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Administración. Apuntes de clase: brevemente, los más importantes

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tabla de contenidos

1. La naturaleza de la gestión (El concepto de gestión, su necesidad. Definiciones de gestión. La gestión como tipo especial de actividad, su especificidad. La organización como objeto de gestión: componentes, niveles, procesos principales. Elementos del proceso de gestión. Funciones de gestión .Personal directivo y sus funciones. Habilidades y cualidades directivas necesarias)
2. Evolución del pensamiento de gestión (Escuela clásica de gestión. Escuelas de relaciones humanas y ciencias del comportamiento. Enfoque cuantitativo de la gestión. Enfoques sistémicos y situacionales. Teoría de las 7-S. Modelos de gestión americanos, europeos y japoneses. "Nueva filosofía de gestión")
3. Entorno interno y externo de la organización (Contenido del concepto “entorno de la organización”. Entorno interno y sus variables: directivos, empleados, cultura. Cultura organizacional, sus elementos y tipos. Entorno externo de influencia directa e indirecta. Características de la entorno externo Reacciones organizacionales a los cambios en el entorno externo )
4. Ética gerencial y responsabilidad social de una organización (El concepto de ética gerencial. Enfoques basados ​​​​en criterios para la toma de decisiones éticas. Formas de incrementar el comportamiento ético de los gerentes y empleados comunes. Problemas de ética y responsabilidad social en las organizaciones nacionales)
5. Toma de decisiones de gestión (El concepto de decisión de gestión y su lugar en el proceso de gestión. Clasificación de las decisiones de gestión. Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones. Toma de decisiones en grupo)
6. Gestión estratégica (El concepto de gestión estratégica, su necesidad y características. La esencia y significado de la planificación estratégica. Estrategia, sus elementos y niveles. Formulación de la estrategia: principales etapas y herramientas. Variedad de estrategias: estrategia corporativa y sus tipos; estrategia empresarial y sus tipos; estrategia de organización funcional)
7. Estructura de gestión (El concepto de estructura de gestión y los factores que la determinan. Construcción de una estructura vertical: división del trabajo, cadena de mando, delegación de autoridad, estándar de control, centralización y descentralización, coordinación. Departamentalización. Funcional, divisional y matricial estructuras Estructura del equipo y estructura de la red)
8. Comunicaciones en una organización (El concepto y papel de las comunicaciones en la gestión. El proceso de comunicación, sus elementos y etapas. Formas de comunicación interpersonal y sus barreras. Formas de comunicación organizacional, sus barreras. Tipos de redes de comunicación. Gestión de la comunicación en una organización)
9. Motivación del personal de la organización. Métodos de gestión (Concepto y modelo de motivación. Desarrollo del concepto de motivación por diferentes escuelas de gestión. Teorías de contenido de la motivación: teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow; teoría de dos factores de F. Herzberg; teoría de las necesidades adquiridas de McClelland; teoría de ERG de K. Alderfer. Teorías de proceso de la motivación: teoría de la justicia, teoría de las expectativas; modelo. Concepto y clasificación de los métodos de gestión. Principios básicos de la gestión)
10. Liderazgo en una organización (La naturaleza del liderazgo y su base. Equilibrio de poder y sus formas. Estilo de liderazgo efectivo: enfoque desde el punto de vista de las cualidades personales; enfoques conductuales y situacionales. Clasificación de estilos de liderazgo en el enfoque conductual. Cuadrícula de gestión de R . Blake. Teorías situacionales del liderazgo Fiedler, Hersey -Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton. Liderazgo femenino)
11. Gestión de grupos (Grupos en una organización y sus tipos. Grupos informales y los motivos de su aparición. Gestión de un grupo informal. Características de los grupos y su eficacia. Procesos grupales. Creación y gestión de equipos. Ventajas y desventajas de trabajar en equipo)
12. Manejo de conflictos y estrés (Naturaleza y tipos de conflictos en una organización. Causas y consecuencias de los conflictos. Métodos para resolver situaciones de conflicto. Causas del estrés y reducción de su nivel)
13. Gestión del cambio en una organización (Naturaleza, modelo y etapas del proceso de gestión del cambio. Tipos de cambios organizacionales. Métodos para resolver situaciones de conflicto. El concepto de desarrollo organizacional)
14. Autogestión (La necesidad, naturaleza y ventajas de la autogestión. Síntomas y causas de la organización irracional del trabajo de los directivos. Herramientas de autogestión: “curva de vida”, series temporales para clasificar los objetivos de vida, análisis de las fortalezas y debilidades, establecimiento de prioridades utilizando el análisis ABC y el principio de Eisenhower. Delegación: significado, reglas, razones de resistencia de subordinados y gerentes)
15. Gestión de recursos humanos (Cambiar el lugar de la gestión de recursos humanos en la organización. Objetivos y funciones de la gestión de recursos humanos. Roles estratégicos y operativos de la gestión de recursos humanos. Etapas de la gestión de recursos humanos. Atracción de una fuerza laboral eficaz. Planificación de recursos humanos, fuentes, métodos y criterios de contratación y selección de personal. Formación de una fuerza laboral efectiva. Capacitación y desarrollo del personal. Gestión de carrera. Mantenimiento de una alta eficiencia de la fuerza laboral. Determinación del sistema de compensación del personal. Despido)
16. La naturaleza del control en una organización (El concepto de control, sus objetivos y alcance. Etapas del proceso de control. Formas de control operativo. Formas de control organizacional)

1. El concepto de gestión, su necesidad. Definiciones de gestión

La administración es la gestión de personas que trabajan en la misma organización con un objetivo final común. Pero la gestión no es solo gestionar personas, una organización, sino su forma especial, es gestión en un mercado, economía de mercado, es decir, en condiciones de cambio constante, riesgo. Por lo tanto, la gestión está dirigida a crear condiciones favorables (técnicas, económicas, psicológicas, etc.) para el funcionamiento de la organización, para lograr su éxito.

Los principales componentes del éxito son:

1) la supervivencia de la organización a largo plazo;

2) desempeño;

3) eficiencia.

Desde estas posiciones, la gestión aparece como un sistema complejo de datos de la ciencia de la gestión, la experiencia de los mejores gerentes del mundo y el arte de la gestión.

Como sistema de datos científicos, la gestión es un conjunto de filosofías, modelos, estrategias, principios, métodos y estilos de gestión de una organización, producción y personal con el fin de aumentar su eficiencia y aumentar las ganancias.

2. La gestión como un tipo especial de actividad, sus especificidades.

La gestión es un tipo específico de actividad laboral. Se destacó como un tipo especial de trabajo junto con la cooperación y la división del trabajo. En términos de cooperación, cada fabricante realiza solo una parte del trabajo general, por lo tanto, para lograr un resultado común, se requieren esfuerzos para conectar y coordinar las actividades de todos los participantes en el proceso de trabajo conjunto. La dirección establece la coherencia entre los trabajos individuales y realiza las funciones generales que surgen del movimiento de la organización como un todo. En esta capacidad, la gerencia establece una conexión común y una unidad de acción para todos los participantes en el proceso de producción conjunta para lograr las metas generales de la organización. Esta es la esencia del proceso de gestión.

Es difícil dar una definición completa de gestión, ya que se trata de un fenómeno muy complejo y multifacético. Existen más de 300 definiciones de gestión. Lee Iacocca cree que la gestión no es más que "hacer que la gente trabaje".

Akio Morita escribe que la calidad de un gerente se puede juzgar por qué tan bien puede organizar a un gran número de personas y qué tan efectivamente puede obtener los mejores resultados de cada uno de ellos, fusionando su trabajo en un solo todo.

Peter Drucker define la gestión como un tipo especial de actividad que convierte a una multitud desorganizada en un grupo centrado, eficaz y eficiente.

Werner Siegert enfatiza que administrar significa conducir al éxito de los demás.

Michael Mescon cree que la gestión es el proceso de planificación, organización, motivación y control, necesarios para formular y alcanzar los objetivos de la organización a través de otras personas.

Se puede dar la siguiente definición: la gestión es la preparación, adopción y ejecución de decisiones en todos los ámbitos de actividad de la organización encaminadas a la consecución de los objetivos previstos.

Todas las definiciones anteriores de administración tienen algo en común: este es el impacto del sujeto de la administración en el objeto de la administración con un objetivo específico.

La gestión como un tipo especial de trabajo difiere del trabajo que crea bienes y servicios materiales. No toma parte directa en la creación de riqueza, pero está, por así decirlo, al lado de este proceso, lo dirige.

Las especificaciones de manejo son:

1) el objeto del trabajo, que es el trabajo de otras personas;

2) medios de trabajo: tecnología organizativa e informática, información, un sistema para su recopilación, procesamiento y transmisión;

3) el objeto del trabajo, que es un equipo de personas en el marco de una cierta cooperación;

4) el producto del trabajo, que es una decisión de gestión;

5) los resultados del trabajo, expresados ​​en los resultados finales de las actividades del equipo.

3. La organización como objeto de gestión: componentes, niveles, procesos principales

Una organización es un grupo relativamente autónomo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr un objetivo común. Es un sistema planificado de esfuerzos acumulativos (cooperativos), en el que cada participante tiene su propio rol, tareas o responsabilidades claramente definidas que debe cumplir.

Estas responsabilidades se distribuyen entre los participantes en nombre de la consecución de los objetivos que la organización se propone, y no en nombre de la satisfacción de deseos individuales, aunque ambos coincidan a menudo. La organización tiene ciertos límites, que están determinados por los tipos de actividades, el número de empleados, el capital, el área de producción, el territorio, los recursos materiales, etc. Por lo general, son fijos, fijados en documentos como la carta, la escritura de constitución, el reglamento. .

Las organizaciones son empresas privadas y públicas, agencias gubernamentales, asociaciones públicas, instituciones culturales, instituciones educativas, etc. Cualquier organización consta de tres elementos principales. Son las personas incluidas en esta organización, las metas y objetivos para los que se crea, y la gestión que forma y moviliza el potencial de la organización para resolver los desafíos.

Cualquier organización es un sistema abierto construido en el entorno externo con el que la organización está en un estado de constante intercambio. A la entrada recibe recursos del medio exterior, a la salida entrega el producto creado al medio exterior. Por lo tanto, la vida de la organización consta de tres procesos principales:

1) obtener recursos del entorno externo;

2) transformación de recursos en un producto terminado;

3) transferencia del producto producido al ambiente externo.

Al mismo tiempo, juega un papel clave el proceso de gestión, que mantiene la correspondencia entre estos procesos, y también moviliza los recursos de la organización para la implementación de estos procesos.

En una organización moderna, los procesos realizados en las entradas y salidas son los principales, que aseguran la correspondencia entre la organización y su entorno. La implementación de procesos internos, la función de producción está sujeta a garantizar la preparación a largo plazo de la organización para adaptarse a los cambios en el entorno externo.

4. Elementos del proceso de gestión. Funciones de control

La gestión es un proceso único, que está representado por diferentes empleados u órganos directivos. El propósito de su interacción es desarrollar una única acción de control sobre el objeto de control. El personal de gestión incluye gerentes (gerentes), especialistas y empleados (ejecutantes técnicos). El lugar central en la gestión lo ocupa el gerente. Dirige un equipo determinado, posee el derecho de tomar y controlar las decisiones de gestión, es él quien tiene la responsabilidad total de los resultados del trabajo del equipo.

Un gerente es un líder, un gerente profesional que ocupa un puesto permanente y tiene la autoridad para tomar decisiones sobre tipos específicos de actividades de la organización. Los especialistas son trabajadores que realizan determinadas funciones de gestión. Analizan información y preparan soluciones para los gerentes en el nivel apropiado. Los trabajadores difíciles son atendidos por intérpretes técnicos: secretarias, asistentes, técnicos, etc.

Así, el proceso de gestión incluye los siguientes elementos: un sistema de control (sujeto de gestión), un sistema controlado (objeto de gestión), una acción de control en forma de decisión de gestión, un resultado final, una meta común y retroalimentación, que es el transferencia de información sobre los resultados de la acción de control del objeto de control a su sujeto.

La gestión como proceso único que asegura la coherencia en el proceso laboral conjunto se realiza de diferentes formas, a través de diferentes funciones de gestión. Representan una forma de lograr la conexión y unidad del proceso laboral conjunto y se implementan a través de cierto tipo de actividades. La identificación de funciones individuales en la gestión es un proceso objetivo. Se genera por la complejidad de la producción y su gestión. La composición de las funciones de control debe garantizar una respuesta eficaz del sistema de control a cualquier cambio en el sistema controlado y el entorno externo.

La acción de control directo sobre el objeto de control es la interacción de tres funciones: planificación, organización y motivación. La retroalimentación es proporcionada por la función de control. Estas son las principales funciones de gestión, tienen lugar en cualquier empresa, incluso en una pequeña. Además de las principales, existen funciones de gestión específicas o específicas. Su conjunto y contenido dependen de las especificidades del objeto gestionado. Estas funciones están asociadas a la gestión de un área específica, área de la organización. Estos incluyen: gestión de producción principal, gestión de producción auxiliar, gestión de recursos humanos, gestión financiera, gestión de marketing, gestión de innovación, etc.

En la vida económica real, las funciones del proceso de gestión se manifiestan en las funciones de los órganos de gobierno, y estos últimos en las funciones de sus empleados. Por tanto, las funciones de gestión actúan como tipos de trabajo con propósito, y la gestión misma, como su totalidad. El trabajo de trabajadores gerenciales específicos son las acciones y operaciones asociadas con la preparación, adopción e implementación de decisiones de gestión. Encarna la influencia del sujeto de gestión sobre el objeto controlado.

Dado que la gestión es un tipo específico de trabajo, una profesión especial, debe haber características generales en el contenido del trabajo de los gerentes. Son la brevedad, la diversidad y la fragmentación.

5. Personal directivo y sus funciones

Las actividades de gestión se pueden describir en términos del desempeño de los gerentes en diez roles que desempeñan en diferentes momentos y en diversos grados. G. Mintzberg agrupó estos roles en 10 categorías conceptuales: informativo (gestión de la información); interpersonal (gestión de personas) y toma de decisiones (gestión de acciones). Un rol es un conjunto de creencias sobre el comportamiento de un gerente. Cada rol implica la realización de cierto tipo de actividades, lo que en última instancia asegura el cumplimiento de las cuatro funciones de gestión (planificación, organización, motivación y control).

Los roles informativos consisten en recopilar información sobre el entorno interno y externo, difundirla en forma de hechos, lineamientos normativos y explicar la política y principales objetivos de la organización.

Los roles interpersonales implican la interacción de un gerente con otras personas tanto dentro como fuera de la organización. Forman relaciones dentro y fuera de la organización, crean un clima moral y psicológico favorable en el equipo, motivan a los miembros de la organización a alcanzar metas, coordinan sus actividades y representan a la organización en el entorno externo.

Los roles de toma de decisiones se expresan en el hecho de que el gerente determina la estrategia de desarrollo de la organización, decide sobre la asignación de recursos, negocia con los sindicatos, los clientes y realiza los ajustes actuales.

6. Habilidades y cualidades necesarias de un gerente

Un gerente debe tener una variedad de habilidades y habilidades de gestión. Suelen combinarse en tres grupos: conceptual, comunicativo, técnico. Un gerente eficaz debe tener los tres tipos de habilidades, pero el grado en que se necesitan depende de la posición del gerente en la escala profesional. Los directivos de alto nivel deben, en primer lugar, tener habilidades conceptuales, mientras que los gerentes de nivel inferior deben tener habilidades técnicas. Los gerentes de cualquier nivel deben tener igualmente habilidades de comunicación.

Habiendo enumerado las habilidades que necesita un gerente, señalaremos las cualidades de un líder eficaz. Dado que la gestión es una ciencia, una profesión, para dominarla es necesario recibir una formación especial. Pero además de eso, la gestión es un arte. Requiere habilidades organizativas y una especie de talento de liderazgo. El gerente, en primer lugar, debe ser un buen organizador con una mente sobria y calculadora, tener el don de la previsión, el coraje, la determinación, la capacidad de asumir riesgos, debe ser un innovador, receptivo a nuevas ideas y tener visión para los negocios. Debe ser capaz de construir y regular las relaciones y el clima psicológico en un equipo. Además, debe tener altas cualidades morales: honestidad, decencia, justicia, trabajo duro, amabilidad. Nombramos también ciertas características físicas: apariencia impresionante, actividad, energía, salud.

CONFERENCIA N° 2. La evolución del pensamiento gerencial

1. Escuela clásica de gestión

El conocimiento gerencial apareció mucho antes de nuestra era y mucho antes de que la gerencia tomara forma como una disciplina y profesión científica independiente. La gestión fue reconocida como un campo de actividad independiente solo en el siglo XX. Junto con el cambio en la práctica de la gestión, también cambiaron las enseñanzas sobre la gestión.

El surgimiento de la ciencia de la administración moderna se remonta a principios del siglo XX y está asociado con el nombre de Frederick Taylor. Sus principales disposiciones teóricas se exponen en las obras "Gestión de la fábrica" ​​(1903), "Principios de la gestión científica" (1911), "Deposición ante una comisión especial del Congreso" (1912). Su segundo trabajo provocó una explosión de interés en la gestión, que se considera el comienzo del reconocimiento de la gestión como una ciencia y un campo de investigación independiente.

Así, F. Taylor es un representante de la escuela clásica de gestión, que a su vez tenía dos direcciones: la escuela de gestión científica, cuyo fundador es F. Taylor, y la escuela de gestión administrativa, encabezada por Henri Fayol. La administración científica se ocupó del problema de aumentar la productividad de los trabajadores individuales. La gestión administrativa enfocada a la gestión de toda la organización en su conjunto. F. Taylor formuló la esencia de su teoría de la siguiente manera: "la ciencia se creó en lugar de las habilidades tradicionales; la armonía en lugar de las contradicciones; la cooperación en lugar del trabajo individual; la máxima productividad en lugar de limitar la productividad; el desarrollo de cada trabajador individual hasta la máxima productividad disponible para él; máximo bienestar". Es posible señalar las principales disposiciones de su concepto.

1. La división de las operaciones de producción en elementos constitutivos, el estudio de cada uno de ellos. Desarrollo de métodos estándar para realizar cada operación y reemplazarlos con métodos de trabajo antiguos y establecidos.

2. Selección de trabajadores para cada operación, teniendo en cuenta las habilidades necesarias; capacitándolos en nuevos métodos de trabajo para el mejor desempeño de las operaciones.

3. Establecimiento de salarios diferenciados en función de la aplicación de las normas establecidas.

4. Cooperación entre dirección y trabajadores en la implantación de la nueva organización laboral.

5. Distribución equitativa del trabajo y responsabilidad entre la administración y los trabajadores.

F. Taylor abogó por separar las funciones de gestión de pensar y planificar de la ejecución real del trabajo. Creía que un gerente debería pensar y un trabajador debería trabajar. Consideró que la principal tarea de la gestión empresarial era garantizar el máximo beneficio para el empresario junto con el máximo bienestar de cada trabajador empleado. F. Taylor enfatizó que los verdaderos intereses de ambos no son opuestos, sino coincidentes. El bienestar de uno a largo plazo no puede existir sin el bienestar del otro.

La principal contribución de F. Taylor a la ciencia de la administración es la siguiente:

1) sentó las bases para un estudio completo del proceso de trabajo, sus operaciones y trabajos individuales;

2) enfatizó la importancia de seleccionar y capacitar personal para operaciones específicas;

3) demostró la importancia de una remuneración justa por el trabajo realizado.

Debilidades de su teoría:

1) F. Taylor vio en un empleado solo un ejecutante de operaciones y funciones simples, un medio para un fin;

2) no tuvo en cuenta el contexto social del trabajo y las necesidades superiores de los trabajadores, además de las materiales;

3) no reconoció desacuerdos, contradicciones, conflictos entre personas;

4) se inclinaba a tratar a los trabajadores como gente ignorante, sin educación, ignoraba sus ideas y sugerencias. Entonces, F. Taylor se ocupó principalmente de los problemas de gestión de producción en la tienda, la racionalización del trabajo de un trabajador individual. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev y otros hicieron una gran contribución al desarrollo de los temas de organización del trabajo y la producción en relación con Rusia.

Pero a partir de la década de 20 comenzó el desarrollo de principios de organización más generales y enfoques de la gestión empresarial en su conjunto. A. Fayol es considerado el fundador de esta tendencia en la escuela clásica. Su principal obra es “Dirección General e Industrial” (1916). En él, A. Fayol desarrolla principios generales de administración. Gestionar, argumentó, significa conducir una empresa hacia su objetivo, extrayendo el máximo de oportunidades de todos los recursos disponibles. En su opinión, la administración es una parte integral de la gestión, que cubre las actividades más amplias de una empresa e incluye las siguientes funciones: productiva, comercial, financiera, de seguros, contable y administrativa. Analizando la función administrativa, A. Fayol identifica 5 de sus elementos: previsión, organización, dirección, coordinación y control. Este fue el primer intento de presentar la gestión como un proceso universal único que consta de funciones interrelacionadas.

A. Fayol desarrolló los principios de la gestión, que consideró universales, aplicables a cualquier actividad administrativa. Sin embargo, en la práctica, la aplicación de estos principios debe ser flexible, dependiendo de la situación en la que se realice la gestión. Estos principios son:

1) división del trabajo;

2) poder (el derecho de dar órdenes y la fuerza que obliga a obedecer);

3) disciplina (siguiendo ciertas reglas, principios en la organización);

4) unidad de gestión (unidad de mando);

5) unidad de liderazgo (un jefe, un programa);

6) subordinación de los intereses privados a los generales;

7) remuneración del personal (debe estimular el trabajo con la mayor rentabilidad);

8) centralización;

9) jerarquía (construir una cadena de mandos desde el líder hasta el subordinado);

10) orden (todos deben saber cuál es su lugar en la organización);

11) justicia (igualdad);

12) la constancia del personal;

13) iniciativa (la capacidad de crear e implementar un plan. La iniciativa de todos, combinada con la iniciativa de las autoridades, es una gran fortaleza para la empresa);

14) unidad del personal (armonía y espíritu corporativo).

El desarrollo posterior de la escuela clásica tuvo lugar en dos direcciones: la racionalización de la producción y el estudio de los problemas generales de gestión. Aquí se puede destacar el trabajo de Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber.

2. Facultades de Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento

La conclusión lógica y la implementación de los conceptos de la escuela clásica fue el imperio de Henry Ford. Él, como G. Emerson, se centró en todo el proceso de producción, pero también utilizó los principios de F. Taylor para la organización científica del trabajo de los trabajadores. Estos principios los aplicó en la producción en masa. G. Ford llamó a su sistema de control "máquina del terror". La estricta regulación del trabajo de los trabajadores, el sistema de transporte, la estandarización de la tecnología llevaron al hecho de que la empresa actuó como un autómata.

Así, los representantes de la escuela clásica desarrollaron principios, recomendaciones y reglas para un sistema de trabajo forzado basado en estándares científicos. Este sistema elimina la influencia de los trabajadores individuales. Una interpretación tan mecánica del lugar del hombre en la producción no podría conducir a una unidad de intereses entre empresarios y trabajadores. Como señaló el presidente de una empresa: "Cada persona tiene un cuerpo, una mente y un alma. Cada una de estas partes, especialmente el alma, debe utilizarse para lograr el máximo rendimiento". Los representantes de otra escuela, las relaciones humanas, intentaron lograr este objetivo.

La teoría de las relaciones humanas llama la atención sobre las personas. Proporciona conocimiento sobre cómo las personas interactúan y responden a diferentes situaciones en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades. La escuela está tratando de construir modelos de comportamiento en contraste con la clásica, que construye modelos de organización.

Los fundadores de la nueva dirección en la teoría de la gestión son Elton Mayo y Mary Parker Follett. Si F. Taylor prometió a los gerentes un aumento en la productividad laboral, E. Mayo prometió un aumento en el prestigio y la lealtad de los subordinados.

La teoría de las relaciones humanas surgió a partir de una generalización de los resultados de experimentos con grupos de trabajadores en las fábricas de la empresa Western Electric en Hawthorne, que duró 13 años (1927-1939).

E. Mayo llegó a la conclusión de que la productividad de los trabajadores depende no solo de las condiciones de trabajo, los incentivos materiales y las acciones de la administración, sino también del clima social y psicológico entre los trabajadores. Las principales recomendaciones de esta escuela se reducen a identificar el papel de las relaciones en pequeños grupos informales y utilizar las características psicológicas y sociales del grupo, estableciendo relaciones interpersonales para aumentar la satisfacción laboral.

Los representantes de esta escuela cuestionaron una serie de tesis de la escuela clásica. Por ejemplo, la máxima división del trabajo, que condujo al empobrecimiento del contenido del trabajo, así como a la coordinación a través de la jerarquía. Creían que dirigir el poder sólo desde arriba hacia abajo no era eficaz. En este sentido, se propuso la coordinación a través de comisiones. Adoptaron un nuevo enfoque respecto del principio de delegación de responsabilidad. Lo consideramos como un proceso bidireccional. Los niveles inferiores de la organización delegan hacia arriba las funciones de administración y coordinación de actividades, y los niveles superiores delegan hacia abajo el derecho a tomar decisiones en el marco de sus funciones productivas. La escuela prestó gran atención a la motivación y la comunicación.

Además, el concepto de relaciones humanas fue desarrollado por la escuela de ciencias del comportamiento. Sus representantes fueron Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. El objetivo de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos, que son los principales recursos de la organización. La escuela se centró en el estudio y la creación de condiciones para la plena realización de las capacidades y potencialidades de cada empleado. Por lo tanto, es necesario desarrollar la cooperación con los subordinados. Para establecerlo, es útil conocer la teoría X y la teoría Y de D. McGregor, en las que presenta dos enfoques principales de la organización de la gestión. La teoría X se caracteriza por la siguiente visión del hombre.

