal, organizar un recálculo dinámico constante del precio de costo, realizar un análisis de ventas, determinar el área ocupada por la producción del producto principal, analizar con qué frecuencia cambia el equipo, determinar cómo se puede utilizar el espacio libre, evaluar la posibilidad de realizar encuestas entre la gerencia y los empleados de la organización.

El siguiente paso será analizar el funcionamiento del sistema de ventas y marketing de la organización.

La tecnología de gestión de crisis debe tener en cuenta las circunstancias específicas, ser el resultado del arte de la gestión y el factor más importante para garantizar su éxito.

8. Base analítica de la regulación estatal de una situación de crisis

Identificar e identificar las razones del aumento de la producción, las fluctuaciones del mercado, el estancamiento y la inestabilidad: este es el objetivo de la actividad de investigación del gerente, el aparato de administración estatal.

Esta es la condición principal para el desarrollo e implementación de medidas para la regulación estatal de situaciones de crisis. Los problemas de regular el desarrollo de la economía nacional también fueron ampliamente discutidos en la URSS.

Sin embargo, el concepto mismo de "regulación" se utilizó más para referirse a la política económica estatal. Por ejemplo, la regulación estatal de los salarios se expresó en la aprobación de tarifas y salarios oficiales para los empleados, la introducción de ciertos sistemas salariales.

En principio, la planificación y gestión central no era más que una forma de regulación estatal en la implementación de la política social y económica del PCUS.

Pero la regulación estatal en una economía de planificación directiva y la regulación estatal en una economía de mercado como conceptos tienen diferencias. En la presentación posterior, procederemos de la siguiente definición de trabajo: la regulación es una función de gestión que asegura el estado de equilibrio de las formaciones institucionales del sistema económico.

Búsqueda de condiciones para la difusión de las innovaciones. Las innovaciones pueden ser necesarias e innecesarias, así como prematuras, cuando las condiciones de los sistemas socioeconómicos no están preparadas para su percepción.

En este sentido, la cuestión de las condiciones y requisitos previos para la introducción de innovaciones es muy importante.

Determinar las diferencias entre cambios locales y globales. Es necesario poder distinguir entre innovaciones adicionales dentro de la lógica existente de innovación y cambios estructurales que afectan a esta misma lógica.

La transición de un método de regulación a otro se lleva a cabo mediante el cambio de generaciones, y esto se aplica tanto al personal empleado como a los edificios, estructuras y equipos utilizados.

Establecimiento de compatibilidad estructural de cambios simultáneos. Esto se deriva de la lógica misma del proceso de gestión de crisis.

9. El papel del Estado en la gestión anticrisis

Un análisis de los resultados de las reformas en la Rusia moderna muestra que los esfuerzos del estado deben centrarse en encontrar formas de maximizar el uso del potencial científico, técnico y de producción existente, preservar el capital humano y proporcionar un amplio apoyo social para las reformas. Deben desarrollarse métodos específicos para la implementación de políticas institucionales, industriales y sociales activas.

El problema teórico central del desarrollo es el equilibrio entre el Estado y el mercado. La cuestión ahora no es conceptual: intervenir o no el poder estatal en la economía. La experiencia mundial confirma que el mercado no puede desarrollarse en el vacío, necesita un marco legal y regulatorio.

El estado forma una base para el desarrollo al proteger y proteger los derechos de propiedad, crear sistemas legales y otros sistemas regulatorios, promover la actividad empresarial efectiva de los ciudadanos y preservar el medio ambiente. La influencia del Estado puede ejercerse en forma de regulación de la actividad privada, tomar la forma de apoyo financiero o transferencias, etc. Surge la cuestión de determinar los límites de la regulación estatal, es decir, signos "tangibles" de una salida. de la crisis

En un sentido amplio, la regulación gubernamental de la economía se limita, por regla general, a dos tipos: financiera, que se basa en teorías keynesianas, y monetaria (monetarista). Al formar un modelo económico de mercado, se debe crear un sistema de gestión económica de dos niveles: a nivel estatal, basado en la subordinación, y a nivel empresarial, basado en relaciones horizontales.

El pensamiento económico mundial moderno identifica los siguientes signos de superación de situaciones de crisis. Buscar innovaciones que promuevan cambios en la forma en que se produce el crecimiento económico. Se trata de transformaciones en el ámbito de las relaciones laborales que pueden contribuir a los intentos de ir más allá del modo anterior de crecimiento económico, las formas de organización interna y competencia hacia las que se dirigen las empresas, la identificación de cambios en las necesidades y el progreso socioeconómico.

La dinámica de superación de la crisis, y luego el crecimiento económico, está determinada no por el poder del Estado, sino por la eficacia de la influencia indirecta y la regulación de las formas institucionales en el entorno del mercado, estimulando la competencia y completando la reestructuración estructural del mercado. economía. Detrás de la crisis, que es la destrucción de todo lo obsoleto y que conduce a una revisión de las ideas anteriores, es importante ver las bases de un nuevo nivel de desarrollo del sistema económico nacional.

Esta función del Estado se realiza mediante el desarrollo de la democracia, manteniendo el carácter social de las reformas y aplicando políticas en interés de la sociedad en su conjunto, y no de ningún grupo o élite. Estamos hablando de la integración del poder estatal en el mecanismo estructural de la sociedad, que implica cambios regulares de administraciones de acuerdo con la voluntad de los votantes y protege a la sociedad de la monopolización del poder. Este problema sólo puede resolverse si existe un control estatal y público sobre el poder. Para poner en acción los factores sociales y obtener su máximo impacto, es necesario asegurar una serie de condiciones: el desarrollo de un marco legislativo y mecanismos efectivos para la implementación de las leyes por parte de todos, la formación de mecanismos que aseguren la resolución de las contradicciones sociales. , el mantenimiento de la seguridad económica, la estabilidad política, la orientación hacia la protección jurídica del individuo, la socialización de la actividad económica.

En primer lugar, según el Código Civil de la Federación Rusa, la propiedad federal se transfiere a las empresas sobre la base del derecho de gestión económica ya las instituciones sobre la base del derecho de gestión operativa. Esto es, en primer lugar, el control sobre cómo se utiliza esta propiedad, en relación con las empresas - efectivamente o no, las instituciones - para su propósito previsto o no. Con una hábil formulación del caso, es posible monitorear la condición financiera de la empresa.

En segundo lugar, se trata de empresas con participación estatal en el capital autorizado. También están sujetas a la influencia del Estado a través de la inclusión de representantes del Estado en los órganos de dirección de estas empresas.

Pero la institución de los representantes del estado en los órganos de administración de las empresas no siempre está justificada para estar formada solo por funcionarios: especialistas de ministerios y departamentos, es necesario que el representante del estado en el órgano de administración de una empresa sea un buen gerente , dominar los métodos de estudio de los sistemas de gestión.

En tercer lugar, el Estado es propietario de bienes inmuebles. Este es el fondo de oro de la propiedad estatal, que siempre es valioso y debe funcionar constantemente con eficacia. Desafortunadamente, hasta hace poco tiempo, deshacerse de bienes inmuebles para cubrir el déficit presupuestario seguía siendo una acción común. Mientras tanto, la vía de regulación a través del sistema de propiedad nacional, en la organización del uso de esta propiedad en régimen de arrendamiento, puede ser más eficaz. Este método de regulación sirve de obstáculo a la transformación de las empresas en objetos puramente de propiedad con la pérdida de sus funciones productivas y económicas y los despidos masivos de sus empleados. En cuarto lugar, las relaciones territoriales están estrechamente relacionadas con las actividades del Estado. En esta materia se encuentran vigentes más de cien actos legislativos, muchas veces contradictorios y que no contribuyen al desarrollo efectivo de la producción agropecuaria. Finalmente, en el campo de la regulación estatal se encuentran las relaciones de propiedad en las regiones. Formalmente, no es un problema transferir bienes inmuebles de una forma de propiedad a otra, para garantizar que los intereses del empleado, la empresa y el estado se realicen de manera óptima sobre esta base. En la práctica, sin embargo, prevalece la transferencia de empresas federales a la propiedad de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia para saldar la deuda del Estado con sus presupuestos, lo que está asociado con el entendimiento de que una empresa es una propiedad que tiene un valor determinado.

10. Tipos de regulación estatal de las situaciones de crisis

Actividades regulatorias y legislativas..

Todo el conjunto de normas a través de las cuales se lleva a cabo la regulación estatal se puede dividir en los siguientes grupos: normas de todo el sistema que orientan a una empresa hacia la autoorganización; normas especiales - para las esferas de la economía de mercado; normas objetivo - de acuerdo con los problemas de la actividad de inversión que se están resolviendo.

La "Constitución Económica" se llama con razón el Código Civil de la Federación Rusa (CC RF). La competencia como elemento de una economía de mercado implica no sólo cierto dinamismo, sino también su reverso: el estancamiento de la producción.

La ley contra la restricción de la competencia, comúnmente denominada “ley antimonopolio”, es, junto con la ley contra la competencia desleal, un área importante de la legislación anticrisis.

En la práctica moderna, el concepto de "en quiebra" se introdujo en el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 14 de junio de 1992 "Sobre medidas para apoyar y mejorar las empresas estatales insolventes (en quiebra) y aplicarles procedimientos especiales".

Durante el período de privatización de la propiedad estatal (municipal), se suponía que debía lanzar un mecanismo de quiebra basado en actos normativos, como el Decreto del Presidente de la Federación Rusa del 22 de febrero de 1993 No.

"Sobre las Medidas para la Implementación de Actos Legislativos sobre la Insolvencia (Quiebra) de Empresas"; Decretos del Presidente de la Federación Rusa de fecha 23.05.1994 de mayo de 2 "Sobre la reforma de las empresas estatales", "Sobre algunas cuestiones de política fiscal", "Sobre medidas adicionales para normalizar los asentamientos y fortalecer la disciplina de pago", "Sobre la implementación de medidas para el pago oportuno e íntegro al presupuesto de los impuestos y otros pagos obligatorios”, de fecha 1994 de junio de XNUMX No.

“Sobre la venta de empresas estatales deudoras”; Decreto del Gobierno de la Federación de Rusia "sobre algunas medidas para aplicar la legislación sobre insolvencia (quiebra) de empresas" de 20 de mayo de 1994. Se aprobaron tres versiones de la Ley de la Federación de Rusia "sobre insolvencia (quiebra) de empresas". adoptado - de 19.11.1992 de noviembre de 32291 No. 08.01.1998, de 6/26.10.2002/127 Ley Federal No. XNUMX, de XNUMX de octubre de XNUMX No. XNUMX Ley Federal.

En la última versión de esta ley, la insolvencia (quiebra) se interpreta como la incapacidad de una persona jurídica reconocida por un tribunal de arbitraje para pagar la deuda dineraria a los acreedores en su totalidad y (o) cumplir con los requisitos para el pago de los pagos obligatorios (en adelante denominada quiebra).

La protección de los intereses del estado como propietario en relación con las empresas federales, así como las empresas de propiedad mixta, se encomendó a la Oficina Federal de Insolvencia (Quiebra) del Comité de Propiedad Estatal de Rusia.

El Decreto del Presidente de la Federación Rusa del 20 de marzo de 1993 "Sobre las actividades de los órganos ejecutivos para superar la crisis del poder", la resolución de la Duma Estatal de la Asamblea Federal de la Federación Rusa del 25.03.1994 "Sobre la situación de crisis en la ciencia rusa", resolución del Consejo de Federación de la Asamblea Federal de la Federación Rusa del 7 de abril de 1994 "Sobre la crisis de solvencia en la economía de la Federación Rusa", decretos del Presidente de la Federación Rusa de octubre 24 de 1994 "Sobre medidas para superar la situación de crisis en las empresas textiles y de la industria ligera" y de fecha 14 de julio de 1996 No.

"Sobre la responsabilidad de los funcionarios que permitieron el agravamiento de la crisis en el complejo de combustible y energía de Primorsky Krai", etc.

En tiempos de crisis, cobra especial importancia la regulación normativa estatal en el ámbito de los valores sociales. Se requiere en relación con el crecimiento de causas peligrosas para la salud y la vida de las personas. Es imposible eliminar al Estado de esferas sociales como las relaciones laborales, el empleo y el desarrollo del hogar. Se lleva a cabo con la ayuda de un amplio arsenal de medidas legislativas y administrativo-legales, políticas de precios y tarifas, impuestos, transferencias sociales y regulaciones ambientales.

Un análisis de los resultados de las reformas de los últimos años muestra que una salida a la crisis es imposible sin la creación de un modelo social de economía, un giro profundo hacia las necesidades y requerimientos de las personas, el desarrollo de sus habilidades y creatividad. potencial. La legislación y las actividades regulatorias del Estado deben facilitar al máximo la integración de los incentivos sociales para el desarrollo de la producción social con su propósito natural: satisfacer las necesidades de las personas.

regulación financiera. Esta es la gestión de la totalidad de los fondos a disposición de un hogar, empresa o estado. En el país, los recursos financieros centralizados son acumulados por el sistema presupuestario y los fondos extrapresupuestarios, que aseguran su redistribución de acuerdo con los criterios y condiciones aceptados.

Las tareas y objetivos de la política presupuestaria reflejan las características del período que se vive, a saber:

1) el uso de la política presupuestaria para la implementación de medidas de reforma económica;

2) garantizar la controlabilidad mínima de la economía y el proceso económico en su conjunto en una crisis;

3) resolución o mitigación de contradicciones sociales agudas que hayan surgido como resultado de un cambio en el sistema social, así como generadas por el curso de las reformas;

4) desarrollo de nuevas relaciones de federalismo presupuestario.

En cierta medida, la política presupuestaria también implementa los objetivos generales que enfrenta cualquier sistema presupuestario. Esta es la concentración y centralización de los recursos financieros, el impacto en el crecimiento económico y el empleo, asegurando las funciones económicas y políticas del estado.

La profundidad y duración de la crisis en el país se generan en gran medida, en primer lugar, por errores de cálculo en la elección del sistema y mecanismos de reformas urgentes; en segundo lugar, la falta de una clara orientación hacia los objetivos y, en tercer lugar, el desconocimiento de la experiencia mundial en materia de regulación económica. En las regiones, la tensión financiera se está neutralizando mediante la privatización de propiedades estatales y municipales, construcciones en curso, bloques de acciones y derechos de arrendamiento a largo plazo de terrenos. Pero necesitamos ingresos de la producción.

El mecanismo para ajustar los procesos de efectivo es complejo. Por lo tanto, el énfasis principal de la política monetaria está en regular la oferta monetaria, es decir, en acelerar o desacelerar la tasa de emisión de dinero. El control sobre estos procesos no es directo, sino indirecto.

En los países desarrollados, la oferta monetaria consiste principalmente en dinero de crédito (billetes, depósitos), es decir, dinero emitido en circulación a través de canales de crédito y regulado por el estado de producción y la situación del mercado. Esto significa que los iniciadores de la emisión o retiro de dinero son entidades comerciales. Restricciones en la emisión de dinero: el estado puede tener un impacto significativo en la tasa de crecimiento de la oferta monetaria y otros parámetros de la circulación monetaria. En Rusia la situación es diferente. Tenemos escasez de capital financiero. Se han desarrollado varios programas para superar la crisis. El primero es restaurar gradualmente los ahorros perdidos. El segundo es estimular la atracción de nuevos ahorros de los ciudadanos hacia los bancos e instituciones financieras no bancarias. El tercero es la atracción de capital extranjero directo y de cartera y de endeudamiento externo. El cuarto es el uso de la práctica de la contabilidad y el redescuento de billetes, que está muy extendida en Occidente.

Estos métodos de control tienen ventajas y desventajas. La primera forma no conduce a la inflación, pero contribuye al crecimiento de la deuda pública. Además, prácticamente no aumenta el capital financiero, ya que la restauración del ahorro de las personas se realiza mediante la colocación de préstamos entre la propia población. El segundo método tampoco amenaza la inflación, pero prolonga el proceso de crecimiento del capital financiero durante mucho tiempo. Esto mantendrá el problema de los impagos, la escasez de fuentes de financiamiento para inversiones en capital fijo y de trabajo en los próximos años. La tercera vía puede mitigar el problema, pero hace que el financiamiento de la economía dependa de las condiciones del mercado mundial. El cuarto método prácticamente no funciona en nuestro país.

Solo un crecimiento económico sostenible puede suprimir las fuentes de tensión y reducir la gravedad de la crisis de la deuda del país. Es difícil asegurarlo en poco tiempo, pero es posible, apoyándose en el desarrollo inversor de la parte competitiva del sector real de la economía.

En primer lugar, es el complejo agroindustrial: procesamiento, comercio y de ellos inversiones en agricultura. La agricultura debe recibir fondos de empresas que operan en el campo del procesamiento y el comercio.

La especificidad de la regulación de precios se debe al hecho de que los altos precios de los recursos (cercanos al mundo e incluso superándolos) se deben no tanto al monopolio de los respectivos productores de mercancías como a la esfera ampliada de los vínculos intermedios y los altos impuestos sobre los recursos. . El problema de la participación sumamente insignificante del sistema presupuestario en el sostenimiento y desarrollo de la economía, la falta de medidas efectivas para aumentar la competitividad de los productores nacionales en el mercado interno están íntimamente relacionados con los mencionados anteriormente.

Producción. Superar la crisis requiere crear una base material para mejorar el nivel de vida de la población del país. Sólo el Estado puede ofrecer una solución a este problema. Ninguna otra institución es capaz de lograr la necesaria optimización de la estructura de la economía nacional, introducir en la producción los logros del progreso científico y tecnológico y superar la orientación de las exportaciones hacia las materias primas.

Hasta hace poco, la política del Estado se reducía a lo siguiente. La política industrial tiene como objetivo el crecimiento activo de la producción industrial restringiendo y eliminando la producción ineficaz que no cumple con los requisitos de una economía de mercado y apoyando la producción y las actividades competitivas. Por un lado, entre las capacidades ociosas se encuentran, por supuesto, las ineficaces, física y moralmente obsoletas. También están los que se detuvieron debido a un fuerte aumento en el costo de las materias primas, los materiales, la energía, la ruptura de los vínculos económicos, la expansión de las importaciones y una reducción artificial de la demanda efectiva.

El proceso de reanimación requerirá esfuerzos organizativos serios y tiempo. En el aspecto social, la carga de activos productivos asegura el crecimiento del personal, la reducción del desempleo y la delincuencia en el país.

Teniendo en cuenta lo anterior, la regulación estatal en este ámbito se reduce a una política industrial activa, cuya base son los siguientes principios: asegurar que se tengan en cuenta los intereses de todos los participantes en su implementación; orientación socioeconómica; una combinación de medidas de regulación gubernamental y mecanismos de mercado; crear condiciones favorables para reducir las consecuencias negativas durante las transformaciones estructurales y luego mejorar el nivel de vida de la población; naturaleza específica de los eventos; un sistema de relaciones contractuales y una base competitiva para los participantes en el proceso de transformación de la industria; centralización justificada de recursos para asegurar el desarrollo de la producción y evitar una mayor destrucción del potencial científico, productivo e intelectual; uso generalizado de alquileres, concursos de inversión para la venta de propiedades estatales, arrendamiento.

El elemento clave de la política industrial es aumentar el papel del progreso científico y tecnológico. El progreso científico y tecnológico y las tendencias de globalización e integración, el aumento de la competencia determinan la rápida expansión y renovación de la gama de productos, su sofisticación técnica y un aumento en la intensidad del conocimiento. La disminución del prestigio de la ciencia ha acelerado el rezago en el ámbito de la innovación, lo que ha resultado en la falta de competitividad de la mayoría de los bienes y servicios y en una fuerte caída en los volúmenes de producción. La generalización y comprensión de modelos específicos de comportamiento de las empresas en condiciones de crisis nos permite sacar las siguientes conclusiones: el comportamiento anticrisis de las empresas difiere de las acciones que son efectivas en condiciones estables de desarrollo económico; La industria ya ha creado varios modelos de gestión de crisis.

Redistribución del ingreso. La crisis socioeconómica va acompañada de una asignación desproporcionada de capital y mano de obra, una fuerte caída de los volúmenes de producción en el sector público de la economía. Pero el presupuesto estatal recibió la mayor parte de sus ingresos de este sector, y el gasto público se está reduciendo muy lentamente en este sector. Como resultado, el Estado reduce el gasto en fines sociales cuando, por el contrario, la necesidad de protección social aumenta considerablemente.

En tales circunstancias, la estrategia de la política social del Estado debe contemplar la regulación de las fuerzas del mercado. Le permite resolver problemas asociados con fallas del mercado, contribuye a la organización del proceso de redistribución del ingreso. En esta actividad, lo principal es la prevención de la pobreza absoluta. El objetivo de la lucha contra la pobreza es conseguir que ningún ciudadano o familia caiga por debajo de un determinado nivel mínimo de renta o consumo.

El propósito del seguro social es proteger a todos los ciudadanos de una fuerte caída en el nivel de vida y los ingresos. El propósito de la igualación de ingresos es garantizar que cada individuo pueda redistribuir realmente sus propios ingresos.

Así, si no existe una política efectiva de nivelación de ingresos, pueden surgir consecuencias irreversibles a nivel personal, pueden aparecer tendencias negativas en la formación de capital humano.

La necesidad de financiamiento estatal de la atención médica está dictada por la necesidad, por un lado, de producir bienes públicos y, por otro lado, de garantizar un amplio acceso de la población a los servicios de salud.

Mientras tanto, las actividades del Estado en el ámbito social no logran los resultados previstos.

La base del malestar social y psicológico y del síndrome de deterioro del estado de ánimo de la población es una disminución significativa del nivel de vida. Además, los organismos gubernamentales ponen fondos presupuestarios a disposición de los bancos autorizados y distribuyen cuotas y licencias. El Estado tampoco hace esfuerzos serios para aumentar la responsabilidad social de las empresas. Con el pretexto de aumentar la competitividad de las empresas, en realidad se ha destruido su infraestructura social, cotidiana y cultural. Por tanto, la dirección de los cambios en la situación socioeconómica del país en los últimos años está en clara contradicción con los objetivos sociales modernos.

Incluso elementos fragmentarios del “Estado de bienestar” en la vida social del período soviético prácticamente se han perdido. Esto agrava los problemas económicos del país y dificulta la superación de la crisis. En una situación de crisis, la integración de las relaciones de mercado con la influencia del gobierno en los procesos socioeconómicos en todos los niveles, desde el federal hasta el municipal, es especialmente relevante. Al mismo tiempo, se otorga un papel cada vez mayor a las instituciones de la sociedad civil. Al continuar experimentando la presión de los estrechos intereses egoístas de ciertos grupos, el Estado está tratando de desempeñar funciones políticas, económicas y sociales en interés de los intereses y objetivos nacionales.

La regulación estatal está diseñada para abrir espacio, estimular procesos sociales positivos, limitar y paralizar las posibles consecuencias antisociales del juego de las fuerzas espontáneas del mercado y asegurar a la sociedad contra ellas.

Conferencia No. 3. Quiebra de empresas

1. Signos y procedimiento para establecer la quiebra de una empresa.

En las condiciones modernas, un concepto como "quiebra de empresas" es bastante común. Esto se debe a las actividades de reforma activa del estado en la economía, un alto grado de competencia y una mayor concentración del mercado. Por ello, es muy importante saber qué es el concurso de acreedores y cuáles son sus principales características.

Si consideramos la Ley Federal de Insolvencia (Quiebras), este concepto se puede caracterizar de la siguiente manera: “...la insolvencia (quiebra) es la incapacidad del deudor, declarada de forma independiente o reconocida por el tribunal arbitral, de satisfacer las reclamaciones de los acreedores. relacionados con obligaciones dinerarias, así como la imposibilidad de realizar los pagos obligatorios." Si hablamos de la quiebra de una persona jurídica, entonces podemos hablar de su existencia si esta persona jurídica no puede cumplir con sus obligaciones monetarias y pagar los pagos obligatorios, siempre que hayan pasado tres meses desde la fecha de ejecución de estas obligaciones y pagos. . En tal situación, se ponen fin a las actividades financieras actuales de la empresa deudora, que puede apelar ante el tribunal de arbitraje.

De hecho, una empresa puede ser considerada en quiebra sólo después de que el tribunal de arbitraje establezca el hecho de su insolvencia financiera. Además, la propia empresa puede declarar su quiebra de manera oficial o la liquidación que tiene lugar en el proceso de concurso de acreedores. El propósito de tales procedimientos es satisfacer las reclamaciones de los acreedores de la empresa y declarar a la empresa libre de toda deuda.

Cabe señalar que no todas las personas jurídicas pueden considerarse en quiebra. En primer lugar, debe incluir a aquellas personas que, según el art. 50 párrafo 2 del Código Civil son organizaciones comerciales. Estas son varias cooperativas, empresas estatales y municipales, fundaciones, etc.

Otro dato también es importante. Como puede verse en la definición de quiebra, uno de los principales signos de la insolvencia de una empresa es su incapacidad para cumplir con los requisitos de los acreedores. Por lo tanto, en caso de falta de pago de sanciones, multas, decomisos, la empresa no puede ser considerada en quiebra.

Para establecer indicios de quiebra, el monto de la deuda por bienes, trabajos realizados y servicios prestados, el monto de los préstamos, teniendo en cuenta las tasas de interés a cargo del deudor, el monto de los pagos obligatorios, excluyendo las multas y otras sanciones pecuniarias establecidas por ley, son considerados.

La insolvencia (quiebra), dependiendo de las condiciones, puede ser:

1) imprevisto: dicha quiebra se produce como resultado de una situación de crisis aguda en la empresa causada por diversas circunstancias: desastres naturales, inestabilidad política en el país, quiebra de deudores, deterioro de la situación económica general, etc. En tales casos, el el estado, por regla general, debe acudir al rescate de una empresa para superar la crisis;

2) falso: también se puede llamar "causado". Los deudores recurren a ocultar sus propios bienes y fondos para evitar pagar las deudas a los acreedores. Tales acciones prevén la responsabilidad penal;

3) descuidado: se produce como resultado de actividades ineficientes e irracionales, así como de la implementación de diversas operaciones riesgosas. El tipo más común de quiebra. Su peculiaridad es que no ocurre de inmediato, sino gradualmente, es decir, hay una oportunidad para su previsión y previsión. Para hacer esto, es necesario analizar regularmente el estado de la empresa, principalmente financiero.

Hablando sobre el procedimiento para establecer la quiebra, es importante enfatizar lo siguiente. La propia declaración de concurso de una persona jurídica es un trámite sencillo que suele producirse con posterioridad al juicio. Sin embargo, está precedido por un trabajo bastante complicado, que tiene sus propios requisitos previos: es la presencia obligatoria de al menos dos partes en el proceso (deudor y acreedor), la existencia del hecho mismo de la quiebra (insolvencia) y el reconocimiento por el tribunal de arbitraje o los acreedores de la empresa como en quiebra.