1. La persona promedio es perezosa por naturaleza y trata de evitar el trabajo.

2. Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad, le falta iniciativa, prefiere ser dirigido.

3. Es indiferente a las necesidades de la organización.

4. Es naturalmente resistente al cambio.

5. Dirigido a la extracción de beneficios materiales.

6. Es confiado, no demasiado inteligente, una presa fácil para un charlatán y un demagogo.

Esta visión del individuo se refleja en la política del "palo y la zanahoria", que conduce a un énfasis en las tácticas de control, en los procedimientos y métodos que permiten a las personas saber lo que deben hacer, determinar si lo hacen y aplicar recompensas y castigos Dado que se basa en el supuesto de que se debe obligar a las personas a hacer lo necesario para el éxito de la organización, la atención se dirige naturalmente a los métodos de gestión y control.

Según McGregor, las personas no son así en absoluto por naturaleza y tienen cualidades opuestas, que se presentan en la teoría de W.

1. Las personas no son naturalmente pasivas y no se oponen a las metas de la organización. Se vuelven así como resultado del trabajo en la organización.

2. Las personas se esfuerzan por obtener resultados, son capaces de generar ideas, asumir responsabilidades y dirigir su comportamiento para lograr los objetivos de la organización; todo esto está en las personas.

El deber de la gerencia es ayudar a las personas a reconocer y desarrollar estas cualidades humanas. Por lo tanto, en la teoría Y, se presta mucha atención a la naturaleza de las relaciones, creando un ambiente propicio para el surgimiento del compromiso con la organización, sus objetivos, brindando una oportunidad para la máxima manifestación de iniciativa, ingenio e independencia en el logro de ellos; por lo tanto, el énfasis no está en el control externo, sino en el autocontrol, que ocurre cuando el empleado percibe como propias las metas de la empresa.

En nuestro país, las ideas de gestión científica de los colectivos laborales fueron desarrolladas por Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Los logros de las escuelas de relaciones humanas y ciencias del comportamiento fueron que:

1) amplió la comprensión y la aplicación práctica de procesos organizacionales tales como motivación, comunicaciones, liderazgo, dinámica de grupo;

2) veía a los miembros de la organización como personas ricas en habilidades y no como herramientas para lograr metas;

3) creó modelos de comportamiento en los que cada empleado podría ser utilizado de acuerdo con su potencial. Un inconveniente común de las primeras escuelas de gestión (la clásica y las relaciones humanas) es la falta de amplitud de la investigación, el estudio de cualquier elemento de la organización y la búsqueda de una forma única de resolver los problemas de gestión. Esta deficiencia se convirtió en la razón del surgimiento de una nueva dirección en la evolución del pensamiento de gestión: la escuela de sistemas sociales o el enfoque de sistemas. La escuela se originó a finales de la década de 1950. Sus representantes fueron A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker y en Rusia, V. G. Afanasyev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Consideraban a la organización como un conjunto complejo de elementos interdependientes e interactuantes, y a la persona como uno de los elementos. Además, la escuela enfatiza que una organización es un sistema abierto integrado en un sistema más complejo: el entorno externo con el que está en constante interacción. El sistema recibe ciertos recursos del entorno externo, los transforma y devuelve los productos terminados al mundo exterior. Además, se caracteriza por la entropía y la sinergia. El enfoque de sistemas enfatiza la necesidad de tener en cuenta en las actividades de gestión la influencia y la interacción de muchos factores ubicados tanto dentro como fuera de la organización y que tienen un impacto directo o indirecto sobre ella.

Las partes principales del sistema en este enfoque son: individuos, grupos formales e informales, sus relaciones, tipos de estatus y roles en los grupos. Las partes del sistema están conectadas por formas organizativas, que incluyen estructuras formales e informales, canales de comunicación, procesos de toma de decisiones. El enfoque de sistemas combinó las contribuciones de todas las escuelas que dominaron la teoría y la práctica de la gestión en diferentes momentos. La Escuela de Sistemas Sociales continuó desarrollando teorías modernas de motivación, comunicaciones, liderazgo y comenzó a desarrollar teorías de toma de decisiones, conflictos, estructuras organizacionales flexibles y administración estratégica.

Uno de los más populares en la década de 1980. conceptos de sistema de gestión es la teoría 7-S desarrollada por T. Peters, R. Waterman, R. Pascal y E. Athos. Creían que una organización eficaz se forma sobre la base de 7 elementos interrelacionados y correspondientes. Cambiar uno de ellos requiere cambiar los otros. Eso:

1) estrategia: un plan integral para lograr la misión y los objetivos de la organización al garantizar la coherencia entre la organización y su entorno;

2) estructura: la estructura interna de la organización, que determina el lugar, los derechos, los deberes y las responsabilidades de cada empleado, unidad en la organización; definición de subordinación entre ellos;

3) sistemas: procedimientos y procesos rutinarios que ocurren en la organización (sistemas de control, sistemas de información y motivación);

4) personal: grupos clave de personal, caracterizados por edad, género, educación;

5) estilo de liderazgo - la forma de administrar la organización y la cultura organizacional;

6) calificaciones: las capacidades distintivas de las personas clave en la organización;

7) valores compartidos: el significado y el contenido de las principales actividades que la organización brinda a sus miembros.

3. Enfoque cuantitativo de la gestión

Simultáneamente con el enfoque sistemático en la década de 1950. había un enfoque cuantitativo de la gestión, o investigación de operaciones.

Continuó la dirección de F. Taylor, pero basándose en nuevos logros en matemáticas, estadística y tecnología informática. Esta dirección desarrolló modelos de toma de decisiones en las situaciones más difíciles, donde la relación directa de causa y efecto no puede ser limitada. Los valores cuantitativos de las variables estudiadas se sustituyeron en el modelo terminado y se calculó la solución óptima al problema.

4. Enfoques sistémicos y situacionales. Teoría 7-S

A finales de los años 60, comenzó a desarrollarse un enfoque situacional de la gestión. Se convirtió en una continuación lógica de la teoría de sistemas. El enfoque situacional no rechaza las teorías anteriores. Utiliza las posibilidades de aplicación directa de la ciencia a situaciones y condiciones específicas. El punto central de este enfoque es la situación. Una situación se entiende como un conjunto específico de circunstancias internas y externas (factores) que afectan a la organización en un momento dado. Es la situación que determina las funciones de gestión, la elección de métodos, estilos, estructuras, principios de gestión para lograr los objetivos de la organización de la manera más eficaz. Desde el punto de vista de la situación, no hay mejor forma de gestionarla. El enfoque situacional intenta determinar qué variables son significativas y cómo afectan el desempeño de la organización.

La metodología del enfoque caso por caso se puede dividir en 3 partes principales:

1) el gerente debe estar familiarizado con los conceptos básicos de gestión; debe comprender el proceso de gestión; comportamiento individual y grupal; análisis del sistema; métodos de planificación y control; métodos cuantitativos de toma de decisiones;

2) cada uno de los conceptos de gestión tiene sus fortalezas y debilidades, deben tenerse en cuenta cuando se aplican a una situación específica, y también es necesario prever las posibles consecuencias de aplicar estos conceptos;

3) el gerente debe ser capaz de interpretar correctamente la situación, determinar qué factores son los más importantes en una situación dada y qué variables se pueden despreciar.

5. Modelos de control americanos, europeos y japoneses.

Todos los conceptos considerados se implementan en mayor o menor medida en modelos de gestión específicos. Los principales fueron posteriores a los años 1970. Son modelos americanos y japoneses. En 1981, W. Ouchi propuso la Teoría Z, que parecía complementar la idea de McGregor con respecto a los modelos X e Y. En la Teoría Z, Ouchi intentó combinar los enfoques de gestión estadounidenses y japoneses y proponer un mejor modelo para gestionar cualquier organización. El punto de partida del concepto es la proposición de que una persona es la base de cualquier organización y su eficacia depende principalmente de ella.

6. "Nueva filosofía de gestión"

En una combinación compleja de diferentes enfoques y escuelas de gestión, tomó forma una "nueva filosofía de gestión", también llamada política del posfordismo, que caracteriza la etapa actual en el desarrollo de la ciencia de la gestión. La "nueva filosofía de gestión" tiene tres componentes.

1. El concepto de cooperación grupal, que implica mejorar la interacción laboral, centrándose en el trabajo en equipos, proyectos y grupos objetivo, creando un clima favorable en el equipo, cooperación con la administración.

2. El concepto de humanización del trabajo asociado a la adaptación de la tecnología al trabajador, la mejora de las condiciones de trabajo, el enriquecimiento del proceso de trabajo y el fortalecimiento de elementos creativos en su contenido.

3. Democratización de la gestión, que consiste en la transición de estructuras jerárquicas rígidas a estructuras planas y flexibles; en delegar parte de las facultades directivas, ampliando la independencia y responsabilidad de los ejecutantes en la solución de los problemas que se presenten en el ámbito laboral.

La democratización de la gestión se está consolidando mediante el uso de sistemas salariales más flexibles y la participación de los empleados en las utilidades y la propiedad de la organización. Estos tres componentes son necesarios debido a que la organización opera en un entorno incierto y debe desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Debe producir una variedad de bienes en pequeños lotes utilizando equipo multipropósito y mano de obra calificada, mientras que el fordismo se caracteriza por la producción en masa de bienes estandarizados basados ​​en el uso de equipo especial (diseñado para una tarea y ligado a un producto) y semirremolque. -mano de obra calificada.

CONFERENCIA N° 3. Ambiente interno y externo de la organización

1. El contenido del concepto de "entorno de la organización"

Todas las empresas operan en un entorno específico, que determina sus acciones, y su supervivencia a largo plazo depende de la capacidad de adaptarse a las expectativas y requisitos del entorno. Distinguir entre el entorno interno y externo de la organización. El entorno interno incluye los principales elementos y subsistemas dentro de la organización que aseguran la implementación de los procesos que ocurren en la misma. El entorno externo es un conjunto de factores, sujetos y condiciones que están fuera de la organización y pueden influir en su comportamiento.

Los elementos del entorno externo se dividen en dos grupos: factores de impacto directo e indirecto en la organización. El entorno de impacto directo (entorno empresarial, microentorno) incluye elementos que afectan directamente el proceso empresarial y experimentan el mismo impacto en el funcionamiento de la organización. Este entorno es específico de cada organización individual y, por regla general, está controlado por ella.

El entorno de impacto indirecto (macro entorno) incluye elementos que afectan los procesos que ocurren en la organización no directamente, sino indirectamente, indirectamente. Este entorno generalmente no es específico de una sola organización y generalmente está fuera de su control.

2. Ambiente interno y sus variables: directivos, empleados, cultura

El ambiente interno de la organización puede ser considerado desde el punto de vista de la estática, destacando la composición de sus elementos y estructura, y desde el punto de vista de la dinámica, es decir, los procesos que en él se desarrollan. Los elementos del entorno interno incluyen metas, objetivos, personas, tecnologías, información, estructura, cultura organizacional y otros componentes.

Las personas ocupan un lugar especial en el entorno interno de una organización. Los resultados de la organización dependen en última instancia de sus capacidades, educación, calificaciones, experiencia, motivación y dedicación. La comprensión de que una organización es, ante todo, las personas que trabajan en ella, que son el principal recurso de la organización, cambia la actitud hacia el personal. Los directivos prestan gran atención a seleccionar personas, introducirlas en la organización, formar y desarrollar a los empleados y garantizar una alta calidad de vida laboral.

Las personas que trabajan en una organización, sus relaciones e interacciones forman el subsistema social de la organización. El subsistema técnico y de producción incluye un complejo de máquinas, equipos, materias primas, materiales, herramientas, energía, que procesa los recursos entrantes en un producto terminado. Las principales características de este subsistema son: tecnologías utilizadas, productividad laboral, costos de producción, calidad del producto, volumen de inventario. El subsistema financiero lleva a cabo el movimiento y uso de fondos en la organización. En particular, manteniendo la liquidez y asegurando la rentabilidad, creando oportunidades de inversión. El subsistema de marketing está asociado con la satisfacción de las necesidades de los clientes en los productos de la empresa mediante el estudio del mercado, la creación de un sistema de ventas, la organización de precios óptimos y una publicidad efectiva, así como la influencia activa en el mercado para formar nuevas necesidades para aumentar la participación de mercado. y aumentar la rentabilidad de las ventas.

3. Cultura organizacional, sus elementos y tipos

El ambiente interno está impregnado de la cultura organizacional, que es su característica integrada. La cultura organizacional (corporativa) es un conjunto de supuestos, valores, tradiciones, normas y patrones de comportamiento principales que son compartidos por los miembros de una organización y dirigen su comportamiento para lograr sus objetivos. Puede ser formado conscientemente por miembros líderes de la organización o surgir y desarrollarse espontáneamente.

En las empresas modernas, la cultura organizacional debe cumplir las siguientes funciones:

1) la formación de una determinada imagen de la organización que la distingue de cualquier otra;

2) desarrollo de un sentido de comunidad, cohesión de todos los miembros de la organización;

3) fortalecer la estabilidad social en la organización;

4) fortalecer la participación de los empleados en los asuntos de la organización y la devoción a ella;

5) la formación y control de patrones de comportamiento que sean apropiados desde el punto de vista de esta organización;

Hay muchos enfoques para identificar varios atributos que caracterizan el contenido de una cultura en particular. Entonces, F. Harris y R. Moran ofrecen 10 características significativas.

1. Conciencia por parte de los empleados de sí mismos y de su lugar en la organización (en algunas organizaciones tratan a los empleados como colegas, profesionales, expertos que tienen el conocimiento y la creatividad para lograr las metas de la organización; en otras, los ven solo como ejecutantes que están obligados a seguir estrictamente las órdenes del gerente).

2. Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación (uso de comunicaciones orales o escritas, verticales u horizontales, la disponibilidad o inaccesibilidad del manual para la comunicación, la posibilidad de usar jerga, blasfemias).

3. Apariencia, vestimenta, autopresentación en el lugar de trabajo (uniformes, overoles, estilos de negocios, deportivos o de noche, cosméticos, peinados, etc.).

4. Hábitos y tradiciones en la restauración (presencia o ausencia de cafés, cantinas, buffets en la empresa, subsidios alimentarios, duración de la pausa para el almuerzo, presencia de lugares privilegiados y cerrados).

5. Actitud hacia el tiempo, su uso (observancia del horario, el grado de precisión del tiempo y el fomento de este, uso monocrónico o policrónico del tiempo).

6. Relaciones entre las personas (por edad, género, nacionalidad, estatus y poder, inteligencia, grado de formalización de estas relaciones, formas de resolver los conflictos).

7. Valores y normas (hitos de comportamiento aceptable e inaceptable en la organización, estándares generalmente aceptados de comportamiento individual y grupal que se han desarrollado a lo largo del tiempo como resultado de la interacción de los miembros de la organización).

8. Creencia en algo (fe en el liderazgo, en el equipo, en el éxito, en la propia fuerza, en la justicia, en la ayuda mutua, etc.).

9. El proceso de desarrollo de los empleados (la presencia de un sistema de adaptación, orientación profesional, aprendizaje continuo, gestión de la carrera de los empleados, el grado de su conciencia).

10. Ética y motivación laboral (diseño del trabajo, actitud hacia el mismo y responsabilidad en el lugar de trabajo, limpieza del mismo, calidad del trabajo, evaluación del desempeño, remuneración).

4. Ambiente externo de impacto directo e indirecto. Características del ambiente externo

El entorno externo de impacto directo incluye los siguientes elementos principales: consumidores, proveedores, competidores, mercado laboral, propietarios externos, organismos estatales de regulación y control, alianzas estratégicas de la empresa con otras empresas. El macroentorno de una empresa está formado por condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, tecnológicas e internacionales.

Las condiciones económicas del entorno reflejan la situación económica general del país o región en la que opera la empresa. Ayuda a comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Para ello, en primer lugar, se analiza el valor del PIB (PNB), su tasa de crecimiento/caída, tasa de desempleo, tasa de inflación, tasas de interés, productividad laboral, tasas impositivas, balanza de pagos, tipo de cambio, salarios, etc. Los cambios en estos indicadores macroeconómicos afectan el nivel de vida de la población, la solvencia de los consumidores, las fluctuaciones de la demanda; determina la política de inversión, el nivel de precios, la rentabilidad, etc. Factores importantes en el entorno económico son la política monetaria y fiscal del estado.

Los factores socioculturales representan los procesos y tendencias sociales que tienen lugar en la sociedad. Estos incluyen: tradiciones existentes, valores, hábitos, estándares éticos, estilo de vida, actitud de las personas hacia el trabajo, gustos y psicología del consumidor. Esto incluye la estructura social de la sociedad, sus características demográficas, como la tasa de natalidad, la esperanza de vida promedio, la edad promedio de la población, el nivel de educación, las habilidades, etc. La estructura actual de la población determina la composición de la fuerza laboral, el nivel de demanda, las preferencias de los consumidores, la elección de mercados para los productos. Al mismo tiempo, tanto los consumidores como los miembros de las organizaciones son cada vez más diversos.

Las principales tendencias modernas que determinan los gustos y valores de la población son: una actitud negativa hacia el tabaquismo, el uso de bebidas alcohólicas fuertes, el deseo de las personas por un estilo de vida saludable, el consumo de alimentos con bajo contenido de colesterol, un aumento en la compra poder de los niños, etc.

El entorno político y legal incluye las características del sistema político, la regulación estatal de las empresas y la relación principal entre las empresas y el gobierno. Es importante por tres razones. En primer lugar, el ordenamiento jurídico establece las normas de las relaciones comerciales, los derechos, responsabilidades, obligaciones de las empresas, incluidas las restricciones a determinados tipos de actividades. La corrección de la celebración y observancia de los contratos, la resolución de disputas dependen del conocimiento y observancia de las leyes adoptadas. En las condiciones modernas, el papel de las leyes sobre protección ambiental, derechos del consumidor, estándares de seguridad alimentaria y comercio justo está creciendo.

En segundo lugar, la elección del gobierno de las áreas prioritarias para el desarrollo y las industrias que serán apoyadas, el estado de ánimo en el gobierno a favor o en contra del espíritu empresarial afecta su actividad empresarial. Estos sentimientos afectan a la tributación de la renta empresarial, el establecimiento de incentivos fiscales y aranceles preferenciales, el control de precios y salarios, la regulación de las relaciones entre la administración y los empleados. Además, es importante conocer los grupos de presión, las posibilidades de su influencia en la adopción de ciertas leyes.

En tercer lugar, la estabilidad política se tiene en cuenta al planificar las actividades de las empresas, especialmente aquellas que tienen relaciones con otros países. Al mismo tiempo, es necesario conocer las siguientes características básicas del subsistema político: ideología política que determina la política del gobierno; qué tan estable es el gobierno; en qué medida es capaz de llevar a cabo su política; cuál es el grado de descontento público; cuán fuertes son las estructuras políticas de oposición; qué partidos, bloques, movimientos existen y cuáles son sus programas.

Los factores tecnológicos incluyen innovaciones científicas y tecnológicas que permiten a una empresa modernizar productos antiguos y crear nuevos, mejorar y desarrollar procesos tecnológicos. Las organizaciones deben responder rápidamente a los nuevos desarrollos en su industria e innovar ellas mismas. Esta es la única manera de mantener una alta competitividad.

STP presenta grandes oportunidades para las empresas y amenazas igualmente grandes. Muchas empresas no logran ver nuevas perspectivas porque la capacidad técnica para realizar cambios fundamentales se crea fuera de la industria en la que operan. Al llegar tarde a la modernización, pierden su cuota de mercado, lo que puede tener consecuencias negativas. En las últimas décadas, las innovaciones más significativas se han producido en las industrias de la informática y las telecomunicaciones. Además de ellas, las industrias intensivas en ciencia incluyen: química y petroquímica, producción de turbinas y motores, maquinaria y equipos para industrias ligeras y alimentarias, energía nuclear, industria aeroespacial, ingeniería genética, etc.

Los factores internacionales muestran el grado de implicación o impacto en la empresa de los negocios en otros países. De hecho, toda empresa está bajo la influencia de factores internacionales, incluso si opera en un solo país. Puede utilizar materias primas o productos creados en otros países, o enfrentarse a la competencia internacional en sus mercados nacionales. En el mercado ruso en los últimos años, ha existido el peligro de la competencia de empresas extranjeras y el desplazamiento de los fabricantes rusos por otros extranjeros que ofrecen productos de mejor calidad, como automóviles, computadoras, productos electrónicos de consumo y una serie de productos alimenticios. Si la empresa opera a nivel internacional, entonces los factores del entorno internacional afectan a todos los demás elementos del entorno externo de la empresa.

En el entorno internacional aparecen nuevos clientes, proveedores, competidores, regulaciones gubernamentales, nuevas reglas, alianzas estratégicas, etc.. La organización estudia las características de estos factores, se adapta a ellos y al final estos factores modifican a la propia organización.

5. Reacciones de la organización a los cambios en el entorno externo

El entorno externo de impacto directo (entorno empresarial) de la organización se forma en el curso de sus actividades y cambia con el tiempo. El entorno cambia si cambia el producto, los mercados, la estrategia, etc.. El principal impulsor del entorno empresarial es el cliente. Todos ellos son compradores directos y clientes: empresas comerciales, distribuidores oficiales, tiendas, empresas de fabricación, agentes comerciales, compradores particulares y clientes. La influencia de los consumidores se puede expresar de diversas formas: en el establecimiento de un determinado nivel de precios, la presencia de requisitos especiales de calidad, diseño, características técnicas de los productos, formas de pago, etc.

Los fabricantes pueden influir en los consumidores fijando precios más bajos, garantizando alta calidad y plazos de entrega, ofreciendo productos únicos y un buen servicio al cliente. Los clientes son muy importantes para una empresa. Son ellos quienes determinan su éxito. El objetivo moderno de las empresas es crear su consumidor. Estudiar a los compradores le permite comprender mejor qué producto de la empresa tendrá mayor demanda, qué volumen de ventas puede esperar, qué producto espera en el futuro y cuánto se puede ampliar el círculo de compradores potenciales.

Se puede elaborar un perfil de comprador según las siguientes características:

1) la ubicación geográfica del comprador;

2) características demográficas (edad, educación, campo de actividad);

3) características socio-psicológicas (posición en la sociedad, estilo de comportamiento, gustos, hábitos, etc.).

Al estudiar al comprador, la empresa debe determinar su poder de negociación. Esta fuerza está determinada por factores tales como:

1) el volumen de compras realizadas por el comprador;

2) disponibilidad de bienes sustitutos;

3) el nivel de conocimiento del comprador;

4) el costo de cambiar a otro vendedor;

5) sensibilidad al precio.

Los competidores son empresas que venden productos en los mismos mercados o prestan servicios que satisfacen las mismas necesidades. Compiten entre sí por los recursos. Y el más importante de ellos es el rublo del comprador. La empresa debe conocer las fortalezas y debilidades de un competidor y construir su estrategia competitiva en base a esto. El entorno competitivo está formado no solo por competidores intraindustriales que producen productos similares. Los competidores pueden ser empresas que producen un producto de reemplazo y empresas que vuelven a ingresar al mercado ("recién llegados"). Es necesario crear barreras a la entrada de potenciales "recién llegados" (especialización, bajos costos, control sobre los canales de distribución, acceso a fuentes de materias primas baratas, una marca conocida de productos, etc.). En las condiciones modernas, a menudo no es una pelea con un competidor, sino la cooperación con él lo que le permite adaptarse efectivamente al entorno y lograr sus objetivos.

Los proveedores de recursos materiales y naturales pueden influir en una organización creando dependencia de recursos. Esta dependencia otorga poder a los proveedores y les permite influir en el costo, la calidad de los productos, los tiempos de producción y, en general, la eficiencia de la organización. El establecimiento por parte de empresas monopolísticas de tarifas injustificadamente altas para la electricidad y el gas, los suministros irregulares o el cierre de estas fuentes vitales de recursos en caso de impago ponen a muchas organizaciones al borde de la supervivencia o la quiebra. Por lo tanto, intentan mantener relaciones mutuamente beneficiosas con sus principales proveedores, a veces mediante contratos de varios años. Si una empresa cuenta con proveedores confiables, puede ahorrar en almacenamiento de inventario. Es necesario deshacerse de proveedores poco fiables.

El análisis del proveedor debe mostrar cuál es la fuerza competitiva del proveedor y cuáles son sus factores. Al analizar, se debe prestar atención a los precios de los bienes y servicios, su calidad, el cumplimiento de los términos, condiciones y volúmenes de los suministros, si el proveedor es monopolista de este tipo de recurso, si es posible un cambio de proveedor.

El mercado laboral son personas que tienen las calificaciones necesarias, que son capaces de realizar los objetivos de la empresa y que quieren trabajar en ella. En una organización moderna, este es el principal recurso. Este grupo incluye a todas las personas con las que la empresa interactúa para dotarse de los recursos humanos necesarios: agencias de colocación, el servicio de empleo, instituciones educativas, bolsas de trabajo, sistemas de reciclaje y reciclaje de personal, sindicatos. El estudio del mercado laboral permite obtener información sobre la disponibilidad de mano de obra (especialidad requerida, titulación, edad, experiencia laboral, cualidades personales) capaz de trabajar con la empresa.

El entorno externo de la organización se caracteriza por las siguientes características: complejidad, movilidad, incertidumbre e interconexión de todos los factores.

La incertidumbre es la principal característica del entorno externo, que a su vez depende de su complejidad y movilidad. La incertidumbre se refiere a la información incompleta o inexacta de los factores ambientales, lo que resulta en la dificultad de determinar sus necesidades y cambios. Cuanto mayor es el nivel de incertidumbre, más difícil es tomar decisiones efectivas y mayor es el riesgo. Por tanto, la empresa intenta reducir el nivel de incertidumbre en su entorno. Para lograr esto, se pueden utilizar dos tipos de estrategias: adaptar la empresa a los cambios en el entorno y las influencias, cambiar el entorno mismo para hacerlo más compatible con los objetivos y necesidades de la organización.