La citada ley contiene las normas de derecho sustantivo y procesal para las personas naturales y jurídicas. Incluye los motivos para declarar la quiebra de la empresa del deudor, el procedimiento para tomar medidas para evitar la quiebra, las relaciones entre deudores y acreedores, etc.

Esta ley no prevé la liquidación obligatoria de una empresa después de que se establezca el hecho de la quiebra. En el caso de que existan oportunidades para restablecer el funcionamiento normal de la empresa (para evitar su liquidación), se llevan a cabo procedimientos especiales de reorganización, que se discutirán a continuación.

2. El papel y las actividades del tribunal de arbitraje

Los casos de insolvencia (quiebra) de una empresa son considerados por un tribunal de arbitraje en el lugar de la ubicación real de la empresa deudora, anotada en los documentos constitutivos.

La consideración de los casos es llevada a cabo por el tribunal de arbitraje en la forma prescrita por esta ley vigente. Si hay problemas que no están regulados por esta ley, se resuelven de acuerdo con el Código de Procedimiento de Arbitraje de la Federación Rusa.

Es posible apelar a un tribunal de arbitraje si los requisitos contra el deudor en general ascienden a por lo menos 500 salarios mínimos. Puede hablar sobre el monto de los créditos de los acreedores si la propia empresa deudora recurre al tribunal de arbitraje, ya que solo tiene toda la información sobre todos los contactos con los acreedores y sobre el monto de la deuda en total.

De hecho, un número bastante grande de personas están involucradas en la quiebra:

1) el deudor;

2) un gerente de arbitraje: es designado por el tribunal de arbitraje con el fin de llevar a cabo procedimientos de quiebra;

3) acreedores;

4) miembros del consejo de acreedores con derecho a voto;

5) personas autorizadas para requisitos de pagos obligatorios;

6) fiscal;

7) organismos estatales;

8) las demás personas previstas en la Ley Federal.

Entonces, el inicio de un procedimiento de quiebra en un tribunal de arbitraje se produce sobre la base de una solicitud (deudor, acreedor). La ley prescribe el procedimiento para presentar estas solicitudes. La solicitud del deudor se presenta sobre la base de la decisión del propietario de la empresa, los órganos autorizados o los órganos rectores de la empresa, que tienen derecho a tomar tal decisión debido a los documentos constitutivos.

La solicitud debe contener todos los datos necesarios previstos por el Código de la Federación de Rusia y, además, la cantidad de reclamos que la empresa no puede satisfacer, datos sobre la forma y el tema de la propiedad, etc. Una copia de la La solicitud se envía a los acreedores. La solicitud del deudor también deberá ir acompañada de una lista de sus acreedores y deudores con la interpretación de sus créditos y débitos, un balance u otros documentos contables.

Si dentro de los 15 días posteriores a la presentación de la solicitud, no se presenta, su preparación se lleva a cabo mediante el nombramiento de un experto independiente (auditoría) por parte del tribunal de arbitraje, quien la realizará a expensas de la empresa deudora.

Alternativa - en ausencia de los documentos necesarios en la solicitud, el tribunal de arbitraje puede negarse a aceptar la reclamación y devolverla. Al mismo tiempo, un hecho importante es que la solicitud presentada por el deudor no puede retirarse.

En general, la devolución de un escrito de demanda puede darse en varios casos:

1) en caso de incumplimiento de las formas y contenido del escrito de demanda;

2) en ausencia de firma en la solicitud o presencia de firma realizada por persona que no tenga facultades para ello;

3) si el caso bajo consideración está más allá de la jurisdicción de la corte de arbitraje;

4) en caso de no proporcionar a los acreedores y otras personas, además de la propia empresa que participa en el caso, copias del escrito de demanda;

5) por falta de presentación de los documentos que acrediten el hecho del pago de la tasa estatal en la forma y cuantía prescritas.

La Ley también establece el procedimiento para la presentación de una solicitud por parte de un acreedor. Si el deudor no cumple con las obligaciones de bienes y servicios (con excepción de la negativa a pagar por los motivos previstos por la ley o el contrato), luego de tres meses a partir de la fecha del cumplimiento de los plazos de dichas obligaciones, el el acreedor tiene derecho a notificar al deudor. La notificación debe incluir requisitos para que el deudor cumpla con sus obligaciones dentro de una semana. Si esto no sucede, el acreedor advierte al deudor que acudirá al tribunal de arbitraje con una solicitud para iniciar un caso sobre la insolvencia (quiebra) de la empresa.

La solicitud del acreedor deberá contener documentos que acrediten los créditos contra el deudor que no sean satisfechos dentro del plazo establecido por la Ley. Además, debe haber un aviso de entrega del aviso al deudor y confirmación de enviarle una copia de la solicitud.

Por lo tanto, sobre la base de la solicitud del deudor o acreedor, el juez del tribunal de arbitraje abre un procedimiento sobre la insolvencia (quiebra) de la empresa. Con base en esto, emite una sentencia enviada al deudor o al acreedor. Participan en la sesión del tribunal arbitral las siguientes personas: el deudor o su representante, el propietario de la empresa deudora, la entidad facultada para administrar bienes estatales o municipales, la entidad financiera autorizada en el lugar del registro del deudor, el banco (bancos ) proporcionar (llevar a cabo) servicios de liquidación y crédito deudor, acreedores, sobre los cuales se notificó al tribunal de arbitraje. Además, puede estar presente un representante del personal de la empresa deudora, que se determina de forma electiva en una asamblea general (conferencia) del colectivo laboral.

Las decisiones del tribunal arbitral dependen de las circunstancias específicas y pueden ser las siguientes:

1) decisión de rechazar la solicitud. Se acepta en el caso de que durante el juicio se aclare la solvencia real del deudor, como resultado de lo cual se pueden satisfacer las reclamaciones de los acreedores.

Si se revelan signos de quiebra, pero hay oportunidades para restaurar la solvencia del deudor a través de procedimientos de reorganización con el fin de continuar con sus actividades, entonces se suspenden los procedimientos de insolvencia (quiebra) y se designa una administración externa de la propiedad del deudor. También un método muy común es llevar a cabo el saneamiento. La solicitud de realización de procedimientos de reorganización podrá ser presentada por el propio deudor, el propietario de los bienes de la empresa deudora o los acreedores;

2) el tribunal de arbitraje no tiene derecho a negarse a realizar procedimientos de reorganización si existen todos los motivos para ello, y tampoco puede proponerlos por su propia iniciativa;

3) una decisión de declarar la empresa deudora en quiebra con la apertura de un procedimiento de quiebra y su liquidación forzosa. Esto ocurre en el caso de la presencia real de signos de quiebra y la falta de oportunidades para las actividades futuras de la empresa.

Una empresa puede declararse en quiebra incluso después de los procedimientos de reorganización. Esta decisión la toma el tribunal de arbitraje sobre la base de su mayor irracionalidad e inutilidad. En tales casos, se reanudan los procedimientos de quiebra (insolvencia) de la empresa y se toma una decisión para declararla en quiebra.

Las decisiones del tribunal arbitral pueden ser apeladas ante las autoridades superiores.

3. Tipos y procedimiento para la ejecución de procedimientos de saneamiento

La gestión externa de los bienes del deudor se realiza con la ayuda de un gestor de arbitraje. Sus poderes incluyen medidas para restaurar la solvencia de la empresa deudora y continuar con sus actividades. El administrador no lleva a cabo todas estas actividades de forma independiente, sino de acuerdo con un plan adoptado por la junta de acreedores. La gestión externa no puede durar más de 12 meses y luego de este período puede prorrogarse por no más de 6 meses.

De acuerdo con la Ley Federal, el jefe de la empresa deudora es destituido de su cargo desde el momento en que se nombra al gerente de arbitraje externo y está obligado a transferirle la gestión de los asuntos. Durante el período de gestión externa de la empresa, existe una moratoria sobre la satisfacción de los créditos de los acreedores contra el deudor. El gerente de arbitraje recibe una especie de remuneración, que es determinada por los acreedores y considerada por el tribunal de arbitraje.

Los acreedores forman una junta de acreedores a través de la cual se establece un plan para el manejo externo de la propiedad del deudor, se hacen cambios y enmiendas a este plan. La junta de acreedores tiene derecho a exigir al administrador del arbitraje que proporcione la información necesaria para la elaboración del plan. Un representante de la empresa deudora (generalmente un representante del colectivo laboral) también participa en la junta de acreedores.

La administración externa tiene una duración determinada, como se mencionó anteriormente, y finaliza con la terminación del procedimiento de insolvencia (quiebra) de la empresa deudora, si se logra con éxito el objetivo de la administración externa, o con la decisión de declarar al deudor insolvente (en quiebra). ) e iniciar un procedimiento de quiebra.

También existe un tipo de procedimiento de reorganización como el de reorganización previa al juicio. Su esencia es proporcionar a la empresa deudora asistencia financiera en la cantidad necesaria para pagar las obligaciones y pagos monetarios y restablecer la solvencia de la empresa. La ley prevé la posibilidad de llevar a cabo la rehabilitación previa al juicio con cargo a los presupuestos federal, local o fondos extrapresupuestarios estatales. Para que se aplique esta disposición, deben concurrir dos condiciones:

1) previsión de gastos a estos efectos en los presupuestos correspondientes;

2) las condiciones para la rehabilitación deben ser consideradas en la Ley Federal sobre el Presupuesto Federal.

El procedimiento de rehabilitación se lleva a cabo en los siguientes casos..

1. La empresa se encuentra en una situación de crisis y, en un intento por superarla, busca ayuda externa, esto sucede antes del inicio del procedimiento de insolvencia (quiebra) por parte de los acreedores.

2. Cuando la empresa independientemente recurra al tribunal arbitral con la propuesta simultánea de las condiciones para su rehabilitación.

3. Cuando un tribunal arbitral resuelva realizar el saneamiento con base en los requisitos de los acreedores y la necesidad de satisfacerlos, así como para cumplir las obligaciones de la empresa deudora con el presupuesto del Estado.

Básicamente, se distinguen dos tipos de rehabilitación, que dependen de las condiciones específicas de la situación de crisis en la empresa, el grado de asistencia externa.

1) reorganización, con el fin de reorganizar la deuda sin cambiar el estado de la persona jurídica de la empresa deudora. Por lo general, dicha reorganización se utiliza para eliminar la insolvencia de la empresa deudora en el caso de que la crisis se considere un fenómeno temporal en las actividades de la empresa. Se pueden tomar las siguientes medidas:

a) transferencia de deuda a otra persona jurídica. Puede ser cualquier empresa que se dedique a los negocios y desee participar en la rehabilitación de la empresa deudora;

b) el pago de la deuda a expensas del presupuesto. Este método se utiliza exclusivamente para las empresas estatales;

c) el pago de la deuda a expensas de un préstamo bancario específico.

Por lo general, actúa aquí un banco comercial, que está en cierta relación con la empresa deudora. Preliminarmente, se realiza un análisis exhaustivo de la situación financiera de la empresa deudora;

d) otro método con la participación de un banco comercial es la emisión de valores bajo el control de una persona que realiza directamente la rehabilitación de la empresa;

2) reorganización, que se produce con un cambio en el estado de la entidad jurídica de la empresa. De hecho, se trata de una reorganización de una empresa, que requiere la implementación de ciertos procedimientos: un cambio en la forma de propiedad, un cambio en la forma organizativa y jurídica de la actividad, etc. Esta forma de reorganización se utiliza en casos más profundos y más situaciones de crisis graves.

Para llevar a cabo la reorganización de la empresa deudora como parte de su rehabilitación, es necesario un desarrollo preliminar de un proyecto de rehabilitación. En su compilación participan representantes del sanatorio, la empresa deudora y auditores independientes. Como regla general, este proyecto incluye los siguientes artículos:

a) una descripción de la situación financiera y económica de la empresa deudora para el período de inicio de la rehabilitación;

b) las razones de la situación de crisis que existe en la empresa y provocó su inestable situación financiera;

c) formas y finalidades del saneamiento;

d) un plan para la rehabilitación con métodos y métodos para estabilizar la posición financiera de la empresa deudora;

e) determinar la eficacia de la forma de saneamiento elegida.

La elección del saneamiento siempre va precedida de la definición (cálculo) de su eficacia. La eficiencia se puede determinar comparando los resultados, es decir, el efecto y los costos de llevar a cabo la forma de saneamiento elegida.

El saneamiento se lleva a cabo en el orden en que lo determine el tribunal de arbitraje. Su duración no debe exceder los 18 meses. Es posible una prórroga por parte del tribunal de arbitraje por un período de 6 meses.

4. Liquidación de empresas

La liquidación de una empresa es la terminación de sus actividades y funcionamiento sin la transferencia de derechos y obligaciones a otras personas.

Una persona jurídica puede ser liquidada:

1) por decisión de los fundadores de la empresa. Tal decisión se toma en relación con la terminación de la empresa, el logro del objetivo o el reconocimiento por parte del tribunal de la invalidez del registro.

2) por decisión judicial. Esto puede deberse a la realización de actividades sin los documentos adecuados (licencia) o actividades ilegales. Un organismo gubernamental autorizado, por ejemplo un inspector de impuestos, puede enviar una demanda de liquidación a los tribunales debido a una violación del procedimiento para la presentación de estados financieros obligatorios.

Si el valor de la propiedad de la empresa deudora resulta insuficiente para satisfacer las reclamaciones de los acreedores, su liquidación sólo puede llevarse a cabo de conformidad con la Ley de Insolvencia (Quiebras). Una persona jurídica también puede decidir declararse en quiebra y entrar en liquidación voluntaria.

Dependiendo del tipo de decisión, el tipo de liquidación también difiere. De conformidad con la Ley Federal "Sobre Insolvencia (Quiebra)", la liquidación de una empresa declarada en quiebra se lleva a cabo por el método de procedimiento de quiebra y liquidación voluntaria, a través de un procedimiento simplificado de quiebra del deudor.

Para llevar a cabo la liquidación de la empresa, se nombra una comisión liquidadora, la cual realiza las siguientes funciones:

1) implementación de medidas para identificar a los acreedores y notificarles la liquidación de la empresa deudora;

2) recepción de cuentas por cobrar;

3) valoración de la propiedad de la empresa deudora a valor contable. Esta evaluación se realiza sobre la base de un inventario completo de los bienes de la empresa;

4) venta de bienes en subasta;

5) elaborar un balance de liquidación provisional, que incluya toda clase de bienes y derechos de los acreedores;

6) realizar operaciones de liquidación con acreedores. Este es uno de los trámites más difíciles en el proceso de liquidación. La fuente para su implementación son los fondos recibidos de la venta de la propiedad de la empresa en una subasta. Esta cantidad se distribuye en un orden determinado. En primer lugar, se reembolsan los gastos del tribunal de arbitraje, la comisión de liquidación y los administradores de la propiedad. Luego se llegan a acuerdos con el personal de la empresa en quiebra.

7) después de la liquidación con los acreedores, se elabora el balance final de liquidación, que se acuerda con el organismo estatal autorizado.

La liquidación de la empresa se considera completada después de hacer una entrada sobre este hecho en el registro estatal unificado de personas jurídicas. Para este propósito, la comisión de liquidación presenta al organismo estatal autorizado el balance de liquidación (final) y otros documentos relevantes.

Para llevar a cabo un trabajo de liquidación efectivo, se requieren ciertos costos.

1. Gastos no recurrentes asociados a la etapa inicial de existencia de la comisión liquidadora.

2. Pasivos corrientes necesarios para la realización de las actividades de la empresa liquidada (pago de servicios públicos, remuneración de un determinado porcentaje del personal, etc.).

3. Gastos relacionados con las actividades y terminación del funcionamiento de la comisión liquidadora.

5. Parámetros clave para el diagnóstico de quiebra

La quiebra, por regla general, no es un fenómeno instantáneo, sino un proceso gradual que se aproxima. Las excepciones son situaciones críticas repentinas (desastres naturales, etc.).

Por lo tanto, la quiebra debe ser diagnosticada para poder predecir su aparición.

En primer lugar, es necesario estudiar los requisitos previos para la quiebra, que son una combinación de factores internos y externos.

Los factores internos incluyen los siguientes.

1. Disminución de la eficiencia en el uso de los recursos y materiales de la empresa, su capacidad de producción. De ahí el alto costo de producción.

2. Escasez de capital de trabajo de la empresa debido a políticas y actividades de gestión irracionales de la empresa.

3. Bajo nivel de ventas de productos debido a la actividad ineficiente de los servicios de marketing de la empresa.

4. Atraer fondos prestados en condiciones desfavorables.

Factores externos:

1) económico: el estado de crisis de la economía, la disminución general de la producción, la inflación, la inestabilidad y la inestabilidad en el sistema financiero, el aumento de los precios de los materiales y recursos, el aumento de la competencia internacional, la insolvencia y la quiebra de los socios;

2) político: inestabilidad política, pérdida de parte de los mercados de venta, cambios en las condiciones de exportación e importación, política antimonopolio, actividad empresarial.

Actualmente, se utiliza una gama limitada de parámetros para diagnosticar la quiebra de las empresas:

a) razón de liquidez corriente, CTC;

b) coeficiente de provisión con capital de trabajo propio, Kosk;

c) índice de recuperación de solvencia, Kvp;

d) coeficiente de pérdida de solvencia, Kup.

Para reconocer la estructura del balance como insatisfactoria, y la empresa como insolvente, basta con tener una de las siguientes condiciones:

1) el índice de liquidez actual al final del período sobre el que se informa es inferior a 2,0;

2) el índice de capital de trabajo propio al final del período sobre el que se informa es inferior a 0,1.

El índice de liquidez actual refleja la seguridad total de la empresa con capital de trabajo y efectivo para realizar actividades eficientes. Este coeficiente se calcula de la siguiente manera:

El coeficiente de provisión con capital de trabajo propio refleja la presencia de capital de trabajo propio en la empresa, que son necesarios para la implementación de sus actividades financieras. Calculado:

En una situación en la que el índice de liquidez actual y la participación del capital de trabajo propio en los activos circulantes están por debajo de la norma, pero hay una tendencia a que estos indicadores crezcan, entonces el índice de recuperación de solvencia se calcula para un período igual a 6 meses:

donde Ktl - el valor del índice de liquidez actual al final del período del informe;

T - período de informe;

Ktln: el valor del índice de liquidez actual al comienzo del período del informe.

Si Kvp > 1, entonces la empresa tiene la oportunidad de restaurar su solvencia; si Kvp < 1, entonces la empresa no tiene una oportunidad real de restaurar su solvencia en un futuro cercano.

Cuando Kvp < 1, el coeficiente de pago de la solvencia de la empresa se calcula:

Si Kup > 1, entonces la empresa tiene la oportunidad de no perder solvencia. Con Rp < 1, es probable que la empresa pierda su solvencia.

Si la estructura del balance no es satisfactoria (Ktl y Kosk están por debajo de la norma), pero si existe la oportunidad de restablecer la solvencia en un período determinado, el reconocimiento de una empresa como insolvente puede demorarse seis meses.

Puede surgir una situación en la que Ktl y Kosk sean superiores a los normativos, pero Kp < 1 y la empresa no sea declarada insolvente. En este caso, debido a la amenaza real de que la empresa pierda su solvencia, se registra en el Ministerio de Bienes del Estado para casos de insolvencia (quiebra) de empresas.

Si la empresa es declarada en quiebra y la estructura de su balance no es satisfactoria, entonces, antes de transferir el dictamen pericial al tribunal de arbitraje, se solicita información adicional y se realiza un estudio de las actividades productivas y financieras de la empresa con el fin de identificar alternativas:

1) llevar a cabo medidas de reorganización para restaurar la solvencia de la empresa;

2) llevar a cabo actividades de liquidación de conformidad con la ley aplicable.

Diagnosticar una quiebra implica, en primer lugar, identificar el objeto de análisis. Cabe señalar que una desviación de la norma de los coeficientes no siempre indica la presencia de una situación de quiebra. Además, en algunas situaciones, la quiebra o liquidación de una empresa supone una desventaja para los acreedores y el Estado. Por tanto, la legislación prevé un procedimiento para restablecer la solvencia de una empresa.

El método anterior para diagnosticar la quiebra es normativo. En general, hay varios de ellos, pero la estimación integral merece atención. El método más común en él es el modelo de Altman. Es un modelo de cinco factores, cuyos factores son los siguientes parámetros para diagnosticar el riesgo de quiebra:

1) la relación entre el capital de trabajo y la suma de todos los activos de la empresa;

2) el nivel de rendimiento del capital;

3) el nivel de rendimiento de los activos;

4) rotación de capital;

5) coeficiente de la relación entre la cantidad de capital propio y el capital prestado.

En principio, ninguno de estos y otros métodos existentes da resultados al cien por cien. Pero gracias a ellos, puede obtener al menos una imagen aproximada del riesgo de quiebra, que también es importante.

6. Etapas del diagnóstico de una crisis

El diagnóstico de una situación de crisis es, junto con los métodos para superarla, parte indispensable de cualquier política de gestión. Proporciona datos que pueden utilizarse en períodos futuros, señala los errores y las deficiencias del sistema de producción y gestión existente y revela las causas de la crisis.

En diferentes fuentes literarias, existen diferentes sistemas para diagnosticar una crisis. Mucho depende de las condiciones y situaciones específicas.

El sistema más completo refleja el diagnóstico de la crisis en el marco del entorno empresarial interno y externo. Una evaluación tan completa permite juzgar mejor las verdaderas causas de la crisis y, en consecuencia, abordarlas con mayor eficacia.

Primera etapa. Estableciendo el objeto de análisis..

Establecimiento del objeto de estudio, o dicho de otro modo, el foco de la crisis. En esta etapa, se evalúa la escala de la crisis y su posible nivel y naturaleza. Si la crisis es local, lo más probable es que indique las causas internas de su ocurrencia, que son bastante fáciles de detectar. Si la situación es más profunda y la posición financiera estable de la empresa está amenazada o ya ha sido violada, entonces podemos hablar de una combinación de factores que influyeron en el estado de la empresa.

Es muy importante identificar todos los niveles de la empresa que se encuentran en un punto crítico. Perder de vista cualquier objeto no permitirá desarrollar un plan de análisis preciso, como resultado de lo cual se obtendrán conclusiones poco confiables.

Segunda fase. Definición del sistema de parámetros..

Determinación de un sistema de parámetros e indicadores básicos, según los cuales será posible juzgar el estado de la empresa durante un período determinado. También en esta etapa se determinan los métodos para recolectar estos indicadores. Actualmente, la mayoría de las empresas están equipadas con modernos programas informáticos electrónicos basados ​​en el uso de tecnología informática. Esto le permite reducir significativamente el tiempo y el esfuerzo de los empleados. Además, gracias a este tipo de programas, el error es un porcentaje menor en comparación con los métodos más antiguos. Si el tiempo lo permite, entonces se establece la posibilidad de establecer una analogía entre los datos del período de informe (crisis) y los períodos anteriores. Esto ayudará a identificar el nivel de desviación en las actividades de la empresa y determinar con mayor precisión la profundidad de la crisis.

Tercera etapa. Determinación de personas responsables.

El jefe de la empresa suele tener un equipo de gerentes, que en una situación de crisis realiza las funciones de un departamento anticrisis (si no hay ninguno en la empresa). Se ve así: se identifican las unidades o departamentos que están en crisis. Sus gerentes se convierten en personas responsables durante el período de diagnóstico de la crisis.

Además, el jefe designa a un especialista jefe que supervisa el progreso de la investigación, resume los datos obtenidos y se los proporciona al jefe.

Cuarta etapa. Investigación del entorno empresarial.

Como ya se señaló, los factores de una situación de crisis pueden ser tanto internos como externos. Si los datos sobre el entorno interno indican la ausencia de causas dentro de la empresa, entonces se examina el entorno externo. En muchas organizaciones, para ahorrar tiempo, se evalúan simultáneamente los factores internos y externos. Sin embargo, esto requiere mucho esfuerzo y, por regla general, costos.

Identificar las causas de la crisis aporta mucha más información de la que podría parecer a primera vista. Aquí estamos hablando principalmente del macro y microentorno de los negocios. A menudo surge una crisis debido a políticas de gestión insatisfactorias, mala organización de las relaciones entre departamentos, etc.

Quinta etapa. Justificación de las conclusiones.

En esta etapa, se procesa toda la información recibida. A menudo se organizan negociaciones en las que se discute el estado actual de la empresa. Se determinan direcciones y tareas prioritarias. Se ha vuelto común crear un equipo temporal para resolver un problema en particular: por regla general, incluye empleados que se especializan en el problema actual.

Sexta etapa. Desarrollar un plan y elegir una estrategia..

Esta etapa es definitiva. El plan se elabora sobre la base del trabajo de todas las etapas anteriores. Durante este período se determinan las principales medidas y métodos para superar la situación actual.

A menudo se invita a expertos de empresas y agencias a diagnosticar el estado de una empresa en crisis.

Estos son auditores independientes, comercializadores, investigadores, etc. Recurren a su ayuda si faltan sus propios especialistas o si es difícil determinar el tema de la investigación. Por lo general, esta práctica de "invitación" es utilizada por empresas más jóvenes debido a su inexperiencia. Sin embargo, las grandes firmas también recurren a los servicios de especialistas.

7. Información en el diagnóstico

Una característica distintiva del diagnóstico de crisis es que el análisis no se lleva a cabo del estado estadístico del objeto, sino de su dinámica a lo largo del tiempo.

Por ejemplo, si el objeto del diagnóstico es la economía del estado en su conjunto, los parámetros aquí serán indicadores macroeconómicos.

La información sobre el objeto va principalmente en dos direcciones:

1) propiedades dinámicas del sistema y su distribución;

2) influencia de los factores.

El estudio de estas dos direcciones permite obtener la información necesaria sobre el estado y desarrollo del objeto. La precisión de las conclusiones formuladas sobre el estado del objeto económico dependerá de la confiabilidad de estos datos. A menudo se utiliza información de fuentes oficiales proporcionadas por las autoridades públicas. Los departamentos de estadística realizan una gran cantidad de trabajo, que lleva a cabo varias observaciones masivas, que permiten obtener información primaria sobre los parámetros del objeto en estudio.

La información pasa por cuatro etapas: montaje, agrupación, análisis, conclusión. Además, también se realizan análisis cualitativos y cuantitativos.

la recopilación de información - esta es la etapa inicial de trabajar con información, incluye la recopilación de todos los datos sobre el objeto de estudio durante un período específico. A menudo surgen problemas debido a una cantidad bastante grande de fuentes de información, lo que ralentiza el proceso de obtención de la misma.

Para hacer esto, es necesario tener una base sistemática para almacenar información que le permita determinar rápidamente la fuente deseada.

Además, a la hora de diagnosticar un objeto, el investigador puede no conocer algunos de los matices si no ha trabajado antes directamente con ese objeto (cambios no programados en algún periodo, ausencia de determinados datos por diversas razones, etc.).

Las tecnologías informáticas modernas ofrecen oportunidades únicas para almacenar grandes cantidades de datos en archivos. Esto permite, además, garantizar su seguridad con la ayuda de varios códigos, lo que es especialmente importante en nuestro tiempo.

La situación es más difícil si es necesario obtener datos sobre algún objeto externo. Esto requiere un esfuerzo adicional.

Información de agrupación - es la sistematización de los datos obtenidos en grupos separados según sus características esenciales. Cada grupo caracteriza uno u otro lado del objeto de estudio.

A menudo, en esta etapa, se compilan varias tablas y gráficos, que son datos generalizados. Este resumen hace que los datos sean más fáciles de usar y, lo que es más importante, de analizar. En esta etapa, a menudo trabajan especialistas con experiencia en trabajo estadístico.

El análisis de la información es el estudio de datos agrupados y la formulación de conclusiones basadas en ellos. Esta es una etapa muy importante, ya que de ella dependen las decisiones que se toman, por lo que es importante asegurar el nivel necesario de este proceso. Los mismos datos pueden interpretarse de diferentes maneras. Por ejemplo, una disminución en cualquier indicador puede significar una tendencia positiva en una situación y negativa en otra. Es necesario poder tener en cuenta la interconexión de todos los factores y evaluar su impacto en los datos. El análisis se puede llevar a cabo de diferentes maneras: en base a la comparación con datos anteriores, investigación en el marco de un programa, todo depende de la situación específica.

Resumen - esta es una etapa generalizadora que trabaja con los datos recibidos y procesados ​​en todas las etapas anteriores. La recapitulación puede ser uno a uno o tener lugar en forma de negociaciones y discusiones. Es necesario considerar todas las opciones alternativas y justificar la decisión o posición. La información en el diagnóstico es importante no solo para evaluar una situación específica, sino que también sirve para hacer predicciones. Por tanto, la fiabilidad de la información ocupa aquí un lugar especial.

Como regla general, toda la información obtenida con la ayuda de cualquier cálculo o cálculo tiene una cierta cantidad de error, en mayor o menor medida. Este porcentaje hay que tenerlo en cuenta a la hora de hacer previsiones. Esto es especialmente cierto para los objetos que proporcionan grandes cantidades de datos, lo que es muy difícil de tener en cuenta en su totalidad. Aquí se destaca una tendencia general, que caracteriza el desarrollo de una u otra dirección.

8. Peculiaridades de la quiebra de las entidades de crédito

La insolvencia (quiebra) es la incapacidad del deudor, reconocida por el tribunal de arbitraje, para satisfacer plenamente los reclamos de los acreedores por obligaciones monetarias y pagar los pagos obligatorios.

Organización crediticia - una persona jurídica que, con el fin de obtener ganancias como objetivo principal de sus actividades, sobre la base de una licencia del Banco Central de la Federación Rusa, tiene derecho a realizar operaciones bancarias previstas por esta Ley Federal. Una organización de crédito se forma sobre la base de cualquier forma de propiedad como entidad comercial.

La Ley asigna la categoría de establecimientos de crédito al mismo grupo que las compañías de seguros y los participantes profesionales del mercado de valores. Este grupo se encuentra unido en la ley como característica de la quiebra de las denominadas instituciones financieras.

En cuanto a la quiebra de todas estas entidades calificadas como entidades financieras, se permiten ciertas características generales, que deberán ser establecidas por la Ley Federal sobre Concurso de Entidades Financieras.

Sin embargo, si consideramos estas organizaciones desde el punto de vista de la quiebra, entonces surge la pregunta, ¿qué tienen en común? Si se adopta tal ley, inevitablemente surgirá el problema de su correlación con la Ley "Sobre la insolvencia (quiebra) de las organizaciones de crédito".

De ello se deduce que es la Ley "sobre la insolvencia (quiebra) de las entidades de crédito" la que establece las características de la quiebra de las entidades de crédito, y esta Ley debe ser la base para el estudio de estas características.

También es importante que el criterio para la separación de las instituciones de crédito sea la implementación de operaciones bancarias sobre la base de una licencia del Banco Central de la Federación Rusa. Es por eso que la quiebra de las organizaciones de crédito está regulada por la Ley "Sobre la insolvencia (quiebra) de las organizaciones de crédito". La insolvencia de una organización de crédito en la Ley es su incapacidad reconocida por el tribunal de arbitraje para satisfacer las reclamaciones de los acreedores por obligaciones dinerarias y (o) para cumplir con la obligación de hacer pagos obligatorios.

Cabe señalar un hecho más: se considera que una entidad de crédito es incapaz si no cumple las obligaciones correspondientes en el plazo de 1 mes a partir de la fecha de su cumplimiento y (o) si, tras la revocación de la licencia bancaria de la entidad de crédito, el valor de su propiedad (activos) es insuficiente para el cumplimiento de las obligaciones de una institución de crédito a sus acreedores.

Un caso de quiebra puede ser iniciado por un tribunal de arbitraje solo después de que el Banco de Rusia revoque la licencia sobre la base de una solicitud. El solicitante puede ser un deudor, un acreedor, un organismo autorizado, así como el Banco de Rusia. Una característica distintiva de la quiebra de las instituciones de crédito es la participación del Banco de Rusia en el caso de quiebra o en el procedimiento de arbitraje de quiebra, así como la amplia participación de este organismo de concesión de licencias y su importante papel en la aplicación de medidas de prevención de quiebra y diversos procedimientos concursales.

Dado que un caso de quiebra solo puede ser iniciado por un tribunal de arbitraje después de que se haya revocado la licencia de una entidad de crédito, los solicitantes mencionados anteriormente deben adjuntar a la solicitud de declaración de quiebra de la entidad de crédito una copia de la orden del Banco de Rusia para revocar la licencia bancaria de la institución de crédito.

Las personas que tienen derecho a presentar una solicitud ante un tribunal de arbitraje para declarar en quiebra a una organización de crédito también tienen derecho a presentar una solicitud ante el Banco Central de la Federación de Rusia para revocar la licencia bancaria del deudor si se detectan signos de su quiebra. . Si no reciben una respuesta del Banco de Rusia, pueden presentar una solicitud ante el tribunal de arbitraje para declarar la organización de crédito en quiebra.

El Banco de Rusia está obligado a responder en el plazo de un mes. La presentación al tribunal de arbitraje de una copia de la orden del Banco de Rusia para revocar la licencia para realizar operaciones bancarias dentro del período anterior es la base para iniciar un procedimiento de quiebra.

Al recibir una respuesta del Banco de Rusia dentro de un mes, la solicitud para declararlo en quiebra se devuelve al acreedor. En este caso, la persona que envió al Banco de Rusia una solicitud para revocar la licencia de la institución de crédito tendrá derecho a exigir en el tribunal de arbitraje una compensación por parte del Banco de Rusia por las pérdidas causadas por el hecho de que el Banco de Rusia no tomó una decisión de revocar dicha licencia de la institución de crédito o el Banco de Rusia no tomó decisiones sobre la implementación de medidas para prevenir la quiebra.

El Banco de Rusia tiene derecho a revocar una licencia por iniciativa propia si existen motivos. Si, en el momento en que se revoca la licencia, la institución de crédito muestra signos de quiebra, el Banco de Rusia está obligado a presentar una solicitud ante el tribunal de arbitraje para declarar la institución de crédito en quiebra dentro de los cinco días. En tal situación, el Banco de Rusia debe presentar un candidato para su nombramiento como gerente de arbitraje ante el tribunal de arbitraje, y esto debe hacerse dentro de los 15 días a partir de la fecha en que el tribunal aceptó la solicitud.

Así, un rasgo característico de la quiebra de las entidades de crédito es la provisión de un gestor de arbitraje.

Si hablamos de procedimientos concursales para entidades de crédito, aquí solo se aplican los siguientes procedimientos: supervisión y procedimientos concursales. La ley no establece requisitos especiales para el procedimiento de seguimiento.

Conferencia No. 4. Estrategia y tácticas de gestión anticrisis

1. El papel de la estrategia en la gestión anticrisis

En el ciclo de vida de cualquier empresa, una crisis es posible y puede ocurrir en absolutamente todas las etapas de desarrollo. Las crisis pueden ser diferentes, pero si la situación en la empresa en su conjunto es negativa, incluso sin ella, incluso una crisis local a corto plazo puede tener graves consecuencias. Para evitarlo, es necesario desarrollar un sistema de gestión eficaz que contenga medidas para predecir y prevenir situaciones negativas. Muchos investigadores ahora creen que cualquier gestión debe ser anticrisis. El lugar principal en la gestión anticrisis lo ocupa la estrategia de desarrollo empresarial.

Si consideramos el concepto de estrategia en una perspectiva general, entonces esta es una determinada dirección de desarrollo de una empresa centrada en el largo plazo, que cubre todos los aspectos de su entorno interno y externo, que sirve para lograr sus objetivos. Una característica de la estrategia en la gestión anticrisis es su claro enfoque en la identificación y prevención de las causas de la crisis, así como en las acciones correctas de la empresa en situaciones de crisis. Una estrategia bien formada le permite evitar muchas situaciones de crisis o suavizar su curso en la organización. De hecho, es un plan de acción para un cierto período de tiempo, que le permite evitar situaciones peligrosas tanto como sea posible y encaminar a la organización por el camino del crecimiento y el fortalecimiento de su posición en el mercado.

Como regla, una organización en varias etapas de su existencia enfrenta varias alternativas, algunas de las cuales aseguran el logro de resultados efectivos, otras conducen a situaciones de crisis y consecuencias negativas.

La estrategia le permite enfocarse en un determinado rango de oportunidades y descartar aquellas que puedan ser potencialmente peligrosas para el desarrollo sostenible y el funcionamiento de la organización.

Como regla general, la estrategia se forma en organizaciones y empresas a gran escala, cuyas actividades se basan en principio en la estrategia. Para las organizaciones pequeñas, que en su mayoría brindan servicios domésticos y domésticos, el objetivo principal es sobrevivir en la competencia. Pero el gran tamaño de la organización también determina el gran complejo de áreas consideradas para determinar la estrategia.

La composición de la estrategia en la gestión anticrisis, por regla general, incluye los siguientes elementos.

1. El alcance de la organización y las principales direcciones de su desarrollo. Es necesario determinar las características del segmento de mercado ocupado para su análisis efectivo y la posibilidad de prevenir crisis.

2. Metas de la organización. Para la gestión anticrisis, las metas a largo plazo son de sumo interés, ya que de ellas depende la dirección del desarrollo de la organización. La definición de objetivos determina todas las acciones posteriores para desarrollar una estrategia.

3. Definición de métodos y formas de consecución de los fines. Este es un punto sumamente importante, ya que aquí se realiza la búsqueda y selección de alternativas. Todo el funcionamiento de la organización depende de cuál será el programa para lograr el resultado.

Es importante considerar estos métodos desde el punto de vista de la seguridad para las actividades de la organización y la conveniencia en relación con los recursos disponibles.

4. Política de personal. Determina la estructura interna del personal de la organización, el nivel de relaciones entre departamentos y divisiones.

5. Organización del proceso productivo. Desde el punto de vista de la gestión de crisis, esta es una etapa muy importante, ya que incluye la distribución de recursos, evaluación de la base técnica, dotación de la organización con tecnologías modernas, etc. A menudo, surgen crisis en las organizaciones provocadas por motivos internos. debido a complicaciones en el proceso de producción debido al uso irracional de los fondos existentes.

6. Evaluación del entorno empresarial interno y externo. Cabe señalar que toda la actividad de la organización depende de la calidad del análisis, ya que la estrategia se forma precisamente sobre la base de estos datos. Investigar el entorno empresarial es de suma importancia tanto para las organizaciones que recién ingresan al mercado como para las organizaciones que están revisando su estrategia debido a una crisis o por otras razones.

7. Desarrollo de un programa de marketing. En las condiciones modernas, esto es una parte integral de cualquier estrategia, sin mencionar la gestión anticrisis.

Una estrategia en la gestión anticrisis es una especie de garantía para el desarrollo estable de una organización. Por supuesto, no se puede decir que la estrategia le permite evitar completamente las crisis. Solo permite reducir el porcentaje de su aparición y, en caso de aparición, conseguir que se superen de la forma más rápida e indolora posible. Además, la estrategia permite reducir el tiempo para tomar una decisión sobre el método de superación de la crisis, lo cual es un factor importante.

2. Desarrollo de una estrategia anticrisis en la organización

La estrategia anticrisis está dirigida principalmente a identificar y eliminar las causas de las situaciones de crisis. El lugar principal aquí lo ocupa una evaluación del entorno comercial interno y externo para determinar las zonas más peligrosas. La pertinencia y veracidad de la información es de gran importancia, ya que de ella depende la determinación de la situación real de la organización. El diagnóstico del entorno empresarial es el primer paso para desarrollar la estrategia anticrisis de una organización.

Evaluación y análisis del entorno externo de la empresa. Este es un trabajo bastante complicado, ya que es necesario analizar una gran cantidad de factores e identificar el grado de su influencia en la organización.

A menudo hay que manejar grandes cantidades de información, lo que dificulta la investigación, pero esto es necesario para la fiabilidad del análisis. Otra dificultad es el alto dinamismo del entorno externo en el mundo moderno, lo que permite hablar de la relevancia de los datos obtenidos durante períodos bastante cortos.

En general, se pueden distinguir dos componentes en el entorno externo: el microentorno y el macroentorno.

Evaluación del microambiente. El microambiente incluye entidades económicas que tienen un impacto directo en las actividades de la organización:

1) el estado;

2) proveedores;

3) consumidores;

4) entorno competitivo;

5) recursos humanos.

El estado influye en cualquier organización en forma de diversos requisitos y actos legislativos (impacto directo) e impuestos (impacto indirecto).

Cualquier organización lleva a cabo su proceso de producción en base al uso de diversos recursos. Ingresan a la organización a través de proveedores. Por lo tanto, una organización puede ser bastante dependiente de los proveedores, especialmente cuando el recurso es escaso y pequeño. El análisis en este caso debe reducirse a obtener la máxima cantidad de información para crear el nivel óptimo de relaciones y, lo que es más importante, para garantizar que el nivel de los costos de los recursos no provoque una crisis financiera.

Atraer a un consumidor es el principal medio para lograr el objetivo principal de cualquier organización: obtener ganancias. El mercado de consumo influye en la estructura de la organización, su estrategia y actitudes. Al evaluar a los consumidores, es necesario tener en cuenta muchos factores y características:

1) características demográficas: grupo de edad, género, campo de actividad;

2) características sociopsicológicas: gustos, preferencias, intereses de los consumidores;

3) el grado de conocimiento del consumidor sobre el mercado y el producto;

4) volumen de compras de los clientes;

5) sensibilidad de los consumidores al precio de los bienes, etc.

La evaluación del entorno competitivo se está convirtiendo incluso en un área separada. Esto es especialmente cierto en las condiciones del mercado moderno. Al desarrollar una estrategia anticrisis, es muy importante evaluar a todos los posibles competidores. Esto también es de gran importancia porque ahora muchos competidores están recurriendo a acciones ilegales, que pueden llevar a la organización a la crisis e incluso a la quiebra. Las principales dificultades que pueden surgir debido a la competencia: una crisis provocada por la falta de recursos; crisis provocada por la falta de demanda de productos; Pérdida de la imagen de la organización.

Además, la estrategia anticrisis debe incluir no solo la protección de los competidores, sino también las propias acciones de la organización en la competencia. Para hacer esto, es necesario examinar las fortalezas y debilidades de las personas y organizaciones competitivas.

Evaluación del macroentorno. Estos incluyen factores que afectan indirectamente a la organización:

1) político;

2) económico;

3) sociales;

4) tecnológico.

El factor político se evalúa en términos de estabilidad y cambios en los proyectos de ley.

Un análisis de la situación económica proporciona datos sobre la distribución y disponibilidad de recursos en el mercado. Aquí, es importante analizar no solo la economía doméstica, sino todo el mercado mundial en su conjunto. Los factores sociales son el nivel de ingresos de la población, el nivel de salarios, la presencia en la sociedad de ciertos grupos (pobres, medios, ricos), etc.

La evaluación de la tecnología es necesaria para crear un nivel de tecnología apropiado en las unidades de producción de la organización.

Evaluación y análisis del entorno interno. El entorno interno de una organización es un complejo complejo que consta de muchos elementos:

1) gestión;

2) departamento financiero;

3) departamento de producción;

4) departamento de marketing;

5) personal;

6) departamento de transporte.

Al desarrollar una estrategia anticrisis, cada elemento debe ser examinado cuidadosamente para identificar desafíos y oportunidades.

Después de diagnosticar el entorno empresarial, se desarrolla la estrategia en sí. Este proceso también va acompañado de una revisión de la misión y actitudes de la organización. La estrategia anticrisis debe contener un conjunto óptimo de medidas para sacar a la organización de la crisis, teniendo en cuenta todas las oportunidades disponibles. Muy a menudo, durante el período de superación de la crisis, es necesario realizar ajustes significativos en ciertos departamentos y comunicaciones de la organización.

Pero esto solo se puede hacer sobre la base de datos sobre el estado del negocio, que son la base para desarrollar una estrategia anticrisis.

3. Implementación de la estrategia anticrisis elegida

Una estrategia anticrisis puede incluir varias áreas: reducción de costos, eliminación de algunos departamentos, reducción de volúmenes de producción, captación de recursos adicionales, etc. la estrategia de crisis se implementa correctamente.

La implementación de la estrategia incluye varias etapas:

1) aprobación de la estrategia anticrisis seleccionada, su articulación con los objetivos de la organización;

2) informar a los empleados de la organización y realizar trabajos preparatorios para implementar de manera más rápida y efectiva la estrategia anticrisis;

3) asegurar el nivel financiero de la organización necesario para llevar a cabo los cambios (préstamos de fondos, préstamos, etc.);

4) llevar la producción y otros procesos a un nivel correspondiente a la estrategia elegida.

La magnitud de los cambios depende del tamaño de la crisis y de las causas que la provocaron. Si tiene que tomar la decisión de cambiar la estructura organizativa de la organización, entonces, por razones obvias, esto requerirá más tiempo y esfuerzo. Pero independientemente de la escala de la nueva estrategia, es necesario asegurar un alto nivel de control sobre su implementación. También es importante tener en cuenta que puede haber algunos obstáculos para la implementación de la estrategia: falta de recursos y fondos, resistencia del personal, limitaciones de tiempo, etc. Todos estos factores deben ser considerados en la etapa de desarrollo de una estrategia anticrisis. se debe desarrollar una estrategia y medidas para eliminarlos. De lo contrario, la implementación de la estrategia, especialmente aquellas asociadas con cambios importantes (por ejemplo, reorganización), puede posponerse indefinidamente, lo que claramente no beneficiará a la organización.

Mucho depende del aparato de gestión de la organización. Hablamos no solo de jefes y directivos, sino también de mandos medios y bajos, de los que muchas veces depende el resultado inmediato. Esto se debe al hecho de que el proceso de implementación de la estrategia, por regla general, se divide en varios períodos de informes, después de los cuales se lleva a cabo una reunión y se elabora un informe sobre los resultados obtenidos.

En la práctica, mientras tanto, los gerentes a menudo tienen que tomar decisiones independientes, cuya racionalidad y eficacia depende de su nivel profesional. Este nivel está determinado no solo por las habilidades, sino también por las habilidades adquiridas como resultado de experiencias pasadas. Muchas organizaciones prefieren contratar empleados más jóvenes, pero la organización prefiere a aquellos con experiencia laboral.

Además, para la implementación exitosa de la estrategia anticrisis, es importante la estrecha interacción y cooperación de varios departamentos y niveles de la organización, ya que en el futuro cercano la tarea principal que debe resolverse es superar la crisis.

En el proceso de implementación de la estrategia anticrisis elegida, la oportunidad y la disponibilidad de información a menudo deciden mucho. En las condiciones modernas, los departamentos de información se abren especialmente en las organizaciones, que están diseñados para proporcionar a otros departamentos todos los datos necesarios y monitorear los informes. Una estrategia es un plan, y es imposible predecir y planificar situaciones y procesos con absoluta precisión. Por lo tanto, es tan importante monitorear el progreso de la implementación de la estrategia en todas sus etapas y, en caso de problemas, aplicar opciones alternativas. Esta es otra característica distintiva de la estrategia anticrisis: debe tener la llamada opción alternativa. El hecho es que en el curso de la implementación de la estrategia elegida, pueden surgir varias dificultades que revelarán lagunas en la planificación. Está claro que no debemos quedarnos en el medio, sino tomar medidas decisivas para solucionar estos problemas. Esto es posible cuando se planifica y desarrolla una estrategia, cuando se observan los puntos más débiles.

La clave para la implementación efectiva de la estrategia anticrisis es el monitoreo constante de su implementación. Es posible que se requieran recursos adicionales o, por el contrario, los costos planificados serán más altos que los reales.

La última etapa en la implementación de la estrategia es resumir y evaluar los resultados de la implementación de la estrategia. De mayor interés es la correspondencia de los resultados obtenidos con las metas y objetivos planteados en la estrategia anticrisis. Esta es la evaluación de la eficacia de la estrategia anticrisis elegida.

4. Organización de la implementación de la estrategia anticrisis

Si una organización monitorea el estado de su entorno interno y los cambios en el entorno externo, entonces puede detectar amenazas para el negocio a tiempo y tomar medidas para prevenirlas. Por lo tanto, el grado de ocurrencia de una crisis en tales organizaciones se reduce significativamente. Pero es imposible asegurar completamente. En una crisis, la principal dificultad es el factor tiempo, ya que a menudo se da un período de tiempo estrictamente limitado para restablecer una situación estable. Por lo tanto, a la hora de desarrollar una estrategia anticrisis, es necesario planificar todos los procesos para que su implementación pueda realizarse en paralelo y en el menor tiempo posible. A menudo, la situación se desarrolla de tal manera que simplemente no hay tiempo para preparar la base para las innovaciones y se deben tomar medidas decisivas, lo que tiene un impacto negativo principalmente en los empleados de la organización.

La resistencia del personal es el problema más común al implementar cambios estratégicos en una organización. Para solucionarlo es necesario combinar medidas psicológicas con estimulación y estímulo de los empleados. El factor psicológico es que muchos empleados están preocupados por su futura posición en la organización. La dirección debe tener cuidado de ofrecer garantías a los empleados. En lo que respecta a los incentivos, la dirección debe tener mucho cuidado, ya que en una situación de crisis los fondos suelen ser siempre insuficientes. Normalmente, en las organizaciones medianas y pequeñas existen menos dificultades de este tipo con los empleados que en las de gran escala. Por tanto, en las grandes organizaciones hay que utilizar el poder y la autoridad para conseguir resultados.

A menudo, se invita a expertos externos a implementar la estrategia anticrisis, especialmente porque en las condiciones modernas existen agencias y empresas especiales que brindan dichos servicios; Estos son varios tipos de consultores y especialistas. También pueden participar en el desarrollo de la propia estrategia anticrisis. Sin embargo, sería mejor que los expertos invitados no guíen directamente todo el proceso de desarrollo e implementación, sino que solo brinden servicios de consultoría.

El proceso de implementación de la estrategia anticrisis debe considerarse en detalle de antemano: es necesario elaborar un cronograma, designar personas responsables, distribuir responsabilidades y tareas entre departamentos y divisiones. En la práctica, siempre se observan desviaciones del cronograma, en mayor o menor medida. Antes del inicio de la implementación, es necesario realizar un trabajo preparatorio, durante el cual es necesario distribuir firmemente las responsabilidades entre los subordinados. Si se planean cambios serios en la composición del personal de la organización, es mejor hacerlos en las etapas iniciales de implementación de la estrategia. Como regla general, los nuevos empleados están involucrados, quienes deben garantizar el nivel adecuado de interacción con el resto del personal para ponerse rápidamente en marcha.

5. Objetivos y funciones del marketing en la gestión anticrisis

Para considerar el marketing a la luz de la gestión de crisis, es necesario dar su valoración general. La actividad de marketing se reduce al estudio del mercado de oferta y demanda y al posterior desarrollo del programa de acciones de una organización en el mercado.

El objetivo principal del marketing es determinar el tamaño de la demanda de un producto, que se expresa en la cantidad de ventas de este producto y la participación que ocupa en el mercado. El principio fundamental es la orientación al cliente, sus intereses y necesidades. Sin embargo, el marketing no se limita a la investigación y creación de un mercado de demanda. En realidad, su valor es mucho mayor. Por ejemplo, la publicidad, que es uno de los principales medios para atraer consumidores, también es parte integral del servicio de marketing.

Actualmente, el marketing es parte integral de la gestión anticrisis. La estrategia de la organización, su política de precios, los volúmenes de producción y producción, la expansión de la gama de productos: esto es solo una pequeña parte de la aplicación de marketing. Durante una crisis, cuando es tan importante desarrollar una estrategia anticrisis efectiva, se presta mucha atención a la investigación de mercados como un medio para diagnosticar las oportunidades de mercado y las posiciones de una organización, sus fortalezas y debilidades, así como para estudiar oportunidades y amenazas. del mercado.

Para proporcionar el nivel necesario de gestión anticrisis, es necesario considerar un conjunto de herramientas de marketing, que en esencia son factores de infraestructura de mercado.

1. bienes - productos y servicios producidos por la empresa y ofrecidos al consumidor.

El gerente debe tener información sobre la demanda del mercado por el producto y su relevancia. Si surgió una crisis en una organización debido a la falta de demanda de un producto o servicio, entonces vale la pena revisar la gama propuesta. Esto es relevante para aquellas organizaciones que se dedican a la producción de productos de temporada; por regla general, la producción de un tipo de producto (por ejemplo, helado) en el invierno se reduce varias veces por razones obvias. Esto le permite entregar bienes reales sin perder dinero.

2. Precio es la cantidad de dinero que un consumidor paga por un producto.

En el ámbito de la gestión de crisis, la política de precios de una organización es muy importante, ya que de ella depende en gran medida la situación financiera estable de la empresa. Una política de precios competente sólo es posible estudiando la demanda de los consumidores y la oferta de las empresas competidoras.

3. Lugar del producto en el mercado - esto incluye métodos de distribución de bienes en el mercado, que representan la ocupación de las posiciones más ventajosas en términos de accesibilidad para el comprador.