La adaptación de la organización se implementa a través de las siguientes herramientas.

1. Creación de un sistema de información que permita recibir información sobre cambios ocurridos con las principales contrapartes de la empresa; reducir la incertidumbre en las entradas y salidas y proteger, realizar los intereses de la empresa en el medio ambiente. Las actividades de recopilación de información son realizadas por servicios tales como suministro, marketing, planificación estratégica y logística. La creación de estos departamentos requiere grandes inversiones económicas por parte de la empresa, pero esta actividad también puede realizarse con la participación de empresas consultoras especializadas en este tipo de trabajos.

2. La previsión de tendencias en el desarrollo del entorno externo y la planificación estratégica de las actividades de las empresas preparan a la empresa para posibles cambios en la situación del mercado e influencias ambientales desfavorables. La planificación estratégica formula los objetivos y la estrategia de la empresa, lo que garantiza el cumplimiento entre la empresa y su entorno.

3. Fusiones, adquisiciones de nuevos negocios, formación de alianzas estratégicas con otros negocios, incluyendo antiguos competidores. El uso de esta herramienta proporciona a la empresa socios de pleno derecho para la creación de estructuras prometedoras, estables e integradas de producción, suministro y comercialización, inversión e innovación. Esto reduce la incertidumbre del entorno al crear una zona de estabilidad; prepara a la empresa para cambios de situación difíciles de predecir; limita las posibilidades de comportamiento oportunista de los socios; reduce los costos de transacción; le permite encontrar un nuevo lugar de la empresa en el medio ambiente; asegura su flexibilidad y adaptabilidad, crea los requisitos previos para influir en el entorno externo y conduce a la formación de efectos sinérgicos. El efecto sinérgico surge como resultado de una mayor subordinación, coordinación e integración en las redes de empresas asociadas.

4. Estructuras organizativas flexibles, cuya importancia como herramienta de adaptación de la empresa al entorno radica en que la estructura determina la naturaleza y cantidad de los vínculos de información y comunicación tanto dentro de la empresa como entre ésta y sus contrapartes. Una estructura adaptativa flexible permite que una empresa responda de manera efectiva a los cambios en el entorno externo y lleve a cabo transformaciones internas debido a características tales como la capacidad de implementar cambios rápidamente y enfocarse en el potencial humano como el principal recurso de la empresa. Las estructuras organizativas flexibles orientan a la empresa hacia el desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados y nuevas tecnologías. Permiten garantizar la asociación y la cooperación entre todos los participantes en la actividad económica de la empresa, así como con los consumidores de sus productos y proveedores de recursos.

5. Las alianzas entre la dirección de la empresa y su personal aseguran la interacción de los agentes económicos dentro de la empresa, la integración del entorno interno y el mantenimiento de la integridad interna.

La empresa no sólo se somete a las relaciones económicas existentes, sino que también las forma a sí misma, forma el entorno en el que opera. El impacto de un emprendimiento en el medio ambiente es posible cuando integra una cantidad suficiente de recursos y tiene un alto potencial socioeconómico. La empresa preferirá influir en el entorno cuando la próxima adaptación a los cambios en el entorno externo sea estimada por ella como un proceso más costoso que cambiar el propio entorno. Los instrumentos de influencia de la empresa en el medio ambiente se enumeran a continuación:

1. La publicidad, que crea nuevas necesidades, cambia el entorno para el funcionamiento de la empresa a través de señales sobre la calidad de los productos, erigiendo barreras de entrada al mercado de empresas competidoras, formando relaciones de confianza con consumidores y proveedores.

2. "Relaciones Públicas" establece y mantiene un sistema de comunicación con las contrapartes de la empresa para formar una reputación, una opinión pública favorable sobre la empresa, su producto, lo que fortalece asociaciones de confianza en la red de agentes y contrapartes que interactúan con la empresa.

3. Las relaciones permanentes y estables con proveedores y consumidores sobre la base de contratos a largo plazo modifican el entorno externo al limitar las reacciones de los socios ante situaciones cambiantes, aumentando las obligaciones mutuas y la confianza, a partir de las cuales se mejora la coordinación y la integración entre ellos. . Todo esto contribuye a la formación de una red estable de empresas que interactúan, que estructura el entorno externo y le permite controlarlo.

4. Gracias al cabildeo de los intereses de la empresa en el parlamento, el gobierno, incluidos los locales, otras estructuras de poder, la empresa se convierte en participante y, a veces, en un socio igualitario del gobierno en la formación del marco legal y las políticas sectoriales, microeconómicas y macroeconómicas. . Para obtener la posibilidad de cabildeo, las empresas organizan estructuras verticales u horizontales (asociaciones y asociaciones de productores del mismo tipo de producto) FIG, que, además de poder económico, adquieren poder político, posibilidad de presión y cooperación igualitaria con el gobierno y el Banco Central de Rusia.

5. Las asociaciones profesionales son asociaciones voluntarias de diversas empresas, creadas con el fin de brindar asistencia, apoyo, asistencia, protección y cabildeo de sus intereses. Las asociaciones suelen crearse para lograr objetivos sin fines de lucro. La necesidad de su formación se debe al hecho de que el mercado implica la interacción de empresas que producen un producto. Las actividades de las asociaciones tienen como objetivo establecer interacción, coordinar las empresas que son miembros de la asociación, brindar servicios de información y marketing, aumentar el nivel profesional del personal directivo, proteger los derechos e intereses en los organismos legislativos, ejecutivos y policiales, informar al público. e influir en la opinión pública. En primer lugar, se trata de asistencia organizativa, metodológica y de consultoría, protección jurídica.

Las siguientes asociaciones públicas de productores de productos básicos operan a escala nacional: el Consejo Coordinador de Productores Nacionales de Productos Básicos, la Unión Rusa de Industriales y Empresarios (Empleadores), la Unión Agroindustrial de Rusia. A nivel sectorial y regional, se encuentran la Asociación de Grupos Financieros e Industriales, la Liga de Asistencia a las Empresas de Defensa, la Unión de Fabricantes de Equipos de Petróleo y Gas, la Asociación de Refinadores de Petróleo y Petroquímicos, la Unión de Productores de Oro, la Asociación de la Pequeña y Mediana Empresa, la Unión de Empresarios de la Industria Textil y Liviana, etc.

CONFERENCIA N° 4. Ética de la gestión y responsabilidad social de la organización

1. El concepto de ética empresarial. Enfoques de criterios para la toma de decisiones éticas

Los estándares comerciales éticos se están convirtiendo en un tema de creciente interés por parte de gerentes y consumidores. Las empresas prestan gran atención a la ética de conducta en todos los aspectos de sus actividades para evitar la opinión pública negativa, la pérdida de prestigio de la empresa tanto en los órganos de gobierno como en los círculos empresariales. La ética gerencial es un conjunto de principios, requisitos y valores morales que rigen el comportamiento de las personas en una organización en términos de comportamiento aceptable o inaceptable. Para ser ética, una organización necesita basar sus ideas sobre el comportamiento adecuado en normas universales de comportamiento. No debe dar sus propias definiciones del bien y del mal.

2. Formas de mejorar el comportamiento ético de los gerentes y empleados ordinarios

El concepto ético fundamental es velar por la dignidad personal y el bienestar de las personas. Básicamente, pensamos y actuamos con los demás de la forma en que queremos que ellos piensen y actúen con nosotros. Las ideas sobre lo que es aceptable y lo que no provienen de varias fuentes. Para muchos, las creencias religiosas son la principal fuente de liderazgo ético. La idea de lo que está bien y lo que está mal en la vida cotidiana está influenciada por la familia, la escuela, etc.

Para tomar decisiones éticas, las organizaciones crean códigos de ética que establecen los valores y principios de comportamiento necesarios para guiar el proceso de toma de decisiones. Aunque difieren significativamente entre las organizaciones en los detalles, la mayoría de estos códigos incluyen cuatro enfoques filosóficos principales: utilitario, individual, moral y legal, y justo.

enfoque utilitario. Su esencia es que el comportamiento ético trae el mayor beneficio, crea el máximo resultado social para el mayor número de personas. Este enfoque supone que quien toma la decisión considera, calcula cada alternativa con la participación de todas las partes interesadas, pero también elige la solución que satisface al mayor número de personas.

El concepto de utilitarismo a menudo se ve como un análisis de costo-beneficio porque equilibra los costos y beneficios de tomar una decisión. Una de las desventajas del método es la dificultad de calcular con precisión las ganancias y los costos tomados por separado. Muchos factores se pueden medir en términos monetarios (bienes producidos, ventas, nómina, ganancias, etc.). Sin embargo, las cualidades morales de los empleados, la satisfacción psicológica, el valor de la vida humana no se pueden medir de esta manera. Los costes humanos y sociales siguen siendo los más difíciles de cuantificar. Sin tales mediciones, el análisis de costo-beneficio queda incompleto y no se puede obtener una respuesta precisa sobre si una actividad dada es ética o no. Otra deficiencia del concepto de utilitarismo es que la mayoría a menudo puede anular los derechos de la minoría.

A pesar de estas deficiencias, el concepto de utilitarismo en la determinación de la actividad ética es muy utilizado en las organizaciones.

El enfoque individual parte del hecho de que las acciones son morales si contribuyen a la realización de los intereses y objetivos individuales a largo plazo de una persona. Los individuos calculan los mejores beneficios a largo plazo para ellos mismos como criterio para una decisión de alta calidad. Pero al final, se logra un bien común, ya que las personas tratan de coordinar sus intereses a largo plazo entre sí, a veces haciendo concesiones a corto plazo. El individualismo forma un comportamiento que tiene en cuenta los intereses de otras personas.

El enfoque moral-jurídico se basa en la premisa de que una persona o un grupo de personas tiene derecho a algo o tiene derecho a ser tratado adecuadamente. Una decisión se considera poco ética cuando viola los derechos humanos. Este principio prioriza el respeto mutuo, incluso si no estamos de acuerdo con alguien o no nos gusta alguien. Tal concepto ético hace que uno aprecie al individuo. Los siguientes derechos morales pueden ser tenidos en cuenta en el proceso de toma de decisiones:

1) el derecho al libre consentimiento. Una persona sólo puede ser afectada por algo con su pleno y libre consentimiento;

2) el derecho a la intimidad, al secreto, al secreto. Fuera del trabajo, una persona puede hacer lo que quiera. Puede controlar información sobre su vida privada;

3) el derecho a la libertad de conciencia. Una persona es libre de abstenerse de ejecutar aquellas órdenes, instrucciones que contradigan sus normas morales o religiosas;

4) el derecho a la libertad de expresión. Una persona puede criticar la corrección, validez y legalidad de las acciones de otras personas, su cumplimiento de la ética;

5) el derecho a la debida recepción. Toda persona tiene derecho a ser escuchada imparcialmente ya ser tratada con justicia;

6) El derecho a la vida ya la seguridad. Toda persona tiene derecho a la protección de la vida, la salud y la seguridad.

El principal inconveniente de este enfoque es el dilema que surge cuando se reconcilian intereses opuestos. Un ejemplo clásico de esta tensión es el conflicto entre el derecho del empleado a la privacidad y el derecho del empleador a proteger la propiedad de su empresa poniendo a prueba la integridad del empleado.

Un enfoque justo es que una decisión ética debe basarse en los principios de igualdad, honestidad e imparcialidad, en otras palabras, los beneficios y costos deben distribuirse equitativamente entre diferentes grupos de personas. Hay tres tipos de equidad que son importantes para los gerentes. La justicia distributiva requiere que las diferencias en la remuneración de las personas no se basen en características arbitrarias y en el género, la edad, la nacionalidad y otras diferencias. La justicia procesal requiere que los derechos de las personas sean controlados y protegidos. Para hacer esto, los derechos deben estar claramente definidos y consistentemente y consistentemente aplicados. La justicia compensatoria significa que las personas deben ser compensadas por los agravios e insultos. Además, las personas no deben ser consideradas responsables por eventos que están fuera de su control.

3. Problemas de ética y responsabilidad social en las organizaciones domésticas

Las organizaciones toman medidas para mejorar el comportamiento ético del personal. Tales medidas incluyen: ejemplo personal de los líderes; elaboración de normas éticas, códigos morales de las organizaciones; capacitación en el comportamiento ético de los empleados de la organización; establecimiento de comités de ética; realización de auditorías sociales.

La responsabilidad social de la organización radica en sus obligaciones en relación con: la protección del medio ambiente, teniendo en cuenta los intereses del entorno inmediato y de la sociedad en su conjunto, mejorando su bienestar. El entorno inmediato de la organización son los inversores, accionistas, empleados, clientes y proveedores. La perspectiva de la responsabilidad social se centra en aquellas funciones empresariales que se definen por cuestiones que van más allá de la mera consecución de la eficiencia económica. Según esta perspectiva, la tarea de la empresa es satisfacer las necesidades sociales que le son transmitidas por el gobierno o causadas por las imperfecciones del mercado (por ejemplo, la externalidad de la actividad económica). Un ejemplo es la implementación voluntaria de programas por parte de las empresas para reducir las emisiones de dióxido de carbono que inciden en el calentamiento global. El papel de las empresas en la sociedad es establecer vínculos entre la responsabilidad social y el desempeño económico.

Los gerentes construyen sus conceptos de gestión ética, teniendo en cuenta dos factores de formación de principios morales. Primero, es el estado el que prescribe o prohíbe ciertas actividades sociales y crea incentivos para ciertos tipos de políticas. En segundo lugar, en realidad es ética. Los principios éticos proporcionan una base para evaluar acciones y políticas como verdaderamente éticas. El personal directivo, con el apoyo del gobierno, debe crear un ambiente encaminado a mejorar la calidad de vida.

CONFERENCIA N° 5. Toma de decisiones gerenciales

1. El concepto de decisión gerencial y su lugar en el proceso de gestión

Una decisión de gestión es producto del trabajo de gestión y su adopción es un proceso que conduce a la aparición de este producto. La toma de decisiones es una elección consciente entre las opciones disponibles para un curso de acción que le permita alcanzar un objetivo existente. Una decisión es la forma en que se lleva a cabo la influencia de control del sujeto de control sobre el objeto de control. Por tanto, la calidad de las decisiones de gestión es un criterio para la eficacia de un directivo.

La solución debe cumplir una serie de requisitos. Los principales son la validez, la claridad de la redacción, la viabilidad, la oportunidad, la economía, la eficiencia (el grado de consecución de la meta en comparación con el gasto de recursos).

Por regla general, las decisiones deben tomarse cuando surge una situación problemática; Para hacer esto, los gerentes del nivel apropiado deben tener la autoridad apropiada, haciéndolos al mismo tiempo responsables del estado de cosas en la instalación administrada. Una condición muy importante para el impacto positivo de una decisión en el trabajo de una organización es su coherencia con las decisiones que se tomaron anteriormente (tanto vertical como horizontalmente (esto, por supuesto, no significa el caso cuando la tarea es cambiar radicalmente toda la política de desarrollo).

2. Clasificación de las decisiones de gestión

Las organizaciones toman una amplia variedad de decisiones. Difieren en contenido, duración y desarrollo, dirección y escala de impacto, nivel de aceptación, seguridad de la información, etc. Con la ayuda de la clasificación, es posible distinguir clases de decisiones que requieren un enfoque diferente del proceso y métodos de su adopción, que no son iguales en términos de tiempo y otros recursos (Cuadro 1).

Tabla 1

Clasificación de las decisiones tomadas en la organización

Las soluciones programables son soluciones a problemas recurrentes y bien definidos. Como regla general, estas son tareas estándar que surgen repetidamente en la organización, sobre las cuales existe información suficientemente confiable y confiable, así como reglas y procedimientos anteriores preparados, desarrollados y aplicados con éxito. El procedimiento establece el orden, secuencia de acciones, derechos, obligaciones de los participantes en la interacción en el proceso de toma de decisiones. Como ejemplo, podemos citar la tarea de realizar un pedido periódico de inventario para uno de los talleres de una empresa. Para desarrollar y optimizar soluciones programables, se utilizan métodos formalizados que tienen un algoritmo claro para resolver el problema en forma de modelos económicos y matemáticos, métodos para analizar y calcular datos, programas informáticos que brindan alta precisión en la evaluación cuantitativa de las opciones que se plantean. desarrollado.

Las soluciones no programables implican problemas nuevos, complejos, nunca antes vistos, no convencionales e imprevistos que no se pueden cuantificar con precisión. Por regla general, son difíciles de definir y estructurar, se caracterizan por una formulación poco clara del objetivo, inexactitud e incertidumbre de la información, y la ausencia de reglas claras y procedimientos de decisión. Cuando se desarrollan soluciones no programables, se utilizan métodos heurísticos. Se caracterizan por el hecho de que el desarrollo de alternativas de solución no se basa en cálculos exactos, sino en la lógica, el juicio y la inferencia. Al mismo tiempo, se utilizan los conocimientos profesionales, un alto nivel de calificación y las habilidades creativas de especialistas en diversos campos. Las decisiones no programadas incluyen decisiones relacionadas con el establecimiento de objetivos y la formulación de la estrategia de desarrollo de una organización, el cambio de su estructura, el trabajo de previsión en nuevos mercados, etc. El número de tales decisiones aumenta a medida que crece la escala y la complejidad de la organización, el dinamismo y la incertidumbre de su ambiente externo aumenta.

Las decisiones intuitivas son elecciones hechas solo sobre la base de un sentimiento de tener razón. El que toma las decisiones no sopesa los pros y los contras de cada alternativa, no evalúa la situación, sino que se basa en la intuición, en el sentimiento. La intuición incluye corazonadas, imaginaciones, intuiciones o pensamientos que a menudo se manifiestan espontáneamente al comprender conscientemente un problema y en la toma de decisiones posterior. Un enfoque intuitivo puede funcionar bien cuando se analizan problemas urgentes en una situación con metas difíciles, información imprecisa e imposibilidad de cuantificar.

Las decisiones de juicio son elecciones basadas en el conocimiento y la experiencia. Una persona usa el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares y predice el resultado de una elección alternativa. Aquí existe el peligro de perderse una nueva alternativa, ya que el gerente se guía por la vieja experiencia de resolver problemas similares.

Las decisiones racionales no dependen de la experiencia pasada. El proceso de su adopción implica la elección de una alternativa que brinde el máximo beneficio a la organización. La búsqueda de la mejor solución está en marcha. El procedimiento racional de toma de decisiones incluye siete pasos sucesivos:

1) definición del problema;

2) formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones;

3) identificación de alternativas;

4) evaluación de alternativas;

5) elección de alternativa;

6) implementación de la solución;

7) retroalimentación.

3. Factores que influyen en el proceso de toma de decisiones

Definición del problema. Una condición necesaria para tomar una decisión es el problema mismo: si no hubiera problemas, no habría necesidad de soluciones. Los problemas suelen ser de tres tipos: favorables, de crisis y ordinarios.

La crisis y la rutina son temas claros que deben ser considerados por los gerentes.

Los favorables, en cambio, suelen estar velados y el gerente debe descubrirlos.

Dado que la mayoría de los problemas de crisis y rutinarios por su naturaleza requieren atención inmediata, un gerente puede pasar mucho tiempo analizándolos y no tener tiempo para tratar nuevos e importantes problemas favorables.

Muchas organizaciones bien administradas intentan alejarse de las crisis y los problemas rutinarios y centrarse en problemas a más largo plazo mediante la definición de objetivos, estrategias y programas de planificación con visión de futuro.

La primera fase de identificación de un problema es reconocer los síntomas de fallas u oportunidades existentes. Estos síntomas son:

1) bajo beneficio, ventas, productividad laboral, calidad del producto;

2) altos costos de producción y circulación;

3) numerosos conflictos en la organización, alta rotación de personal, baja motivación y dedicación del personal. La segunda fase del diagnóstico de un problema es determinar las causas de los problemas.

El siguiente paso es clasificar el problema entre otros problemas. La clasificación puede basarse en los siguientes factores:

1) impacto en la organización;

2) urgencia del problema y limitaciones de tiempo;

3) apoyo del problema desde el exterior a favor de su solución;

4) el ciclo de vida del problema.

Formulación de restricciones y criterios de decisión.

En esta etapa se tienen en cuenta los recursos para la implementación de la solución. Deben ser realistas. Los limitadores pueden ser los límites de tiempo para el desarrollo y la solución del problema, la cantidad de fondos asignados para esto, los parámetros de la efectividad del logro de los objetivos. Además de las restricciones, el gerente también define los estándares mediante los cuales se deben evaluar las opciones alternativas. Estos son criterios de decisión. Tienen diferente contenido y forma. Los criterios están más desarrollados para soluciones programables, donde es posible el uso de métodos de análisis cuantitativo y procesamiento electrónico de datos.

La aplicación de métodos económicos y matemáticos a la resolución de problemas gerenciales hace posible utilizar como criterio de selección la función objetivo, que por lo general necesita ser maximizada o minimizada; Por lo tanto, tal elección se llama optimización. Ejemplos de criterios de optimización son: maximización de ganancias, ingresos, productividad, eficiencia; minimización de costos, pérdidas por matrimonio o tiempo de inactividad, etc. La solución óptima se selecciona en base a una comparación del valor cuantitativo de la función objetivo para todas las opciones posibles; la mejor solución es la que proporciona el valor más deseable del criterio objetivo. Un ejemplo de este tipo de soluciones es la optimización de carga de equipos, inventario, corte de material, etc.

Para evaluar las opciones de soluciones semiestructuradas se utiliza un sistema de criterios ponderados. Las posibilidades de este enfoque para elegir la mejor opción se pueden mostrar con un ejemplo simple. Suponga que una organización se enfrenta al problema de elegir un proveedor de los materiales necesarios. Se encontraron varias empresas de este tipo, y todas ellas, durante las negociaciones preliminares, acordaron cooperar con esta organización. Sin embargo, ofrecen diferentes condiciones en cuanto a entregas, precios, descuentos, etc. Es necesario determinar el proveedor más adecuado. Para ello, se realiza un análisis comparativo de las opciones propuestas centrándose en los criterios más significativos para la organización de consumidores. Supongamos que en este caso se eligen como tales los siguientes criterios:

1) precio por unidad de material suministrado;

2) el tamaño del suministro mínimo;

3) condiciones para el otorgamiento de descuentos y beneficios;

4) la calidad del material;

5) ubicación geográfica de la empresa proveedora;

6) el estado de estos últimos.

En cuanto a su importancia para la organización, no son lo mismo, por lo que deben ser "pesados" en relación con el criterio principal. Se define como tal el precio del material suministrado, y se le otorga la máxima calificación numérica, por ejemplo, 10. El resto se evalúan por comparación con la calificación más alta (Tabla 2), por lo que se les asigna la pesos indicados en la tabla.

Tabla 2

Ponderación de criterios

En particular, se debe prestar atención al hecho de que la organización concede la misma importancia a la ubicación geográfica de la empresa proveedora que al precio del material suministrado. Esto se debe a las elevadas tarifas de transporte de mercancías. También se desprende del cuadro que la organización en cuestión no se preocupa mucho por el tamaño mínimo de los suministros y no concede mucha importancia al estatus del proveedor, aunque todavía lo tiene en cuenta a la hora de seleccionar. Todas las posibles opciones de solución se evalúan en función de criterios seleccionados y ponderados. Convencionalmente se consideran cuatro empresas proveedoras, las cuales se designan como A, B, C y D. De hecho, puede haber muchas más, pero o se desconocen o no se tienen en cuenta (por una razón u otra). En esta etapa se realiza una valoración comparativa de cada empresa para cada criterio (el resultado se presenta en la Tabla 3); la puntuación máxima es 10. Si sumamos todas las puntuaciones recibidas por las empresas para todos los criterios, entonces la empresa A recibirá la suma de 40, B - 38, C - 34 y la empresa D - 37.

Sin embargo, es demasiado pronto para tomar una decisión final. Es necesario tener en cuenta las diferentes "categorías de peso" de cada criterio, y solo después de eso es posible determinar la empresa a la que se dará preferencia. Los resultados de esta etapa se presentan en la tabla 4, y de ellos se deriva una conclusión un tanto inesperada: las puntuaciones totales más altas con una ventaja significativa las recibe la empresa G, que en la etapa anterior ocupaba el penúltimo lugar.

Tabla 3

Opciones de ponderación por criterios de selección

Tabla 4

Ponderación total de opciones por criterios de selección

El uso de este enfoque se basa en el supuesto de que es posible determinar todos los criterios y soluciones, que se conocen las prioridades y que, al igual que los pesos que se les asignan, son de naturaleza constante. En estas condiciones, se elige la opción con mayor puntuación.

Identificación de alternativas. En teoría, es necesario identificar todas las posibles soluciones al problema, pero en la práctica, el gerente rara vez tiene el conocimiento y el tiempo para hacerlo. Por lo tanto, el número de alternativas para una mayor consideración se limita a unas pocas opciones que se consideran lo suficientemente buenas para mejorar la situación del problema. A menudo surgen problemas nuevos y únicos. Entonces la elección de alternativas se convierte en un complejo proceso creativo.

Existen muchos métodos de búsqueda creativa de alternativas, cuyo objetivo principal es generar ideas: lluvia de ideas, análisis grupal de la situación, diagrama de causa y efecto, análisis morfológico, lluvia de ideas electrónica, etc. La tarea del gerente es crear una atmósfera creativa para la búsqueda de alternativas.

Las condiciones para crear tal atmósfera pueden ser:

1) motivación en la búsqueda;

2) proporcionar toda la información necesaria para comprender completamente el problema;

3) libre discusión y admisión de ideas para solucionar el problema, exclusión de crítica de propuestas;

4) asignar tiempo para nutrir ideas.

Evaluación de alternativas. En esta etapa, se determinan las ventajas y desventajas de las opciones identificadas para resolver el problema. Para comparar alternativas se utilizan los criterios establecidos en la segunda etapa. Si una solución no cumple con los criterios, no se considera más. Un punto importante en la evaluación es determinar la probabilidad de cada alternativa.

Elegir una alternativa o tomar una decisión. La mejor solución será la que sea más coherente con los objetivos y valores de la empresa utilizando la menor cantidad de recursos.

Si el problema se ha identificado correctamente y se han evaluado cuidadosamente las soluciones alternativas, es relativamente fácil tomar una decisión.

Sin embargo, si el problema es nuevo, complejo y se deben tener en cuenta muchos factores probabilísticos o información subjetiva, puede resultar que ninguna opción sea la mejor.

En este caso, puede confiar en la intuición y la experiencia. También puede recurrir a la experimentación y al uso de modelos de decisión listos para usar para situaciones especialmente difíciles.

Implementación de la solución. Esta etapa le permite determinar la corrección, la optimización de la decisión. Para implementar la decisión, debe ser llevada a los artistas intérpretes o ejecutantes. Deben recibir información clara sobre quién, dónde, cuándo y por qué medios deben realizar acciones acordes con esta decisión.

Es necesario desarrollar un plan para su implementación, que prevea un sistema de medidas para garantizar el logro exitoso de los objetivos.

Uno de los mecanismos de planificación en esta etapa puede ser el llamado árbol de decisión, que permite, por descomposición de la opción seleccionada, presentar un conjunto de metas y objetivos a alcanzar y solucionar. Un ejemplo hipotético es este.

Supongamos que, en el proceso de resolver el problema de determinar la estrategia de la organización para el futuro, se eligieron las principales direcciones estratégicas para garantizar el logro de la meta establecida por la gerencia para este período: sobrevivir en condiciones de crisis severa; mantener y fortalecer su posición en el mercado de productos competitivos; crear los requisitos previos para una mayor intervención en los mercados, así como para maximizar y desarrollar la capacidad de la organización. Estas direcciones se formulan de la siguiente manera:

1) concentrar los esfuerzos en la producción de productos competitivos A, B, C, utilizando tanto el mercado interno como el externo para sus ventas;

2) desarrollar e implementar un programa de cooperación con otras empresas y organizaciones relacionadas directa o indirectamente con la producción de los productos A, B, C, para atraer inversiones de capital;

3) cambiar el sistema de gestión de la organización para desburocratizarla, crear las condiciones más favorables para el desarrollo de la creatividad y el uso de una estructura de trabajo en equipo.

Retroalimentación. Se lleva a cabo en forma de seguimiento de la implementación de la decisión con base en información sobre el progreso de su implementación, medición, evaluación y comparación de los resultados reales con los planificados.

El control puede revelar no solo las desviaciones del plan de acción planificado, sino también las deficiencias de la solución en sí, que requieren una eliminación oportuna.

Para reducir tales deficiencias, la función de control debe llevarse a cabo en todas las etapas del proceso de toma de decisiones.

Esto puede hacer que sea necesario repetir los procedimientos de los pasos anteriores. La toma de decisiones se convierte en un proceso continuo.

No termina con la etapa de toma de decisiones, la elección de una sola opción. La retroalimentación proporciona a los gerentes información que puede iniciar un nuevo ciclo de decisión.

4. Toma de decisiones en grupo

En la mayoría de las organizaciones, muchas decisiones se toman en equipos, grupos. Los gerentes a menudo enfrentan situaciones que requieren discusión en las reuniones. Esto es especialmente cierto para los problemas no programables, que son nuevos, complejos e implican una gran incertidumbre en el resultado. La resolución de tales problemas por una sola persona rara vez se acepta de forma regular.

Requiere un conocimiento especial en una serie de áreas que una persona normalmente no posee. Este requisito, junto con la realidad aparente de que las decisiones tomadas deben ser percibidas y llevadas a cabo por múltiples partes de la organización, ha ampliado la aplicación del enfoque colectivo al proceso de toma de decisiones.

Hay muchos métodos de discusión en grupo sobre el problema y la toma de decisiones. Los principales son: sinéctica, método de grupo nominal, método Delphi, método de revisión por pares, planificación del consentimiento, redacción de guiones. Echemos un vistazo más de cerca a la sinéctica.

La sinéctica es una combinación de diferentes elementos que no se corresponden entre sí. Como método, involucra la identificación de lados opuestos o tendencias en el objeto bajo consideración. Se concede gran importancia a la formulación del problema. Se cree que la formulación prematura puede dificultar la búsqueda de soluciones originales. Por lo tanto, la discusión a menudo comienza no con la formulación del problema, sino con la identificación de la esencia del problema, los principios fundamentales del funcionamiento de este objeto o proceso. Esto hace posible entonces pasar de la gama general de problemas al estudio de las condiciones específicas de un problema dado.

Con un ataque sinector, se permite la crítica constructiva. Las principales técnicas creativas utilizadas en la sinéctica son varios tipos de analogías: directas, personales, simbólicas y fantásticas.

En una analogía directa, el problema u objeto en consideración se compara con problemas u objetos similares de otro campo (biología, ingeniería, medicina, etc.). Por ejemplo, si se está resolviendo el problema de la adaptación, entonces es fácil hacer un paralelo con un camaleón que cambia de color, etc. En una analogía personal, los participantes en un "ataque de sinector" intentan acostumbrarse al problema o objeto, fusionarse con ellos juntos, mirarlos desde el interior con el fin de comprender mejor las condiciones y el mecanismo de acción.

Con una analogía simbólica, se selecciona una formulación semántica concisa en forma de una breve definición que refleja la esencia del problema en consideración. Por ejemplo, la llama es calor visible, la fuerza es integridad forzada, etc. Con una analogía fantástica, el desarrollador introduce en el problema a resolver algunas criaturas u objetos fantásticos (por ejemplo, una varita mágica o la lámpara mágica de Aladino) que podrían lograr lo que se esperaba. requerido según las condiciones de la tarea. Por lo tanto, con la ayuda de analogías, los desarrolladores intentan, al resolver un problema complejo y extraordinario, ver lo que ya se sabe en lo desconocido, lo que les permite utilizar métodos familiares. Si se está resolviendo un problema común, entonces la analogía le permite evitar el pensamiento estereotipado y mirar el problema desde un ángulo nuevo e inesperado y encontrar una solución original.

La sinéctica es una forma más desarrollada y compleja de actividad grupal creativa, cuyo propósito es formular una solución. El grupo sinéctico está formado por investigadores formados en métodos de trabajo creativo que son especialistas altamente cualificados de diferentes profesiones o diferentes disciplinas.

No importa la edad de los participantes, pero la experiencia ha demostrado que los más adecuados para los “sinectores” son las personas de entre 25 y 40 años. Se cree que antes de los 25 años una persona no tiene suficiente experiencia y después de los 40 ya no es tan receptiva a nuevas ideas.

Los miembros del grupo sinéctico deben distinguirse por la madurez creativa, rica imaginación y fantasía, independencia e imparcialidad de opinión, la capacidad de asumir riesgos, la capacidad de abstraerse de los juicios habituales, pensar fuera de la caja y resaltar la esencia del fenómeno, ser relajado y libre en sus pensamientos, percibir favorablemente las ideas de otras personas, ser capaz de detener el desarrollo de ideas encontradas para buscar otras nuevas, estar enfocado y creer en la posibilidad de resolver el problema. Como muestra la experiencia, la formación de un grupo sinéctico puede llevar un año entero. Se crea de manera continua, a diferencia de los grupos organizados por un período corto, para resolver cualquier problema complejo que surja en la organización.

Trabaja a tiempo completo durante el tiempo que lleva resolver el problema. El grupo está dirigido por un especialista experimentado que conoce bien las técnicas sinécticas. La principal tarea de un equipo sinéctico es utilizar la experiencia y el conocimiento de diferentes áreas de los miembros del equipo para generar ideas y desarrollar posibles soluciones.

CONFERENCIA N° 6. Dirección estratégica

1. El concepto de dirección estratégica, su necesidad y características

El término "gestión estratégica" apareció en la vida cotidiana a finales de los años 1960 y 70. Marcó las diferencias entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada a nivel de la corporación en su conjunto. La necesidad de esta distinción se debió a los cambios en el entorno empresarial. Estos cambios son:

1) un aumento en el dinamismo del entorno externo de la organización;

2) la aparición de nuevas necesidades;

3) mayor competencia por los recursos;

4) internacionalización y globalización de los negocios;

5) papel creciente del progreso científico y técnico y de las innovaciones;

6) disponibilidad de tecnologías modernas;

7) desarrollo de redes de información, que permitan difundir y recibir información rápidamente;

8) cambiar el papel de los recursos humanos en la organización.

La esencia de la transición de la gestión operativa a la estratégica es cambiar el enfoque de la alta dirección hacia el entorno externo. Esto le permite reaccionar a tiempo a los cambios en curso.

Hay muchas definiciones de gestión estratégica en la literatura. Puede definirse como un proceso de gestión que consiste en la formulación e implementación de estrategias que promuevan el establecimiento del mejor ajuste competitivo entre una organización y su entorno para lograr los objetivos de la organización.

La gestión estratégica es un sistema de acciones decididas de la organización, que conduce a un exceso a largo plazo del nivel de desempeño de la organización sobre el nivel de desempeño de los competidores.

La tarea de la dirección estratégica es preparar a la organización para posibles cambios en la situación del mercado, para resistir los efectos adversos del entorno externo a largo plazo.

El proceso de gestión estratégica, como todo proceso de gestión, se revela a través de funciones de gestión interrelacionadas: básicas y específicas. Pero el contenido de algunas funciones básicas cambia y aparecen nuevas funciones específicas de gestión.

Así, la planificación se convierte en planificación estratégica y aparecen nuevas funciones, como marketing, gestión de la innovación, relaciones públicas, logística, gestión de recursos humanos, etc.

El proceso de planificación comienza con el establecimiento de objetivos. Realizan funciones de organización, motivación y control. Una meta es un estado deseado, posible y necesario de un objeto gestionado.

El inicio de objetivos en las actividades de la organización surge como reflejo de las metas e intereses de diversos grupos de personas asociadas a sus actividades. Estos son los intereses de los propietarios, empleados de la organización, sus clientes, socios comerciales, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

La organización establece muchos objetivos diferentes. Estos objetivos difieren por niveles, esferas, períodos de tiempo. Hay cuatro niveles principales de objetivos en una organización: misión, objetivos estratégicos, tácticos y operativos. En la parte superior de la jerarquía de objetivos está la misión.

Misión: un objetivo fundamental, único y de calidad que enfatiza las características del negocio de la empresa, su diferencia con respecto a otras empresas de la industria.

Revela el motivo, el sentido de la existencia de la empresa, su finalidad. La misión corporativa conecta la organización y el entorno externo, donde la organización busca su propósito. La misión puede estar determinada por la gama de necesidades que satisface; un conjunto de consumidores; productos manufacturados; ventajas competitivas; tecnologías a utilizar; políticas de crecimiento y financiación; la cultura de la organización, que determina las relaciones dentro de la empresa y los requisitos para los empleados. Muchas organizaciones expresan su misión a través de lemas, por ejemplo Sara-tovstroysteklo - "A través de la calidad del vidrio - hacia la calidad de vida".

La misión no debe llevar instrucciones específicas sobre qué, cómo y en qué tiempo debe hacer la organización. Establece la dirección principal del movimiento de la organización. Los estados finales específicos a los que aspira una organización se fijan en la forma de sus objetivos.

Los objetivos estratégicos son establecidos por la alta dirección sobre la base de la misión. Estos son objetivos generales a largo plazo que determinan el estado futuro de la organización como un todo. A diferencia de la misión, indican el momento de su logro.

Los objetivos tácticos son establecidos por la gerencia media y superior para el nivel medio de la organización. Definen los resultados que deben alcanzar las principales unidades de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos. Por lo tanto, los objetivos tácticos son un medio para lograr objetivos estratégicos.

Las metas operativas (de producción) las establecen los niveles gerenciales inferiores y medios para el nivel más bajo de la organización. Se refieren a puntos de referencia a corto plazo derivados de objetivos tácticos. Estos son resultados específicos y medibles de las actividades de los departamentos, grupos de trabajo, empleados individuales en la organización. Son un medio para lograr objetivos tácticos.

La organización define objetivos para varias unidades funcionales (producción, marketing, finanzas, etc.); varios resultados de desempeño (calidad del producto, productividad laboral, costos de producción, volumen de ventas, eficiencia, etc.).

Las principales áreas de fijación de objetivos son: rentabilidad, mercados, productividad, productos, recursos financieros, capacidad productiva, investigación e innovación, organización (reestructuración), recursos humanos, responsabilidad social.

Imaginemos un esquema de metas desarrollado por empresas japonesas.[1]

1. Objetivos básicos:

1) volumen de ventas;

2) tasa de crecimiento (ventas o ganancias);

3) tribales:

a) el monto de la ganancia;

b) la tasa de ganancia sobre todo el capital;

c) la relación entre la utilidad y el volumen de ventas;

d) utilidad por acción;

4) cuota de mercado;

5) estructura de capital;

6) Dividendos;

7) precio de la acción;

8) salarios de los empleados;

9) el nivel de calidad del producto;

10) política básica de crecimiento;

11) política básica de sostenibilidad;

12) política básica de obtención de beneficios;

13) política básica en materia de responsabilidad social. 2. Cuestiones operativas:

1) asignaciones de valor agregado;

2) tareas para la productividad laboral;

3) inversiones por 1 trabajador;

4) índice de rotación de capital;

5) política en materia de reducción de costes.

2. La esencia y el significado de la planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias y métodos básicos para su implementación. Este es un proceso adaptativo, como resultado del cual se realizan ajustes regulares (anuales) de las decisiones tomadas en forma de planes, una revisión del sistema de medidas para la implementación de estos planes basado en el monitoreo y evaluación continuos de los cambios en curso dentro de y fuera de la organización.

La planificación estratégica determina lo que una organización debe hacer en el presente para lograr los objetivos deseados en el futuro, basándose en el hecho de que el entorno y la organización cambiarán. En otras palabras, con la planificación estratégica es como si se realizara una mirada desde el futuro hacia el presente.

La planificación estratégica puede interpretarse correctamente como un sistema de toda la variedad de tipos de actividades planificadas en una organización. Resume la planificación a largo plazo, mediano plazo, anual, operativa y funcional. La principal carga semántica recae en la planificación a largo plazo. Su finalidad es tomar decisiones de gestión operativa justificadas no sólo desde el punto de vista del entorno actual, sino sobre todo desde la perspectiva del mañana.

De acuerdo con las metas establecidas, se desarrollan planes estratégicos, tácticos y de producción (operativos).

Para la gestión eficaz de los procesos de establecimiento de metas, planificación y seguimiento de la ejecución de los planes, se utiliza ampliamente el método de gestión por objetivos (MPC). A través de la UPC, los directivos, junto con los empleados, determinan los objetivos de la organización, de los departamentos y de una persona y los utilizan para el seguimiento posterior de los resultados alcanzados.

La primera etapa es el establecimiento de objetivos. Este es el paso más difícil de la UOC, implica mirar más allá de las obligaciones actuales y cotidianas para responder a la pregunta: "¿Qué intentamos conseguir a corto plazo, en seis meses, en un año?". Un acuerdo conjunto entre gerentes y empleados crea un fuerte compromiso para lograr las metas establecidas. Un objetivo bien formulado debe ser específico, realista, tener un marco de tiempo y ejecutores específicos.

La segunda etapa es el desarrollo de planes de acción. Estos planes definen la secuencia de acciones necesarias para lograr los objetivos previstos. Se desarrollan tanto para divisiones, departamentos y para empleados individuales.

La tercera etapa es la observación, control de la implementación de los planes y, de ser necesario, su ajuste. Durante la implementación del plan, el gerente debe brindar a los subordinados libertad de acción, por ejemplo, eliminando el control diario y continuo sobre sus actividades.

En cambio, se puede prestar más atención a la capacitación y el asesoramiento de los empleados para lograr sus objetivos. El control se lleva a cabo generalmente tres, seis y nueve meses después del inicio del período de planificación. Este monitoreo periódico permite a los gerentes y empleados ver cómo se están implementando los planes y si se necesitan acciones correctivas para alcanzar las metas planificadas.

La cuarta etapa es la evaluación de los resultados de las actividades, su cumplimiento de la meta establecida. Las estimaciones pueden utilizarse como base del sistema de remuneración del personal. La evaluación del desempeño de los empleados, de los departamentos, de la organización en su conjunto sirve de base para fijar objetivos para el próximo año, y se retoma el ciclo de la UOC.

Las ventajas de la UOC son que:

1) centra los esfuerzos de las personas en los objetivos corporativos, lo que aumenta la probabilidad de su consecución;

2) amplía la cooperación entre gerentes y trabajadores;

3) hace que las tareas sean claras y precisas para los ejecutantes;

4) mejora la motivación de las personas;

5) permite identificar gerentes talentosos para futuras promociones (ya que se enfoca en el cumplimiento de metas y planes);

6) aumenta la responsabilidad personal de los artistas intérpretes o ejecutantes. Desventajas de la UOC:

1) requiere alta profesionalidad del líder;

2) las malas relaciones entre la administración y los empleados reducen la eficacia de la UOC;

3) requiere una gran cantidad de trabajo, conocimiento de los objetivos de la organización y departamentos;

4) el procedimiento de la UOC tiende a definir objetivos a corto plazo;

5) existe la posibilidad de un conflicto entre los objetivos operativos y estratégicos;

6) La UOC entra en conflicto con la estructura mecanicista de la organización, que impide la participación de los trabajadores en la gestión.

3. La estrategia, sus elementos y niveles

Estrategia: un plan integral para lograr la misión y los objetivos de la organización mediante el establecimiento del mejor ajuste entre la organización y su entorno externo.

Una estrategia bien diseñada tiene cuatro componentes: escala, asignación de recursos, ventaja competitiva y sinergia. La escala se refiere al tipo y número de mercados en los que la organización pretende competir. La elección de los mercados determina la estructura y el volumen de la producción. La estrategia incluye un proyecto para asignar los recursos de la organización a varias divisiones, unidades de negocios, departamentos.

Las ventajas competitivas son los activos tangibles e intangibles únicos que posee una empresa y que crean su superioridad sobre sus competidores. Las ventajas competitivas significativas son proporcionadas a la corporación por sus competencias internas y externas. Como regla general, requieren un período significativo de tiempo y experiencia en una industria en particular para crearlos. Por ejemplo, las competencias internas incluyen lo siguiente:

1) I+D (KNOW-HOW, tecnologías, capacidad para crear productos competitivos);

2) disponibilidad de procesos comerciales probados y efectivos (gestión de proyectos, logística, ventas, marketing, planificación, motivación del personal, etc.);

3) la presencia de tecnologías únicas que son inaccesibles para los competidores;

4) la disponibilidad de personal calificado, que no se encuentra fácilmente en el mercado y cuya capacitación requiere una cantidad considerable de tiempo.

Las competencias externas incluyen:

1) relaciones con proveedores y consumidores (agentes, comerciantes, distribuidores);

2) oportunidades de cabildeo;

3) la presencia de una marca "promocionada";

4) la capacidad de proporcionar financiamiento en el volumen requerido ya un costo aceptable (relaciones con instituciones financieras e inversores).

La sinergia ocurre cuando la acción conjunta de todas las partes de una organización produce un efecto mayor que la suma de sus acciones individuales. Synergy enfatiza que los primeros tres elementos de la estrategia no solo están interconectados, sino que también se complementan, se refuerzan entre sí y conducen al mejor efecto de interacción.

La estrategia se formula en tres niveles: corporativo, unidad de negocio y funcional.

4. Formulación de la estrategia: principales pasos y herramientas

La formulación de estrategias es el proceso de desarrollar y definir una estrategia, es decir, el proceso de planificación estratégica. Cada organización tiene su propio enfoque específico para formular una estrategia, pero hay una secuencia general de pasos en este proceso:

1) establecer objetivos estratégicos;

2) análisis de la organización;

3) análisis del entorno externo;

4) establecimiento de correspondencia entre la organización y el entorno.

El análisis de la organización, su potencial implica el diagnóstico de sus fortalezas y debilidades en comparación con otras organizaciones. El potencial de una organización generalmente se evalúa en áreas como marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad de gestión, estructura de la organización.

El análisis del entorno externo implica la identificación de oportunidades y amenazas para la organización para todos los factores del entorno externo. Tal análisis requiere el uso de información de una variedad de fuentes.

Después de completar el análisis del entorno externo y de la empresa, es necesario alinear sus fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas del entorno externo. El equilibrio entre el entorno y la organización se establece de tal forma que las ventajas competitivas de la organización, sus fortalezas estén dirigidas a materializar las oportunidades y eliminar las amenazas del entorno externo, así como las debilidades de la organización. El método considerado para analizar la organización y su entorno se denomina análisis FODA.

Además, para formular una estrategia, establecer una correspondencia entre las características de la organización y su entorno externo, se puede utilizar la matriz FODA.

Para estudiar el entorno, se puede aplicar el método de compilación de su perfil. Este método es útil para perfilar por separado el entorno macro, el entorno empresarial y el entorno interno de la organización.

Este método se utiliza para evaluar la importancia relativa para la organización de factores ambientales individuales. El método es como sigue.

Los factores ambientales individuales se enumeran en la tabla de perfil ambiental. Cada factor se da de manera experta:

1) evaluación de su importancia para la industria en una escala: 3 - alto valor;

2 - valor moderado;

1 - valor bajo;

2) evaluación de su impacto en la organización en una escala:

3 - fuerte influencia;

2 - influencia moderada; 1 - influencia débil;

0 - sin influencia;

3) evaluación de la dirección de influencia en una escala: + 1 - dirección positiva;

- 1 - dirección negativa.

Además, se multiplican las tres valoraciones de expertos y se obtiene una valoración integral, mostrando el grado de importancia del factor para la organización.

A partir de esta evaluación, la gerencia puede concluir qué factores ambientales son relativamente más importantes para su organización y, por lo tanto, merecen la atención más seria.

5. Variedad de estrategias: estrategia corporativa y sus tipos; estrategia empresarial y sus tipos; estrategias funcionales de la organizacion

Hay dos enfoques principales para formular una estrategia corporativa: la formulación de la estrategia principal (fundamental) y el análisis de la cartera de negocios. La estrategia principal es el programa general de acción desarrollado a nivel corporativo.

Suele formularse para una organización que compite en uno o varios mercados, pero estrechamente relacionados. Hay tres estrategias principales principales: crecimiento, estabilización, reducción.

El crecimiento se puede generar desde adentro. Esto incluye estrategias de crecimiento concentrado que implican cambios en el producto o el mercado:

1) fortalecer posiciones en el mercado existente, aumentando la participación de mercado;

2) desarrollo de mercado, desarrollo de nuevos mercados;

3) desarrollo de nuevos productos.

El crecimiento puede basarse en fuentes externas. Estos incluyen la adquisición de otras industrias, fusiones, consolidación de empresas riesgosas, la creación de alianzas estratégicas. El segundo grupo de estrategias de crecimiento está formado por estrategias de crecimiento integradas.

Estos incluyen estrategias de integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Tal crecimiento se lleva a cabo fusionándose, absorbiendo nuevas estructuras y expandiéndose desde adentro. El tercer grupo de estrategias de crecimiento incluye estrategias de crecimiento diversificado. Hay tres de ellos:

1) la estrategia de diversificación concéntrica;

2) estrategia de diversificación horizontal;

3) estrategia de diversificación de conglomerados. Las estrategias de reducción son:

1) estrategia de liquidación;

2) estrategia de "cosecha";

3) la estrategia de cortar el exceso;

4) estrategia de reducción de costes.

El primero ocurre cuando la empresa no puede realizar más negocios.

La estrategia de cosecha implica abandonar una visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos en el corto plazo. Se aplica a un negocio sin futuro que no puede venderse de manera rentable pero que puede generar ingresos durante la cosecha. El objetivo es obtener el máximo efectivo posible una vez finalizada la inversión. Métodos básicos:

1) reducción del mantenimiento material y técnico de la producción;

2) restringir las actividades de promoción e investigación, lucrando con activos intangibles (vínculos comerciales, clientela estable, etc.);

3) reducción de la gama de productos;

4) reducción de canales mayoristas;

5) negativa a atender a los pequeños clientes;

6) una disminución en la calidad de los servicios (reducción de asistentes de ventas, aumento en el tiempo de cumplimiento de pedidos, etc.).

Una estrategia de poda significa que la empresa cierra o vende divisiones redundantes que no son rentables o no encajan bien con otras divisiones.

La estrategia de reducción de costos es buscar oportunidades para reducir costos con el fin de aumentar la competitividad de la empresa y sobrevivir a largo plazo.

La implementación está asociada con una reducción en los costos de producción, un aumento en la productividad laboral, una reducción en la contratación e incluso despido de personal, una reducción en los programas sociales y la eliminación de bienes no rentables de la producción.

Se está desarrollando una estrategia de estabilización para mantener el statu quo. El plan estratégico de la empresa es permanecer en el negocio y protegerse de las amenazas externas.

Esta estrategia suele ser utilizada por empresas que carecen de los recursos para crecer o tienen mercados en crecimiento débiles. Una estrategia de estabilización es útil después de implementar estrategias de rápido crecimiento o contracción.

Cuando una empresa está diversificada y tiene muchas industrias y actividades diferentes, especialmente las que no están relacionadas, se utiliza un enfoque de cartera de negocios para formular la estrategia corporativa. Este enfoque presenta a una corporación como una colección de varias divisiones, unidades estratégicas de negocios (SBU), cada una de las cuales tiene su propia misión, líneas de productos, competidores, mercados y su propia estrategia competitiva.