4. anuncio - impacto en el consumidor para atraerlo a comprar un producto en particular. En las últimas décadas, la publicidad ha tomado una gran escala y, si se gestiona adecuadamente, puede incluso ayudar a superar la crisis.

El uso de estas herramientas en un mercado específico y para tipos específicos de productos le permite determinar el potencial de marketing real de la organización y la amenaza del mercado, lo cual es extremadamente importante al desarrollar una estrategia de gestión de crisis.

Las capacidades de marketing de una organización se miden utilizando conceptos de mercado como precio, demanda y oferta. Es su consideración combinada la que refleja el efecto de las leyes económicas en el mercado y su posible impacto en el estado de la organización.

Además de la investigación de mercado, el marketing en el desarrollo de la política anticrisis también considera el entorno interno de la organización, a saber:

1) potencial técnico y tecnológico;

2) potencial de recursos;

3) tecnología de la información;

4) trabajo del personal;

5) características del proceso de producción;

6) el nivel de gestión y control.

Estas son las estructuras de las que dependen las características cualitativas y cuantitativas del producto; también se examinan para detectar posibles complicaciones para que puedan eliminarse de manera oportuna.

Pero aún así, la tarea principal del marketing en la gestión de crisis es el estudio del entorno de mercado externo de la organización, principalmente el microentorno. Estamos hablando de temas tan importantes como proveedores, competidores, socios. Mucho depende de su competencia y confiabilidad, especialmente cuando la organización está en crisis. Es necesario analizar las conexiones y relaciones existentes y formar nuevas condiciones favorables.

Una gran ventaja será el estudio de las estrategias de los competidores, sus tácticas y comportamiento en el mercado.

Las tareas de la gestión anticrisis también incluyen monitorear el estado del nivel de desarrollo de equipos y tecnologías para mantener la competitividad de la organización y mejorar la calidad del producto. Esta observación también se incluye en las funciones de marketing; esto incluye no solo el desarrollo científico y tecnológico, sino también los cambios sociales, políticos, culturales, a los que la organización es muy sensible durante una crisis.

Como saben, la información juega un papel aparte en la gestión anticrisis. Los servicios de marketing están llamados a investigar el estado de la situación en los mercados individuales (incluido el mundo), en las regiones del país y en todo el mundo. Además, es necesario tener en cuenta que en el mundo moderno el grado de competencia es muy alto, por lo que es importante estudiar no solo el mercado y los diversos factores que componen el entorno socioeconómico, sino también la Es especialmente importante el análisis de la propia tecnología de gestión: sistemas de gestión, planificación, previsión, trabajo con personal, habilidades en publicidad, etc.

6. Formación de estrategias de marketing en la gestión anticrisis y su clasificación.

El desarrollo de una estrategia en la gestión de crisis es en sí mismo un proceso complejo y lento. La estrategia de marketing es una de las actividades orientadoras de la organización, ya que determina el comportamiento de la organización en el mercado, que tiene que soportar muchos factores ambientales negativos. El propósito de la estrategia de marketing es ocupar la organización con la posición más ventajosa en el mercado, así como un conjunto de medidas para asegurar el logro de esta posición. Este objetivo generalmente puede llamarse la base fundamental de la estrategia de marketing; además, se pueden establecer otras tareas, que son dinámicas y en el proceso de implementación de la estrategia se ajustan de acuerdo con las condiciones reales del mercado.

La estrategia de marketing en su formación pasa por 4 etapas principales:

1) análisis de las oportunidades de marketing de la organización: evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización, sus ventajas de funcionar en el mercado en cuestión, posibles amenazas y riesgos;

2) la elección de mercados en funcionamiento: consideración de los lados positivo y negativo del mercado, su composición de consumidores, la necesidad de productos en los que se especializa la organización y, por supuesto, el análisis de la oferta y la demanda;

3) desarrollo de las principales disposiciones del programa de marketing: la formación de una política de precios, métodos para llevar productos al mercado y su posterior distribución, organizar el control sobre la venta de productos, determinar una campaña publicitaria;

4) aprobación e implementación de programas de marketing - justificación de los programas generados en términos de gestión anticrisis y la estrategia general de la organización.

Dado que es necesario considerar las estrategias de marketing en el campo de la gestión anticrisis, debe tenerse en cuenta que ocupan un lugar importante en la estrategia general anticrisis y, a menudo, son decisivas en la cuestión de la salida de la crisis de la organización.

Las estrategias de marketing se clasifican más convenientemente por características; En vista de lo dicho, se puede presentar la siguiente clasificación.

1. Estrategias de mercado:

1) una estrategia encaminada a ocupar una mayor cuota de mercado;

2) una estrategia dirigida a obtener (capturar) ventajas competitivas;

3) una estrategia relacionada con el desarrollo de un nuevo mercado.

Las estrategias de mercado se centran en lograr la posición sostenible y más ventajosa de la organización en el mercado. El criterio principal para evaluar la posición de la organización en el mercado es su participación en este mercado.

2. Estrategias de integración:

1) estrategia macroeconómica;

2) microeconómico;

3) regionales;

4) intra-industrial;

5) intersectorial;

6) la estrategia del sector productivo;

7) la estrategia de la esfera no productiva.

3. Estrategias anticrisis:

1) una estrategia dirigida a prevenir la quiebra;

2) una estrategia para superar una situación de crisis;

3) una estrategia diseñada para eliminar las consecuencias de la crisis.

4. Estrategias para los factores de producción:

1) la estrategia de los factores de producción;

2) estrategia de factores financieros;

3) estrategia de factores de inversión;

4) estrategia de factores de personal;

5) estrategia de factores de información.

Las estrategias anteriores (estrategias de integración, anticrisis y factor de producción) son en esencia la preparación de la base socioeconómica y legal para las transformaciones serias planificadas.

5. Estrategias de marketing:

1) mercancía;

2) precio;

3) de marca;

4) publicidad.

Por supuesto, esta no es una lista completa de las estrategias existentes; estos son los tipos principales.

También puede distinguir estrategias según el tamaño de la organización, la estructura del mercado, etc.

7. Uso de herramientas de marketing en la gestión de crisis

El marketing no es solo un sistema para monitorear y analizar el entorno del mercado, sino también un sistema de gestión.

Por supuesto, esta no es una estructura de gestión prioritaria en la organización, pero cabe señalar que dependiendo de la etapa de la gestión anticrisis, se utilizan ciertas herramientas de marketing.

A la luz de esto, se pueden distinguir 3 estados principales: gestión previa a la crisis, gestión de crisis y gestión posterior a la crisis.

1. Gestión previa a la crisis. En esta etapa, las tareas principales del marketing son prevenir una situación de crisis y construir planes estratégicos básicos.

Los principales controles son:

1) estrategias dirigidas a la prevención de crisis;

2) planes estratégicos de la organización, planes de negocios, elaboración de campañas publicitarias;

3) formación de estrategias de marketing básicas (mercado y estrategias a través del marketing);

4) desarrollo de programas de estímulo y motivación laboral;

5) diagnósticos del estado del entorno empresarial y factores de riesgo;

6) desarrollo de un programa de toma de decisiones.

Dichos métodos permiten estudiar las principales tendencias socioeconómicas, adquirir experiencia, que en el futuro proporcionará una respuesta más rápida y eficaz a la aparición de diversas situaciones en el mercado y, con la ayuda de diversas herramientas de gestión, permite evitar consecuencias negativas.

2. Gestión de crisis. El objetivo principal es salir de la crisis lo antes posible y de la forma menos dolorosa posible. Control S:

1) estrategias anticrisis y programas para superar la crisis;

2) estrategias dirigidas a reducir el impacto negativo de la crisis en el estado de la organización;

3) planes y estrategias desarrollados para cada situación específica (si la crisis es lo suficientemente profunda);

4) programas para minimizar costos;

5) diagnóstico de las estructuras más inestables.

En el campo de la gestión de marketing, se da prioridad a los programas situacionales, ya que se adaptan más a las condiciones específicas y, por tanto, son más efectivos.

3. Gestión poscrisis. El énfasis está en la rehabilitación y estabilización de la organización:

1) programas de estabilización;

2) estrategias dirigidas a actualizar áreas problemáticas;

3) estrategias dirigidas a evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, así como a la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado;

4) estructuras empresariales innovadoras.

En la gestión anticrisis, un lugar importante pertenece a una herramienta de marketing como las estructuras de información y comunicación.

La información ocupa actualmente una posición de liderazgo en la gestión, especialmente en la gestión anticrisis, donde la evaluación oportuna y precisa de la situación es tan importante.

Dado que el marketing en sí implica una investigación de mercado, es claro que la calidad de la información recibida está en primer lugar, ya que se desarrollan estrategias anticrisis y se toman decisiones en base a los datos recibidos.

Коммуникация Es una forma de flujo de información a través de la cual se establecen conexiones. En la gestión anticrisis, las comunicaciones son un medio para evaluar y trasladar información, principalmente para servicios de marketing; más precisamente, la comunicación es la principal herramienta de marketing para trabajar con la información. Se utilizan principalmente tipos de comunicación externos: interacción directa con las estructuras del mercado, los medios y la población.

Por supuesto, también hay comunicaciones internas: estas son las relaciones entre departamentos y divisiones de la organización), pero la prioridad aún pertenece a las externas. Al trabajar con información, los métodos de su uso y procesamiento son de gran importancia. La eficiencia de uso depende del equipamiento de la organización con medios técnicos y de última generación, que reducen significativamente el tiempo de procesamiento y mejoran la calidad de los datos obtenidos.

En la gestión anticrisis, el papel de las comunicaciones efectivas aumenta dramáticamente, ya que la corrección y dirección de las acciones dependen de la confiabilidad y oportunidad de la información. Hablando de herramientas de marketing en la gestión anticrisis, no se puede dejar de mencionar la publicidad como el medio de comunicación más habitual y eficaz. La publicidad es un tipo de comunicación que opera en el mercado y asegura el movimiento de bienes al consumidor al proporcionar información sobre las principales características de los bienes, por supuesto, las más positivas. La publicidad establece la relación entre el productor y el consumidor, siendo así un medio de gestión que asegura el desarrollo de las relaciones productivas y de mercado.

8. "New Deal" de F. D. Roosevelt: un programa para sacar a la economía estadounidense de la crisis

Para revelar las principales disposiciones del New Deal, es necesario dar una evaluación general de la economía estadounidense en ese momento.

En la década de 1920 Hubo un mayor crecimiento en la industria y el comercio en Estados Unidos. Sin embargo, surgió un problema importante: no había fondos suficientes para la circulación. En 1929, el importe en efectivo ascendía a 1910 millones de dólares, a pesar de que el volumen del PNB ascendía a 104 millones de dólares. Para acelerar de alguna manera el proceso de rotación de efectivo, se comenzaron a utilizar varios métodos, el más extendido de los cuales fue el crédito al consumo. Sin embargo, esto no hizo más que empeorar la situación, ya que los bancos concedieron préstamos sin dejar reservas. Como resultado, el 29 de octubre de 1929 estalló una crisis llamada Gran Depresión. Más de 2 bancos quebraron con un volumen total de depósitos de unos 000 millones de dólares. El PNB de Estados Unidos cayó de 2,8 mil millones de dólares a 104 mil millones de dólares en sólo cuatro años, de 56 a 4.

En 1932, el Partido Demócrata, encabezado por F. D. Roosevelt, ganó las elecciones presidenciales; propuso al país una serie de reformas llamadas New Deal. La situación económica del país era tal que la necesidad de reformar el sector crediticio y financiero era obvia. A sugerencia de Roosevelt, se propuso al Congreso la "Ley de Banca de Emergencia". Sus puntos principales fueron los siguientes:

1) los bancos recibieron préstamos del Sistema de la Reserva Federal;

2) se permitía la apertura de bancos sólo si su condición era evaluada como "saludable";

3) se otorgó al Ministro de Finanzas el derecho de evitar una corrida de depósitos;

4) se introdujo una prohibición a la exportación de oro;

5) se introdujo un decreto especial, según el cual los ciudadanos estadounidenses debían entregar reservas de oro en exceso de $100;

6) al mismo tiempo, se permitió la emisión de nuevos billetes sin respaldo en oro;

7) a raíz de esto, el gobierno de F. Roosevelt impuso un embargo sobre el oro que circulaba entre los Estados Unidos y otros países.

El 16 de junio de 1933 se aprobó la Ley Bancaria, cuya base fue separar las funciones de depósito e inversión del banco; bajo esta ley se creó la Corporación Federal de Seguros de Depósitos. A principios de 1934, aproximadamente el 80% de todos los bancos estadounidenses habían asegurado sus depósitos, dado el deseo de la mayoría de los depositantes de contar con dicha protección. La ley estableció lo siguiente: los depósitos de hasta 10 mil dólares están sujetos a seguro en un 100%, de 10 a 50 mil dólares - en un 75%, y más de 50 mil dólares - en un 50%.

Enero de 1934 estuvo marcado por la devaluación del dólar, que redujo el contenido de oro en un 41%. Una posición especial en el sistema de reforma del New Deal pertenecía al establecimiento del Cuerpo Civil de Conservación de Recursos. A sugerencia de F. Roosevelt, el Congreso aprobó una ley sobre el envío de niños urbanos desempleados a trabajar en áreas forestales.

A principios del verano de 1933, se construyeron campamentos para 250 jóvenes de entre 18 y 25 años de familias asistidas y veteranos desempleados. Para 1935, los campos se duplicaron, hasta 500 mil personas.

El número total de personas que los visitaron supera los 3 millones de estadounidenses. Como resultado, se crearon plantaciones forestales: se plantaron 200 millones de árboles, se construyó una cantidad significativa de estructuras de recuperación, puentes y mucho más.

La Ley de Restauración de la Industria también merece atención.

Según él, se invitó a los empresarios de todas las industrias a unirse voluntariamente y desarrollar "códigos de competencia justa" que:

1) establecería el tamaño de la producción;

2) determinaría el nivel de los salarios y la duración de la jornada laboral;

3) distribuiría los mercados de ventas entre competidores individuales.

La Ley de Recuperación Industrial también afectó las relaciones laborales:

1) se otorgó a los trabajadores el derecho a participar en convenios colectivos y sindicatos;

2) se definen tres condiciones de trabajo principales:

a) un salario mínimo de $12-15 por semana;

b) la duración máxima de la jornada laboral - 8 horas;

c) se prohíbe el trabajo infantil.

El New Deal también abordó cuestiones agrarias. El gobierno propuso que los agricultores redujeran su superficie y su número de ganado, pero al mismo tiempo garantizó el pago de intereses sobre la deuda agrícola de no más de 2 millones de dólares.

En política agraria, el "New Deal" también se implementó en la ley de 1938, que introdujo el concepto de "siempre un granero normal":

1) la implementación del mantenimiento de precios no destruyendo los productos excedentes, sino preservando, pagando a los agricultores un anticipo a cuenta de los productos agrícolas que aún no han sido vendidos;

2) una política de dumping en el extranjero en la exportación de trigo, algodón y otros bienes, incentivando a los agricultores mediante la emisión de primas de importación.

F. D. Roosevelt está especialmente orgulloso de haber logrado convencer al Congreso de los Estados Unidos de la necesidad de crear una Administración especial del valle del río. Tennesse (TVA). El estado de cosas en esta gran región era deplorable. La Corporación Estatal TVA tuvo que organizar la producción de electricidad (sobre la base de la construcción de una cascada de centrales hidroeléctricas), hacer frente a la erosión del suelo y realizar plantaciones forestales masivas. resultados TVA:

1) creación de 20 represas más además de las 5 que existían anteriormente en Tennessee;

2) creación de navegación en el río;

3) crecimiento de los ingresos de la población de la región;

4) mejora de la agricultura, los suelos y los bosques.

Tras la recuperación de la economía estadounidense en 1933, se produjo un cambio radical en la estructura del gasto federal: por primera vez apareció un presupuesto social a nivel del gobierno federal.

Al implementar las reformas del New Deal, el equipo de Roosevelt esperaba renovar la economía del país y librarlo de tales crisis. Pero es imposible hablar sobre el logro completo de estos objetivos.

9. Orientación anticrisis de las reformas de L. Erhard

Ludwig Erhard (1897-1977), científico y político, segundo canciller de la RFA, es merecidamente llamado "el arquitecto del milagro alemán". El estado de la economía de Alemania Occidental en el período de posguerra estaba en un estado muy negativo: casi toda la industria fue destruida, la situación financiera en general estaba en un estado terrible. La cantidad de dinero en circulación era muchas veces mayor que las reservas de mercancías en efectivo. La inflación alcanzó el 600% en comparación con los niveles anteriores a la guerra. Además, la crisis de la vivienda se agudizó.

En tales condiciones, L. Erhard desarrolló y llevó a cabo reformas destinadas a sacar al país de la más profunda crisis económica y social. La base teórica de las reformas anticrisis fue el concepto de "economía social de mercado" desarrollado por L. Erhard.

L. Erhard partió de la idea de un estado fuerte como una fuerza "constituyente", "gobernante" y "reguladora" capaz de dar forma a la sociedad. El Estado participaba activamente en los procesos económicos, pero la dirección y naturaleza de la intervención se enfocaba estrictamente en la formación de una economía de mercado basada en la propiedad privada de los medios de producción, amparada por el sistema legislativo del poder. El estado brindó apoyo a las industrias que experimentaban dificultades, especialmente las industrias del carbón y la electricidad, así como la metalurgia. Se concedieron incentivos fiscales a inversores y empresarios.

En julio de 1948 se llevó a cabo una reforma monetaria. El objetivo era deshacerse del dinero depreciado y crear una moneda fuerte. Decreto introdujo nuevo dinero - marcos alemanes. Cada residente recibió 40 marcos. Se permitió el intercambio de la mitad de los ahorros y efectivo disponibles en una proporción de 1:10, y la otra mitad se congeló e intercambió a una tasa de 1:20. En última instancia, el tamaño de la oferta monetaria (efectivo y depósitos bancarios) se redujo en más de 14 veces.

Luego se llevó a cabo la reforma de precios. De acuerdo con la Ley sobre los Principios de la Estructura Económica y la Política de Precios, se liberaron los precios, se derogaron la distribución administrativa de los recursos y numerosos documentos normativos que antes regulaban las relaciones económicas.

Después de algún tiempo, también se adoptaron actos legislativos sobre política crediticia y fiscal, decretos antimonopolio y anticartel, etc.

L. Erhard tomó medidas decisivas para fortalecer la posición de Alemania en el mercado mundial. Y lo logró: las exportaciones casi se triplicaron. En cuanto al mercado interno, se tomaron medidas para protegerlo de los competidores externos. Se prestó mucha atención al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Cabe señalar que la planificación indicativa (contractual) también desempeñó un papel positivo en la superación de la crisis en Alemania.

Según los investigadores, la base del éxito se estableció en los siguientes factores:

1) un alto nivel de preparación de los planificadores que utilizaron todo el acervo acumulado de la ciencia económica;

2) múltiples alternativas en la elección de métodos y herramientas para la implementación de estos planes, ausencia de dogmas y estrechez de enfoques;

3) la firmeza y consistencia del aparato estatal profesional, que implementó deliberadamente los programas adoptados;

4) desarrollo de un amplio consenso nacional sobre los principales objetivos del desarrollo socioeconómico a corto y largo plazo.

Las reformas anticrisis llevadas a cabo por L. Erhard no habrían tenido tanto éxito sin el apoyo activo del público y la participación de los ciudadanos en el proceso de toma e implementación de decisiones sobre cuestiones socioeconómicas. De conformidad con la ley, en Alemania se creó un consejo de expertos sobre las perspectivas de desarrollo económico general de Alemania, que desarrolló las propuestas iniciales necesarias para que el gobierno tomara decisiones económicas y políticas.

10. Las actividades de Lee Iacocca en la mayor corporación Chrysler

El destacado gerente estadounidense Lee Iacocca, presidente de la junta directiva de Chrysler, se hizo famoso por el hecho de que a principios de la década de 1980. salvó del colapso a una de las "tres grandes" corporaciones que operan en la industria automotriz estadounidense.

Para empezar, es necesario dar una valoración general del estado de la empresa en el momento del inicio de las actividades de Lee Iacocca. En las estructuras de alta dirección, no había consistencia organizacional y disciplina elemental.

No había un sistema de gestión coherente que tomara decisiones, celebrara reuniones, etc. Tampoco había un sistema de control financiero. Como resultado de todo esto, reinaba un espíritu de incertidumbre y conflicto entre los empleados. Además, no había control sobre la preservación de los secretos industriales, lo que condujo al desarrollo del espionaje industrial a una escala bastante grande.

La corporación enfrentó otro problema importante: la falta de pedidos de los distribuidores; no había suficiente espacio en los pisos de la fábrica para acomodar autos nuevos, al mismo tiempo, el efectivo de la corporación estaba disminuyendo rápidamente.

Iacocca comenzó su carrera buscando un especialista en finanzas. Se convirtieron en Gerald Greenwald. Sin embargo, Greenwald solicitó un puesto más alto y se ofreció en su lugar.

Steve Miller, quien fue su director financiero. Luego, se invitó a Hal Sperlich para ayudar a resolver problemas de personal. El siguiente paso fue la búsqueda de un especialista altamente calificado en el campo de la calidad del automóvil. Iacocca contrató a Hans Matthias, diseñador jefe de Ford, que se especializaba en control de calidad, para hacer el trabajo. Durante un año y medio, fortaleció significativamente la disciplina en la organización de la producción en las empresas Chrysler. Otro especialista en este campo desempeñó un papel importante en la mejora de la calidad de los automóviles: George Bats, que ya había trabajado en la corporación antes de la llegada de L. Iacocca. Se creó un departamento especial de control de calidad para Buts.

Además de los problemas de calidad del producto, era necesario establecer urgentemente servicios de logística. Para este trabajo, se invitó a Paul Bergmoser, gracias a quien se creó un sistema logístico bastante efectivo en la corporación. A continuación, Lee Iacocca se ocupó de cuestiones de marketing. Así, el trabajo de Lee Iacocca fue crear un equipo muy unido de especialistas de niveles altamente profesionales y capaces de resolver tareas de mayor complejidad en situaciones críticas. Iacocca se guió por los principios de unidad, participación personal en la selección de un equipo, creando fuertes relaciones en él, dotando de independencia y relativa libertad.

Ponencia N° 5. Factores clave de la gestión anticrisis

1. Naturaleza y clasificación de los riesgos de gestión

Todo el mundo sabe que cualquier actividad relacionada con la gestión es siempre, pero en diversos grados, arriesgada.

La propia definición de riesgo tiene un carácter muy multifactorial y, en primer lugar, está asociada a conceptos tales como: probabilidad e incertidumbre.

riesgo es una categoría económica que caracteriza el estado de incertidumbre en las relaciones asociadas a la producción. También se entiende por riesgo la probabilidad de que una organización pierda parte de sus ingresos como consecuencia de la realización de cualquier actividad.

El tamaño de la pérdida de la organización es el "precio del riesgo", y el éxito o ganancia adicional - "pago por riesgo". El riesgo es uno de los resultados clave de las actividades de la organización.

Con el riesgo económico, son posibles tres resultados:

1) negativo, como resultado de lo cual hay daño, pérdida - pérdida;

2) cero;

3) positivo, por lo que hay un beneficio, ganancia - ganancia.

Hay fluctuaciones incontrolables e impredecibles en la oferta y la demanda en el mercado; cambios en las políticas públicas, que a menudo conducen a la inestabilidad política en el país; no hay un efecto positivo garantizado de la política de inversión dentro de la empresa.

En la práctica de gestión, existen características de riesgo:

1) legitimidad del riesgo - su probabilidad de estar dentro del nivel normativo;

2) aceptabilidad del riesgo: la probabilidad de pérdidas y la probabilidad de que no excedan un cierto umbral;

3) grado de riesgo - la magnitud del riesgo y su probabilidad. Hay cuatro grados: alto, medio, bajo y cero;

4) el nivel de riesgo: está determinado por la relación entre el monto del daño y los costos de implementación y preparación de una solución de riesgo. Se mide de cero a uno. Si el valor es superior a uno, entonces el riesgo se considera injustificado;

5) probabilidad de riesgo - medida en el rango de 0 a 1. En general, cada tipo de riesgo tiene límites superior e inferior de probabilidad.

Estos son algunos ejemplos de gestión de riesgos:

1) riesgo financiero: expresado con mayor frecuencia en el monto de la pérdida de rentabilidad de los valores debido a la crisis financiera, la depreciación del tipo de cambio y la probabilidad de que ocurra tal situación;

2) el riesgo de inversión radica en la incertidumbre del rendimiento de los fondos invertidos y la recepción de ingresos;

3) el riesgo de mercadeo del desarrollo de la empresa se expresa en la pérdida de participación de mercado, en la caída de las ventas y de las utilidades;

4) el riesgo de producción surge como resultado de que los costos actuales excedan el plan de negocios como resultado de situaciones imprevistas: escasez de materiales, tiempo de inactividad de los equipos.

Los riesgos más comunes del desarrollo socioeconómico del país.

Económico:

1) pérdida de la riqueza de la nación;

2) caída de la competitividad del país;

3) una disminución en el atractivo de inversión de la economía;

4) reducción de la participación del PIB per cápita;

5) aumento en el nivel de inflación;

Social:

1) una caída en el nivel de educación de la población;

2) disminución de la seguridad material de la población;

3) aumento de la mortalidad y morbilidad de la población;

4) difícil situación demográfica;

Ambiental:

1) contaminación ambiental;

2) erosión del suelo, deforestación;

Político:

1) la amenaza de conflictos nacionales;

2) moratorias.

Muchos de estos riesgos corresponden a la situación de crisis de la economía de nuestro país.

Hay riesgos que se repiten con mayor frecuencia en el curso de las actividades de la empresa. Éstos incluyen:

1) el riesgo asociado al clima político y económico desfavorable del país;

2) el riesgo de caída del potencial científico;

3) el riesgo de desprestigio de la empresa;

4) el riesgo de caída de la calidad del producto;

5) el riesgo de pérdida de recursos humanos;

6) el riesgo de cambios en factores externos;

7) el riesgo de reducir la controlabilidad.

La clasificación de riesgos se presenta en la tabla 1.

Tabla 1

Clasificación de riesgo

2. Gestión de riesgos anticrisis

Las situaciones de crisis crean una gran cantidad de riesgos. Estos riesgos son muy diversos en contenido, magnitud de posibles pérdidas y fuente de manifestación. En este sentido, es necesario crear un sistema de gestión de riesgos con la participación de “administradores de riesgos” experimentados que sean especialistas en la gestión de situaciones de riesgo.