El punto de partida en el uso de una cartera de negocios es la identificación de cada UEN incluida en la corporación. El siguiente paso es su clasificación y análisis de la cartera de productos actual.

La herramienta más simple, pero más bien abstracta, para clasificar las SBU es la matriz de Boston Consulting Group (BCG). Clasifica las SBU de acuerdo con dos criterios: su tasa de crecimiento de mercado y su participación de mercado.

La matriz BCG le permite comparar posiciones SBU dentro de la misma cartera. Con su ayuda, puede identificar a los líderes del mercado y establecer un equilibrio entre las divisiones en el contexto de los cuatro cuadrantes de la matriz.

En teoría, las SBU que operan en industrias de rápido crecimiento necesitan una entrada constante de capital para expandir su capacidad y mantener la competitividad. Las SBU que operan en industrias de lento crecimiento, por el contrario, deben tener un exceso de efectivo.

Las carteras corporativas deben estar equilibradas, proporcionando la combinación correcta de SBU que necesitan capital para crecer con unidades que tienen exceso de capital.

El análisis de la cartera de negocios actual implica responder a las siguientes preguntas:

1) si la cartera incluye un número suficiente de unidades de negocio en industrias atractivas;

2) si la cartera contiene demasiados "signos de interrogación";

3) si hay suficientes "vacas de dinero" para desarrollar las "estrellas" y financiar los "signos de interrogación";

4) si la cartera da una cantidad suficiente de ganancias y dinero;

5) si la cartera es altamente vulnerable ante tendencias negativas, eventos imprevistos;

6) hay muchos “perros” en la cartera que son débiles en términos de competitividad. Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, se forma el portafolio estratégico de la corporación. Se formula una estrategia comercial para cada unidad de negocio.

Su objetivo es encontrar los mejores métodos de competencia en su mercado. Incluso si una organización compite en un solo mercado, debe desarrollar una estrategia competitiva.

Las principales herramientas para desarrollar esta estrategia son: cinco fuerzas de competencia; Estrategias competitivas y ciclo de vida del producto de M. Porter.

La estructura de la competencia en la industria, según M. Porter, se forma bajo la influencia de las cinco fuerzas de la competencia, que determinan el nivel de ganancias en la industria. Eso:

1) penetración de nuevos competidores;

2) la amenaza de aparición de bienes sustitutos en el mercado;

3) la capacidad de los compradores para defender sus intereses;

4) la capacidad de los proveedores para dictar sus términos;

5) competencia entre empresas que ya se han establecido en el mercado.

Las estrategias competitivas se formulan con base en la comprensión de las características y reglas de la competencia que operan en la industria y determinan su atractivo. El objetivo de la estrategia competitiva es cambiar estas reglas a favor de su empresa.

M. Porter presenta tres estrategias competitivas generales que pueden utilizar las organizaciones para crear ventajas competitivas y aumentar la competitividad. Eso:

1) liderazgo en reducción de costos;

2) diferenciación;

3) enfoque.

El liderazgo en costos es la más característica de las tres estrategias generales. La empresa mantiene los costos más bajos que los de sus competidores. La naturaleza del liderazgo en costos depende de las características de la industria: puede ser economías de escala, tecnología avanzada, acceso a fuentes baratas de materias primas, un producto estandarizado, un sistema de distribución fuerte y barato. Sin embargo, el líder en reducción de costos no puede darse el lujo de ignorar los principios de diferenciación.

Los consumidores deben considerar los productos de la empresa comparables a los de la competencia. Cabe señalar que esta estrategia es vulnerable a los cambios en la demanda y puede ser fácilmente imitada por los competidores.

La diferenciación significa que la empresa se esfuerza por lograr la singularidad en algún aspecto que se considera importante para un gran número de clientes.

Lograr la singularidad reduce el poder de los compradores, pero aumenta los costos. El desafío es reducir el costo total para los consumidores de usar el producto. Esto se logra aumentando la comodidad y facilidad de uso y ampliando el rango de satisfacción del cliente. La diferenciación puede afectar al producto, sus propiedades, formas de entrega, servicio postventa, etc.

Una empresa que apuesta por la diferenciación no debe olvidarse de las formas de reducir costes, ya que puede perder competitividad.

El punto de enfoque es seleccionar un segmento de mercado de la industria, un grupo específico de clientes, y atenderlos mejor que los competidores. Hay dos tipos de estrategia de enfoque: lograr ventajas de costos o aumentar la diferenciación.

El ciclo de vida del producto (PLC) es un concepto que describe las ventas de productos, ganancias, clientes, competidores y la estrategia de la organización desde el momento en que un producto ingresa al mercado hasta que se retira del mercado. Un LCP típico consta de cuatro etapas:

1) llevar el producto al mercado;

2) crecimiento;

3) madurez;

4) recesión.

El objetivo durante la fase de introducción es crear un mercado para el nuevo producto. La tasa de crecimiento de las ventas depende de la novedad de los productos y las expectativas, las solicitudes de los clientes. En esta etapa, solo una o dos empresas ingresan al mercado y la competencia es limitada. Pero los costos de producción y comercialización son altos. No hay o hay muy poca ganancia. A los compradores se les ofrece uno o dos modelos de productos básicos.

El propósito de la etapa de crecimiento es expandir las ventas y la colección de modificaciones de nuevos productos. Nuevos competidores ingresan al mercado, las ganancias aumentan a medida que aumentan las ventas y los costos disminuyen. Para estirar el período de crecimiento del mercado, una empresa puede utilizar varios enfoques estratégicos:

1) mejorar la calidad de la novedad, darle propiedades adicionales, lanzar nuevos modelos;

2) penetrar en nuevos segmentos de mercado;

3) utilizar nuevos canales de distribución;

4) utilizar publicidad masiva persuasiva;

5) reducir el precio de manera oportuna para atraer a un número adicional de consumidores.

En la etapa de madurez, la tasa de crecimiento de las ventas se ralentiza. La compañía está tratando de mantener las ventajas distintivas durante el mayor tiempo posible. La competencia en esta etapa alcanza un máximo, como resultado, se reducen las ganancias en la industria en su conjunto por unidad de producción, a medida que se amplía el sistema de descuentos. Algunos competidores están comenzando a abandonar la industria. Las estrategias de modificación del mercado, modificación del producto y mezcla de marketing son útiles aquí.

La última etapa del ciclo de vida es una recesión, el volumen de ventas está disminuyendo. Hay muchas razones para esto: cambios en los gustos, la aparición de nuevos productos, una mayor competencia, incluso extranjera. La empresa debe continuar fabricando el producto, descontinuarlo o adoptar una estrategia de "cosecha" recortando todos los costos posibles (I+D, publicidad, personal de ventas, etc.).

Las estrategias funcionales se centran en la planificación de las actividades funcionales de la organización, la SBU. Muchas organizaciones desarrollan estrategias de marketing, financieras, de fabricación, de recursos humanos y de investigación y desarrollo.

CONFERENCIA N° 7. Estructura de gestión

1. El concepto de estructura de dirección y los factores que la determinan

La categoría "estructura" refleja la estructura, la forma interna del sistema, la composición e interconexión de sus elementos. La estructura es un indicador de la organización del sistema. La forma en que se organiza un sistema afecta su capacidad para adaptarse a los cambios en el entorno externo.

La estructura de una organización reúne los elementos constitutivos de su entorno interno a través de las comunicaciones, los flujos de información y el flujo de trabajo.

En la estructura organizativa se distinguen los siguientes elementos: unidades (divisiones, departamentos, oficinas, etc.), niveles de gestión y conexiones entre sus elementos. Los principales tipos de conexiones son verticales (vínculos de liderazgo y subordinación, su necesidad surge cuando existen varios niveles de gestión) y horizontales (vínculos de cooperación, coordinación de elementos iguales).

Las conexiones verticales se dividen en lineales, funcionales y mixtas - lineales-funcionales. Se pueden dar las siguientes definiciones de estructura.

La estructura de dirección es un conjunto ordenado de elementos establemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

La estructura de una organización son las relaciones fijas que existen entre los departamentos y los empleados de una organización.

La estructura organizacional es una unidad de unidades estructurales que realizan ciertas funciones de gestión y están interconectadas y subordinadas entre sí.

2. Construcción de una estructura vertical: división del trabajo, cadena de mando, delegación de autoridad, norma de manejabilidad, centralización y descentralización, coordinación

La estructura de gestión actúa como una forma del proceso de gestión y funciona como su contenido. Tal dependencia implica la primacía de las funciones de gestión y el carácter secundario de la estructura. Por lo tanto, primero es necesario determinar qué funciones y en qué medida serán necesarias para el control en determinadas condiciones de producción, y luego crear los controles necesarios. Para determinar el volumen y el contenido de las funciones de gestión, es necesario conocer el entorno externo y los objetivos del objeto gestionado, el proceso de producción, su tipo, escala y tecnología, la naturaleza de los productos, el número de empleados, el nivel de especialización. , la cooperación de producción, el nivel de automatización del trabajo de gestión, las calificaciones de los trabajadores, la eficiencia de su trabajo. .

Vamos a nombrar los principales factores que influyen en el diseño de la estructura organizativa:

1) el entorno externo, su dinamismo, complejidad, nivel de incertidumbre;

2) tecnología de gestión y producción;

3) una estrategia que determina los tipos de consumidores, mercados, distribución territorial de la producción;

4) formas de interactuar con el entorno para lograr los objetivos de la organización;

5) el comportamiento de los empleados, que está determinado por las necesidades de las personas, el grado de su satisfacción, las calificaciones y la motivación de los empleados.

Los elementos de diseño de la organización incluyen:

1) división del trabajo y especialización (un nivel de especialización excesivamente alto conduce al aislamiento de los trabajadores en el proceso de trabajo, reduciendo los incentivos para realizar un número limitado de operaciones simples y monótonas);

2) departamentalización y cooperación (la departamentalización es el proceso de dividir una organización en bloques, que se denominan divisiones, departamentos, sectores, departamentos. Dependiendo de los criterios para dividir una organización en bloques, funcional, territorial, producto, proyecto y departamentalización mixta son distinguido);

3) jerarquía y rango de control (la jerarquía refleja la subordinación vertical de los niveles gerenciales, muestra quién informa a quién, dónde y cómo se distribuyen los poderes de toma de decisiones. El problema de determinar los niveles jerárquicos está directamente relacionado con la determinación de la norma de control. La norma de control o rango de control es el número máximo de subordinados directos que el gerente puede gestionar eficazmente. Un ámbito de control estrecho significa que el gerente tiene un número mínimo de subordinados bajo su mando, lo que da como resultado un aumento en el número de niveles. de gestión en la organización. Un amplio rango de control implica que el máximo número posible de subordinados estén subordinados al gerente, lo que reduce el número de niveles de jerarquía en la organización);

4) centralización y descentralización (centralización significa la concentración de los derechos de toma de decisiones en el nivel más alto de gestión, descentralización significa la transferencia de los derechos de toma de decisiones a niveles inferiores de la jerarquía. La descentralización proporciona una mayor flexibilidad a la organización, ya que le permite responder rápidamente a las condiciones cambiantes (una herramienta de descentralización es la delegación);

5) diferenciación e integración (diferenciación significa tal especialización de unidades en las que cada una de ellas realiza un cierto trabajo completo. La necesidad de diferenciación es causada por cambios que ocurren en el entorno externo. Cuanto mayor sea el grado de diferenciación de varias partes de la organización , mayor es la necesidad de integración, es decir, en coordinación de sus acciones y cooperación).

3. Departamentalización. Estructuras funcionales, divisionales y matriciales. Estructura del equipo y estructura de la red.

Tipos de estructuras organizativas. Estructura lineal. El concepto de estructura lineal está asociado con la división de la organización verticalmente de arriba hacia abajo y la subordinación directa del nivel de gestión inferior al superior. La esencia de la gestión lineal es que al frente de cada unidad hay un jefe (órgano) que realiza todas las funciones de gestión. Cada miembro del equipo está subordinado directamente solo a este líder (cuerpo). A su vez, este último responde ante un superior (órgano). Un gerente superior no tiene derecho a dar órdenes a los empleados, sin pasar por alto a su superior inmediato.

Ventajas del control lineal:

1) recepción por parte de los subordinados de órdenes, tareas coherentes e interconectadas;

2) plena responsabilidad de cada gerente por los resultados del trabajo de sus unidades subordinadas;

3) asegurar la unidad de liderazgo de arriba hacia abajo.

Pero en tal estructura, cada líder debe ser un especialista altamente calificado y tener un conocimiento versátil. Además, las estructuras lineales no tienen flexibilidad, adaptabilidad, lo que no les permite resolver problemas complejos de supervivencia en un entorno de mercado. Sin embargo, el desarrollo de las pequeñas empresas nacionales, por regla general, comienza con estructuras lineales simples. Solo entonces el desarrollo continuo de la organización, la acumulación o consolidación del capital social, obliga a las organizaciones a reestructurarse en otros tipos de estructuras organizacionales.

Estructura funcional. Con la gestión funcional, la subordinación se lleva a cabo dentro de los límites de la implementación de una determinada función de gestión. Esta estructura mejora la eficiencia de la gestión a través de la participación de especialistas calificados en áreas específicas de la organización. Las funciones de un gerente de línea son realizadas por varios gerentes funcionales. Los empleados, incluidos los gerentes subordinados, están subordinados a varios gerentes funcionales. Tal estructura permite a los gerentes de línea aliviar la necesidad de un conocimiento detallado de todos los aspectos de la gestión de la organización, pero viola el principio de unidad de mando, reduce la responsabilidad del trabajo, ya que el ejecutante recibe tareas de varios gerentes funcionales.

La gestión funcional no excluye completamente la gestión lineal, pero reduce su papel. Junto con la jerarquía lineal, se forma una jerarquía funcional. Esto generalmente resulta en una doble sumisión. A menudo, los gerentes funcionales tienden a sobrestimar la importancia de su área de trabajo. Esto conduce a la aparición de un funcionalismo de "enfermedad" en el que los objetivos de las unidades funcionales se colocan por encima del objetivo general de la organización, aparecen contradicciones entre las unidades y se crea su aislamiento. Las desventajas de la estructura funcional crecen a medida que aumenta la complejidad de la gestión y el número de unidades funcionales.

En su forma pura, la estructura funcional prácticamente no se utiliza. Se utiliza en combinación orgánica con una estructura lineal, formando una estructura funcional lineal. Esta estructura está libre de las desventajas inherentes a las estructuras lineales y funcionales. En tal estructura, el gerente de línea tiene una sede que consta de órganos de gestión funcional (departamentos, oficinas, grupos, especialistas individuales).

La estructura lineal-funcional requiere la creación de consejos especiales, directorios en los que los gerentes de línea, junto con los gerentes funcionales y expertos, puedan coordinar sus acciones y decisiones. Pero esta estructura también tiene sus inconvenientes: a veces se produce una expansión artificial del aparato administrativo, su separación de la producción y un aumento de los costes de gestión.

Esta estructura es más apropiada en aquellas organizaciones que producen productos de consumo masivo con una gama limitada, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar y frecuentemente recurrentes para asegurar su funcionamiento (empresas en las industrias metalúrgicas, industrias productoras de materias primas ). La tendencia general es ampliar la gestión funcional a medida que se asciende a niveles superiores de gestión.

Actualmente, la gerencia está desarrollando estructuras divisionales para hacer frente a los nuevos desafíos del tamaño de la empresa, la diversificación, la tecnología y los cambios ambientales. En tales estructuras, la división de la organización en bloques se produce según los tipos de bienes o servicios, grupos de clientes o regiones geográficas. Hay estructuras de producto y regionales, estructuras orientadas al consumidor. Nuevos elementos como la gestión por producto, consumidor, mercado, integrados en estructuras lineales-funcionales, permiten agrupar el trabajo en torno al resultado. El desarrollo de estructuras de productos estuvo asociado con la aparición de industrias diversificadas de múltiples productos. La transición a una estructura de producto comienza con la comprensión de que es imposible combinar el crecimiento de la organización, los problemas estratégicos de su desarrollo con los problemas actuales de producción de productos.

Las áreas autónomas asociadas con la producción de varios productos se asignan en el eslabón de producción. Los gerentes son designados para estas áreas con total responsabilidad sobre la producción del producto y la obtención de ganancias. Los sitios reciben un mantenimiento funcional adecuado.

Un marco orientado al consumidor agrupa el trabajo en torno al usuario final del producto. Por ejemplo, bienes para niños, jóvenes, jubilados o bienes para el hogar, etc. Si las actividades de la organización cubren grandes áreas geográficas, especialmente a escala internacional, entonces puede ser apropiado estructurar según el principio territorial, es decir, según la ubicación de sus divisiones. La estructura regional facilita la solución de problemas asociados con la legislación local, las costumbres y las necesidades de los consumidores. Este enfoque facilita la conexión con los clientes. Las organizaciones de ventas de grandes empresas pueden servir como ejemplo.

Agrupar el trabajo en torno a un resultado (producto, mercado, consumidor, proyecto) resolvió una serie de problemas que surgieron con el enfoque funcional, donde el trabajo se agrupa en torno a un recurso, una función. Fue posible eliminar la rotación del trabajo de la gestión de la organización separando el nivel operativo de gestión del estratégico. Esto también se vio facilitado al trasladar la responsabilidad de las ganancias al nivel de sucursal, lo que liberó tiempo de la alta gerencia para tareas estratégicas. Aumentar la responsabilidad del jefe del departamento contribuye al desarrollo de la descentralización, la iniciativa, la autonomía.

Ventajas de las estructuras divisionales:

1) la rápida respuesta de la organización a los cambios en el entorno externo, a medida que aumenta su flexibilidad, porque cada división trabaja directamente para su mercado y su consumidor;

2) la separación de los problemas actuales de gestión de la producción de cualquier producto de los problemas estratégicos de la supervivencia de la organización en su conjunto, como resultado de lo cual la alta dirección de la empresa se concentra en la planificación y gestión estratégica;

3) transferir la responsabilidad de la ganancia al nivel de las divisiones, lo que desarrolla la amplitud de pensamiento y el espíritu emprendedor de sus líderes;

4) comunicaciones mejoradas;

5) orientación de la organización al resultado final;

6) un alto nivel de coordinación de los departamentos funcionales de cada división, ya que los empleados están agrupados "bajo un mismo techo" y deben garantizar la eficiencia del funcionamiento de una línea de productos;

7) reducción de los niveles de gestión, lo que hace más descentralizado el proceso de toma de decisiones.

Desventajas de la estructura divisional del producto:

1) el surgimiento de una nueva "enfermedad" - el productivismo - la oposición de los objetivos del producto a los objetivos generales de la organización, el surgimiento de la competencia por sus recursos;

2) baja coordinación de las actividades de los departamentos, desunión de los servicios de la sede, debilitamiento de los lazos horizontales;

3) aumento en el número de personal, duplicación de trabajo;

4) un aumento en el costo de mantenimiento de servicios adicionales, lo que reduce la eficiencia general;

5) dificultad para ejercer el control de arriba hacia abajo;

6) preservación dentro de las divisiones de estructuras lineales funcionales y todas sus deficiencias.

Si el problema de la adaptación al entorno externo no se resuelve agrupando el trabajo en torno al resultado o la función, entonces la salida es agrupar simultáneamente el trabajo en torno al resultado y la función. Aparece una estructura matricial. Esta estructura maximiza los beneficios y minimiza las debilidades del enfoque funcional y de producto.

En una estructura matricial, los empleados son reclutados de varias unidades funcionales de manera temporal para trabajar en un proyecto específico. Los miembros del equipo reportan no solo al gerente del proyecto, sino también a los jefes de aquellas unidades funcionales en las que trabajan constantemente. Los gerentes de proyecto generalmente son responsables de integrar todas las actividades y recursos relacionados con un proyecto determinado. Para ello, se ponen a su disposición todos los recursos materiales y económicos para este proyecto. Los directores de proyecto también son responsables de la planificación del proyecto y del progreso de su implementación en todos los términos cuantitativos, cualitativos y temporales.

Los jefes de los departamentos funcionales deciden cómo y dónde se debe realizar este o aquel trabajo, aprueban las propuestas de sus especialistas. Por lo tanto, el principio principal de la formación de la estructura matricial es una red desarrollada de conexiones horizontales, cuyas numerosas intersecciones con la jerarquía vertical se forman a través de la interacción de los gerentes de proyecto con los jefes de divisiones funcionales y lineales.

La eficacia de la estructura matricial se basa en el hecho de que el conocimiento funcional impregna cada trabajo. El personal se utiliza con mayor flexibilidad, las decisiones de gestión se toman con mayor eficacia.

Ventajas de las estructuras matriciales:

1) alta flexibilidad, adaptabilidad a los cambios en el entorno externo;

2) integración de diversos tipos de actividades de la empresa en el marco de proyectos y programas en curso;

3) cooperación entre diferentes unidades funcionales;

4) uso más eficiente de los recursos, incluidos los recursos humanos;

5) enriquecimiento del contenido de las tareas laborales de los empleados;

6) fortalecer la responsabilidad personal de un líder particular tanto para el proyecto en su conjunto como para sus elementos;

7) fortalecimiento de la motivación del personal. Desventajas de las estructuras matriciales:

1) alta complejidad, de ahí la confusión que genera la doble cadena de mando;

2) aumento del tiempo para reuniones, discusiones para resolver problemas;

3) la lucha por el poder, ya que en su marco no están claramente definidos los poderes de la autoridad;

4) la necesidad de formar a los empleados en el arte de las relaciones humanas;

5) altos gastos generales debido a que se requieren más fondos para mantener un mayor número de líderes, así como en ocasiones para resolver situaciones de conflicto. Cabe señalar que la transición a estructuras matriciales, por regla general, no cubre toda la empresa, sino solo una parte de ella. La escala de aplicación de estructuras matriciales o elementos individuales del enfoque matricial en las empresas es bastante significativa.

CONFERENCIA N° 8. La comunicación en la organización

1. El concepto y el papel de la comunicación en la gestión

La comunicación se puede definir como el proceso de intercambio y comprensión de información entre dos o más personas con el propósito de motivar o influir en cierto comportamiento. El propósito del proceso de comunicación es asegurar la comprensión de la información. Sin embargo, el intercambio de información en sí no garantiza tal comprensión y comunicación efectiva entre las partes involucradas en el intercambio. El intercambio de información se produce sólo cuando una de las partes ofrece información y la otra la percibe. Por lo tanto, las comunicaciones efectivas requieren ciertas habilidades de comunicación, habilidades y comprensión mutua por parte de cada parte.

2. Proceso de comunicación, sus elementos y etapas

Para comprender mejor el proceso de intercambio de información, las condiciones para su efectividad, nombraremos los elementos y etapas del proceso de comunicación. Hay cuatro elementos en el proceso de intercambio de información.

1. El emisor, la persona que decide transmitir información (idea, mensaje) o expresar emociones, sentimientos.

2. Mensaje, en realidad información, un pensamiento claramente formulado, codificado con la ayuda de símbolos. El significado y significado del mensaje son las ideas, hechos, valores, sentimientos y actitudes del emisor. En este caso, el remitente espera que el mensaje sea recibido con el mismo valor que está incrustado en él.

3. Canal, medio de transmisión de información. Con su ayuda, se envía al destinatario especificado. Los canales pueden ser una línea telefónica, una onda de radio, aire que transmite un discurso oral, redes informáticas, canales para entregar correspondencia escrita, etc. Si un canal conecta más de dos unidades organizativas en el momento de la transmisión o el intercambio de información, forma una red de información

4. Destinatario, la persona a quien se dirige la información y quien la interpreta.

Las etapas del intercambio de información son las siguientes:

1) el nacimiento de una idea, un mensaje;

2) codificación y selección de canales. La codificación es la transformación de la información transmitida mediante símbolos en un mensaje o señal que se puede transmitir. Las formas de codificación son habla, texto, dibujo, acción, gesto, sonrisa, entonación, etc. El emisor también elige un canal que sea compatible con la forma de codificación;

3) transmisión - el uso de un canal para entregar un mensaje;

4) decodificación: traducir los símbolos del remitente a los pensamientos del destinatario. Decodificar implica percibir el mensaje, interpretarlo y evaluarlo. La decodificación eficaz implica que el destinatario comprenda la idea, lo que significa que el significado del mensaje es el mismo para el remitente y el destinatario. La eficacia del intercambio de información aumenta mediante la retroalimentación, en la que el remitente y el destinatario cambian de lugar y roles, y el proceso de comunicación se lleva a cabo en orden inverso, pasando por todas las etapas del intercambio de información. La retroalimentación es la reacción del destinatario al mensaje del remitente y la consideración del remitente ante esta reacción.

La retroalimentación hace que la comunicación sea un proceso dinámico de dos vías. Puede verse como mensajes al remitente que contienen datos sobre la eficacia del acto comunicativo.

La retroalimentación positiva informa que se ha logrado el resultado deseado del mensaje. La retroalimentación negativa indica a la fuente que no se logró el resultado deseado del mensaje. Desde el punto de vista de mejorar la efectividad de la comunicación, la retroalimentación negativa es más práctica que la retroalimentación positiva.

Idealmente, la retroalimentación debe ser consciente y, por lo tanto, planificada de antemano, vestida de una forma óptima que corresponda a la situación, la capacidad de percepción del compañero (y no la propia conveniencia), establecida sin demora, en respuesta a una señal específica (especialmente si se pide) y caracterizó la benevolencia. Las señales de retroalimentación consciente en la transmisión oral de información son aclaración, paráfrasis, generalización, expresión de sentimientos. Dado que tales señales pueden ser bastante débiles, la reacción de los socios debe monitorearse cuidadosamente.