Se considera que el ejemplo más ilustrativo de gestión de riesgos es el proceso de desarrollo e implementación de decisiones de gestión de riesgos. Las decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre, pero con una probabilidad conocida de lograr un resultado, se consideran riesgosas. Un proceso de gestión con propósito implica la implementación de funciones de gestión en una secuencia lógica.

La gestión del riesgo es estudiada por un proceso de gestión propositivo, que tiene parámetros organizacionales, económicos, informativos, temporales, legales y sociales. El aspecto de información consiste en la transformación de información sobre las fuentes y hechos de incertidumbre, información sobre los niveles de probabilidad de la implementación de condiciones de incertidumbre en procesos tales como producción y venta de productos. Esta información luego se convierte en indicadores del nivel de desempeño o ineficiencia del desempeño bajo riesgo. También recibimos información sobre el impacto negativo de las actividades en las condiciones de vida sociales y ambientales.

Estudiaremos las funciones y controles que caracterizan el proceso de gestión de riesgos. Hablemos de las etapas del proceso de desarrollo e implementación de decisiones riesgosas. El protagonismo en ellos lo ocupa el análisis de la información, que incluye el trabajo de seguimiento del entorno interno y externo, para prevenir la aparición de nuevas fuentes de riesgo y el estudio de los factores conocidos. También existe el diagnóstico de una situación. Depende de los detalles del problema a resolver, la principal cantidad de trabajo es estudiar las razones que causan las desviaciones de riesgo. El desarrollo de las opciones de decisión como etapa del proceso de gestión se basa en que para cada opción de decisión se estudian los límites de la probable manifestación negativa del riesgo. La etapa de toma de decisiones contiene la justificación de los parámetros de riesgo aceptable y el desarrollo de un sistema de responsabilidad.

Y la etapa final, por supuesto, es la organización y la implementación. Su tarea principal es implementar soluciones de riesgo. A menudo resulta esencial realizar un seguimiento oportuno de las desviaciones de los parámetros de riesgo y de sus ajustes.

También existen controles básicos utilizados en la gestión de riesgos. La estrategia de gestión son acciones encaminadas a asegurar y estudiar las tareas, funciones y objetivos del administrador de riesgos empresariales. Los criterios para seleccionar una decisión de riesgo determinan los límites de la legalidad en función del volumen de ventas, el costo, la inflación y los cambios de precios. Identificación de formas y medios para minimizar las pérdidas por riesgo. Esto incluye seguros y otras protecciones contra riesgos diversos, que son obligatorias en la gestión de crisis. Y al final, se evalúa la efectividad del nivel de pérdidas alcanzado en relación con los costos de la gestión de riesgos.

Por lo tanto, se puede concluir que la evaluación del riesgo es parte de la evaluación de la eficacia.

Al gestionar organizaciones, surgen vínculos organizativos y de gestión. Estos incluyen servicios de previsión y evaluación de riesgos y servicios de consultoría. Se considera que la solución más sencilla es la introducción de un puesto de administrador de riesgos en una empresa y la creación de un organismo que coordine las acciones para gestionar los principales tipos de riesgos.

Increíblemente de gran importancia en la gestión anticrisis adquiere la profesionalidad en la gestión de situaciones de riesgo. A menudo, el nivel de riesgo depende más de la percepción de la situación por parte del gestor, de su conocimiento, intuición y experiencia, que de la evolución del mercado y de la economía en su conjunto.

Una gestión de riesgos exitosa requiere:

1) un sistema de soporte de información que corresponda a la tendencia mundial en el desarrollo de tecnologías de la información;

2) educación gerencial del personal;

3) habilidades profesionales;

3. Métodos para evaluar el riesgo de inversión

El problema más urgente de la gestión anticrisis en Rusia es el desarrollo de los procesos de inversión. Por el momento, existe una tendencia a que los inversionistas extranjeros desconfíen de la estructura de inversión nacional.

El proceso de estabilización económica da lugar a la necesidad de recursos crediticios.

Un papel importante lo están adquiriendo ahora los estudios del clima de inversión, cuyo indicador cuantitativo son los riesgos de inversión, que caracterizan la probabilidad de pérdida de los fondos invertidos en la economía.

La evaluación del riesgo de inversión es principalmente necesaria para los inversores potenciales para que puedan imaginar cuál es la situación en el objeto de inversión y prever las direcciones probables para su desarrollo.

Hay un número bastante grande de grupos de métodos para evaluar el clima de inversión. Designemos a uno de ellos.

Análisis estadístico. Aquí, el nivel de riesgo suele medirse por dos criterios: la dispersión (valor medio esperado) y la variación del posible resultado (variabilidad). Al mismo tiempo, la varianza mide el posible resultado promedio, y al evaluar el riesgo financiero de una organización, es un promedio ponderado de las desviaciones al cuadrado de los verdaderos resultados financieros. La variación, por otro lado, refleja el grado y la medida de la desviación del valor medio esperado del valor medio real.

Análisis factorial de riesgos financieros. Este análisis se divide en dos grupos: diversificados y no diversificados. El riesgo diversificado se evalúa por el número de opciones para el desarrollo del objeto de inversión, el nivel de competencia, el número de contratos celebrados y pedidos recibidos. El riesgo no diversificado se evalúa en función de la tasa de interés de los préstamos bancarios, la presencia de inflación y el desarrollo general del país. Se calculan los coeficientes de estabilidad financiera, la actividad empresarial y también se determina la probabilidad de quiebra.

Método de peritajes.

Métodos de evaluación desarrollados por empresas occidentales:

1) sociopolítica;

2) balanza de pagos externa;

3) económico.

A menudo, en estos días, se evalúan los factores de riesgo en las regiones rusas. Las diferencias territoriales reflejan objetivamente las especificidades de las regiones individuales, sus diferencias nacionales, sociales, políticas y económicas.

De acuerdo con este problema, es posible destacar los factores de los riesgos de inversión regionales rusos, que se presentan en forma de Tabla 2. Podemos observar una tabla similar en el libro de texto sobre gestión anticrisis editado por el profesor E.M. Korotkov.

Tabla 2

Factores de los riesgos de inversión regionales rusos

Como resultado, los nuevos lazos económicos también provocan nuevos mecanismos para su implementación, los cuales están determinados por la evaluación de riesgos.

4. Características del estado del proceso inversor como base para la toma de decisiones de inversión en la gestión anticrisis

Hoy en día, el volumen de inversiones es el indicador más importante del desarrollo sostenible de la economía nacional. Y a pesar de esto, en la década de 1990 hubo una caída increíble de la inversión, que superó incluso la tasa de caída de la producción. Entonces, en 1995, en comparación con 1990, hubo una disminución del producto interno bruto (PIB) del 38%. Mientras que el volumen de inversiones en capital fijo disminuyó en los mismos años en un 69%. En 1997, en comparación con el mismo 1990, la caída del PIB fue del 40% y la caída de la inversión en activos fijos en el mismo período fue del 76%. Así, la situación en el campo de la inversión en esta área en la década de 1990 debe caracterizarse como una crisis.

La crisis de inversión en Rusia de ese período fue causada por una serie de factores:

1) una disminución significativa en el volumen absoluto de acumulación;

2) una reducción significativa de su participación en el PIB;

3) una disminución en la participación de las ganancias de las empresas que tienen como objetivo expandir la producción;

4) la financiación de inversiones en capital fijo también ha disminuido significativamente.

Un papel especial jugó el hecho de que en la década de 1990 las estructuras comerciales, la población e incluso los bancos invirtieron no en el desarrollo del sector real de la economía, sino en:

1) actividades comerciales y de intermediación;

2) financiera;

3) compra de moneda extranjera.

La razón de esta situación fue que la rentabilidad de la producción industrial era la más baja.

Por lo tanto, hoy la tarea principal es establecer las ventajas del sector de la economía, es decir, tratar de crear las condiciones más favorables para la inversión en la producción.

Cabe señalar que factores como:

1) división de funciones de gestión financiera entre niveles de gobierno;

2) otorgar mayor independencia a las regiones en el campo de la política financiera;

3) aumentar el papel de los fondos descentralizados de recursos financieros: no jugó un papel importante y no condujo a un aumento del impacto financiero en la situación económica actual del país.

Al analizar la actividad financiera, es necesario distinguir claramente entre inversiones financieras y formadoras de capital. En las inversiones formadoras de capital, las inversiones de capital juegan un papel importante. También existen:

1) inversiones en activos intangibles como patentes, licencias, etc.;

2) inversiones en capital de trabajo, para la compra de terrenos e instalaciones de manejo de la naturaleza;

3) el costo de las reparaciones mayores.

Existe una agrupación de motivos que determinan la necesidad de inversión:

1) nueva construcción;

2) reconstrucción y reequipamiento técnico;

3) extensión.

Para superar los momentos negativos de la economía rusa, se debe crear una estrategia de inversión anticrisis. A la hora de gestionar procesos de inversión, es necesario apoyarse en el estudio de fenómenos importantes, tales como:

1) objetivos de inversión, que deben estar claramente establecidos;

2) objetos de inversión que se seleccionarán de acuerdo con las prioridades;

3) fuentes de inversión, que deben identificarse teniendo en cuenta estas oportunidades.

Estas condiciones aparentemente básicas, pero necesarias, deberían contribuir a la solución de las principales tareas de la estrategia de inversión anticrisis del Estado.

5. Fuentes de financiamiento de inversiones en condiciones de recursos financieros limitados

La búsqueda de fuentes de financiación de inversiones ha sido durante mucho tiempo uno de los problemas más importantes asociados a las actividades de inversión.

En Rusia, en la etapa actual de desarrollo, este problema quizás pueda llamarse el más agudo y urgente. Todo el sistema de financiación del proceso de inversión consiste en un conjunto de métodos, fuentes y formas de financiación de las actividades de inversión.

En las condiciones modernas, se ha formado una gran cantidad de fuentes de financiamiento de inversiones. Enumeramos los principales:

1) beneficio neto de la empresa;

2) cargos por depreciación;

3) fondos de presupuestos de varios niveles;

4) reservas en finca de la empresa;

5) fondos acumulados por el sistema bancario;

6) fondos recibidos en forma de préstamos y créditos de organismos internacionales e inversores extranjeros;

7) fondos recibidos de la emisión de valores.

En general, todas las fuentes de financiamiento ahora se suelen dividir en presupuestarias o centralizadas y extrapresupuestarias o descentralizadas.

Las fuentes centralizadas incluyen:

1) fondos del presupuesto federal;

2) fondos de los presupuestos de los sujetos de la federación;

3) fondos de los presupuestos locales;

4) fondos de fondos extrapresupuestarios, etc.

Las fuentes descentralizadas incluyen, respectivamente:

1) utilidad neta;

2) cargos por depreciación;

3) fondos de la emisión de valores;

4) recursos crediticios, etc.

Las fuentes de recursos de inversión también se dividen en cuatro grupos:

1) financiamiento presupuestario de los presupuestos de todos los niveles;

2) ahorros propios de las empresas;

3) inversiones extranjeras;

4) ahorro de la población.

Consideremos cada uno de estos grupos con más detalle y, como principio básico, hagamos una evaluación del posible aumento de las inversiones en inversiones:

1) el uso de presupuestos de todos los niveles para financiar programas de inversión hoy en día es bastante problemático. A fines de la década de 1990, hubo una disminución constante de la inversión en capital fijo, que se financiaba con cargo al presupuesto. Una disminución particularmente notable en la financiación se produjo a expensas del presupuesto federal;

2) la acumulación de fondos propios de la empresa, de hecho, casi nunca ocurre. Varias razones contribuyen a ello. Uno de ellos es la alta inflación. Por esta razón, hay una depreciación de los fondos de depreciación y capital de trabajo de la empresa. Muchas empresas ahora no tienen suficientes finanzas ni siquiera para mantener los volúmenes de producción, y más aún para el reequipamiento técnico o el aumento de la producción.

Y, por supuesto, esto conduce a una disminución de la producción y una disminución de las ganancias, lo cual es necesario para la acumulación de recursos de inversión. A la fecha, el capital de trabajo de las empresas está garantizado en casi un 80% por préstamos de bancos comerciales, lo que lleva a que la mayor parte de las utilidades se destine al pago de intereses bancarios;

3) muchos políticos y economistas asocian la oportunidad de reactivar los procesos de inversión con la atracción de inversión extranjera. Ahora, por un lado, hay un aumento en el volumen de inversión extranjera en empresas y organizaciones en Rusia y, por otro lado, la participación de la inversión directa varía en diferentes años del 35% al ​​67,7%. En este momento, los inversionistas extranjeros prefieren invertir su dinero en industrias orientadas a la exportación. El comercio, la industria y la restauración pública siguen siendo los más atractivos para los inversores extranjeros. Cabe señalar que casi todas las inversiones extranjeras son riesgosas ya veces de corto plazo y, además, el comportamiento de los inversionistas extranjeros depende demasiado de la influencia de factores políticos, económicos y psicológicos;

4) Diversas fuentes estiman el volumen de ahorro de la población entre 20 y 30 mil millones de dólares. Pero, lamentablemente, la población mantiene la mayoría de estos ahorros en efectivo. En una economía de mercado, el sistema bancario desempeña un papel fundamental en la distribución de los ahorros en efectivo. Por lo tanto, naturalmente, los bancos deben ser capaces de convencer a la población de que no sólo deben ahorrar, sino también confiar en el mecanismo que hará que sus ahorros funcionen eficazmente.

6. Métodos para evaluar proyectos de inversión y el atractivo de las empresas

Métodos de evaluación de proyectos de inversión.

La base para tomar decisiones gerenciales con respecto a las inversiones es la comparación del volumen de inversiones con los recibos de efectivo (anuales) después de la puesta en marcha del proyecto.

Para comparar el tamaño de las inversiones y las entradas futuras de efectivo, es necesario tener en cuenta el momento de las entradas y salidas de fondos como resultado del proyecto de inversión, para ello es necesario realizar el procedimiento de descuento de flujos de pago. La Tabla 3 presenta la clasificación de las fuentes de financiamiento de inversiones.

Tabla 3

Clasificación de las fuentes de financiación de inversiones

Todos los métodos de comparación de proyectos de inversión se basan en la disponibilidad de diversa información. Esta información se puede obtener como resultado de ciertas acciones:

1) es necesario estimar la cantidad de flujos de efectivo esperados del proyecto propuesto;

2) es necesario determinar la tasa de descuento de los ingresos de efectivo futuros, que debe reflejar los ingresos esperados del proyecto por parte del inversionista;

3) luego debe calcular el valor descontado de cada flujo, que se espera, cuando se suman, se determina el valor acumulado de los ingresos descontados. El valor obtenido durante el cálculo caracteriza los fondos reducidos por el tiempo de inversión y el monto de los ingresos de las inversiones. Y ahora podemos comparar este valor con el tamaño de las inversiones;

4) y el paso final es calcular la inversión requerida.

Cada uno de estos pasos es un proceso muy complejo y que requiere mucho tiempo. El grado de confiabilidad de tales estimaciones no es lo suficientemente alto, ya que el nivel de incertidumbre en cada uno de los parámetros del flujo de efectivo y la tasa de descuento es demasiado alto. También es extremadamente difícil elaborar la sección financiera de un plan de negocios dados los altos niveles de inflación e inestabilidad económica. Hay muchos factores a considerar al desarrollar un plan de negocios. Nombramos algunos:

1) factores que caracterizan la tendencia de expansión de la industria;

2) la posibilidad de cambiar la posición de la empresa en este mercado y formas de ingresar a nuevos mercados;

3) cambio en las capacidades financieras de los socios;

4) disponibilidad de volúmenes adicionales de recursos materiales y financieros.

Pero incluso estos factores pueden volverse secundarios, siempre que la necesidad de inversión esté determinada por razones de seguridad económica del país o problemas ambientales.

Considerar los métodos que sirven de base para la toma de decisiones en política de inversión. Los más comunes en la literatura nacional y extranjera son:

1) determinación del período de recuperación de las inversiones - período de recuperación - PP;

2) cálculo del rendimiento promedio de la inversión - AR;

3) cálculo del valor actual neto - VAN;

4) determinación de la tasa interna de retorno - TIR.

El periodo de recuperación se suele entender como el número de años necesarios para devolver la inversión inicial. Anteriormente, este indicador era el método más utilizado. Su principal ventaja radica en la facilidad de cálculo e interpretación. Y una de las desventajas de este indicador es que no tiene en cuenta el impacto de los flujos de efectivo más allá del período de recuperación. Y además, si se utilizan flujos de efectivo no descontados, entonces este método no tiene en cuenta las diferencias entre proyectos con el mismo ingreso acumulado, pero con una distribución diferente de dicho ingreso a lo largo de los años.

Cuando se usa la segunda opción para calcular el período de recuperación, cuando se usan flujos de efectivo descontados, se elimina esta desventaja.

Además, este método se usa de forma muy activa cuando hablamos de inversiones con un alto grado de riesgo. Entonces, el principal criterio de toma de decisiones es la velocidad con la que la inversión se amortiza. El período de recuperación caracteriza el período en el que no se recibió absolutamente ningún ingreso adicional sobre los fondos invertidos. Dichos retornos deben llegar en años que estén más allá del punto de recuperación. Y por lo tanto, el período de recuperación debe compararse con el valor del ciclo de vida de la inversión, es decir, el período de tiempo durante el cual el proyecto de inversión debe generar ingresos. Si este período excede el período de recuperación calculado, entonces se debe determinar el período durante el cual la empresa tendrá ingresos adicionales por inversiones en capital fijo. En caso de que el período de recuperación y el ciclo de vida coincidan, la empresa incurrirá en pérdidas en forma de costos ocultos. Esto se debe al hecho de que se pueden recibir ingresos sobre los fondos invertidos.

El método de rendimiento medio de la inversión según los principios de cálculo está muy cerca del período de recuperación. Se determina dividiendo la utilidad neta anual promedio por el costo promedio de las inversiones.

La principal desventaja de este método es que no tiene en cuenta el componente temporal de los flujos de efectivo. Los dos métodos restantes se basan en comparar el valor de la inversión inicial con la cantidad total de flujos de efectivo descontados durante el ciclo de vida de la inversión. Donde los flujos de efectivo son la utilidad neta más la depreciación.

Para determinar el valor descontado, primero debe determinar la tasa de descuento. Esta tasa en los cálculos de inversión representa el nivel de rentabilidad posible del proyecto considerado. Después de eso, se determina la cantidad de flujos de efectivo descontados que hubo durante todo el ciclo de vida de la inversión. Esta cantidad se compara con el costo inicial del proyecto. Esto implica un concepto como valor actual neto, que es la diferencia entre estos dos valores. Si al final de los cálculos se obtiene un valor positivo, entonces se puede aceptar el proyecto de inversión, ya que el flujo de caja total durante el ciclo de vida de la inversión cubrirá las inversiones de capital, un aumento en el valor de mercado de la empresa proporcionará el nivel deseado de retorno de la inversión. Si el VAN es negativo, el proyecto se rechaza porque no se puede cubrir la tasa de rendimiento y la inversión deseadas.

De lo anterior, podemos concluir que a tasas de descuento altas, el valor de los flujos de efectivo diferirá significativamente de los ingresos en el período correspondiente. Entonces, ante la escasez de fuentes de financiamiento, se da preferencia a los proyectos a corto plazo.

El cálculo de la tasa interna de retorno se basa en los mismos métodos que el valor actual neto. Pero aquí se plantea una tarea diferente, que es determinar el nivel de retorno de la inversión. Este método garantizará que los valores descontados de ingresos y gastos sean iguales durante todo el ciclo de vida. Se puede concluir que la TIR corresponde a la tasa de descuento de los flujos de efectivo si VPN = 0.

Cabe señalar que, dada la situación de crisis en la economía rusa, la eficacia del uso de métodos cuantitativos para evaluar proyectos de inversión disminuye. La incertidumbre de la situación económica afecta la calidad de las previsiones y por ello aumenta el riesgo en la evaluación de las inversiones. La alta inflación explica la necesidad de tener en cuenta los flujos de caja futuros. Todo esto no significa que debamos abandonar el uso de los métodos discutidos, solo enfatiza que su uso debe abordarse con mayor cuidado y precaución.

Evaluación del atractivo de inversión de la empresa.

Con base en la práctica mundial, la evaluación del proyecto propuesto se lleva a cabo en presencia de los datos necesarios, tales como:

1) flujo de caja;

2) balances;

3) estado de resultados.

Para las empresas europeas y rusas, el principal indicador de inversión es el período de recuperación y el rendimiento de los activos. En las empresas japonesas todo es diferente, donde el protagonismo corresponde a la evaluación estratégica de la posición en el mercado. Para evaluar la actividad inversora de Estados Unidos se suelen utilizar dos indicadores:

1) eficiencia de la inversión;

2) ingresos residuales.

En cuanto a las etapas que se utilizan en el proceso de toma de decisiones de inversión, actualmente existen tres principales:

1) el monto de las inversiones e identificación de las fuentes de financiamiento;

2) evaluación de los flujos de efectivo esperados de la implementación del proyecto de inversión;

3) evaluación de la situación financiera de la empresa y las posibilidades de su participación en actividades de inversión.

1. Quizás la etapa más importante en la evaluación del atractivo de la inversión sea el análisis de las actividades económicas y financieras de la empresa. Con su ayuda, se evalúa el atractivo y las perspectivas de una determinada empresa desde el punto de vista de la posibilidad de movilizar las fuentes disponibles.

Indica cuál es la condición financiera de la empresa. La condición financiera de una empresa es un concepto y sus características, que se basan en una evaluación de la eficacia de la asignación de fondos, la disponibilidad de la base financiera necesaria, la organización de liquidaciones y la estabilidad de la solvencia. Como usted sabe, los datos de los informes financieros sirven como fuente de información para caracterizar la situación financiera, estos datos se evalúan durante un período claramente definido.

Muy difundidos están los diversos métodos creados para evaluar la situación financiera de una empresa, que se basan en el análisis de un sistema de ratios financieros.

Con toda la más amplia variedad de métodos existentes que utilizan razones financieras, sus diferencias significativas y principales vienen determinadas por las siguientes circunstancias:

1) el grado de diversidad de las razones financieras que se utilizan en el análisis;

2) principios para evaluar el impacto de estos coeficientes;

3) métodos para obtener una evaluación general del estado financiero de la empresa.

2. En el contexto de las recesiones económicas que son típicas de nuestro país, es muy importante centrarse en las empresas que siguen siendo rentables en cualquier situación económica difícil. Dicha información puede obtenerse sobre la base de la dinámica de la utilidad de la empresa durante un cierto número de períodos anteriores de acuerdo con los estados de pérdidas y ganancias.

3. Con base en los datos del mismo informe, se determinan las proporciones de los coeficientes para aumentar los ingresos por la venta de bienes, servicios y el valor total de los activos. Si observamos que las tasas de crecimiento de los ingresos son mayores que las tasas de crecimiento de los activos, entonces podemos declarar con seguridad un aumento en la eficiencia del uso de los recursos de la empresa. Si, por otro lado, el valor de los activos aumentó más rápido que los ingresos por ventas, entonces la conclusión es que la eficiencia en el uso de los recursos estaba cayendo.

4. La presencia o ausencia de capital de trabajo propio de la empresa es sumamente importante. El valor de estos fondos se determina como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo. La presencia de capital de trabajo propio es el indicador más importante de la solidez financiera de la empresa y la confiabilidad para los socios.

5. El análisis de la gama de productos fabricados es de indudable interés para los inversores. Tal análisis se considera desde el punto de vista de la interacción de los costos fijos y variables en el sistema de su costo. Las empresas que tienen un nivel muy alto de costos fijos en su cantidad total de producción son extremadamente susceptibles a los más mínimos cambios en el volumen de ventas.

Costes fijos Estos son aquellos costos, cuya cantidad no cambia con un cambio en el volumen de producción. Estos incluyen, por ejemplo: alquiler de locales, salarios de gerentes, etc.

En el caso de que el volumen de ventas de bienes disminuya, los costos fijos permanecerán en el mismo nivel y, como resultado, las ganancias caerán incluso más que los ingresos. Los costos variables cambian de la misma manera que el volumen de producción. Por lo tanto, podemos concluir que el riesgo empresarial en las empresas donde hay más costos fijos es mucho mayor que donde prevalecen los costos variables.

6. En los informes de la empresa, se debe prestar especial atención a la presencia de pérdidas, préstamos y créditos no reembolsados ​​a tiempo, y necesariamente cuentas por cobrar y por pagar vencidas. La siguiente etapa del análisis es una evaluación de la situación financiera de la empresa. Esta valoración se realiza mediante un sistema de ratios financieros.

Con toda su diversidad, deberían incluir indicadores de dichas áreas para evaluar la situación financiera.

El primer grupo son los indicadores de liquidez.

El segundo grupo - indicadores de estabilidad financiera.

El tercer grupo - indicadores de actividad empresarial.

El cuarto grupo - indicadores de rentabilidad.

La elección y justificación de los criterios de evaluación con los que se pueden comparar los índices financieros de una empresa en particular es un problema particular. En primer lugar, debe tenerse en cuenta que no puede haber valores uniformes de coeficientes para todas las empresas debido a las especificidades de los procesos tecnológicos y la intensidad de mano de obra de los productos fabricados. Por esta razón, se deben utilizar indicadores de las mejores empresas de la industria o valores promedio de las razones financieras de la industria. La disponibilidad de información sobre los indicadores relevantes brinda la oportunidad de obtener para cada grupo de coeficientes una evaluación de la categoría en la que se encuentra la empresa correspondiente. Hay tres categorías aquí:

1) por debajo del nivel promedio;

2) nivel medio;

3) el nivel está por encima del promedio.

Si dichas pautas no están disponibles, al evaluar los índices financieros, sigue siendo posible seguir su dinámica a lo largo de los períodos y describir la tendencia en su cambio. El siguiente paso es interpretar según tres tendencias:

1) favorable, que mejora la condición económica de la empresa;

2) desfavorable, provocando un deterioro de la situación económica;

3) neutral, cuando las razones financieras se mantienen en la misma posición.

Al calcular el saldo de puntos positivos y negativos, puede obtener una conclusión general sobre los cambios en la situación financiera de la empresa.

7. Proceso de inversión como factor de gestión anticrisis

Cualquier sistema socioeconómico puede alcanzar su mayor éxito sólo si existe un indicador básico, que es que este sistema debe estar en un estado de desarrollo constante.

El desarrollo es la adquisición de una nueva cualidad, que determina el fortalecimiento y la sostenibilidad de la vida de la empresa y su crecimiento.

Una empresa corre el riesgo de volverse no competitiva, sin importar cuán exitosamente funcione, si el objetivo de la administración no es dominar nuevas tecnologías, sobre la base de las cuales es posible producir nuevos tipos de productos de mayor calidad y al menor costo. .

No competitividad - debilitamiento de las posiciones en el mercado de ventas, una disminución en el número de consumidores de productos y una disminución en las ganancias.

Más recientemente, este problema fue especialmente relevante para la economía de nuestro país, ya que se encontraba en la etapa de transición a una economía de mercado. Un rasgo característico de la situación de entonces en la economía rusa fue la disminución general de la producción y la competitividad de los productos, la falta de interés de la mayoría de los productores y la implementación de innovaciones.

La crisis en la economía del país se ve agravada por una crisis de innovación, que se manifiesta en una serie de factores:

1) reducir la manejabilidad de los procesos de creación e implementación de innovaciones;

2) falta de fuentes de financiamiento;

3) liquidación de las actividades de los equipos de investigación.

En este sentido, la búsqueda de soluciones a los problemas de gestión de procesos innovadores es el objetivo más importante de la gestión anticrisis.

Paralelamente, las características y la naturaleza del desarrollo de tecnologías innovadoras están determinadas por la situación económica general y los patrones de su desarrollo, que son directamente característicos de la esfera de la innovación. Su estudio se desarrolla en el marco de la teoría de las innovaciones desde el momento de su origen.

Edward Deming es un famoso economista estadounidense. Toda la industria japonesa le debe su nacimiento, desarrollo y éxito mundial. Escribió el libro "Fuera de la crisis", en el que describió su programa de gestión empresarial. Este programa es que "el éxito de unos engendra problemas difíciles para otros".

Y Deming formuló su esencia en 14 famosos principios. Alienta a la dirección de todas las empresas a seguir estos principios. Vamos a nombrar algunos de ellos:

1) esforzarse por garantizar que la mejora de los bienes y servicios sea constante. Su objetivo es ser competitivo, proporcionar puestos de trabajo y permanecer en el negocio;

2) crear un sistema de capacitación del personal para las vacantes existentes;

3) esforzarse constantemente por mejorar el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad y, en consecuencia, reducir continuamente los costos;

4) implementar un programa global de capacitación y superación personal;

5) asegurarse de que todos los empleados participen en el sistema de cambio;

6) Formar un equipo de liderazgo eficaz.

En la práctica, estos principios están inevitablemente asociados con la formación de un sistema eficaz de gestión empresarial innovadora.

Permiten que la empresa funcione con éxito sin enfrentar situaciones de crisis.

El conocimiento teórico, que facilita mucho la comprensión de la estructura del proceso de innovación basado en los ciclos de innovación, es una condición importante para percibir las metas y objetivos del desarrollo innovador de una empresa.

J. Schumpeter es un destacado economista austriaco, quien realizó la mayor contribución al desarrollo de la teoría de la innovación. A principios del siglo pasado, desarrolló su teoría del desarrollo económico.

En su opinión, la innovación es la base del crecimiento económico. De acuerdo con la clasificación desarrollada por él, las innovaciones son:

1) la producción de un bien nuevo, previamente desconocido para los consumidores. O la creación de este bien de una nueva calidad;

2) el desarrollo de un nuevo mercado de ventas, en el que antes no estaba representada esta industria de este país;

3) encontrar u obtener una nueva fuente de materias primas;

4) la introducción de un nuevo método de producción, previamente desconocido para la industria, basado en descubrimientos científicos.

5) llevar a cabo una reorganización adecuada.

N. D. Kondratiev es el autor de la teoría de los grandes ciclos de mercado.

Es un representante de los investigadores rusos que han hecho una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la innovación. Con la ayuda de la teoría de N. D. Kondratiev, muchos especialistas en el campo de la gestión tuvieron la oportunidad de estudiar las causas de las recesiones en la industria y determinar posibles formas de superar las crisis mediante la renovación innovadora del capital.

I + D - trabajos de investigación y desarrollo.

En la fase inicial de I+D+i se realizaron estudios teóricos y desarrollos diversos. Como resultado de su implementación, aparecieron nuevos conocimientos, ideas e información útil de la más alta calidad.

Fases del ciclo de vida del producto.

Hay una fase de desarrollo tecnológico de la producción, cuyos objetivos principales se consideran su preparación para el uso de los resultados del desarrollo y la provisión de las condiciones necesarias. Aquí observamos la interacción de la ciencia y la producción, de la que dependen:

1) el momento de la introducción y el inicio de la producción en masa de nuevos productos;

2) el ritmo de desarrollo de las innovaciones.

También hay una fase de replicación de nuevos productos, la esencia es la producción estable, diseñada para satisfacer las necesidades de la sociedad en tipos específicos de productos.

La última fase muestra la etapa en la que el mercado alcanza la saturación.

Luego hay una disminución en los volúmenes de venta, asegurando la demanda.

Es posible identificar una serie de conclusiones derivadas del estudio del ciclo de vida del producto.

Estas conclusiones deben tenerse en cuenta a la hora de estudiar la estrategia del proceso de innovación.

1. Los indicadores de cambio en las ganancias y el volumen de ventas muestran claramente casos de introducción exitosa de innovaciones al mercado. El aumento de los beneficios es significativo incluso después de compensar todos los costes de I+D que requieren inversión.

Pero en cualquier caso, existe un riesgo considerable de fracaso de una innovación introducida en el mercado, ya que la incertidumbre es inherente al proceso de innovación.

2. El éxito inicial depende de la capacidad de desarrollar un producto innegablemente nuevo. Pero el beneficio posterior depende de la comercialización y del nivel de producción.

8. Potencial innovador de las empresas, su papel en la gestión anticrisis

El proceso de formación de un sistema de innovación está influenciado por el nivel del potencial innovador de la empresa, es decir, su capacidad para lograr sus objetivos. La implementación de estos objetivos actúa como una de las vías para obtener altas ganancias, aumentar las oportunidades competitivas en el mercado, resolver el problema de supervivencia y específicamente el problema de la crisis. Cuanto más exitosamente la empresa evite situaciones de crisis, mayor será el potencial innovador de la empresa.

Existen factores gerenciales y técnicos que determinan el potencial innovador de una empresa:

1) el estado del sistema de control;

2) el nivel de desarrollo de la producción;

3) tipo de estructura organizativa;

4) tendencias políticas actuales;

5) comprender la necesidad de cambios y la preparación del personal para ellos.

Los factores que determinan el nivel de potencial de innovación se pueden dividir en los siguientes grupos:

1) factores del proceso de innovación como objeto de gestión directamente independiente;

2) factores ambientales;

3) factores del medio interno.

Este grupo es un conjunto de capacidades internas propias como un sistema complejo que determina su desarrollo.

Establecer objetivos, desarrollar proyectos y soluciones innovadoras: estos elementos del proceso de innovación se destacan aquí en primer lugar.

La composición consiste en las capacidades de la empresa. Estas oportunidades se manifiestan en una amplia gama de aspectos:

1) situación financiera y económica;

2) la posición de la estructura organizativa de gestión;

3) nivel organizativo y técnico del sistema de comunicación;

4) el valor de los recursos materiales e innovadores.

5) profesionalidad y decisión del personal directivo.

Los factores presentados en la Tabla 4 a continuación tienen una fuerte influencia en el desarrollo del potencial innovador.

Tabla 4

Factores que influyen en el desarrollo de innovaciones

Características distintivas de las empresas innovadoras:

1) es necesario organizar un grupo especial que podría ser responsable de la creación de nuevas ideas;

2) este grupo debe buscar fuentes de información;

3) estimulación de la actividad creativa del personal;

4) estímulo por parte de los gerentes de la actividad innovadora de los empleados;

5) una estricta estrategia de gestión de la innovación.

Al analizar estos signos, cabe señalar que si los primeros cuatro signos caracterizan la política organizacional de la empresa, el quinto es la necesidad de una estrategia innovadora que cree condiciones para el desarrollo de nuevas ideas.

La estrategia de innovación interactúa estrechamente con los principios de la gestión empresarial.

Requiere que el líder:

1) la capacidad de prever;

2) coraje y realismo;

3) enfoque empresarial;

4) imaginación;

5) iniciativa.

La capacidad de determinar prioridades es la condición más importante para la gestión. Los gerentes son responsables de la estrategia de innovación. La tarea relacionada de la administración es:

1) identificar el potencial gerencial;

2) revisar periódicamente el potencial de talento de sus empleados;

3) establecer claramente los objetivos de la formación gerencial;

4) asignar los recursos apropiados.

Hay dos tipos de estrategia de innovación:

1) adaptativo - caracterizado por el hecho de que la empresa utiliza la innovación como respuesta a los cambios que ocurren en el mercado. Esto se hace para mantener sus posiciones en condiciones de mercado, es decir, para sobrevivir. Esta estrategia se caracteriza por el concepto de esfuerzos con la ayuda de algunos cambios y mejoras en los productos, tecnologías y mercados existentes, a menudo en línea con las formas tradicionales establecidas para que esta organización logre el éxito. Este problema se enfrenta con mayor frecuencia a las empresas que ocupan posiciones sólidas en una industria en particular, pero que no han podido abandonar sus enfoques habituales. Las organizaciones con una estrategia adaptativa solo pueden continuar por el camino que las ha llevado al éxito en el pasado si las condiciones competitivas se mantienen relativamente estables. Pero con este enfoque, no hay forma de sobrestimar los métodos de resolución de problemas si las condiciones cambian drásticamente. Este es el peligro de un enfoque adaptativo;

2) competitivo: aquí la innovación se utiliza como punto de partida para el éxito. La innovación es un medio para lograr una ventaja competitiva. Esta estrategia se basa en un enfoque creativo e implica un análisis de retroalimentación del entorno innovador de la empresa. Se compone de factores de potencial innovador. Esta estrategia requiere la innovación y mejora continua de la empresa a través de la evaluación continua en el campo de las formas de analizar y resolver problemas.

El ejemplo más claro de tal estrategia es el conglomerado surcoreano Samsung. Ahora consta de 25 empresas que producen una amplia gama de productos: computadoras, camiones, equipos de construcción, embarcaciones marinas, etc. Samsung lleva más de cincuenta años en el mercado, al principio solo copiaba muestras y productos de otras personas, pero ahora cuenta con numerosas novedades en el campo de la electrónica. Los detalles de su estrategia son inversiones intensivas en investigación, desarrollo, desarrollo de producción y formación de personal calificado. Cada año se gastan 2,5 mil millones de dólares para estos fines. Un aspecto de la estrategia de Samsung es trasladar los talleres de ensamblaje de productos simples a países con mano de obra barata.

Los académicos identifican cuatro niveles de experiencia organizacional:

1) el nivel del entorno externo: competidores, consumidores, condiciones;

2) el nivel de acciones empresariales - estrategia innovadora y métodos de gestión;

3) el nivel de métodos y procesos para identificar, definir y resolver problemas (nivel de conocimiento, cultura);

4) el nivel de conciencia organizacional, que incluye los tres anteriores.

Hay organizaciones cuyo objetivo es utilizar todos los niveles de experiencia organizacional. Tales organizaciones a menudo experimentan y analizan fallas y logros, sacan conclusiones. Dos aspectos importantes de la creatividad: flexibilidad personal - la capacidad de cambiar el comportamiento de uno bajo la influencia de la realidad.

Los gerentes deben ser capaces de abandonar hábitos, ampliar las posibilidades de su comportamiento; voluntad de asumir riesgos. La tarea principal aquí es liberar a los gerentes del miedo a perder.

9. Formación de infraestructuras innovadoras como condición para la superación de la crisis

Uno de los principales objetivos de la política económica de los países desarrollados y en desarrollo es la creación de estructuras innovadoras. Con la ayuda de estas estructuras es posible estabilizar la situación económica. Generalmente se crean durante un período de recesión económica, que va acompañada de: recortes de empleo; Reducción de las asignaciones presupuestarias para el desarrollo científico. Hoy en día, estas estructuras innovadoras son muy populares: parques científicos y técnicos, tecnópolis, centros de alta tecnología, incubadoras de empresas.

Tecnoparques: proporciona nuevos puestos de trabajo, promueve la transición de la producción a nuevas tecnologías. Los tecnoparques se suelen dividir en:

1) investigación: satisfacer la necesidad de una investigación científica efectiva;

2) industrial: se dedican a la creación de puestos de trabajo y locales industriales;

3) tecnológico: ayudar a organizar pequeñas industrias y comercializar los resultados de los desarrollos científicos y técnicos.

Se crean viveros de empresas para el desarrollo de pequeñas empresas intensivas en ciencia. Las razones de su creación se presentan en la Tabla 5.

Tabla 5

Razones para crear incubadoras de empresas, parques tecnológicos y centros tecnológicos en la práctica mundial

Todas las razones enumeradas anteriormente son relevantes para nuestro país.

La gestión del proceso de innovación requiere mecanismos sociales. Esto se debe principalmente a la incertidumbre inherente a las actividades de innovación. Siempre existe el riesgo de que el precio de las soluciones innovadoras desarrolladas sea más alto o de que los nuevos productos fracasen en el mercado. La ineficiencia de la inversión está íntimamente relacionada con la posibilidad de éxito comercial.

Mediante la creación de un programa especial que apoye el proceso de innovación, este problema puede resolverse. La infraestructura innovadora es una base organizativa, financiera y crediticia, material e informativa para crear condiciones que puedan contribuir a:

1) prestación de servicios para el desarrollo de actividades innovadoras;

2) asignación eficiente de fondos.

La creación de una estructura innovadora depende del nivel de desarrollo económico del país. Si este nivel es lo suficientemente grande, podemos observar un proceso como el ablandamiento y el servicio.

Ablandamiento - aumentar el papel de los factores de producción no materiales e inmateriales, informatización de la sociedad.

Servicio - está estrechamente relacionado con el concepto de suavización y significa el desarrollo avanzado del sector de servicios.

Una infraestructura innovadora en una sociedad en transformación puede ayudar a la ciencia a ingresar al entorno del mercado y desarrollar el espíritu empresarial en el campo científico y técnico. Es por ello que su formación está determinada por el estado de la infraestructura del mercado.

Las direcciones en las que la infraestructura de innovación distribuye el riesgo:

1) por fases del proceso de innovación;

2) entre los participantes de la empresa;

3) reduce el riesgo de invertir en una región en particular;

4) entre el Estado y los inversores institucionales.

Conferencia N° 6. El factor humano de la gestión anticrisis

1. Características de la gestión de personal en una empresa en crisis

No cabe duda de que la gestión eficaz del personal es una de las tareas más importantes para cualquier organización y empresa. Esto también se refleja en la gestión anticrisis.

El concepto mismo de "gestión de personal" apareció hace relativamente poco tiempo, y se comenzó a prestar mucha atención a este tema.

Es claro que el tema de la gestión de personal anticrisis prácticamente no se tocó.

El momento actual requiere de un sistema de gestión de personal sólido, ágil y claro, también cabe destacar que el concepto de “capital humano” se está convirtiendo en una prioridad frente al concepto de “fuerza laboral”. Esto se debe al aumento en el valor y la importancia de características de un empleado como inteligencia, profesionalismo, cualidades comerciales naturales, es decir, los empleados ya no se consideran solo como mano de obra, sino como un capital valioso.

Para caracterizar la gestión de personal de una empresa en crisis, es necesario, en primer lugar, determinar la composición del aparato de gestión.

Los investigadores no tienen una opinión unánime sobre este tema: o vale la pena incluir aquí a todos los trabajadores gerenciales, o según la naturaleza de las funciones que desempeñan.

Pero con mayor frecuencia, el personal de gestión incluye a aquellos empleados que, de forma total o parcial, se dedican a actividades de gestión. Hay varias categorías de empleados aquí.

1. Alta dirección (director, presidente), que ejerce el control total de todos los sistemas de la empresa en todos los períodos y etapas de su desarrollo.

2. Mandos intermedios: empleados involucrados en la gestión de varios departamentos y departamentos.

3. Diputados: hay subdirectores y gerentes. El subdirector, por regla general, tiene los mismos poderes que el director.

El líder es la figura principal del sistema de gestión, incluido el anticrisis. Es responsable de las decisiones tomadas, elige una alternativa, dirige las actividades de todo el equipo. Durante una crisis, la carga gerencial se duplica, ya que, además de las funciones habituales, el gerente necesita coordinar el trabajo de la empresa y los empleados de acuerdo con el programa anticrisis. Sin embargo, para administrar con éxito durante una crisis (y no solo, por supuesto), un gerente necesita un equipo de especialistas. Esto incluye economistas, abogados, especialistas en marketing, psicólogos, programadores, consultores, etc. Durante una crisis, requieren la máxima profesionalidad y datos analíticos.

Por lo general, para resolver los problemas planteados, el gerente se basa en la experiencia y profesionalidad de sus especialistas, a menudo creando un equipo de trabajo para el período de crisis. Como regla, esta es la forma más efectiva y, lo que es importante en situaciones de crisis, la forma menos costosa de lograr la meta.

Por separado, vale la pena mencionar a los gerentes. Actualmente, este concepto ya es omnipresente en el entorno empresarial, pero muchos creen que el gerente es el nuevo nombre para los jefes de departamento. Si consideramos el concepto de "gestión" en sí mismo, podemos ver lo que incluye:

1) investigación de mercado (demanda, consumo), es decir, marketing y pronóstico;

2) producción de productos con costos mínimos y su venta con la máxima ganancia;

3) gestión de personal, que también implica la presencia de una base de conocimiento en sociología, psicología, así como el análisis de información y el desarrollo de programas para lograr el objetivo.

Un gerente es un concepto mucho más amplio que solo un líder. Dado que, en su mayor parte, las organizaciones tienen sistemas de gestión de niveles múltiples, el director prácticamente no tiene la oportunidad de llevar personalmente las tareas a los empleados y controlar el proceso de realización del trabajo. Por otro lado, a menudo los gerentes profesionales con altas calificaciones (y, posiblemente, experiencia laboral) resuelven los problemas existentes mucho más rápido y de manera más eficiente que el director. Por lo tanto, en la práctica, a menudo resulta que el gerente es la persona más importante de la empresa.

En materia de gestión anticrisis, se debe reconocer que el peso principal para la implementación de una estrategia anticrisis recae precisamente en el personal directivo. En cualquier situación, el gerente trabaja con el personal y el resultado de la actividad a menudo depende de la calidad y el nivel de este trabajo. Por lo tanto, las funciones del personal directivo parecen ser tan serias:

1) organización efectiva de tipos específicos de trabajo dentro de departamentos individuales o grupos objetivo del programa;

2) gestión de la empresa en su conjunto o sus divisiones (departamentos, departamentos, departamentos);

3) liderazgo en relación con los subordinados;

4) un administrador de cualquier nivel de gestión, organizando el trabajo, guiado por métodos modernos, etc.

Personal de producción - son los ejecutores directos de las estrategias y programas elegidos. La velocidad y eficiencia del proceso depende de su trabajo. Durante una crisis, es importante establecer un sistema integral para monitorear el desempeño del trabajo, ya que estos trabajadores solo siguen instrucciones sin participar en el desarrollo de programas anticrisis. Esto puede dar lugar a inexactitudes y errores.

Por supuesto, el papel de cualquiera de las categorías de empleados no debe ser minimizado, y también aislado, debido a su estrecha relación. Además, la implementación efectiva de las actividades solo es posible si todos los empleados trabajan bien, ya que las actividades de algunos se basan en las actividades de otros.

Para garantizar un alto nivel de gestión de una empresa en crisis, es necesario organizar un sistema de información desarrollado. Esto es necesario para la toma de decisiones oportunas, el seguimiento de la implementación de la estrategia anticrisis, etc.

Ahora se está prestando mucha atención al estudio del tipo de líderes en relación con la identificación de la estrategia de comportamiento más efectiva en una situación dada.

Para determinar el tipo de gerente, los psicólogos estadounidenses R. Blake y D. Mouton compilaron una matriz de tipos de líderes (usando la matriz, pusieron la actitud hacia el trabajo en primer lugar entre paréntesis y la actitud hacia las personas en segundo lugar). ):

1. Dictador (9,1). Un estilo de gestión en el que casi toda la atención se centra en el proceso productivo, mientras que el personal casi no es considerado desde ningún punto de vista, salvo como fuerza productiva. Esta es una posición difícil abierta, que en condiciones normales, por regla general, no da buenos resultados. Sin embargo, en un momento de crisis, cuando muchos subordinados están en un estado de confusión, este estilo puede ser el único verdadero.

2. Demócrata (1,9). La organización tiene un ambiente bastante libre, los marcos y las normas rígidamente definidos se expresan implícitamente o están presentes en un pequeño porcentaje.

Este comportamiento suele caracterizarse por líderes que confían firmemente en la situación y los medios disponibles. De lo contrario, un entorno demasiado "suelto" puede conducir a una disminución de la productividad laboral y, como resultado, a un deterioro de la situación en toda la organización.

3. Pesimista (1,1). En caso de crisis, tal líder no toma medidas serias y decisivas, incluso si hay oportunidades para superar la situación. No anima al personal de ninguna manera. Tal posición, especialmente en el mundo moderno, es muy débil, porque debido al alto dinamismo y competitividad del mercado, constantemente surgen crisis en las organizaciones.

4. Organizador (9,9). Quizás este sea el estilo más ventajoso desde todos los puntos de vista. Tal gerente es altamente motivado, responsable, comunicativo e innovador. Al mismo tiempo, desarrolla sus actividades en estrecha colaboración con otros empleados, desarrollando y elaborando un plan de decisiones en negociaciones colectivas. Desafortunadamente, solo un pequeño porcentaje de gerentes puede cumplir con todos los requisitos anteriores al mismo tiempo.

5. Manipulador (5,5). Este tipo es muy común en el mundo moderno. Su dirección principal es lograr sus objetivos utilizando los recursos humanos sin ninguna consideración especial de los intereses de estos últimos. Dicho gerente se enfoca en su trabajo, en primer lugar, en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y los métodos para lograrlos no se consideran particularmente desde un punto de vista social.

A pesar de que actualmente se presta mucha atención al problema de la gestión anticrisis, el nivel de esta gestión en las empresas rusas sigue siendo insuficiente en comparación con las occidentales.

Las razones son varias: mala preparación del personal de gestión, problemas con la selección de personal, falta de especialistas calificados, lo que obliga a recurrir a servicios de consultoría externos.

2. El sistema de gestión de personal anticrisis.

personal de la empresa es una estructura profunda y compleja que necesita un sistema de gestión sólido y ordenado.

El proceso de gestión de personal en sí mismo es un conjunto completo de acciones del gerente, que incluyen la selección y distribución de personal; planificar y organizar el trabajo de los empleados; diagnósticos de personal; dar cuenta de su movimiento; programas de desarrollo profesional; motivación y estímulo del trabajo y, por supuesto, la provisión de condiciones de trabajo favorables y seguras.

La gestión anticrisis, además de todas las medidas anteriores, implica la existencia de programas adicionales para las actividades de los empleados, y también incluye factores sociopsicológicos.

En las condiciones modernas, cuando un estado estable suele ser un fenómeno de corta duración, es necesario prestar especial atención a los problemas de adaptación rápida de los empleados a las condiciones cambiantes, su motivación y provisión de garantías.

Con la aparición de nuevas condiciones y factores, la solución de problemas en el marco de los viejos programas se vuelve ineficiente y se requiere desarrollar nuevos que correspondan a las condiciones del entorno.

En general, el sistema de gestión de personal anticrisis es un complejo de subsistemas de gestión general y de línea, así como subsistemas funcionales separados responsables de realizar ciertas tareas.

El subsistema de dirección general y de línea está representado por la alta dirección, los mandos superiores y medios. Llevan a cabo el proceso de gestión global.

Los subsistemas funcionales están diseñados para realizar las siguientes tareas:

1) gestión de la selección y distribución del personal;

2) planificar el flujo de trabajo de los empleados;

3) gestión del sistema de motivación;

4) gestión de las relaciones laborales;

5) gestión del desarrollo del personal;

6) gestión de la base social y jurídica;

7) soporte de información del sistema de gestión de personal.

La estructura del sistema de gestión generalmente depende de las características de la propia empresa: su escala, naturaleza de la actividad, ubicación geográfica, área comercial, etc. Por regla general, en las grandes organizaciones, el sistema de gestión de personal es bastante complejo y ramificado, mientras que en organizaciones medianas y pequeñas solo hay uno Un subsistema puede realizar varias funciones a la vez.

Para garantizar el nivel adecuado de gestión de personal anticrisis, los gerentes deben prestar atención a la planificación y el desarrollo de estrategias de personal cuando trabajen con ellos. Los pasos principales están aquí:

1) atracción de nuevos empleados y especialistas;

2) readiestramiento de empleados en relación con el uso de nuevos programas y tecnologías;

3) desarrollo de un sistema de garantías (sociales, legales, etc.);

4) organización del sistema de empleo de empleados durante el reperfilamiento de la empresa.

Recientemente, se ha prestado mucha atención en el campo de la gestión de personal anticrisis al marketing de personal. Se trata de un conjunto de medidas destinadas a mejorar el nivel de cualificación de los empleados y desarrollar al personal.

Los principales métodos utilizados en la comercialización de personal son la creación de instituciones educativas en el marco de esta empresa para la formación de especialistas limitados; atraer estudiantes y estudiantes graduados para pasantías y prácticas; cooperación con varios servicios de empleo; desarrollo de un sistema de formación para los empleados existentes con el fin de mejorar su nivel profesional; uso de arrendamiento de personal.

Otra dirección importante en la gestión de personal anticrisis es el uso de los llamados profesiogramas: esta es una línea de cualidades de los empleados que son necesarias y preferibles para este puesto. Los profesiogramas son de gran importancia en términos de planificación y previsión de las posibles necesidades de un nivel particular de un empleado (sus calificaciones) en una determinada etapa del funcionamiento de una empresa. Ninguna empresa puede prescindir de su cultura organizacional, es parte de su existencia. Además, la gestión eficaz no puede construirse sobre bases estáticas, es necesario utilizar los últimos avances en el campo de la base organizativa y cultural de la empresa.

Actualmente, existen cuatro tipos principales de cultura organizacional:

1) empresarial: implica una forma de gestión de mercado;

2) participativo - basado en un estilo democrático;

3) burocrático: la fuerza principal es la voluntad del líder;

4) orgánico - base - una forma colectiva de gestión.

3. Estilo, tipos, condiciones para el desarrollo de la política de personal en una empresa en crisis.

Cabe señalar que el concepto de "política de personal" en varias fuentes tiene un significado ambiguo. Algunos creen que la política de personal es un programa específico y actividades de los empleados destinados a su implementación. Otros lo ven como uno de los elementos de la estrategia general de la organización, dirigido a actualizar y mejorar la fuerza laboral de acuerdo con las necesidades de la organización.