Según S. Black, "el líder puede contar con entender solo el 60% de la información que está tratando de transmitir a su adjunto sobre cualquier tema complejo. A su vez, el adjunto subordinado también comprenderá no más del 60%. Y así hasta el último eslabón de la cadena de mando. Si el liderazgo consta de cinco niveles, el más joven de los líderes entenderá solo el 13% del orden original. Usando documentos escritos enviados de arriba a abajo, el resultado puede ser aún peor. . "[2]

La información que se difunde en una organización está influenciada por un número importante de personas. El investigador estadounidense de los procesos de comunicación F. Machlup distingue seis tipos de influencia sobre el mensaje que se transmite en la organización y, en consecuencia, determina los sujetos de esta influencia.

Transportista - entrega lo que recibió sin el menor cambio.

Convertidor: cambia la forma del mensaje recibido por él sin cambiar su contenido.

Traductor - cambia la forma y el contenido del mensaje recibido, pero debe al mismo tiempo, por un esfuerzo de imaginación, recrear el mensaje en una forma que, por la naturaleza del impacto, no sea inferior al mensaje original, como él lo percibió.

El analista, complementando los métodos de transmisión generalmente aceptados, usa sus propios pensamientos y conjeturas tan ampliamente que el mensaje que transmite es muy pequeño o completamente diferente al que recibió.

El descubridor - pone tanto de su propio genio creativo, imaginación creativa en la información recibida, que como resultado, solo se puede establecer una conexión relativamente débil entre el mensaje recibido de otros y el mensaje transmitido por él.[3]

La codificación y la decodificación son fuentes potenciales de ruido. El “ruido” son errores, comprensión desigual de los símbolos del mensaje, diferencias de percepción, estereotipos existentes que distorsionan el significado del mensaje.

3. Formas de comunicación interpersonal y sus barreras

Hay formas de comunicación interpersonales y organizacionales, estas últimas en última instancia también se reducen a las interpersonales. Según el canal de transmisión, las comunicaciones interpersonales se dividen en orales y escritas.

Las comunicaciones orales toman la forma de discusiones, conversaciones, diálogos, llamadas telefónicas, y el símbolo para codificar la información aquí es la palabra hablada, el habla y la información no verbal (gestos, expresiones faciales, expresiones faciales, sonrisa, entonación y otras formas no verbales). información). Esta forma de comunicación tiene dos ventajas principales:

1) es fácil de usar, no requiere capacitación especial ni medios de comunicación;

2) proporciona retroalimentación rápida e intercambio de información entre el remitente y el destinatario a través de la pregunta, el consentimiento, el gesto, la voz y otra información no verbal.

Esta información transmite pensamientos y sentimientos de manera mucho más efectiva que cualquier palabra cuidadosamente elegida. Las desventajas de la comunicación oral son:

1) la imposibilidad de almacenar información, ya que tales comunicaciones no dejan documentos, registros, notas;

2) la aparición de ciertas barreras en el camino de las comunicaciones orales, lo que dará lugar a inexactitudes, errores, malentendidos.

Como tales barreras nombramos: diferentes percepciones, estereotipos, incapacidad de escuchar, semánticas y no verbales.

La percepción es un proceso de recepción y transformación de información que proporciona a una persona una comprensión de la realidad y orientación en una situación. La percepción afecta las expectativas de las personas. Las personas no reaccionan a lo que realmente está sucediendo, sino a lo que se percibe que está sucediendo.

La percepción puede estar influenciada por: nivel de educación, edad, experiencia acumulada, valores, ideología, clima socio-psicológico en el equipo. En un ambiente de confianza, la información fluye y la precisión de la información en los intercambios entre personas crece. Y, por el contrario, la información que contradice nuestra experiencia, valores, actitudes, a menudo es completamente rechazada, o parcialmente percibida, o distorsionada de acuerdo con la experiencia y las ideas. Ayuda a superar esta barrera y la escucha activa como forma de provocar una reacción a la información que se comunica (mostrar interés, hacer preguntas, volver a contar brevemente lo dicho y otras formas de retroalimentación con el emisor para completar el ciclo de comunicación).

Los estereotipos son opiniones fijas sobre personas y situaciones que permiten juzgarlas por asociación. Tanto el remitente de la información como su destinatario pueden ser adictos a los estereotipos, por lo tanto, al comunicarse, es necesario asegurarse de que los socios realmente comprendan la esencia del problema, y ​​no limitarse a la pregunta tradicional "¿Cómo entendiste? ", lo que generalmente se responde afirmativamente de todos modos.

La incapacidad de escuchar es una seria barrera en la etapa de recepción de un mensaje. Para entender un mensaje, hay que escucharlo. La capacidad de escucha se entiende como la capacidad de recibir mensajes, destacando claramente los hechos y sensaciones contenidos en ellos, e interpretar correctamente sus significados. Solo así el destinatario tiene la oportunidad de dar una respuesta adecuada al remitente original, es decir, generar feedback y cerrar el círculo de comunicación. La capacidad de escuchar requiere atención, energía y experiencia de una persona.

La literatura de gestión ofrece algunos consejos para una escucha eficaz:

1) deja de hablar, no interrumpas al orador;

2) crear un ambiente relajado para el orador, encontrar temas interesantes;

3) muéstrale al hablante que estás listo para escuchar;

4) sea paciente, receptivo;

5) hacer preguntas, mantener al interlocutor interesado;

6) no permita disputas y críticas, evalúe la esencia, no las palabras. Las barreras semánticas están asociadas con diferentes significados de las mismas palabras y oraciones. Esto es especialmente cierto para resúmenes, términos técnicos y profesionales. Por lo tanto, el gerente necesita lograr una comprensión del significado que le da a las palabras. Por ejemplo, la palabra "organización" significa tanto una empresa, una institución y el proceso de su diseño. Los estudios han demostrado que los trabajadores y los gerentes atribuyen diferentes significados a palabras como incentivos, cooperación, confianza, beneficio, costo-beneficio, presupuesto, etc. Por lo tanto, el gerente debe utilizar aclaraciones, descifrando los términos utilizados, si es posible, excluyendo palabras ambiguas, frases

Las barreras no verbales son causadas por el uso incorrecto de símbolos distintos a las palabras en la comunicación. Dichos símbolos son: gestos, expresiones faciales, movimientos oculares, toques, posturas, entonación, proximidad remota en la comunicación, etc. A menudo, la transmisión no verbal ocurre simultáneamente con la verbal y puede mejorar o cambiar el significado de las palabras. La misma pregunta "¿Tienes una idea?", formulada con diferente entonación: interesado, aprobatorio y amenazante, dará una percepción diferente de la misma. En muchos casos, cómo decimos es más importante que lo que decimos. Por lo tanto, los símbolos no verbales incorrectos a menudo suprimen por completo los verbales. De ahí la conclusión: es necesario asegurarse de que los símbolos no verbales correspondan al significado del mensaje que se está transmitiendo. En caso contrario, se produce "ruido" que impide la correcta comprensión de la información.

La segunda forma de comunicación interpersonal son las comunicaciones escritas en forma de informe, informe, carta, memorándum, presentación, encargo, etc., donde la palabra escrita actúa como símbolo de codificación de la información. Beneficios de las comunicaciones escritas:

1) mayor precisión y minuciosidad en la formulación de los mensajes;

2) la capacidad de almacenar información. Las desventajas son que ellos:

1) requieren más tiempo para recopilar, pensar y formular mensajes;

2) dificultar el establecimiento de retroalimentación y el intercambio de información.

A la hora de elegir una forma de comunicación interpersonal, uno puede guiarse por la regla: la comunicación oral es preferible para mensajes personales, nuevos, no rutinarios, ambiguos, emotivos y breves (encuentros personales, conversaciones, conversaciones telefónicas), y la comunicación escrita suele ser más eficaz para mensajes impersonales, simples, rutinarios y largos (carta oficial, memorando, correo electrónico).

Para potenciar los beneficios de cada una de estas formas, se pueden combinar. Por ejemplo, una breve llamada telefónica puede alertarlo sobre la hora de la reunión y obtener una respuesta inmediata, mientras que una nota de recordatorio sobre la hora y la agenda garantiza que el destinatario recuerde la reunión, se prepare para ella y se presente. Los nuevos medios de comunicación (teléfonos móviles, máquinas de fax, redes informáticas) desdibujan la distinción entre las formas de comunicación oral y escrita y hacen que ambas sean más eficientes.

4. Formas de comunicación organizacional, sus barreras

Formas de comunicación organizacional:

1) comunicación con el entorno externo;

2) comunicaciones verticales dentro de la organización;

3) comunicaciones horizontales dentro de la organización;

4) comunicaciones informales;

5) redes de comunicación.

Cada una de estas formas implica el uso de formas de comunicación orales o escritas.

Las comunicaciones verticales se llevan a cabo a lo largo de líneas formales descendentes o ascendentes entre gerentes y subordinados y pueden involucrar varios niveles en la organización en el proceso de intercambio de información. Las comunicaciones hacia abajo transmiten mensajes sobre metas y estrategias, tareas actuales, nuevos procedimientos y reglas, descripciones de puestos y próximos cambios en la organización, retroalimentación sobre el desempeño, etc. Las comunicaciones hacia arriba reciben mensajes sobre problemas emergentes, ideas y propuestas, informes sobre resultados, actividades y otros. información de control, quejas y solicitudes, etc.

Las comunicaciones horizontales son el intercambio de mensajes entre diferentes departamentos, unidades del mismo nivel en la organización y entre colegas que trabajan dentro de estas unidades. El propósito de estas comunicaciones es coordinar y cooperar el trabajo de departamentos interrelacionados, resolver problemas dentro de los departamentos y consultarse entre sí. Para coordinar el trabajo de diferentes departamentos, a veces se crean grupos especiales, comités, comisiones, se nombran consultores, se crean estructuras matriciales en las que las conexiones horizontales juegan un papel importante.

Las comunicaciones informales no están asociadas con canales formales o jerarquías en la organización. Surgen espontáneamente, no según las instrucciones de la gerencia, son un intercambio aleatorio de información entre personas en una reunión y conectan a todos los empleados de la organización. Hay dos tipos de canales informales: chisme ("vine") y "salir". Los rumores son información no verificada que suele circular dentro de una organización (rumores internos) o en el entorno externo de la organización (rumores externos). Los rumores permiten a los empleados llenar el vacío de información, aclarar las decisiones de gestión. Se activan cuando hay un cambio en la organización, hay emoción, ansiedad o cuando la situación económica empeora.

Las investigaciones muestran que la eficacia de la "vid" depende de unas pocas personas. En una simple cadena de rumores, una persona le da una noticia a muchas otras. En una cadena de clúster, la información es transmitida por varias personas. Cuanto menor sea el número de "enlaces de transmisión", más precisa será la información. Al menos el 75% de los rumores son ciertos. Por lo tanto, a través de los canales de los rumores, el gerente puede difundir información sobre próximos recortes de personal, reubicaciones y nombramientos, nuevas tarifas salariales, próximos cambios en la organización. Los rumores se pueden dividir en cuatro categorías.

Sueños y aspiraciones. Reflejan los deseos y esperanzas de quienes inician los rumores. Estos son los rumores más positivos, ya que fomentan la creatividad por parte de los demás. Los problemas de producción a menudo se resuelven como resultado de que los empleados expresen su deseo de cambio. Tales mejoras a veces mejoran la eficiencia de algunas partes de la organización. Si bien el tono de los rumores es positivo, indican las preocupaciones de los trabajadores.

Rumores - "susto". Surgen sobre la base de los miedos y temores de los empleados, causando preocupación en el equipo, por ejemplo, durante el período de recortes presupuestarios. En tales casos, los empleados comparten sus miedos con sus colegas. Estos rumores a veces son dañinos (por ejemplo, el rumor sobre la posibilidad de despidos) y requieren una negación formal por parte de la gerencia.

"Conducir en cuñas". El tipo de rumores más agresivo. Dividen grupos y socavan la lealtad. Dichos rumores están dictados por la agresividad e incluso el odio. Estos son rumores negativos que provocan una división. Por regla general, son humillantes para una empresa o un individuo y son capaces de dañar la reputación de los demás. Ejemplos de tales rumores: Alguien en la Compañía X dijo que el logo de la Compañía Y era la marca del diablo; un empleado le dijo a sus colegas que uno de los empleados fue diagnosticado con SIDA, o que "Louise, la nueva gerente de la oficina, fue vista el otro día con un nuevo contador. Salieron juntos de Motel Six en un automóvil; "Mary obtuvo un ascenso porque es la amante del jefe".

Ultimo rumor. Este es un rumor sobre la previsión de algún tipo de acción. Ocurre cuando los empleados han estado esperando durante mucho tiempo que ocurra un evento. Tal vez solo quede un paso antes de esto, lo que se suma a la ambigüedad de la situación.

"Salir a la gente" es una forma de comunicación en la que incluso un alto directivo no se contenta con solo informes escritos de sus subordinados inmediatos, sino que prefiere recibir información de primera mano sobre la vida de la empresa, de conversaciones con empleados comunes. . Esto crea un clima favorable en el equipo, ayuda a fortalecer las comunicaciones ascendentes y descendentes. El gerente tiene la oportunidad de transmitir sus ideas y valores a los empleados y conocer los problemas, ideas y quejas que preocupan a los empleados.

5. Tipos de redes de comunicación

Una red de comunicación es una conexión de personas que participan en el proceso de comunicación de cierta manera con la ayuda de flujos de información. Los miembros del grupo se comunican a través de la red. A partir de cómo se construyen las redes de comunicación, las actividades del grupo pueden diferir en mayor o menor eficiencia. Las redes principales son "estrella" ("rueda"), "espuela" y "círculo" ("todos los canales"). Cada uno de ellos tiene sus propias ventajas y desventajas. La elección de una red de comunicación en particular depende de las tareas que enfrenta el grupo, los resultados deseados, el tiempo, la motivación y las calificaciones de los empleados, y otros factores.

"Estrella". En tal red, el líder controla las actividades de los subordinados. El número de canales puede variar, pero siempre hay un centro al que convergen.

Las ventajas de la "estrella" son las siguientes:

1) hay un líder reconocido que es responsable de la operación de la red. Aquí, los lazos entre superior y subordinado son fuertes;

2) la "estrella" es más estable que otras redes, toda la información oficial viene del centro y va al centro;

3) le permite comenzar rápidamente a completar tareas, ya que la información y las instrucciones del centro se pueden enviar simultáneamente a todos los miembros del grupo;

4) hay más orden y precisión en la ejecución de las tareas, ya que el centro controla toda la red. Pero si hay una persona incompetente en el centro, la "estrella" se vuelve ineficaz. Por lo tanto, la elección del líder es de primordial importancia en la "estrella". Se considera que la principal desventaja de la "estrella" es su rigidez, la imposibilidad de mostrar la iniciativa de los subordinados. En ninguna otra red está tan claramente expresada la cadena de mando, y para que el trabajo aquí transcurra sin contratiempos, debe observarse estrictamente. Por lo tanto, la calidad de dicha red se determina en el centro. No puede ser superior al nivel de trabajo del jefe.

Zvezda es una red centralizada y es más efectiva para resolver tareas simples y actuales.

"Círculo" se puede llamar todo lo contrario de la "estrella". Los miembros del grupo se comunican libremente entre sí, igualmente procesan información y toman decisiones. Aquí, no hay un líder formal que controle las actividades de la red. Esto no significa que no haya líneas de fuerza o influencia deliberada en él.

Las ventajas del "círculo" es que:

1) crea un clima moral y psicológico más favorable en el grupo y proporciona una mayor motivación y actividad de sus miembros;

2) educa a los líderes, ya que las capacidades de cada persona están a la vista y le interesa mostrarse del mejor lado;

3) limita el "tamizado" de la información;

4) favorece el trabajo creativo;

5) tiene más puntos de control, ya que la información proviene de todos los participantes de la red.

Desventajas del círculo:

1) puede surgir el fenómeno del "pensamiento grupal";

2) una posible ganancia en flexibilidad puede amenazar la estabilidad y el orden;

3) la posible ganancia del tamizado incompleto de la información y un mayor número de puntos de control puede lograrse reduciendo las funciones de control de los canales.

"Círculo" es más efectivo para resolver problemas creativos complejos.

"Spur" es similar en apariencia a "star", también es una red rígida y centralizada, pero hay diferencias: en la estructura de "spur" hay tres niveles, y no dos, como en "star". La persona en el centro todavía ocupa una posición de liderazgo, pero tiene su propio jefe. El punto B es el centro del poder real en Spur. Este poder puede utilizarse en interés de A, en interés de B o en interés de los trabajadores comunes en los extremos de las vigas. B mantiene su puesto siempre que satisfaga a A. El principal problema de dicha red es la selección de una persona para el puesto B.

Las redes de comunicación secundarias son: "tienda", "tienda" y "casa" (Fig. 1)

Arroz. 1. Redes de comunicación secundarias

"Tienda" es una red de comunicación muy común, fuerte y estable, como una "estrella". Tiene un número mínimo de interacciones informales con los empleados.

La “carpa” surge de la “carpa” cuando se establece formalmente el canal B - C (puede existir extraoficialmente con conocimiento de A). Una "carpa" se forma cuando el Gerente A decide que sus subordinados superiores deben ponerse de acuerdo sobre sus acciones y asuntos de interés mutuo antes de pasárselos a él. Una red de este tipo puede ser una estructura muy eficaz y eficiente si los derechos y responsabilidades de B y C están claramente definidos.

Cuando aparece un nuevo canal oficial b - c en la "carpa", se obtiene una "casa". Se trata de un sistema completamente cerrado, donde cualquiera puede comunicarse con cualquier otro punto a través de varios canales, sin tener que seguir la cadena de mando habitual establecida.

Aquí hay tres círculos de comunicación: uno grande, que une a todos los miembros de la red, y dos pequeños.

Desde un punto de vista organizativo, el "hogar" puede ser la más peligrosa de todas las redes de información debido a los muchos canales oficiales a través de los cuales se transmite la información de una a otra.

Puede ocurrir una sobrecarga de información. Las dificultades se generan por la falsa idea de que cuanto mayor sea la cantidad de información transmitida y más fácil sea procesarla directamente, mejor.

El libre intercambio de información entre personas que pueden beneficiarse de él es bueno, pero cuando el intercambio directo cortocircuita el flujo o la información no llega a quienes deberían recibirla, es malo.

6. Gestión de las comunicaciones en la organización

La gestión de las comunicaciones organizacionales implica el conocimiento de las barreras de comunicación y las formas de superarlas. Estos últimos están relacionados con el diseño de la organización de tal manera que se asegure y mantenga una comunicación efectiva tanto a nivel de individuo como a nivel de divisiones, departamentos de la organización. Dicho diseño también incluye el desarrollo de habilidades individuales, experiencia y la capacidad de comunicarse con las personas.

Las principales barreras de comunicación a nivel de unidades organizacionales incluyen: diferencias en estatus y poder; diferentes objetivos y necesidades de los departamentos; desajuste de redes de comunicación y tareas y falta de canales formales.

Las diferencias de estatus y poder conducen a una distorsión de la información proveniente de los niveles inferiores de la organización hacia arriba en la jerarquía.

Esto se debe al hecho de que los subordinados que tienen poco poder en la organización pueden ser reacios a transferir información sobre problemas y errores a sus líderes. Por lo tanto, estos últimos tienen una idea incorrecta y embellecida del estado de cosas en el lugar de trabajo.

Los gerentes con mucho poder pueden no sentir o no prestar atención al hecho de que los trabajadores de bajo estatus no tienen incentivos para cooperar. Esta barrera se puede eliminar "saliendo hacia la gente", creando un clima de confianza, apertura, fomento de la iniciativa y, a veces, errores.

Las diferencias en los objetivos y necesidades de los departamentos conducen a contradicciones entre ellos, la lucha por los recursos organizacionales, siguiendo principalmente los objetivos locales de los departamentos, y no los objetivos de la organización como un todo. Para superar esta barrera ayuda a mejorar la estructura de la organización, el uso de equipos especiales, departamentos, curadores, canales de comunicación adicionales destinados a coordinar, uniendo los esfuerzos de diferentes departamentos.

Desajuste de redes de comunicación y tareas. La cantidad de información y su intercambio debe corresponder al volumen y contenido de las tareas a resolver. Esto significa que para resolver una tarea difícil, creativa e innovadora, se deben utilizar redes de comunicación descentralizadas del tipo "círculo", que fomentan la participación, la discusión del problema y la manifestación de la iniciativa de los empleados.

Falta de canales formales. La ausencia de canales formales reduce la efectividad de las comunicaciones. La organización debe tener suficientes comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales en forma de encuestas a los empleados, un sistema de solicitudes, boletines, una política de puertas abiertas, etc.

Una encuesta de empleados es una variante de un sistema de retroalimentación. Estas encuestas se pueden realizar para obtener información de gerentes y trabajadores sobre literalmente cientos de preguntas:

1) si se les comunican claramente los objetivos de sus actividades;

2) qué problemas potenciales o reales enfrentan o pueden enfrentar;

3) si reciben la información precisa y oportuna que necesitan para trabajar;

4) si su líder está abierto a sugerencias;

5) si están informados sobre los próximos cambios que afectarán su trabajo.

Los sistemas de recolección de propuestas están diseñados para facilitar el flujo de información hacia la cima. Todos los empleados reciben la oportunidad de generar ideas sobre la mejora de cualquier aspecto de las actividades de la organización. El objetivo de tales sistemas es reducir la tendencia a filtrar o ignorar ideas en el camino de abajo hacia arriba.

La mayoría de las veces, dicho sistema se implementa en forma de buzones de sugerencias, donde los empleados de la empresa pueden enviar sus propuestas de forma anónima.

Desafortunadamente, esta opción no es muy efectiva, porque muchas veces no existe un mecanismo para confirmar el hecho de que las propuestas han sido consideradas, así como para estimular a los empleados cuyas propuestas han beneficiado a la organización.

El sistema de recogida de propuestas se puede crear de otra forma. Una organización puede implementar una red telefónica privada a través de la cual los empleados pueden realizar llamadas anónimas y solicitar citas y promociones. A veces, los gerentes trabajan en la línea y responden de inmediato las preguntas formuladas.

Las respuestas se envían directamente a los empleados (a menos que la pregunta sea anónima) o se imprimen en el boletín de la empresa.

Boletines, publicaciones y videos de la organización. Las organizaciones relativamente grandes suelen publicar boletines mensuales que contienen información para los empleados. Dichos boletines mensuales pueden incluir artículos que revisen las propuestas de la gerencia, temas de salud de los empleados, un nuevo contrato, un nuevo tipo de producto o servicio que se ofrecerá pronto a los consumidores, la selección del empleado del mes, respuestas de la gerencia a las preguntas de los empleados ordinarios.

CONFERENCIA N° 9. Motivación del personal en la organización. Métodos de gestión

1. El concepto y modelo de motivación

Motivación: una de las funciones principales de la gestión, es decir, un tipo separado de actividad, es un proceso de alentarse a uno mismo y a otros a realizar actividades destinadas a lograr los objetivos de la organización. El desarrollo de la motivación conduce a un aumento de la productividad laboral en no menor medida que el reequipamiento tecnológico.

Un modelo simple de motivación contiene 4 elementos principales: necesidades, comportamiento, recompensa y retroalimentación. La necesidad es una necesidad, una necesidad de algo; este es un estado de insatisfacción del sujeto con la presencia o ausencia de cualquier objeto; es un estado de contradicción entre lo que es y lo que se desea, lo que es y lo necesario. La conciencia de una necesidad por parte de una persona hace que realice determinadas acciones encaminadas a eliminar el estado de insatisfacción, para llevar a cabo conductas encaminadas a obtener una recompensa valiosa que pueda satisfacer la necesidad. La evaluación de una persona de su comportamiento como aceptable y su repetición en el futuro depende de la recompensa recibida. Las personas tienden a repetir el comportamiento asociado a la satisfacción de la necesidad.

El valor de la motivación está determinado por el hecho de que los gerentes, apoyándose en ella, tienen la oportunidad de lograr un comportamiento de los subordinados que corresponda a los objetivos de la organización. Si el nivel de motivación de los empleados para lograr los objetivos de la organización es insuficiente, los gerentes deben revisar el sistema de remuneración del trabajo.

El concepto más importante en el concepto de motivación es el motivo. La estructura del motivo laboral incluye: la necesidad que el empleado quiere satisfacer; un bien que pueda satisfacer esta necesidad; acción laboral necesaria para obtener un beneficio; precio: costos de naturaleza material y moral asociados con la implementación de una acción laboral. Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos es de gran importancia para la formación de motivos laborales. Si obtener el beneficio deseado no requiere esfuerzos especiales, o este beneficio es muy difícil de obtener, es decir, se requiere un esfuerzo adicional, entonces la mayoría de las veces no se forma el motivo para trabajar. En ambos casos, el empleado es pasivo. Si el bien constituye el motivo del trabajo, se convierte en un estímulo para el trabajo. Por tanto, los incentivos pueden ser cualquier beneficio que satisfaga necesidades humanas importantes, si su obtención implica trabajo. Los incentivos actúan como palancas de influencia que provocan la acción de determinados motivos.

La fuerza del motivo depende del grado de relevancia de las necesidades para el empleado. Cuanto más urgente es la necesidad de tal o cual bien, más fuerte es el deseo de recibirlo, más activamente actúa el trabajador. Los motivos de trabajo son variados. Se diferencian en las necesidades que una persona busca satisfacer a través de la actividad laboral, en los beneficios que necesita una persona para satisfacer sus necesidades, en el precio que el trabajador está dispuesto a pagar por obtener los beneficios deseados.