No se puede decir que estas opiniones contradigan el concepto de "política de personal". Sin embargo, no son lo suficientemente completos y no revelan toda la estructura funcional de la política de personal. Este concepto es mucho más amplio.

Política de recursos humanos - este es un conjunto de objetivos, principios, tareas y métodos con base científica que determinan la estructura, el contenido, la dirección y las formas de gestión del personal en varios períodos de las actividades de la organización. El propósito de la política de personal es asegurar el equilibrio óptimo de retención y renovación del personal de acuerdo con las necesidades de la empresa y el estado del mercado laboral.

La política de personal se basa en el conocimiento acumulado y las metodologías desarrolladas anteriormente, es un elemento unificador, que está sujeto a ajustes de acuerdo con las necesidades del mercado actual. La política de personal refleja los puntos principales sobre la selección y distribución del personal, pero no se limita a esto. Contiene factores tan importantes como la dinámica del interés laboral, la actividad del empleado, sus necesidades.

Política de personal anticrisis es un concepto aún más amplio. Incluye pronosticar el estado del personal para períodos futuros. De particular importancia aquí es la identificación de la necesidad de la empresa de especialistas nuevos o el rechazo de los antiguos durante ciertos períodos.

La composición de la política de personal incluye no solo direcciones y métodos de gestión de personal, sino que consta de una amplia gama de elementos:

1) establecer las metas y objetivos principales y de mayor prioridad en el campo del personal, determinando los principios generales de la política de personal;

2) actividades de organización y dotación de personal: planificación de la necesidad de determinados recursos humanos, desarrollo y formación de la estructura y el personal, nombramientos, creación de una reserva, movimiento y distribución;

3) el componente de información: la creación y el apoyo de un sistema para el movimiento de información del personal, la organización de un sistema de información estable y permanente;

4) componente financiero - desarrollo de un sistema y direcciones para la distribución de fondos, asegurando un sistema efectivo de incentivos laborales;

5) desarrollo del personal: provisión de un programa de desarrollo, orientación profesional y adaptación de los empleados, planificación del progreso individual, formación de equipos, formación profesional y formación avanzada;

6) sistema de evaluación y ajuste: análisis del cumplimiento de la política de personal con la estrategia de la organización, identificación de problemas en el trabajo del personal, evaluación del potencial del personal.

Actualmente, hay cuatro tipos principales de políticas de personal que se llevan a cabo en una crisis.

1. Política de personal preventiva. El gestor tiene una idea sobre el posible desarrollo de la situación en base a los resultados de las previsiones, pero no dispone de los medios necesarios para llevar a cabo determinadas acciones. Si hay fondos disponibles, entonces la planificación sobre la base de los recursos disponibles se lleva a cabo solo a mediano plazo. Así, todas las principales previsiones y planes están dirigidos a períodos de corto y mediano plazo, mientras que, por regla general, no contienen cambios fundamentales.

2. Política de personal pasivo. Una posición bastante débil, ya que el personal directivo no tiene una estrategia de actuación clara y definida en relación con los empleados. En una crisis, no se toman medidas decisivas especiales, por lo general, las acciones de los líderes están dirigidas solo a eliminar las consecuencias negativas.

En el departamento de personal, los sistemas de planificación y previsión están poco desarrollados y se presta poca atención a la evaluación actual del personal y sus actividades. con tal política, prácticamente no hay fondos asignados para el desarrollo del personal. Este tipo se caracteriza generalmente por bajos costos financieros para el personal. Los problemas emergentes se solucionan, pero no se someten a un análisis detallado de la situación e identifican las causas de las dificultades y las preguntas.

3. Política activa de personal. El líder es activo en sus acciones, tiene todos los pronósticos y planes necesarios basados ​​​​en ellos. Además, proporciona por adelantado en el presupuesto general de la organización fondos para servicios de personal, por lo que existen oportunidades financieras para la implementación de ciertas actividades. En este sentido, el departamento de personal dispone de un sistema de previsión bien desarrollado, que ya está orientado a plazos de medio y largo plazo. El programa de personal está incluido en todos los principales planes y estrategias de la organización.

4. Política de personal reactiva. Se presta gran atención a la cuestión del personal.

Se están tomando acciones activas para identificar los síntomas de una crisis (aparición de situaciones de conflicto, falta de mano de obra suficientemente calificada para resolver problemas, así como motivación para un trabajo altamente productivo) y tomar medidas para eliminar la crisis. En el ámbito de los servicios de personal, existen fondos suficientes para llevar a cabo determinadas actuaciones.

La ocurrencia de problemas se investiga con gran detalle, con la identificación de causas y consecuencias. Cada situación se considera individualmente, si es necesario, se involucran expertos externos.

El intercambio de experiencias y habilidades en el campo de la política de personal juega un papel importante, lo que hace posible aprender sobre programas nuevos o aplicar con éxito programas antiguos. Sin embargo, es necesario abordar con cuidado el uso de experiencias pasadas, ya que cada situación es puramente individual debido a las características individuales de la propia empresa. Además, no se olvide de los diversos factores que cambian con el tiempo y afectan significativamente a la organización.

Una tendencia positiva es el contacto cada vez mayor con socios extranjeros, incluso en el tema de la evaluación de la política de personal de los colegas extranjeros. Pero aquí también hay que tener en cuenta las características del mercado de cada país.

La política de personal, especialmente en una situación de crisis, debe ser lo más realista y relevante posible para la situación. A menudo es necesario incluir medidas bastante duras para lograr un objetivo particular, esto, por supuesto, no es deseable, pero en situaciones críticas es necesario.

Un aspecto muy importante es la complejidad de la política de personal. Debe tener en cuenta las metas y objetivos de todos los niveles y áreas de la organización: económico, legal, social, etc.

La mayoría de las grandes empresas tienen filiales, sucursales. Todos ellos necesitan una política de personal unificada, pero teniendo en cuenta sus características funcionales. La matriz y las subsidiarias difieren en su línea de negocios. En tales situaciones, la política de personal debe considerarse como un concepto con prioridades y principios comunes para todos, pero con métodos y métodos diferentes.

Por supuesto, es imposible no tocar el aspecto sociopsicológico de la política de personal. Un líder competente trata de desarrollar una política de tal manera que en una situación de crisis no haya problemas con el personal debido a la incertidumbre de las personas sobre su propio futuro. Este es un problema bastante serio para muchas empresas, ya que toda la situación a menudo depende del comportamiento y la confianza de los trabajadores y empleados.

Además, la política de personal debe ser racional, lo que es especialmente importante en tiempos de crisis.

4. Principios y métodos de gestión de personal en una empresa en crisis.

Los principios de la gestión de personal son esencialmente las normas y reglas básicas que un gerente debe utilizar en sus actividades gerenciales. Reflejan tendencias, leyes económicas, posiciones gerenciales.

Hay muchos principios de gestión de personal. Los investigadores distinguen los siguientes grupos:

1) básico;

2) privado;

3) específico.

Los principios básicos operan, por regla general, a nivel de los órganos de gobierno, incluyen la legalidad, la democracia, el carácter científico, la continuidad. En la gestión de personal en las organizaciones empresariales se utilizan principios específicos: optimización del personal de la organización; separación de roles gerenciales en la organización; desarrollo de capacidades del personal.

Los privados incluyen principios relacionados con el trabajo del personal: búsqueda, distribución, capacitación, educación adicional.

En la gestión anticrisis, además de lo anterior, existe un cierto conjunto de principios, cuyo uso le permite administrar de manera competente al personal en una situación de crisis y durante su superación, y también ayuda a prevenir crisis:

1. El principio de consistencia - en su marco, los gerentes, especialistas y todos los empleados de la organización se consideran como un sistema dinámico integral que está estrechamente conectado con el entorno externo de la empresa. Implica la plena coordinación de todos los procesos de formación y cambio de la estructura de personal de la organización.

2. Principio de mando - la mayoría de los gerentes intentan crear un equipo en su organización: empleados y especialistas especialmente seleccionados que realizan varias funciones, pero están unidos por metas y objetivos comunes. Este principio es especialmente importante para las empresas en tiempos de crisis, ya que la solución de un problema a menudo requiere asociación e interacción general. Sin embargo, este principio se aplica no solo a situaciones de crisis: muchos líderes desde el principio dirigen al equipo para cerrar actividades conjuntas, lo que les permite resolver problemas y problemas con mayor éxito.

3. Principio de igualdad de oportunidades - proporcionar a todos los empleados, independientemente de su clase, nacionalidad o sexo, igualdad de derechos y oportunidades. Desafortunadamente, este principio no está tan extendido como otros, debido a fundaciones pasadas. Sin embargo, es él quien evita los conflictos internos entre los empleados.

4. El principio de la cooperación horizontal - el problema de muchas organizaciones modernas es la presencia de un fenómeno como el cambio de tareas y responsabilidades a departamentos subordinados. Como regla general, el desempeño del trabajo de estos departamentos está mal controlado, lo que conduce a resultados negativos. Por lo tanto, es necesario crear vínculos horizontales que proporcionen el nivel de información y control necesario.

5. El principio de protección jurídica y social. - su base es la estricta y estricta observancia de la Constitución de la Federación Rusa, varios actos legales y códigos.

Además, implica que un gerente moderno debe conocer y utilizar los códigos y ramas del derecho laboral, administrativo, civil y otros. De lo contrario, una formación insuficiente del directivo puede dar lugar a situaciones conflictivas de diversa índole, por ejemplo en materia de relaciones laborales.

6. El principio del trato individual a cada empleado. - en las condiciones modernas, se presta cada vez más atención a las cualidades personales del empleado, sus habilidades y capacidades. Este principio le permite crear las mejores condiciones para el uso del talento empresarial de los empleados.

Además, este principio se aplica a los casos de aclaración de cualquier problema.

Por lo tanto, la gestión de personal en una situación de crisis es un proceso minucioso y, en la mayoría de los casos, premeditado que se puede ajustar y cambiar a lo largo del camino. Cabe señalar que ignorar este problema puede tener consecuencias bastante graves, ya que es muy importante coordinar el trabajo del personal incluso en una empresa ordinaria, sin mencionar una crisis.

5. Estrategia de comportamiento de un directivo anticrisis

El gerente anticrisis, por regla general, se considera de dos formas: un gerente de arbitraje y un especialista en gestión anticrisis.

Árbitro.

Designado por el tribunal de arbitraje, no es una persona interesada en relación con el deudor y los acreedores.

Sus actividades se llevan a cabo solo sobre la base de una licencia, un permiso especial de la agencia estatal para casos de quiebra.

El gerente de arbitraje es designado para llevar a cabo la supervisión, los procedimientos concursales y la administración externa. En principio, es difícil hablar aquí de una estrategia de comportamiento, ya que todas las medidas necesarias ya se han prescrito de antemano.

Especialista en gestión de crisis.

Hasta hace poco, se creía que un especialista en gestión de crisis trabajaba solo en organizaciones especiales que brindan servicios en situaciones de crisis e insolvencia de la organización. Pero este es un enfoque bastante estrecho. En la actualidad, casi todas las organizaciones requieren tales especialistas.

La estrategia de su comportamiento depende de muchos factores: cualidades personales, las condiciones de una situación particular, el nivel de profesionalismo, etc. En general, cabe señalar que un gerente anticrisis debe estar muy bien preparado tanto desde un punto teórico de vista y desde una práctica.

La estrategia de comportamiento consta de un gran número de componentes. Las actividades del administrador anticrisis serán efectivas solo si se cumplen ciertas condiciones.

1. Posibilidad de liderazgo: de hecho, el gerente anticrisis administra la organización, determina su estrategia, métodos básicos y formas de superar la crisis. No solo tiene que ocuparse de la elección de varias alternativas, sino también de establecer tareas específicas.

2. Posición de liderazgo en la organización: el gerente anticrisis puede lograr su objetivo solo si los empleados lo reconocen como un líder y están listos para obedecer. El aspecto psicológico juega aquí un papel importante.

3. Consultoría: un administrador de crisis a menudo tiene habilidades que otros empleados desconocen. No solo debe distribuir, sino también explicar las tareas.

Para desarrollar una estrategia de comportamiento, el gerente necesita comprender claramente la situación y determinar el marco de tiempo. Además, debe tener información sobre todos los medios disponibles listos para ser utilizados para superar la situación.

Muy a menudo, el administrador de crisis primero crea su propio equipo, que trabaja en conjunto en la situación. Por regla general, incluye varios especialistas: economistas, abogados, especialistas en marketing, etc.

En la etapa inicial, se evalúa la situación actual y se identifican las causas de su ocurrencia. Esto le permite evaluar el alcance de la crisis y un plan de acciones ejemplar.

La estrategia elegida no siempre tiene éxito. Su éxito depende no solo de la fiabilidad de los datos obtenidos y de la correcta elección de las alternativas, sino también de la relación del gestor de crisis con los demás empleados de la organización y su adaptación.

La estrategia de comportamiento de un directivo anticrisis contiene en gran medida un factor psicológico. Diferentes especialistas en la misma situación pueden elegir diferentes tácticas. La estrategia puede ser lo suficientemente dura o blanda; depende de cómo reaccione el personal a los cambios que se están produciendo. Además, mucho depende de las características individuales del gerente.

Hay que decir que la estrategia de comportamiento es la etapa inicial en el trabajo. Determina el proceso de análisis y diagnóstico de la empresa, formas de comunicación con el personal, etc. Es necesario desde los primeros momentos definir claramente su puesto para todos los demás empleados para su rápida adaptación.

Muchos especialistas en gestión de crisis tienen una estrategia de comportamiento específica, pero su uso constante puede no funcionar durante algún tiempo. Las medidas duras no siempre dan buenos resultados, y los largos preparativos pueden hacer que no se cumplan los plazos.

Por lo tanto, la evaluación de la situación es decisiva para cualquier estrategia de comportamiento. Además, es importante obtener el máximo de datos en poco tiempo, algo que solo pueden hacer especialistas altamente calificados.

6. Regulación de las relaciones laborales en los procesos de gestión anticrisis

De acuerdo con el Código Laboral de la Federación Rusa, adoptado el 21 de diciembre de 2001 (modificado en diciembre de 2006 y abril de 2007), las relaciones laborales son relaciones basadas en un acuerdo entre un empleador y un empleado sobre el desempeño personal de un empleado de un función laboral por una determinada tarifa. Además, prevé la subordinación del trabajador a las normas internas cuando el empleador le proporcione las condiciones de trabajo contempladas en la legislación laboral, convenios y diversos tipos de contratos.

Las relaciones laborales surgen entre un empleado y un empleador sobre la base de un contrato de trabajo, que concluyen de acuerdo con el Código Laboral de la Federación Rusa del 30.12.2001 de diciembre de 197 No. 30.06.2006-FZ (modificado por la Ley Federal No. 90-FZ del XNUMX de junio de XNUMX), según la cual las relaciones laborales se producen por las siguientes causas:

1) elección (elección) al cargo. Surgen si la elección (elecciones) en su esencia representa el desempeño por parte del empleado de una determinada función laboral;

2) elección por concurso para cubrir el cargo correspondiente. Las relaciones laborales surgen si una ley, reglamento o estatuto de una organización define una lista de cargos a cubrir por concurso, y el procedimiento para la elección competitiva de estos cargos;

3) nombramiento para un puesto o aprobación en este puesto;

4) encaminamientos a obra por parte de los órganos autorizados por la ley a cuenta de la cuota establecida;

5) una decisión judicial sobre la conclusión de un contrato de trabajo.

Actualmente existen tres tipos principales de contratos.

1. Un contrato de trabajo individual es un acto legal celebrado entre un empleado y su empleador, que implica las obligaciones del empleado de realizar la función laboral y el empleador: proporcionar condiciones de trabajo.

Contiene las siguientes disposiciones:

1) apellido, nombre, patronímico del empleado y el nombre del empleador (individuo) que celebró un contrato de trabajo;

2) lugar de trabajo;

3) fecha de inicio del trabajo;

4) el nombre del cargo, de acuerdo con el estatuto de la organización o una función laboral específica;

5) los derechos y obligaciones del empleado;

6) los derechos y obligaciones del empleador;

7) descripciones de las condiciones de trabajo, compensación, beneficios y pagos a los empleados por trabajo en condiciones especialmente difíciles, peligrosas o dañinas;

8) condiciones de remuneración (esto también incluye el tamaño de la tarifa o salario oficial del empleado, pagos adicionales y pagos de incentivos);

9) tipos y condiciones de los seguros sociales.

El artículo 21 del Código Laboral de la Federación Rusa refleja los derechos y obligaciones básicos del empleado y el empleador.

El trabajador tiene derecho a:

1) conclusión, modificación y terminación del contrato de trabajo y sus capítulos individuales;

2) otorgarle un puesto estipulado por un contrato de trabajo;

3) un lugar de trabajo que cumpla con los requisitos reglamentarios estatales para la protección laboral y las condiciones previstas por el convenio colectivo;

4) pago oportuno de salarios de acuerdo con el nivel de sus calificaciones, la cantidad y calidad del trabajo realizado;

5) descanso proporcionado de conformidad con el establecimiento de la jornada normal de trabajo, jornada reducida para ciertas profesiones y categorías de trabajadores, la provisión de días libres semanales, vacaciones no laborables, vacaciones anuales pagadas;

6) información completa y precisa sobre las condiciones de trabajo y los requisitos de protección laboral en el lugar de trabajo;

7) formación profesional, reciclaje y formación avanzada;

8) asociación, incluido el derecho a crear sindicatos y afiliarse a ellos para proteger sus derechos laborales, libertades e intereses legítimos;

9) participación en la gestión de la organización;

10) llevar a cabo negociaciones colectivas y concluir convenios colectivos y acuerdos a través de sus representantes, así como información sobre la implementación del convenio colectivo, acuerdos;

11) protección de sus derechos laborales, libertades e intereses legítimos por todos los medios no prohibidos por la ley;

12) resolución de conflictos laborales individuales y colectivos, incluido el derecho de huelga;

13) indemnización por daños causados ​​al trabajador con motivo del desempeño de sus funciones laborales, e indemnización por daño moral;

14) seguro social obligatorio en los casos previstos por las leyes federales.

El trabajador está obligado:

1) cumplir responsablemente con las funciones laborales que le asigna el contrato de trabajo;

2) cumplir con las normas laborales internas de la organización;

3) observar la disciplina laboral;

4) cumplir con las normas laborales establecidas;

5) cumplir con los requisitos para la protección laboral y garantizar la seguridad laboral;

6) cuidar la propiedad del empleador y otros empleados;

7) informar inmediatamente al patrón o jefe inmediato sobre la ocurrencia de una situación que represente una amenaza para la vida y la salud de las personas, la seguridad de los bienes del patrón.

El empleador tiene derecho:

1) celebrar, modificar y rescindir los contratos de trabajo con los empleados;

2) llevar a cabo negociaciones colectivas y concluir convenios colectivos;

3) alentar a los empleados a un trabajo consciente y eficiente;

4) exigir a los empleados el cumplimiento de sus deberes laborales y el respeto a la propiedad del empleador y de los demás empleados, el cumplimiento de las normas laborales internas de la organización;

5) someter a los empleados a responsabilidad disciplinaria y material;

6) adoptar regulaciones locales;

7) crear asociaciones de empresarios a fin de representar y proteger sus intereses y afiliarse a ellas.

El empleador está obligado:

1) cumplir con las leyes y demás actos jurídicos reglamentarios, las normas locales, los términos de la convención colectiva, los convenios y contratos de trabajo;

2) proporcionar a los empleados el trabajo estipulado en el contrato de trabajo;

3) garantizar la seguridad y condiciones laborales que cumplan con los requisitos de protección e higiene laboral;

4) proporcionar a los empleados los equipos, herramientas, documentación técnica y demás medios necesarios para el desempeño de sus funciones laborales;

5) proporcionar a los empleados igual salario por trabajo de igual valor;

6) pagar íntegramente los salarios debidos a los empleados dentro de los plazos establecidos por este Código, la convención colectiva, los reglamentos internos de trabajo de la organización, los contratos de trabajo;

7) realizar negociaciones colectivas, así como concluir un convenio colectivo en la forma prescrita por este Código;

8) proporcionar a los representantes de los empleados la información completa y confiable necesaria para la conclusión de un convenio colectivo, acuerdo y control sobre su implementación;

9) cumplir oportunamente las instrucciones de los órganos del poder ejecutivo federal facultados para realizar el control y la vigilancia estatal, pagar las multas impuestas por infracciones a las leyes, otros actos jurídicos reglamentarios que contengan normas de derecho laboral;

2. Convenio colectivo - un acto legal que regula las relaciones sociales y laborales entre los empleados de la empresa y el empleador.

Su contenido es determinado por las partes en los siguientes puntos:

1) la forma y el monto de la remuneración, diversos beneficios, compensaciones, pagos adicionales;

2) regulación de los salarios de acuerdo con los cambios en los precios, el nivel de inflación;

3) capacitación, educación, readiestramiento de empleados;

4) mejora de las condiciones de trabajo y protección laboral de los empleados;

5) seguro médico (voluntario y obligatorio);

6) seguridad para la vida y protección de la salud de los trabajadores en los lugares de trabajo; sistema de beneficios;

7) el procedimiento de modificación del convenio colectivo, la responsabilidad de las partes, la colaboración social.

El convenio colectivo puede incluir otras obligaciones, según las condiciones de su celebración. Sin embargo, aquellas disposiciones que estén consagradas en actos legislativos, y exista prescripción para su inclusión obligatoria en el contrato, se hacen con independencia de la voluntad de las partes.

3. Acuerdo: un acto legal que regula las relaciones sociales y laborales y se celebra a nivel de la Federación Rusa o una entidad constituyente de la Federación Rusa. La legislación prevé una variedad de acuerdos según el nivel de las relaciones reguladas.

A nivel federal, se celebran los siguientes tipos de acuerdos:

1) un acuerdo general: entre asociaciones de sindicatos de toda Rusia, asociaciones de empleadores de toda Rusia, el gobierno de la Federación de Rusia;

2) acuerdo tarifario sectorial (intersectorial) - entre sindicatos de toda Rusia, asociaciones de empleadores, el Ministerio de Trabajo;

3) acuerdo de tarifas profesionales - entre sindicatos, asociaciones de empleadores.

A nivel regional:

1) un acuerdo entre sindicatos, asociaciones de empleadores, un órgano ejecutivo de una entidad constitutiva de la Federación Rusa sobre principios generales para regular las relaciones sociales y laborales a nivel de una entidad constitutiva de la Federación Rusa;

2) tarifa sectorial (intersectorial) y acuerdo profesional entre sindicatos, asociaciones de empleadores, la autoridad laboral de la entidad constitutiva de la Federación Rusa sobre salarios y otras condiciones laborales, garantías sociales y beneficios para los trabajadores de la industria.

A nivel de los sujetos administrativos y municipales de la Federación de Rusia, se celebran acuerdos territoriales entre sindicatos, asociaciones de empleadores y las autoridades locales pertinentes sobre condiciones de trabajo, garantías sociales y beneficios.

7. La concertación social en la gestión anticrisis

En una crisis, a menudo surgen problemas de naturaleza socioeconómica entre el empleado, el empleador y el estado. La solución puede ser la colaboración social.

De acuerdo con la Parte 2, Artículo 23 del Código Laboral de la Federación Rusa, la asociación social es un sistema de relaciones entre los empleados o sus representantes, los empleadores o sus representantes, las autoridades estatales, los gobiernos locales, destinado a garantizar la coordinación de los intereses de los empleados. y patrones sobre la regulación de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellas.

La esencia es utilizar el método de coordinación repetida de los intereses de los trabajadores, los empleadores y el Estado. la asociación social es la siguiente:

1) se da prioridad a las tácticas de negociación para resolver el problema;

2) armonización de la política de ingresos y la política socioeconómica en general;

3) establecimiento de medidas para garantizar la protección de los intereses de los participantes en la colaboración social;

4) el principio de participación en la gestión del personal contratado;

5) aprobación del sistema de valores universales en todas las esferas del trabajo social.

En países con economías de mercado desarrolladas, la cooperación social es una interacción constante entre los empleados y sus sindicatos, por un lado, y los empleadores y sus asociaciones, por el otro. Los intereses contradictorios se mitigan en el proceso de búsqueda y elección de una solución mutua.

Allí también se utiliza la negociación colectiva y los trabajadores participan en la gestión de la organización a través de consejos y comités paritarios.

En Rusia, la colaboración social se lleva a cabo mediante la cooperación entre los sindicatos, los empresarios y sus asociaciones y el Estado.

No se puede decir que la confrontación entre sujetos desaparezca por completo. Simplemente pasa de la categoría de rivalidad a la de cooperación, pero el carácter de conflicto permanece en ambos casos.

El artículo 24 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia regula los principios básicos de la colaboración social:

1) igualdad de las partes;

2) respeto y consideración de los intereses de las partes;

3) el interés de las partes en participar en la conclusión de las relaciones contractuales;

4) asistencia estatal para fortalecer y desarrollar la cooperación social sobre una base democrática;

5) observancia por las partes y sus representantes de la legislación laboral y otros actos jurídicos normativos que contengan normas de derecho laboral;

6) poderes de los representantes de las partes;

7) libertad de elección al discutir temas dentro del ámbito del trabajo;

8) aceptación por las partes de obligaciones de forma voluntaria;

9) la realidad de las obligaciones asumidas por las partes;

10) cumplimiento obligatorio de convenios colectivos, convenios;

11) control sobre la implementación de los convenios colectivos adoptados, convenios;

12) responsabilidad de las partes, sus representantes por el incumplimiento por su culpa de convenios colectivos, convenios.

Representantes de los trabajadores.

Como se mencionó anteriormente, los empleados y los empleadores pueden tener representantes de los empleados en la asociación social: sindicatos y sus asociaciones, otras organizaciones sindicales previstas por los estatutos de los sindicatos interregionales de toda Rusia u otros representantes. (Artículo 29, Capítulo 4 del Código Laboral de la Federación Rusa)

Al realizar negociaciones colectivas, se representan los intereses de los empleados al concluir o cambiar un convenio colectivo, ejercer control sobre su implementación, así como al ejercer el derecho a participar en la gestión de una organización, considerando disputas laborales entre empleados y un empleador. por la organización sindical de base u otros representantes elegidos por los trabajadores.

Si también se llevan a cabo la formación y las actividades de las comisiones para la regulación de las relaciones sociales y laborales, entonces los representantes de los trabajadores son los sindicatos pertinentes, sus organizaciones territoriales, asociaciones de sindicatos y asociaciones de organizaciones territoriales de sindicatos.