Pueden distinguirse varios grupos de motivos laborales, que juntos forman un solo sistema. Estos son los motivos del contenido del trabajo, su utilidad social, motivos de estatus asociados con el reconocimiento público de la fecundidad de la actividad laboral, motivos para obtener beneficios materiales, así como motivos asociados con el deseo de trabajar en esta organización particular y enfocados en cierta intensidad de trabajo.

2. Desarrollo del concepto de motivación por diferentes escuelas de gestión

El desarrollo del concepto moderno de motivación comenzó con los descubrimientos de la escuela de relaciones humanas, aunque no crearon un modelo de motivación, pero su conclusión sobre la importancia de la interacción social y el comportamiento grupal nos permitió reconsiderar la importancia de los incentivos económicos. trabajar. Esto marcó el nacimiento del concepto de hombre social. La escuela de ciencias del comportamiento y el enfoque de los empleados desde la perspectiva de los recursos humanos fueron un desarrollo posterior de los conceptos de "hombre económico" y "hombre social". Propusieron el concepto de "persona integral", según el cual la palanca para aumentar la productividad de los subordinados es la actitud de los gerentes como empleados competentes y que se esfuerzan por alcanzar altos logros. El concepto de recursos humanos es la base de los enfoques modernos para motivar a los empleados.

El concepto moderno de motivación incluye teorías de motivación de contenido y proceso, así como el concepto de gestión participativa y la teoría del refuerzo. Las teorías de contenido se centran en las necesidades que motivan a las personas a actuar. Las teorías de procesos explican cómo se comportan las personas para satisfacer sus necesidades, por qué eligen este o aquel tipo de comportamiento, tratando de satisfacer la necesidad. Las teorías de refuerzo se centran en las recompensas para enseñar a los trabajadores comportamientos aceptables en el proceso de trabajo.

3. Teorías de contenido de la motivación: A. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow; teoría de los dos factores de F. Herzberg; la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland; Teoría ERG de K. Alderfer

Teorías del contenido de la motivación. Uno de los primeros teóricos del contenido fue Abraham Maslow. Su teoría de la jerarquía de necesidades (1943) sugiere que la motivación humana se basa en un conjunto de necesidades, y las necesidades de una persona en particular pueden representarse en forma de una jerarquía estricta. El sistema de necesidades se caracteriza por un dinamismo constante: a medida que algunas se satisfacen, otras adquieren relevancia. A. Maslow identificó cinco niveles de necesidades y creía que las necesidades de los niveles inferiores influyen en una persona antes que las necesidades de los niveles superiores.

1. Las necesidades fisiológicas incluyen las necesidades de alimentación, vestido, vivienda, sexo, salud. En un entorno organizacional, estos incluyen la necesidad de aire y espacio de trabajo limpios, calefacción adecuada, catering, buena atención médica y doméstica, y un salario base que garantice el reembolso del costo de vida en el país.

2. Las necesidades de seguridad son las necesidades de orden público, ausencia de amenazas del medio ambiente y delincuencia. En relación con la organización, estas son las necesidades de condiciones de trabajo seguras, beneficios adicionales que aumenten la confianza en el futuro y una garantía de seguridad laboral.

3. Las necesidades sociales, necesidades de pertenencia, pertenencia reflejan el deseo de una persona de ser miembro de un grupo, de tener amigos, de ser amada. En las organizaciones, estas necesidades se satisfacen en la medida en que se forma un clima moral y psicológico favorable en el equipo, manteniendo buenas relaciones con la dirección, participando en grupos de trabajo e interactuando con los clientes de la empresa.

4. Las necesidades de respeto y autorrespeto están asociadas a la aprobación, el respeto y el reconocimiento de la familia, los amigos, la sociedad. Dentro de la organización, se realizan a través del reconocimiento de méritos, elevando el estatus de un empleado, aumentando su responsabilidad en el trabajo, obteniendo un crédito de confianza para trabajar en beneficio de la empresa.

5. Las necesidades de autorrealización, la autorrealización se manifiestan al desbloquear el potencial de las personas, aumentando el nivel de competencia y crecimiento personal. En las organizaciones se sienten satisfechos en el proceso de aprendizaje, promoción, realización de trabajos complejos, creativos, participación en la toma de decisiones.

Según la teoría de A. Maslow, las necesidades de los niveles inferiores deben ser inicialmente satisfechas. A medida que son satisfechas, se pasa a la siguiente etapa de necesidades, que tendrá una mayor influencia en el comportamiento humano, ya que una necesidad satisfecha deja de ser un estímulo. La necesidad de autorrealización nunca puede ser completamente satisfecha, porque con el desarrollo de una persona, sus potencialidades se expanden. Por lo tanto, el proceso de motivación a través de las necesidades es interminable.

Para que un nivel superior de necesidades comience a influir en el comportamiento humano, no es necesario satisfacer completamente las necesidades de un nivel inferior. Por ejemplo, las personas experimentan la necesidad de interacciones sociales mucho antes de que sus necesidades fisiológicas o de seguridad estén completamente satisfechas. En otras palabras, si una determinada necesidad domina en el momento, el comportamiento de una persona puede estar determinado no solo por ella.

La teoría de A. Maslow proporcionó a los gerentes una herramienta para motivar a los empleados: sus necesidades. Para motivar a una persona específica, es necesario crear condiciones para satisfacer sus necesidades individuales y, a través de acciones, que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. En las organizaciones modernas, los mejores factores motivadores son las necesidades de los niveles más altos.

Basado en el concepto de A. Maslow, Frederick Herzberg creó una teoría de la motivación de dos factores (1959). Realizó una serie de estudios que revelaron la diferente naturaleza del impacto de las necesidades en el nivel de satisfacción laboral. Algunas necesidades influyeron más en la insatisfacción que en la satisfacción. Por tanto, desde el punto de vista de los factores, dividió el proceso de obtención de satisfacción y aumento de la insatisfacción en dos procesos independientes: “satisfacción - insatisfacción” e “insatisfacción - falta de insatisfacción”.

El proceso "satisfacción - insatisfacción" está influenciado principalmente por factores relacionados con el contenido del trabajo, es decir, factores internos al trabajo. Estos factores tienen un fuerte efecto motivador en una persona. Si están ausentes, entonces no hay una fuerte insatisfacción. Este grupo de factores se denomina motivadores. Estas incluyen todas las necesidades que pueden clasificarse como necesidades de crecimiento y reconocimiento. F. Herzberg tiene seis de ellos:

1) éxitos laborales del empleado (logros);

2) reconocimiento de méritos (reconocimiento);

3) expansión de la independencia (responsabilidad);

4) crecimiento profesional (ascenso);

5) excelencia profesional (crecimiento personal);

6) la naturaleza creativa del trabajo (el trabajo mismo).

Si se satisfacen estas necesidades, entonces una persona experimenta satisfacción, alegría, una sensación de logro personal, lo que significa que aumenta la motivación para la actividad laboral.

El proceso "insatisfacción - insatisfacción" está determinado por factores, principalmente relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo. Estos son factores externos. Su ausencia provoca un sentimiento de insatisfacción entre los empleados, pero su presencia no necesariamente provoca un estado de satisfacción, es decir, estos factores no juegan un papel motivador. Parecen estar conectados con la eliminación del "dolor", "sufrimiento". Se denominan factores higiénicos o factores de salud, lo que enfatiza que crean condiciones de trabajo normales y saludables. Estos factores incluyen: condiciones de trabajo; salario; lugar de trabajo seguro; normas, reglamentos y horarios de trabajo; relación con la gerencia; relaciones en el equipo.

Conclusión: si los empleados tienen insatisfacción, el gerente debe prestar atención a los factores que causan insatisfacción para eliminarla. Cuando se llega a un estado de insatisfacción, es necesario motivar a los empleados con la ayuda de factores de crecimiento.

Muchas organizaciones han intentado implementar estos conocimientos teóricos a través de programas de enriquecimiento. Estos programas prevén la ampliación de las funciones laborales, su complicación, la exclusión de operaciones monótonas y rutinarias, la rotación de puestos, el aumento de la responsabilidad y la independencia en la toma de decisiones. El enriquecimiento del trabajo tenía como objetivo aumentar la satisfacción laboral entre los artistas que pasaban a realizar tareas más complejas y significativas.

F. Herzberg propuso las siguientes tecnologías de "enriquecimiento laboral":

1) gestión participativa: una tecnología que es muy popular y contiene una serie de medidas para ampliar la participación de los empleados comunes en la toma de decisiones gerenciales;

2) grupos de trabajo autónomos: un método de trabajo en equipo, en el que los miembros del equipo están dotados de grandes poderes y gran responsabilidad por el proceso y los resultados de las actividades conjuntas;

3) expansión de deberes y responsabilidades, lo que lleva no tanto a un aumento en la carga de trabajo general, sino a una mayor variedad de acciones realizadas por el empleado;

4) rotación - cambio de trabajos y operaciones durante el día o la semana. Esta tecnología no solo amplía los poderes de los empleados, sino que también diversifica la naturaleza de sus actividades;

5) horario de trabajo flexible: libre elección de la hora de inicio y finalización de la jornada laboral, en la que se establece la cantidad total de carga de trabajo (en horas por semana), y la decisión sobre cuándo el empleado desempeñará sus funciones permanece en él ( no apto para todo tipo de organizaciones y profesiones)

6) transferencias profesionales periódicas - el trabajo de una misma persona en diferentes puestos, en diferentes departamentos o el desempeño por él de las funciones de diferentes especialidades;

7) combinación de profesiones relacionadas: el dominio por parte de una sola persona de las habilidades necesarias para trabajar en varias especialidades aumenta la motivación del empleado para la actividad cognitiva y la del profesional para la superación personal;

8) combinación interna: el trabajo de una persona en varios trabajos;

9) métodos compensatorios: la complicación del patrón rítmico de trabajo (música funcional, gimnasia industrial, reorganización de la comunicación en el lugar de trabajo). Aplicando la teoría de F. Herzberg en la práctica gerencial, los gerentes notaron que, en primer lugar, para diferentes personas, los mismos factores pueden ser motivadores y desmotivadores, y, en segundo lugar, no existe una relación rígida entre la satisfacción laboral y el aumento del esfuerzo laboral, una aumento de la productividad laboral (como supuso F. Herzberg). El salario, por ejemplo, puede incluirse en el grupo de necesidades "motivadoras" si su tamaño fluctúa dependiendo del éxito significativo del empleado en comparación con los resultados de sus colegas. En otras palabras, el salario en este caso se convierte en una medida de éxitos específicos, logros de un empleado y, por lo tanto, entra en un grupo de necesidades motivadoras.

La tercera teoría significativa de la motivación es la teoría ERG (1972) (del inglés existencia, relación y crecimiento) de Clayton Alderfer. A diferencia de A. Maslow, combinó las necesidades humanas en tres grupos:

1) necesidades de existencia, que incluyen dos grupos de necesidades de A. Maslow: fisiológicas y de seguridad;

2) necesidades de relaciones: estas son necesidades de contactos sociales, interacciones;

3) las necesidades de crecimiento están asociadas al desarrollo del potencial interno de una persona, corresponden a las necesidades de autoexpresión de A. Maslow.

La segunda diferencia en estas teorías es que, según A. Maslow, el movimiento de necesidad en necesidad se produce sólo de abajo hacia arriba. K. Alderfer cree que el movimiento va en ambas direcciones: hacia arriba si se satisface la necesidad del nivel inferior y hacia abajo si no se satisface la necesidad del nivel superior. En caso de insatisfacción de la necesidad del nivel superior, se potencia la acción de la necesidad del nivel inferior, que desplaza la atención de la persona a este nivel. La presencia de dos direcciones de movimiento para satisfacer las necesidades abre oportunidades adicionales para motivar a las personas en la organización.

La última teoría sustantiva de la motivación es la teoría de las necesidades adquiridas de David McClelland. La teoría asume que cierto tipo de necesidades, cuya satisfacción es importante para la organización, son adquiridas por las personas durante su vida bajo la influencia de la formación, la experiencia y las circunstancias de la vida. Estas son las necesidades de logro, apego (participación) y poder.

La necesidad de logro se manifiesta en el deseo de lograr algo difícil, nuevo, lograr altas tasas de éxito en la resolución de problemas, superar, superar a otras personas, a uno mismo. Una persona se esfuerza por lograr los objetivos que se le plantean con más eficacia que antes. Las personas con una alta necesidad de logro prefieren establecer metas por su cuenta. Sin embargo, por lo general eligen metas y objetivos moderadamente difíciles en función de lo que pueden lograr. Estas personas asumen fácilmente la responsabilidad personal, pero les resulta difícil involucrarse en un trabajo que no tiene un resultado claro y tangible que llega con la suficiente rapidez. Prefieren el resultado individual, les conviene menos el resultado colectivo.

La necesidad de conectar se manifiesta en el deseo de establecer relaciones personales cercanas con los demás. Las personas con esta necesidad tratan de establecer y mantener buenas amistades, evitan los conflictos, buscan la aprobación de los demás y se preocupan por lo que los demás piensan de ellos. Estas personas trabajan bien en aquellas posiciones en la organización donde son necesarias interacciones activas tanto con colegas como con clientes.

La necesidad de poder se expresa en el deseo de controlar recursos, procesos, otras personas, influir en su comportamiento, ser responsable de ellos, ser una autoridad para ellos. Las personas con alta motivación de dominación se pueden dividir en dos grupos. En el primer grupo, la gente busca el poder por el poder. Se sienten atraídos por la posibilidad misma de mandar a otras personas. Los objetivos de la organización a menudo se desvanecen en un segundo plano, ya que la atención se centra en la posición de liderazgo en la organización, en la posibilidad de dominar.

El segundo grupo incluye a las personas que buscan el poder para resolver problemas. Estas personas satisfacen la necesidad de poder a través del establecimiento de objetivos, tareas para el equipo y mediante la participación en el proceso de consecución de objetivos. No se esfuerzan por una autoafirmación imperiosa, sino por el desempeño de un trabajo de liderazgo responsable. Es esta necesidad de poder del segundo tipo, según D. McClelland, la más importante para los gerentes.

En las actividades prácticas, los directivos, por un lado, deben tener en cuenta las necesidades de logro, afiliación y poder y, por otro, darles forma. Es necesario diseñar las tareas de tal forma que el empleado satisfaga las necesidades dominantes y, por tanto, lleve a cabo el tipo de comportamiento adecuado. Además, el empleado debe comprender las condiciones para su futuro crecimiento profesional y sus propias perspectivas en la organización. Entonces aparecerán factores de motivación adicionales.

Estas teorías sustantivas de la motivación ayudan a comprender qué motiva a las personas a hacer mejor su trabajo y esforzarse por obtener altos resultados. Estas teorías están confirmadas por la investigación empírica y se han utilizado en la práctica de gestión durante bastante tiempo. En la mayor medida, esta declaración se refiere a las teorías de A. Maslow y F. Herzberg. Sin embargo, estas teorías se centran en el análisis de los factores que subyacen a la motivación, pero no analizan el proceso de motivación. Esta es una deficiencia importante de las teorías significativas de la motivación. No explican cómo las personas eligen uno u otro tipo de comportamiento en diferentes situaciones. Después de todo, el comportamiento de las personas está determinado no solo por las necesidades, sino también por el entorno, las expectativas de una persona, su evaluación de las consecuencias del tipo de comportamiento elegido.

4. Teorías procesales de la motivación: la teoría de la justicia, la teoría de las expectativas; modelo

Los factores del comportamiento humano tienen en cuenta las teorías de proceso de la motivación. Describen cómo las personas eligen el tipo de comportamiento que conducirá a la satisfacción de las necesidades y cómo determinan si esta elección fue exitosa. Las más famosas son la teoría de la justicia, la teoría de las expectativas y la compleja teoría-modelo de la motivación de Porter-Lawler.

La teoría de la equidad, desarrollada por Stacey Adams (1963), se centra en la percepción que tienen las personas de la justicia de sus recompensas en comparación con otras personas. La esencia de la teoría de la justicia es que los empleados comparen sus esfuerzos (costos laborales, contribuciones) y recompensas con los esfuerzos y recompensas de otras personas en situaciones laborales similares. La teoría se basa en el supuesto de que las personas que trabajan por una remuneración recibida de la organización están motivadas por el deseo de recibir una remuneración justa por el trabajo que realizan. Los empleados evalúan la equidad de su remuneración por la correspondencia de costos (esfuerzos) y resultados.

Los costos relacionados con el trabajo incluyen educación, experiencia, calificaciones, habilidades, esfuerzo laboral, tiempo de servicio, compromiso con la organización, etc.

Los resultados incluyen salario, participación en las ganancias, reconocimiento, promoción, beneficios complementarios, etc. La relación costo-beneficio se compara con la de otras personas. La equidad se establece cuando la relación entre resultados y costos es la misma para diferentes personas.

Si se altera el equilibrio de la relación costo-beneficio, por ejemplo, el empleado cree que un colega recibió más por un trabajo similar, tiene un sentimiento de injusticia, resentimiento, insatisfacción, estrés psicológico.

Para restaurar la justicia, el empleado toma ciertas acciones: puede reducir el esfuerzo realizado, o tratar de aumentar su nivel de remuneración, o decidir renunciar y buscar un nuevo trabajo, donde habrá una relación más equitativa entre costos y resultados. El gerente debe adelantarse al empleado y motivarlo de tal manera que se corrija el desequilibrio entre costos y resultados y se eliminen las inequidades. Las personas deben considerar la remuneración recibida como justa, equivalente al esfuerzo realizado. De lo contrario, la motivación para trabajar se reduce.

Teoría de las expectativas. Una de las explicaciones más populares de la motivación de expectativa fue desarrollada por Victor Vroom (1964). Vroom definió la motivación como un proceso que gobierna la elección de formas alternativas de actividad volitiva. En su opinión, la mayoría de los tipos de comportamiento están bajo el control volitivo del individuo y, por tanto, están motivados.

La teoría de las expectativas sugiere que la motivación depende de las expectativas de un individuo de que hacer un trabajo en particular resultará en las recompensas deseadas. Según la teoría, la presencia de una necesidad activa no es la única condición necesaria para motivar a una persona a lograr un objetivo específico. Una persona también debe tener la esperanza de que el tipo de comportamiento que ha elegido le conducirá realmente a la satisfacción o adquisición de lo deseado.

La expectativa es la estimación de una persona de la probabilidad de que una acción en particular sea seguida por un resultado en particular. Al analizar la motivación, la teoría de las expectativas enfatiza la importancia de tres relaciones:

1) costos laborales-rendimiento, el nivel de desempeño de las tareas laborales (los resultados del primer nivel). Estos resultados incluyen productividad, calidad, ausentismo, rotación de empleados, etc. (R-R);

2) rendimiento-recompensa (resultados de segundo nivel). Estas son las recompensas o castigos que probablemente resulten de los resultados del Nivel XNUMX, como un aumento merecido, reconocimiento o rechazo en un grupo, una promoción (P-B);

3) valencia: el valor de una determinada recompensa. Debe evocar una sensación de satisfacción. Si una persona valora mucho la recompensa, entonces tiene una valencia positiva, pero si la recompensa no es valiosa para una persona, entonces tiene una valencia negativa para ella. La valencia de la recompensa puede ser cero si la persona es indiferente a ella.

Si las personas esperan que un mayor esfuerzo conduzca al resultado deseado del primer nivel, entonces aumentarán el esfuerzo (mejorando las habilidades para llegar a una posición más alta). Si las personas sienten que no existe una conexión directa entre los costos laborales y el desempeño, la motivación se debilitará.

Si las personas esperan una correspondencia entre desempeño y recompensa, entonces la motivación aumenta (una posición más alta conducirá a un mayor estatus, un aumento en el número de subordinados y otros beneficios adicionales). Pero si no existe una conexión clara entre desempeño y recompensa, entonces la motivación se debilita (el nuevo puesto, aparte de las molestias, no trajo nada, ni dinero ni estatus). Además, la recompensa debe proporcionar una sensación de satisfacción. Diferentes formas de recompensa evocan este sentimiento en diferentes personas. Si la valencia de la recompensa es baja, entonces la motivación se debilita.

La relación de estos factores en la motivación se puede expresar mediante la fórmula:

motivación \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X valencia.

Para aplicar esta teoría en la práctica, es necesario comparar la remuneración con las necesidades de los empleados, recordando que diferentes personas tienen diferentes necesidades y, por lo tanto, evalúan las recompensas de manera diferente. Además, debe existir una correspondencia entre el nivel de desempeño alcanzado, el logro de las metas organizacionales (desempeño) y la remuneración.

Teoría modelo de motivación de Porter-Lawler (1968). Lyman Porter y Edward Lawler desarrollaron un modelo integral de motivación que incluye elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad. Esta no es una teoría nueva, sino un nuevo modelo de motivación que ha contribuido de manera importante a su comprensión. Su conclusión más importante es que el trabajo productivo conduce a la satisfacción. Este hallazgo es lo opuesto a la escuela de relaciones humanas y ciencias del comportamiento, que creía que la satisfacción conduce a un alto rendimiento.

El modelo de estos autores muestra la necesidad e importancia de que la motivación combine muchos factores que influyen en el comportamiento humano. Son factores como el esfuerzo, la capacidad, los resultados, las recompensas, la satisfacción, las percepciones, las expectativas, las condiciones de trabajo, los valores y las actitudes. Considere el mecanismo de motivación en este modelo. Los resultados alcanzados por un empleado dependen de tres variables:

1) esfuerzo realizado;

2) habilidades, valores y puntos de vista de una persona;

3) factores del entorno de trabajo.

El nivel de esfuerzo realizado, a su vez, depende del valor de la recompensa. Estas pueden ser recompensas internas y externas. El trabajador evalúa su equidad, y si, en su opinión, son justas, conducen a la satisfacción. Influirá en la percepción de la persona sobre situaciones futuras.

El concepto de gestión participativa. Una persona en una organización se manifiesta no solo como ejecutante. Busca participar en los procesos que tienen lugar en la organización que están relacionados con sus actividades, pero que van más allá de su competencia, más allá del ámbito de su trabajo, funciones y tareas a resolver.

El concepto de gestión participativa parte del hecho de que si una persona en una organización está interesada en participar en diversas actividades corporativas, obtiene satisfacción, trabaja con mayor eficiencia, más eficiente y eficazmente. Esto se debe a que, en primer lugar, el empleado accede a la toma de decisiones sobre temas relacionados con su trabajo, y esto lo motiva a hacerlo mejor. En segundo lugar, la gestión participativa contribuye no solo a un mejor desempeño del trabajo, sino que también conduce a un aumento en la contribución del empleado individual a la vida de la organización, es decir, hay un uso más completo del potencial de los recursos humanos en la organización. .

La gestión participativa se puede implementar en las siguientes áreas:

1) los empleados tienen derecho a tomar decisiones de forma independiente sobre cómo llevar a cabo sus actividades (modo de operación, elección de los medios para su implementación);

2) los empleados están involucrados en la toma de decisiones sobre el trabajo que realizan. En este caso, el gerente consulta con el empleado qué y cómo hacerlo, es decir, el empleado se involucra en establecer metas, tareas que tendrá que resolver;

3) se otorga a los empleados el derecho de controlar las actividades actuales, la calidad y cantidad del trabajo realizado, y se establece la responsabilidad por el resultado final;

4) se espera una amplia participación de los empleados en las actividades de racionalización, al hacer propuestas para mejorar su trabajo y el trabajo de la organización en su conjunto;

5) se otorga a los empleados el derecho a formar equipos de trabajo con aquellos miembros de la organización con los que les gustaría trabajar juntos, es decir, se les otorga el derecho a tomar decisiones sobre la cooperación en grupo.

En la práctica real, estas áreas de la gestión participativa suelen utilizarse de manera combinada, ya que están estrechamente relacionadas y se complementan entre sí. El ejemplo más evidente de esto son los círculos de calidad japoneses.

Las ideas de la gestión participativa se pueden correlacionar con las ideas de las teorías de contenido de la motivación. La participación en la toma de decisiones, en la fijación de metas contribuye a la satisfacción de las necesidades de logro. Una participación más amplia en la solución de los problemas de la vida de la organización contribuye a la satisfacción de las necesidades de autorrealización y autoafirmación. Existe una cierta conexión entre la gestión participativa y la teoría de las expectativas, ya que la participación en la toma de decisiones hace más real y clara la expectativa del empleado sobre el resultado de su actividad y su remuneración.

La teoría del reforzamiento deja de lado las cuestiones de las necesidades y el pensamiento de los empleados y llama la atención de la gerencia hacia el análisis de la relación entre el comportamiento de los empleados en la organización y sus consecuencias. El refuerzo es un importante principio de aprendizaje. El reforzamiento se define como toda acción que provoca la repetición o, por el contrario, la supresión de determinados patrones de conducta. Hay cuatro tipos principales de refuerzo: refuerzo positivo, rechazo moralizante, castigo y extinción.

El refuerzo positivo es la recompensa del comportamiento deseado por parte de un empleado, lo que lo anima a repetir el mismo comportamiento. Las recompensas monetarias no son la única forma de refuerzo positivo que ha demostrado ser eficaz. También se pueden utilizar incentivos no económicos (reconocimiento de méritos, vacaciones, tiempo libre, obsequios). El respeto de los colegas, el sentido de pertenencia y el orgullo pueden generar los mismos resultados deseados que los incentivos monetarios. Un poderoso factor de motivación es una combinación de incentivos financieros y morales.

El rechazo de la moralización significa que el comportamiento deseado del empleado conduce al hecho de que el gerente se niega a aplicarle influencias negativas. Este método se llama refuerzo negativo. Dicho refuerzo mejora la respuesta deseada porque elimina o evita algunos estímulos dolorosos o desagradables. Por ejemplo, un aumento en el esfuerzo laboral puede verse reforzado negativamente por la falta de voluntad para escuchar los comentarios y las molestias del jefe. Trabajando diligentemente, el trabajador puede librarse de su moralización.