En la concertación social, las organizaciones sindicales de base y sus organismos representan los intereses de los empleados de un determinado empleador que son miembros de los sindicatos pertinentes, o los intereses de todos los empleados de un determinado empleador, independientemente de su afiliación a sindicatos, cuando llevar a cabo negociaciones colectivas, concluir o modificar un convenio colectivo, así como al considerar y resolver conflictos laborales colectivos entre empleados y empleadores.

Si los trabajadores no están afiliados a un sindicato, pueden autorizar al órgano de la organización sindical de base para que represente sus intereses en las relaciones con el empleador en cuestiones de relaciones individuales de trabajo y relaciones directamente relacionadas, en los términos que establezca dicha organización sindical de base. . (Artículo 30 del Código Laboral de la Federación Rusa).

Hay situaciones en las que los empleados no están unidos en ninguna organización sindical primaria o ninguna de las organizaciones sindicales primarias existentes reúne a más de la mitad de los empleados de este empleador y no está autorizada para representar los intereses de todos los empleados en la asociación social, entonces en una asamblea general de empleados para ejercer estos poderes en secreto, otro representante (órgano representativo) puede ser elegido de entre los empleados mediante votación. (Artículo 31 del Código Laboral de la Federación Rusa)

La presencia de otro representante no puede ser obstáculo para el ejercicio por las organizaciones sindicales de base de sus atribuciones.

representantes patronales.

De acuerdo con el artículo 23 del Código Laboral de la Federación Rusa, al realizar negociaciones colectivas, concluir o modificar un convenio colectivo, así como al considerar y resolver conflictos laborales colectivos entre empleados y un empleador, los intereses del empleador están representados por el jefe de la organización, el empleador: un empresario individual (personalmente) o personas autorizadas por ellos.

Al llevar a cabo negociaciones colectivas, concluir o cambiar acuerdos, resolver conflictos laborales colectivos con respecto a su conclusión o cambio, así como al formar y llevar a cabo las actividades de las comisiones para la regulación de las relaciones sociales y laborales, los intereses de los empleadores están representados por los correspondientes asociaciones de empresarios.

Son organizaciones sin fines de lucro que unen a los empleadores de forma voluntaria para representar los intereses y proteger los derechos de sus miembros en las relaciones con los sindicatos, las autoridades estatales y los gobiernos locales.

Los representantes de los empleadores-instituciones estatales federales, instituciones estatales de las entidades constitutivas de la Federación Rusa, instituciones municipales y otras organizaciones financiadas con los presupuestos correspondientes, son también las autoridades ejecutivas federales pertinentes, las autoridades ejecutivas de las entidades constitutivas de la Federación Rusa, otras organismos estatales, gobiernos locales.

la colaboración social ayuda a lograr los siguientes resultados:

1) interés mutuo del personal contratado y de los empleadores en el crecimiento económico sostenible, en el aumento de la competitividad de la empresa;

2) crecimiento de la actividad laboral y social;

3) mejora de las condiciones de trabajo y de vida de los empleados;

4) reducción de conflictos y su mitigación.

Pero hay muchos problemas serios en la formación de la estructura de la asociación social:

1) la complejidad de la formación del ambiente institucional de la cooperación social radica en el hecho de que las instituciones sociales, por regla general, surgen para satisfacer intereses, lo que les permite influir en el desarrollo de nuevas reglas y normas. Este problema podría resolverse en cierta medida mediante un sistema de control democrático. Pero en Rusia todavía no existe tal sistema;

2) la colaboración social se desarrolla con éxito en presencia de una clase media en la sociedad. Y la proporción de esta clase en Rusia es cada año menor: la diferenciación de la sociedad aumenta;

3) la privatización realizada en Rusia no dio los resultados esperados en cuanto a convertir al Estado en una persona interesada en los intereses públicos. En su mayor parte, ha seguido siendo un propietario privado, es decir, la posición del Estado como interlocutor social está ligeramente borrosa, y esta es una de las razones de la incompletitud de la estructura de la asociación social;

4) al desarrollar la estructura de la asociación social, primero se formó una comisión tripartita federal, y solo entonces, sectoriales y regionales. Y esa parte de la colaboración social, que está directamente relacionada con la esfera de la vida y el trabajo de las personas, se está formando a un ritmo muy lento;

5) la diferencia entre sindicatos por motivos políticos. Muchos de ellos, además, tienen sus propias asociaciones;

6) dispersión de los empresarios en más de 50 sindicatos. Esto hace que sea muy difícil discutir y tomar decisiones a nivel sectorial y federal.

8. Negociación con sindicatos

Al llevar a cabo sus actividades en la organización, las personas inevitablemente interactúan entre sí. Al mismo tiempo, no solo chocan sus intereses laborales y profesionales, sino también sus cualidades personales: carácter, temperamento. Todo esto conduce a situaciones de conflicto.

A pesar de que recientemente se ha prestado más y más atención a este tema, las estadísticas muestran que los conflictos en la organización ya son un fenómeno constante en el entorno de las relaciones humanas.

Los métodos para resolver situaciones de conflicto difieren según el nivel de su ocurrencia: el empleador: un empleado individual, el empleador: varios empleados, el empleador: toda la fuerza laboral.

Las principales formas de resolver los conflictos en las dos primeras situaciones son las negociaciones a nivel del empleado y el empleador. En este último, actúan el patrón y el sindicato.

Existen problemas en el campo de la protección social, en materia de estabilidad laboral y salarial. Además, en las condiciones modernas altamente dinámicas, ni un solo empresario y gerente puede dar a sus empleados una garantía total de estabilidad, es decir, el empleado realiza sus actividades en la zona de riesgo. Esto plantea la cuestión de la protección social de los trabajadores.

Los principales componentes de la protección social en la empresa son las cuestiones de la remuneración de los empleados y las garantías de su empleo. Se equilibran mediante negociaciones entre los empleados y el empleador. El tema del estatus socioeconómico de los empleados para el jefe es secundario. Sin embargo, los trabajadores y sus sindicatos enfrentan este problema en primer lugar. Pero aquí vale la pena señalar el hecho de que los sindicatos, al presentar sus requisitos de protección social, deben tener en cuenta varios marcos restrictivos relacionados con las normas técnicas de producción, la situación financiera de la empresa, los actos legislativos y reglamentarios.

En el mundo moderno, es importante poder tomar decisiones de compromiso que combinen las disposiciones sobre salarios y seguridad laboral. La proporción en que estarán los componentes de la emisión depende de la capacidad de negociación de las partes, de sus habilidades comerciales. Por regla general, las negociaciones se reducen a una solución que implica un "reparto" de riesgos más o menos óptimo, lo que proporciona a los trabajadores un cierto grado de estabilidad en su situación socioeconómica. En general, la seguridad laboral y salarial debería ser independiente de las tendencias cambiantes del mercado, lo que ayudará a garantizar un nivel confiable de protección social para los trabajadores, pero en la práctica esto no siempre es cierto.

Pero cabe señalar que en el mundo moderno, donde el tema del prestigio y la imagen de la organización es tan importante, muchos empleadores (en su mayoría grandes empresas y organizaciones) se esfuerzan por garantizar el mayor nivel posible de estabilidad en términos de salarios y empleo. . En una crisis y la amenaza de quiebra, la mayoría de los empresarios violan estas garantías, pero aquí estamos hablando de salvar la empresa misma. En este caso, los empleados son la parte menos protegida. Según las estadísticas, el número de personas que confían en la estabilidad de su lugar de trabajo es solo el 8,4% de los empleados. Si bien la amenaza real de pérdida de empleo existe para más del 57% de los empleados, y este es ciertamente un dato aproximado.

A la luz de la situación descrita anteriormente, los sindicatos se han propuesto una amplia gama de tareas de carácter socioeconómico. La actividad de los sindicatos y su eficacia se basa, en primer lugar, en el análisis de la situación financiera de la empresa. Los sindicatos tienen derecho a recibir información. Les interesan los informes financieros y anuales de la empresa, con la ayuda de los cuales obtienen datos como, en primer lugar, el salario promedio de un empleado, la participación de los ingresos netos de la empresa pagados a los empleados, la dinámica de compras reales poder, y en segundo lugar, el movimiento del trabajo en la empresa, su crecimiento o reducción, cambios en la estructura financiera.

Estas cuestiones son de gran importancia en las negociaciones entre sindicatos y empresarios.

Por supuesto, mucho depende de la capacidad de las partes para negociar y llegar a ciertos acuerdos. Las negociaciones con los sindicatos son, por regla general, negociaciones colectivas, que tienen sus propias características. Hay ciertas habilidades en la conducción de negociaciones de este tipo:

1) preparación preliminar y análisis de la situación actual, así como una evaluación del lado opuesto y sus posibles pasos. Identificación de las fortalezas y debilidades de los negociadores;

2) evitar situaciones de conflicto, ya que esto puede conducir a un retraso en las negociaciones y su fracaso;

3) pensar en alternativas para cambiar de posición y de punto de vista;

4) disposición para la discusión y participación proactiva en las negociaciones.

También existen diferentes estilos de negociación..

1. Estilo agresivo: caracterizado por una fuerte presión y presión de un lado al otro, cooperación mínima.

En circunstancias normales, es poco probable que este método dé buenos resultados, pero es eficaz en una situación con un marco de tiempo muy limitado o cuando ya se han utilizado otros métodos y no han dado el resultado deseado.

2. Estilo evasivo (retirada): también se caracteriza por una cooperación débil, pero al mismo tiempo también hay una presión débil. Por lo general, se usa en situaciones de mayor conflicto, cuando la próxima discusión no podrá equilibrar los intereses de las partes, sino que solo agravará la situación.

3. Estilo moderado: hay una gran disposición a cooperar. Como regla general, este estilo se usa cuando se discuten problemas no agudos, sino comunes. En tales negociaciones, se presta gran atención al establecimiento de contactos entre las partes, que se utilizarán en negociaciones posteriores sobre temas más serios.

4. Estilo de compromiso: en tales negociaciones, todo se divide condicionalmente en partes iguales. Usualmente se usa cuando hay pequeñas diferencias entre las fuerzas y posiciones de las partes, pero con objetivos diferentes. Uno de los métodos más preferidos en términos de las condiciones actuales, sin embargo, todo depende de la situación específica.

5. El estilo colaborativo es otro estilo comúnmente utilizado. Una situación en la que ambas partes están listas y dispuestas a cooperar, discutir problemas y desarrollar nuevas soluciones puede llamarse ideal.

9. Las principales direcciones de acción de los sindicatos en una crisis

Las actividades de los sindicatos se llevan a cabo en varias direcciones.

En primer lugar, es necesario señalar las acciones en relación con los salarios:

1) cumplimiento del nivel del salario mínimo;

2) aumentar los salarios del nivel del salario mínimo al nivel del salario digno, y luego al nivel de presupuestos más altos;

3) cumplimiento de la relación de los salarios de los empleados con los ingresos reales de la empresa y el crecimiento de los salarios del personal directivo;

4) distribución justa de los ingresos de la empresa entre los empleados, especialmente entre gerentes y empleados ordinarios;

5) en condiciones de crisis, es importante controlar los fondos realmente disponibles de la empresa y el monto de los salarios pagados a los empleados en este momento (muchos empleadores, con el pretexto de una crisis, reducen injustificadamente los ingresos de los empleados, aunque hay son fondos para salarios);

6) reducir la fuerte diferenciación en los salarios de los empleados de la empresa, ya que esto puede causar conflictos internos adicionales;

7) desarrollo de un sistema de remuneración de las horas extraordinarias;

8) si en una crisis no hay fondos para pagar los salarios, es necesario fijar estrictamente las horas y días trabajados para el pago posterior;

9) teniendo en cuenta, al considerar la estructura y el monto de los salarios, los indicadores socioeconómicos cambiantes: precios, servicios médicos, tarifas de vivienda, etc.;

10) en caso de violaciones no autorizadas del pago de salarios, el desarrollo de medidas y acciones para eliminar tal situación, así como la consideración del mecanismo de compensación por daños causados ​​​​al trabajador por la demora en el pago de salarios.

Así, en una crisis, la actuación de los sindicatos en materia salarial se reduce a vigilar las violaciones injustificadas de los derechos de los trabajadores y su posterior eliminación.

Además, es necesario señalar las acciones en el campo de las garantías sociales:

1) ajuste, adición y mejora de la práctica de celebrar contratos y acuerdos entre el empleador y los trabajadores;

2) participación directa en el desarrollo de legislación y programas sociales;

3) fortalecer la orientación social de los cambios y reformas en curso, utilizando el mecanismo de la concertación social;

4) desarrollo de una estrategia para el sistema de seguridad social que cumpla con los estándares internacionales de la OIT, que garantice el nivel y alcance de la protección social para los trabajadores, así como para los jubilados y desempleados;

5) monitorear la implementación de proyectos y programas sociales.

En lo que respecta al sector del empleo, los sindicatos están tomando las siguientes medidas:

1) la implementación de programas que crean demanda de trabajo utilizando varias fuerzas de la economía: precios, inversiones, impuestos, el sistema de órdenes estatales;

2) implementación de programas estatales para asegurar un alto nivel de empleo de la población mediante la creación de nuevos puestos de trabajo a través del desarrollo de las industrias y la producción;

3) limitar el uso de tiempo parcial y empleo a tiempo parcial;

4) un obstáculo a la reducción del nivel de salarios debido a la lucha contra el desempleo de la población y los ingresos en general;

5) estímulo de la actividad inversora de la empresa, que es condición indispensable para la disponibilidad de demanda solvente de mano de obra, así como para asegurar el flujo de ingresos hacia las inversiones;

6) elaborar e implementar programas de apoyo al desarrollo de la pequeña y mediana empresa ya la economía como fuente de empleo;

7) desarrollo de programas socioeconómicos específicos en las siguientes áreas: creación de mercados laborales para mujeres, jóvenes y grupos socialmente débiles; crear nuevos mercados laborales y mejorar los antiguos en zonas con una mala situación económica o con amplias oportunidades de empleo, pero con malas condiciones de vida y de trabajo; desarrollo del mercado inmobiliario como parte integral del empleo de la población; formación y formación avanzada de los empleados para afrontar las tendencias cambiantes del mercado moderno.

Y, por último, la actuación de los sindicatos en el ámbito de la protección laboral. Recientemente, los sindicatos han estado prestando mucha atención a este tema, ya que este problema se está agudizando debido a la gran cantidad de violaciones:

1) vigilancia y control sobre el cumplimiento de los términos de los contratos y acuerdos entre empleados y patrones, y por ambas partes;

2) desarrollo de normas y reglas que sean obligatorias tanto para los empleados como para el empleador, incluidos requisitos especiales para la producción y la tecnología;

3) desarrollo de un sistema de sanciones y responsabilidad por infracciones en el lugar de trabajo, así como por condiciones de trabajo inaceptables;

4) creación de comisiones especiales y órganos sindicales de control y protección laboral en la empresa;

5) desarrollo de nuevos programas en conjunto con organismos estatales, en los cuales se enfatizará en mayor medida la creación de condiciones aceptables de trabajo.

Por lo tanto, independientemente de la dirección, la acción sindical tiene que ver con la creación y protección de condiciones de trabajo decentes.

En su trabajo, utilizan varios métodos que deben mejorarse y cambiarse constantemente de acuerdo con las transformaciones del mercado.

10. Causas de los conflictos en una empresa en crisis

Los conflictos son una parte integral de la actividad de cualquier empresa, por no hablar de la crisis.

Si antes a este problema se le prestaba solo una atención superficial, ahora este problema se considera bastante y es objeto de estudio para todos los gerentes. Para poder hacer frente a los conflictos y superarlos, es necesario, en primer lugar, identificar las causas de su aparición.

Pueden ser muy diferentes: psicológicos, relacionados con la actividad laboral de las personas, etc.

1. Razones que tienen una base psicológica.

Estos problemas suelen estar asociados a otras causas y son consecuencia de ellas:

1) una atmósfera desfavorable en el equipo causada por varios factores: trabajo descoordinado, marcada diferenciación de grupos individuales en el equipo, diferencias étnicas, etc.;

2) bajo nivel de comunicación de los empleados, es decir, falta de coordinación de sus acciones con los intereses de los colegas, violación del espacio personal de otro empleado al realizar el trabajo, descuido de las necesidades y deseos de otros empleados;

3) conflictos personales de trabajadores individuales causados ​​por relaciones negativas.

Los problemas psicológicos en un equipo son un fenómeno inevitable, ya que los caracteres y las emociones chocan en el proceso de trabajo. Además, en una empresa en crisis, el estado emocional de un empleado siempre es estresante, por lo que los conflictos son comunes aquí.

2. Razones relacionadas con la actividad laboral.

La actividad laboral es un proceso multifacético complejo, que incluye la interacción de las personas, la relación de poder y subordinación, el choque de voluntades y reglas. Por lo tanto, el proceso de trabajo es un sistema muy profundo, que ya desde el principio conlleva los requisitos previos para el surgimiento de un conflicto. El proceso laboral puede ser de diferente naturaleza, por lo que los conflictos también difieren según el tipo de tareas realizadas. En etapas, se pueden distinguir los siguientes componentes del proceso de trabajo (naturalmente, se considera aquí en forma general sin etapas intermedias separadas):

1) desarrollo y establecimiento de los principales fines de la actividad laboral. En el proceso laboral, esta es la etapa inicial en la que pueden surgir situaciones conflictivas graves. El hecho es que aquí chocan en gran medida las posiciones personales de las partes, que al fijarse metas buscan tomar la posición más ventajosa;

2) la distribución de deberes y poderes entre los empleados a la luz de las tareas por delante;

3) distribución de recursos y fondos necesarios. El problema de los recursos limitados puede estar presente en cualquier organización. Para que las actividades de la organización se lleven a cabo de manera rápida y eficiente, la gerencia debe tomar una decisión sobre la distribución de todos los recursos disponibles (financieros, materiales, personal) entre varios departamentos y divisiones.

Esta decisión conducirá inevitablemente a conflictos, ya que uno de los grupos recibirá como resultado un porcentaje menor de recursos;

4) interacción (comunicación) de los empleados en el curso de la realización de actividades;

5) interdependencia de tareas. En el caso de que un individuo o todo un grupo dependa de otra persona o grupo para ciertas tareas, siempre existe el riesgo de conflicto.

Algunos tipos de estructuras organizativas parecen contribuir por sí mismos al conflicto que se deriva de la interdependencia de las tareas. Por ejemplo, entre el personal de línea y de planta, la causa del conflicto será precisamente la interdependencia de las relaciones laborales.

Además, hay ciertos tipos de estructuras organizacionales que aumentan el potencial de conflicto. Estamos hablando de la estructura matricial de la organización, donde se viola deliberadamente el principio de unidad de mando.

En cada etapa, surgen varios tipos de conflictos.

Además de los objetivos estratégicos comunes, cada empleado y empleado de la empresa tiene los suyos propios. En tales casos, estos objetivos no están documentados, los empleados simplemente los persiguen en sus actividades diarias. Desde un punto de vista psicológico, puede no ser obvio y no ser realizado por una persona, sin embargo, todas sus acciones estarán impresas y dirigidas. Si surgen condiciones en el proceso de trabajo que impiden el cumplimiento de las metas de los trabajadores individuales o de grupos completos, entonces surge una atmósfera tensa que conduce al conflicto (por ejemplo, el proceso de trabajo puede impedir aumentos salariales o avances en la carrera).

A menudo surge un conflicto debido a la dirección opuesta de los objetivos, es decir, sus diferencias. Prácticamente en cualquier empresa y en cualquier organización existen departamentos y divisiones especializadas, cuyas actividades están conectadas, en su mayor parte, con el cumplimiento de sus objetivos privados específicos, que no siempre coinciden con los objetivos de otros departamentos y divisiones.

A menudo, el propio gerente tiene que intervenir para garantizar que las actividades de todos los departamentos se correspondan con el programa estratégico elegido. En una crisis, el problema de los diferentes objetivos se exacerba aún más, ya que la mayoría de las fuerzas se apresuran a combatir la crisis, dejando de lado la atención de los empleados.

Aquí, mucho depende de las acciones competentes del líder.

Además, puede haber un conflicto entre los empleados individuales y el equipo. Por ejemplo, en algún departamento, un empleado comienza a sobrecumplir el plan, mientras que otros empleados no quieren actuar de manera similar. Aquí surge un conflicto que, por regla general, no desaparece por completo, sino que adquiere un carácter latente con el tiempo.

Considerando la segunda etapa del proceso laboral, se pueden identificar las siguientes causas de conflictos.

1. Carga mal distribuida. Puede surgir por deficiencias en el sistema de gestión o por la situación inestable de la empresa, en la que las órdenes se dan, por regla general, sin especial preparación y consideración.

2. La secuencia de tareas. En este caso, el trabajo de un departamento depende directamente del trabajo de otro. Si los empleados del departamento que realiza el trabajo inicial no hacen frente a la tarea, entonces, en consecuencia, disminuye la calidad y la eficiencia de las actividades de otros departamentos.

3. Incompetencia de los administradores. A menudo, debido a un control insuficiente sobre el progreso de la tarea, surgen ciertos problemas, como resultado de lo cual se pierde tiempo, que es tan limitado en una crisis.

La fase de asignación de recursos también es una buena base para que surjan conflictos. Naturalmente, cada división necesita los mejores materiales y tecnologías para trabajar con eficacia.

Pero en tiempos de dificultades financieras, el flujo de recursos tiende a disminuir.

Además, hay otro problema: la transición de una empresa a nuevos equipos, por ejemplo, es un proceso paso a paso, es difícil implementarlo en todos los departamentos a la vez. Esta es otra razón del conflicto.

El proceso de trabajo depende en gran medida de la calidad de la interacción de los trabajadores entre sí.

La comunicación juega un papel importante no solo en situaciones ordinarias, sino también en situaciones de crisis.

4. Causas relacionadas con las características personales de los trabajadores

En principio, existe una estrecha conexión con las causas psicológicas, existen categorías psicológicas tan importantes como el carácter, el temperamento y la voluntad de una persona. Independientemente de la presencia en el departamento de ética empresarial y ambiente, las cualidades personales de los empleados se manifiestan en cualquier situación. A menudo surgen conflictos sobre la base de factores de género y edad. Por lo tanto, la mayoría de los gerentes ahora prestan mucha atención al proceso de formación de departamentos y selección de empleados.

11. Gestión de conflictos anticrisis

En la gestión de conflictos, se pueden señalar dos áreas principales: la prevención de conflictos y la resolución de conflictos.

La prevención o prevención de conflictos consiste en minimizar las condiciones y factores de producción y relaciones laborales que puedan generar conflictos.

Esta dirección consiste en llevar a cabo medidas preventivas y organizativas encaminadas a mejorar las condiciones de trabajo, crear una estructura de gestión óptima, desarrollar un sistema de estímulo y recompensa al personal, etc.

Superar situaciones de conflicto es averiguar las causas del conflicto y su posterior eliminación. Para ello, es necesario analizar la situación actual. El análisis, como todo proceso, consta de varias etapas: determinación del objeto del conflicto y sus partes (participantes), identificación del asunto o problema principal, determinación de las causas del enfrentamiento, elección de una alternativa para eliminar el problema.

Hay varios métodos para superar una situación de conflicto.

1. Métodos administrativos. Se trata de medidas bastante duras basadas en la intervención directa en el transcurso del conflicto.

A menudo se utiliza en la resolución de conflictos entre divisiones y departamentos por su llamado "cría" de acuerdo a los objetivos y medios. Esto incluye medidas tales como una orden judicial.

2. Métodos de organización. Se utiliza para realizar cambios en la estructura de la empresa:

1) una clara formulación y distribución de tareas entre los empleados;

2) establecimiento de poderes oficiales y consideración de estructuras intermedias;

3) el establecimiento de metas y objetivos comunes, un programa unificado de actividades de la empresa en su conjunto y sus empleados por separado.

3. Métodos de gestión interpersonal.

Hay varios tipos principales de tales métodos:

1) suavizando la situación. En tal situación, el gerente no intenta comprender la situación en detalle, lo principal para él es mejorar las relaciones en el equipo. Sus acciones son rutinarias, como si no hubiera ningún problema. Pero en la mayoría de los casos, este método no trae resultados positivos, ya que las causas del conflicto no se eliminan, y puede "calmarse" por un tiempo o pasar de una forma obvia a una oculta, lo cual es aún más peligroso. . Este método sólo debe utilizarse si el desacuerdo que surge es menor;

2) evitando el problema. El líder no interviene de ninguna manera en el conflicto, lo que agrava aún más la situación, ya que las partes sienten que están siendo ignoradas. Normalmente las partes no pueden lograr sus objetivos en este conflicto a menos que lo lleven a otro nivel. Sin embargo, en algunas situaciones, es realmente mejor para el gerente no interferir en las relaciones de los empleados, si no son agudas y no interfieren con la implementación de las actividades;

3) confrontación - aquí se utilizan generalmente medidas duras y poderes de autoridad, que permiten lograr el objetivo. Las acciones de los oponentes no siempre son justas y equitativas. En general, todo este método tiene un carácter agresivo y, en última instancia, conduce siempre a la vulneración de los intereses de una de las partes. Sin embargo, es poco probable que el lado reprimido esté en una posición similar durante mucho tiempo, por lo que los conflictos estallarán constantemente y con una fuerza cada vez mayor.

4) compromiso. Este es un método en el que se tiene en cuenta la opinión de cada parte, lo que permite resolver el conflicto en un tiempo bastante rápido. Sin embargo, aquí surge otro problema: la calidad de la solución. Como regla general, no existe un examen detallado de toda la situación ni de las posibles alternativas para resolverla.

5) cooperación - según la mayoría de los investigadores, es la más preferible, ya que se discute la posición de cada una de las partes, la identificación de diferencias y similitudes y la adopción de la solución óptima.

Además de los métodos anteriores, existen cuatro métodos de resolución de conflictos estructurales y una variedad de métodos de gestión de conflictos:

1. Actividades de divulgación. Para incidir de manera efectiva en la situación, es necesario realizar una labor informativa y explicativa. Deben incluir los siguientes elementos: el resultado deseado que se quiere lograr, los objetos y sujetos del sistema de información y su distribución, el sistema de facultades y responsabilidades, así como políticas, procedimientos y reglas claramente definidos.

2. Coordinación de acciones. Muy a menudo, aquí se usa un conjunto de comandos. Hablando de la gestión durante un período de conflicto, vale la pena señalar que su eficacia aumenta por medio de la integración, como una jerarquía gerencial, el uso de servicios que se comunican entre funciones, grupos multifuncionales y grupos objetivo.

La racionalidad del uso de la integración también se evidencia en estudios en los que los datos indican una mayor efectividad de las actividades de las organizaciones que apoyan la integración.

3. Desarrollo de un sistema de recompensas. Los incentivos (o recompensas) se pueden utilizar como método para gestionar una situación de conflicto.

Autores: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

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