El castigo es el resultado negativo de las acciones de un empleado cuando se comporta de una manera altamente indeseable para la organización. La aplicación del castigo instruye (transmite un mensaje) a no hacer algo. Por supuesto, este es un método controvertido de modificación del comportamiento. Algunas personas creen que el castigo es lo opuesto a la recompensa y es igual de efectivo para cambiar el comportamiento. Otros ven el castigo como un mal método de enseñanza y lo explican así:

1) los resultados del castigo no son tan predecibles como los resultados de las recompensas;

2) la influencia del castigo es menos constante que la influencia del estímulo;

3) el castigo a menudo va acompañado de una actitud negativa del empleado hacia el gerente que lo castigó y hacia la actividad, cuyo incumplimiento condujo al castigo;

4) el empleado sancionado no recibe información sobre cómo debería haberse comportado.

La cancelación implica la renuncia total del gerente al uso de recompensas positivas. Así, el patrón de comportamiento demostrado por el empleado queda sin refuerzo, lo que significa que es poco probable que se repita. Si un empleado que constantemente llega tarde al trabajo se ve privado de estímulo (bonificación o promoción), pronto se dará cuenta de que su comportamiento no le permite lograr los resultados deseados. La extinción reduce la frecuencia del comportamiento no deseado.

La base esencial de estos cuatro tipos de reforzamiento es la ley del efecto Thorndike: “De varias respuestas ante una misma situación, aquellas respuestas que van acompañadas o seguidas pronto de satisfacción (refuerzo)... tienen una mayor probabilidad de repetición; respuestas que van acompañados o seguidos pronto por inconvenientes (castigo) tienen menos probabilidades de ocurrir".[4]

Las teorías de la motivación consideradas nos permiten determinar los métodos de gestión. Su totalidad está determinada por los objetivos de la gestión, las características de los objetos y sujetos de la gestión, así como la situación.

5. El concepto y clasificación de los métodos de gestión.

Un método de gestión es un conjunto de técnicas, métodos para implementar un impacto específico en el equipo de producción y formas de resolver problemas de gestión. Este es un conjunto de herramientas, técnicas, aplicación de la motivación.

Los métodos de gestión difieren principalmente en su característica motivacional, que determina la dirección de la influencia sobre el objeto de la gestión. Se distinguen las siguientes áreas de influencia.

1. Una dirección centrada en el sentido del deber, la necesidad consciente de observar la disciplina laboral, la subordinación de las propias actividades a los objetivos generales de la organización, el deseo de trabajar en esta organización. Tal influencia se basa en el poder, la responsabilidad, la disciplina y forma la unidad de puntos de vista, intereses y acciones del personal. Es directo, inmediato y no es capaz de movilizar por completo la actividad creativa del equipo.

2. Impacto en los intereses materiales cuando se utiliza la motivación material. Aquí se aplican tanto las recompensas materiales como las sanciones materiales.

3. Impacto moral, impacto en los intereses espirituales. La motivación social se basa en intereses políticos, morales, nacionales, familiares, ideológicos y otros intereses sociales. El papel de esta dirección está creciendo. El uso de la motivación social es complejo y más incierto en el efecto final en comparación con otras áreas de influencia.

La clasificación de los métodos de gestión según sus características motivacionales incluye tres grupos de métodos. El primer grupo son los métodos de gestión organizacional-administrativo o administrativo. Se centran en el primer grupo de motivos del comportamiento de las personas en una organización. Se distinguen por la naturaleza directa del impacto. Estos métodos se implementan en forma de órdenes, reglamentos, normas, reglas, principios, mandatos, actos reglamentarios y administrativos. Estos métodos determinan el lugar de los trabajadores en el proceso de producción y gestión, sus derechos, deberes, responsabilidades, relaciones en el proceso de producción y gestión, coordinación de acciones y evaluación de la eficiencia laboral. La implementación de estos métodos presupone la presencia de una estructura organizacional con canales de influencia directa e inversa.

El segundo grupo de métodos es económico. Tienen un impacto indirecto sobre el objeto de control, por lo que es difícil determinar la fuerza del impacto y el efecto final. Estos métodos crean condiciones favorables para la manifestación de la actividad creativa del personal. Estos métodos combinan todas las formas de incentivos materiales. Debe recordarse que la recompensa material irrazonable conduce a resultados negativos, reduce el impacto general. Aquí es importante determinar el "umbral de sensibilidad" del bono. Es el monto mínimo de la remuneración material que incentiva el incremento de la actividad laboral. El umbral de sensibilidad, incluso para la misma persona, cambia bajo la influencia de una gran cantidad de factores (la posibilidad de una satisfacción más completa de las necesidades, la naturaleza de las necesidades, el costo del trabajo y el tiempo de trabajo, así como el estado de la economía en su conjunto, en particular del mercado de consumo).

El tercer grupo son los métodos sociopsicológicos de gestión. Se basan en el uso del mecanismo social del colectivo. Incluye grupos informales, el rol y estatus del individuo, sistemas de relaciones, necesidades sociales y otros aspectos sociales. Los métodos socio-psicológicos están dirigidos directa o indirectamente a aumentar la actividad creativa y la iniciativa de todos los que trabajan en la organización. Este es el fomento de las actividades inventivas y de racionalización, la educación de la autoconciencia grupal del equipo, la preservación y el desarrollo de las tradiciones y costumbres de esta organización, el establecimiento de una atmósfera psicológica favorable en el equipo, la participación de los empleados en gestión, condiciones de trabajo cómodas, formación de los empleados, etc.

La condición para una gestión eficaz es el uso integrado de los tres grupos de métodos de gestión. Aunque debe enfatizarse que la mejora de la cultura gerencial presupone el rechazo del uso generalizado de métodos administrativos y el dominio de un rico arsenal de métodos socio-psicológicos de gestión.

6. Principios básicos de gestión

Principios básicos de la dirección de personas.

1. Mantener un sentido de autoestima y confianza en sí mismo en los subordinados. Cuando las personas se sienten seguras, la eficiencia de su trabajo aumenta. Este principio se puede seguir incluso cuando es necesario transmitir al empleado una señal sobre la presencia de desviaciones negativas en su trabajo. Los gerentes experimentados primero notan los resultados positivos y luego discuten los aspectos del trabajo que deben mejorarse. Al mismo tiempo, expresan confianza en la capacidad del empleado para lograr estas mejoras. Esto aumenta las posibilidades de éxito. Por el contrario, socavar la autoestima de los empleados garantiza malos resultados.

2. Concentración de la atención en el problema, y ​​no en la personalidad del subordinado. Esto hace posible que una persona no se ponga a la defensiva, sino que trabaje en conjunto para resolver el problema.

3. Usando el método de refuerzo. Se refuerza el comportamiento deseable y se desalienta el comportamiento indeseable. La forma más común de refuerzo es una respuesta negativa a un comportamiento no deseado. Debería ser de otra manera. El refuerzo positivo tiene una mayor probabilidad de éxito.

4. Escucha activa. Esto se refiere a las formas de llevar al interlocutor una reacción a la información que se comunica y los sentimientos expresados.

5. Hacer demandas claras y mantener contacto con los trabajadores. Al concluir una conversación con un empleado, debe asegurarse de que los objetivos se hayan entendido correctamente. Establezca siempre una fecha específica de revisión del desempeño para que pueda recompensar al empleado a medida que completa la tarea.

CONFERENCIA N° 10. Liderazgo en la organización

1. La naturaleza del liderazgo y su base.

Cualquier organización puede verse desde dos lados: formal e informal. En ellos surgen dos tipos de relaciones: formal - oficial, funcional e informal - emocional, psicológica. El liderazgo es un fenómeno de relaciones formales y oficiales, y el liderazgo es un fenómeno generado por un sistema de relaciones informales. El gerente es designado externamente por la alta dirección y recibe la autoridad correspondiente. El líder es nominado entre las personas que lo rodean y que tienen su mismo estatus.

El liderazgo es un tipo de interacción gerencial basada en la combinación más efectiva de varias fuentes de poder para una situación dada y dirigida a inducir a las personas hacia un objetivo común. El liderazgo caracteriza las relaciones basadas en la confianza, el reconocimiento de un alto nivel de calificación, la disposición a apoyar en todos los esfuerzos, la simpatía personal y el deseo de aprender de la experiencia positiva.

Según J. Terry, el liderazgo es la influencia sobre grupos de personas, animándolas a alcanzar un objetivo común. R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik definieron el liderazgo como la interacción interpersonal, manifestada en una determinada situación a través del proceso comunicativo y dirigida a la consecución de un objetivo específico. P. Drucker señaló que el liderazgo es la capacidad de elevar la visión humana al nivel de un horizonte más amplio, al nivel de estándares más altos, así como la capacidad de moldear la personalidad. La mayoría de los autores reconocen que liderazgo significa la capacidad de influir en personas y grupos, dirigiendo sus esfuerzos para lograr objetivos comunes.

La influencia es una influencia deliberada de una persona sobre otra, que cambia el comportamiento, las actitudes de esta otra persona.

2. El equilibrio de poder y sus formas

Para poder influir eficazmente en las personas, un líder debe tener poder. El poder es la capacidad de influir en otras personas, la capacidad de realizar las propias actividades a su propia discreción.

El poder y la influencia son la base del liderazgo, una condición necesaria para cambiar el comportamiento de las personas y lograr los objetivos organizacionales. El poder es la relación, la interdependencia entre los participantes en el proceso de gestión. Cuanto mayor es la dependencia de otra persona, mayor es el poder de esa persona. El politólogo Robert Dole explica esta relación de esta manera: “A tiene poder sobre B en la medida en que puede obligarlo a hacer algo que de otro modo B no haría”.[5] Tener poder es la capacidad de influir en la satisfacción de las necesidades y deseos de alguien.

En las organizaciones modernas debe existir un equilibrio de poder, ya que los subordinados también tienen poder sobre los líderes. Los gerentes dependen de sus subordinados en asuntos tales como brindar información confiable y oportuna, asignaciones de calidad, mantener un clima psicológico favorable en el equipo, contactos informales con personas en otros departamentos cuyo apoyo necesita el gerente, la capacidad de influir en sus colegas, cooperación. Dado que los subordinados también tienen poder, los líderes no deben abusar de su poder, porque los subordinados pueden demostrar su poder a cambio. Los subordinados no deben experimentar un sentimiento de desesperanza, inutilidad, dependencia total de la voluntad del líder: esto conduce a la resistencia, la rebeldía, destruye un clima favorable en el equipo y reduce la efectividad de la organización.

Un líder efectivo trata de mantener un equilibrio de poder, y su poder nunca se ejercerá de una manera rígida e imponente que espere la sumisión. El líder puede influir en el comportamiento de otras personas sin depender de la fuerza, la coerción.

El poder puede tomar muchas formas. En la literatura de gestión, hay ocho formas principales de poder.

El poder basado en la coerción implica influencia a través del miedo, a través de una amenaza a la satisfacción de las necesidades humanas. Al mismo tiempo, el gerente usa varias formas de castigo: una insinuación de despido, privación de alguna autoridad, bloqueo de promoción, degradación, amonestación, multa. También hay formas más sutiles de usar el miedo y la coerción: un comentario casual que hiere la autoestima, dar vacaciones en un momento inoportuno, la comparación con otros empleados que son mejores en las tareas. Esto enfatiza la baja evaluación del empleado, su falta de respeto por parte del gerente y la necesidad de trabajar más duro.

Pero la coerción, el miedo rara vez conducen a los resultados deseados, aunque pueden traer mejoras temporales. El miedo limita la iniciativa, la creatividad, reduce la satisfacción laboral, genera alienación, resistencia, venganza.

El poder de recompensa se basa en la capacidad del líder para proporcionar lo que a la gente le gustaría tener. Esta es una de las formas más antiguas y ampliamente utilizadas para influir en las personas. Si los empleados están de acuerdo en aceptar una remuneración (agradecimiento, reconocimiento, bonificación, aumento de salario, designación en un buen puesto, licencia adicional, oficina separada, etc.), entonces obedecerán órdenes, requisitos e instrucciones. La dificultad es determinar correctamente la remuneración de cada empleado. El dinero y una posición más prestigiosa no impresionan a todas las personas y es posible que no afecten su comportamiento.

El poder legítimo (legítimo, tradicional) se basa en la voluntad de los subordinados de reconocer la autoridad del líder en virtud de su posición. La gente no reacciona ante una persona, sino ante la posición, la posición oficial del líder. Son conscientes de la necesidad de obedecer a las autoridades, mantener la disciplina, cumplir con las normas, reglas, tradiciones de la organización. Esto aumenta su estabilidad, previsibilidad, ya que no depende de las habilidades de una persona en particular.

Los subordinados juegan un papel importante en el ejercicio del poder legítimo. Obedecen si están convencidos de la legalidad de las órdenes. Los límites del poder legítimo están limitados por factores como la cultura, las costumbres y los sistemas de valores específicos de la organización. A cambio, los subordinados obtienen un sentido de pertenencia a un grupo social, seguridad. La influencia a través de la tradición, la autoridad oficial puede simplificar enormemente el proceso de toma de decisiones. En una organización donde las tradiciones son muy fuertes y, a menudo, se expresan en forma de "mandamientos", principios, "lo que es bueno y lo que es malo" se define con precisión.

El peligro de la influencia a través de la tradición está asociado a la posibilidad de no notar lo nuevo y, en ocasiones, a la resistencia al cambio, lo que lleva a que la organización no tenga tiempo para adaptarse a un entorno cambiante. Además, las tradiciones tienen una mayor influencia en las personas motivadas por la seguridad y la pertenencia. Y entre el personal moderno, las necesidades de respeto, éxito y autorrealización pasan a primer plano.

El poder de la información se basa en la capacidad de acceder a la información necesaria e importante y la capacidad de utilizarla para influir en otras personas. La coordinación de los flujos de información y el control sobre la red de comunicación hacen que una persona sea poderosa. Tal poder lo poseen no solo las personas que ocupan ciertos cargos, sino también sus asistentes, secretarios.

El poder del ejemplo, el poder referente, se basa en el carisma inherente a las cualidades personales o al estilo de comportamiento de una persona. "Carisma" es un término utilizado para describir los atractivos rasgos de personalidad de algunas personas. Muchas personas caen bajo la influencia de una determinada persona debido a sus especiales cualidades personales. El encanto de esta persona (carisma) es la base del poder de referencia. Una persona con carisma evoca admiración, ganas de imitarlo, sirve de ejemplo para los demás, de ideal, de ídolo, de autoridad indiscutible.

El poder de un experto se ejerce a través de la influencia en el comportamiento de los subordinados a través del conocimiento especializado, el alto nivel educativo, la experiencia, el talento y las habilidades del gerente. El poder experto no está ligado rígidamente al puesto. Su nivel está determinado por el nivel de competencia del gerente, especialista y quizás del ejecutante. Confiando en la opinión de un subordinado a quien el gerente considera un experto en su campo, el gerente ahorra tiempo y, lo que es más importante, crea una atmósfera comercial favorable.

Pero debemos tener en cuenta que la formación de la fe razonable llevará algún tiempo, es menos estable que la fe ciega (basada en el carisma), y en algunos casos la fe razonable puede conducir a decisiones menos efectivas. Esto es posible cuando los subordinados, considerando al líder como un experto, no expresan su opinión, no comparten información, dudas e ideas.

En muchas organizaciones modernas, donde los subordinados tienen un alto nivel educativo, se ha eliminado la brecha intelectual entre ellos y los gerentes. En estas condiciones, se hace difícil ejercer influencia en las formas de poder enumeradas. Hay una necesidad de cooperación de los subordinados.

Dos formas modernas de influencia fomentan tal cooperación: la persuasión y la participación.

El poder basado en la persuasión es influencia a través de la transmisión activa del punto de vista. Puede basarse en el ejemplo, el carisma, el poder de un experto. Pero aquí el ejecutante entiende lo que está haciendo y por qué.

El poder se construye sobre el reconocimiento por parte del jefe de la dependencia del ejecutante, de su competencia, sobre la transferencia de parte del poder a él. Además, el líder aumenta su poder al transferirlo al subordinado.

Las debilidades de la persuasión son el impacto lento, la incertidumbre, la acción única.

El poder basado en la participación en la toma de decisiones presupone, aún más que en el caso de la persuasión, el reconocimiento del poder de los ejecutores.

La práctica de gestión moderna prácticamente excluye la toma de decisiones por parte de una sola persona, por lo que no solo los gerentes pueden influir en una decisión específica. No imponen su punto de vista, pero crean condiciones para el libre intercambio de información. Esta forma de influencia implica la disposición del líder a ceder su autoridad y la presencia de necesidades subordinadas del más alto nivel: en éxito, respeto, crecimiento, autoexpresión, poder.

3. Estilo de liderazgo efectivo: enfoque desde el punto de vista de las cualidades personales; enfoques conductuales y situacionales

Un líder eficaz conoce y utiliza, según la situación, todas las formas de poder. Además, el estilo de su comportamiento con los subordinados es muy importante.

El estilo del líder es un conjunto de ciertos principios, los métodos más característicos y sostenibles para resolver problemas y problemas que surgen en el proceso de implementación de funciones de gestión.

Hay tres enfoques para definir el liderazgo eficaz. El primero, el enfoque desde el punto de vista de las cualidades personales, supone que un líder debe tener un cierto conjunto de cualidades bastante estables, incluidas las innatas. Diferentes investigadores han identificado diferentes grupos de cualidades de liderazgo. Se pueden combinar en cinco grupos: fisiológico, psicológico (emocional), intelectual, personal-empresarial y moral.

Mencionemos las cualidades necesarias de un líder eficaz: se esfuerza persistentemente por dirigir personas; educado, tiene un pensamiento poco convencional; admite que él mismo no sabe todo; informa a los subordinados sobre la naturaleza del trabajo; el trabajo aburrido se convierte en creativo; seguro de sí mismo; iniciativa; sabe valorar el tiempo de los subordinados; exigente y estricto; sabe animar y castigar; equilibrado, educado y afable; tiene sentido del humor; puede hablar y escuchar; sabe cómo regocijarse en los éxitos de otras personas; honesto e incorruptible; autosuficiente e independiente; capaz de asumir riesgos y responsabilidades.

Por supuesto, un líder debe tener un cierto conjunto de cualidades personales. Sin embargo, este conjunto no puede ser constante, adecuado para todas las situaciones gerenciales e inherente a todos los gerentes. En diferentes situaciones, los líderes revelan diferentes cualidades personales. Como resultado, la lista de rasgos de personalidad potencialmente importantes no puede ser definitiva. Cada vez se agregan más características nuevas (signo zodiacal bajo el cual nació tal o cual líder, letra, origen, etc.) necesarias para un liderazgo efectivo.

El segundo enfoque para definir el liderazgo eficaz es el conductual, basado en el estudio del comportamiento del líder y los medios de su influencia sobre los subordinados. Este enfoque, como el primero, también intenta encontrar el mejor tipo de liderazgo eficaz. Pero el criterio de selección aquí es diferente: el comportamiento de liderazgo. Si el primer concepto se basa en gran medida en las cualidades innatas de un líder, el segundo supone la posibilidad de formar líderes mediante programas especiales. Lo principal es encontrar la respuesta a la pregunta de qué y cómo hacen los líderes, y no a la pregunta de quién es el líder.

Los conceptos más conocidos son:

1) tres estilos de liderazgo;

2) Investigación de la Universidad Estatal de Michigan: Liderazgo orientado al trabajo y liderazgo orientado al empleado;

3) Investigación de la Universidad Estatal de Ohio: formación de estructuras y atención a subordinados;

4) la grilla gerencial de Robert Blake y Jane Mouton;

5) sustitutos del liderazgo.

4. Clasificación de estilos de liderazgo en el enfoque conductual. Cuadrícula de gestión de R. Blake

Los primeros estudios de los tres estilos de liderazgo fueron realizados por Kurt Lewin y sus colegas en la Universidad Estatal de Iowa. Había estilos de liderazgo autocrático, democrático y liberal.

El estilo autocrático se caracteriza por la concentración del poder en manos del líder, quien determina las metas y los medios para alcanzarlas. Los puntos fuertes de este estilo son la precisión y la velocidad de la tarea, la capacidad de predecir el resultado. El lado débil es la capacidad de frenar la iniciativa de los subordinados.

El estilo democrático se distingue por la división del poder y la participación de los trabajadores en la gestión, brindando a los subordinados la oportunidad de tomar la iniciativa. Sin embargo, este estilo de liderazgo requiere mucho tiempo para discutir y acordar diferentes puntos de vista sobre la solución del problema.

El estilo liberal significa no interferencia, "manos libres" (del francés laissez faire - "no tocar"; déjalo ir como viene; déjalo ir solo). Un líder liberal hace precisamente eso: rara vez usa el poder. Los subordinados tienen casi total libertad para definir sus objetivos y controlar sus actividades. La debilidad de este estilo es la posibilidad de que el empleado pierda velocidad y dirección de movimiento sin la intervención del líder.

En su estudio, K. Levin descubrió que un líder autocrático lograba más trabajo que un líder democrático. Sin embargo, en el otro lado de la balanza se encontraban una baja motivación, menos originalidad, menos simpatía en los grupos, mayor agresión tanto hacia el líder como hacia los demás miembros del grupo, mayor ansiedad y, al mismo tiempo, un comportamiento más dependiente y sumiso. En comparación con el liderazgo democrático, el liderazgo liberal reduce la cantidad de trabajo, la calidad del trabajo disminuye y las encuestas muestran una preferencia por un líder democrático.

Investigaciones más recientes han respaldado en parte los hallazgos de que el liderazgo autocrático dio como resultado una mayor productividad pero una menor satisfacción que el liderazgo democrático. Sin embargo, la investigación de K. Levin proporcionó la base para futuras búsquedas de un estilo de comportamiento que pudiera conducir a una alta productividad laboral y una alta satisfacción de los subordinados.

5. Teorías situacionales del liderazgo de Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

La cuadrícula de gestión de R. Blake y D. Mouton ha recibido recientemente la mayor popularidad entre los conceptos de estilos de comportamiento de un líder (Fig. 2). Esta teoría bidimensional del liderazgo se basa en investigaciones realizadas en las universidades estatales de Ohio y Michigan. R. Blake llegó a la conclusión de que cualquier resultado se logra en el "campo de fuerza" entre la producción y el hombre. La primera "línea de fuerza" conduce al volumen máximo de producción, expresado en una variedad de bienes y servicios. Los objetivos permanentes aquí son: maximizar las ganancias, reducir los costos de producción, aumentar la productividad laboral, mejorar la calidad del producto, etc.

La segunda “línea de fuerza” se dirige hacia la persona. Su objetivo es garantizar que las condiciones de trabajo satisfagan sus necesidades y deseos. El bienestar y la satisfacción laboral son el segundo grupo de objetivos. Existe una contradicción entre estas “líneas de fuerza”. En este caso, se forma un determinado "campo", que se grafica. Blake y Mouton identificaron nueve gradaciones en cada línea eléctrica, lo que permitió identificar cinco tipos principales de comportamiento de liderazgo. cada uno de los cuales está indicado por números. Por ejemplo, el código 9.1 denota un estilo de gestión orientado a la producción y que presta mínima atención a empleados específicos. Este es un administrador "duro", para él lo principal son los altos resultados de producción y la persona es, en el mejor de los casos, un intérprete, pero esencialmente nada.

Naturalmente, en tales condiciones el trabajo no satisface a nadie, por lo que todos intentan alejarse de la presión constante. La respuesta del administrador es un control generalizado. La mayor parte de su tiempo lo consumen funciones de supervisión. Todo sucede según la regla: "El gato ha salido por la puerta, los ratones sobre la mesa". La reacción de los empleados ante tal liderazgo es una negativa a participar en la búsqueda de soluciones a los problemas existentes y una voluntad de compartir responsabilidades. Esta posición, a su vez, fortalece al "administrador duro" en su actitud desdeñosa hacia los empleados. Él mismo se encuentra constantemente en situaciones estresantes. Como resultado, la “presión del liderazgo” se está intensificando cada vez más. La rotación de personal aumenta, los mejores se van, muchos se enferman. Un directivo del tipo 9.1 es un mal directivo.

Arroz. 2. Cuadro de gestión R. Blake y D. Mouton

El tipo opuesto de líder se indica con el código 1.9. Este estilo de gestión enfatiza la consideración de las necesidades de las personas para establecer una relación de satisfacción, lo que conduce a un ambiente y ritmo de trabajo amigable en la organización. La productividad ocupa el segundo lugar. Sin incentivos, los empleados pierden iniciativa y pierden interés en la creatividad. Este también es un tipo de gerente inadecuado, aunque es posible que muchos empleados glorifiquen la atmósfera que creó en el equipo hasta que el desequilibrio les resulte evidente.

En el centro de la cuadrícula está el estilo 5.5. Los gerentes correspondientes a este puesto se esfuerzan por lograr un nivel promedio confiable y el resultado promedio los satisface. Su lema es: "No agarres las estrellas del cielo". En su opinión, tanto los líderes “duros” como los “blandos” están yendo demasiado lejos: se necesita un justo medio. Pero los resultados de dicha gestión son el 50% de lo que es posible con la mitad de interés en el trabajo.

En la esquina izquierda de la cuadrícula se colocan aquellos que no luchan por nada, ni por los resultados de producción, ni por el establecimiento de condiciones humanas para la producción. Este es el estilo 1.1. Aparentemente, es imposible que tales personas ocupen posiciones de liderazgo durante mucho tiempo. Pero un fenómeno similar ocurre por parte de los empleados comunes: trabajar de tal manera que no sean despedidos y que no les importe nada. A menudo es una reacción a un estilo de gestión 9.1, ya que la presión genera oposición.

Ahora miremos la esquina superior derecha de la cuadrícula: los resultados más altos con la máxima consideración de las necesidades de las personas. Éste es un ideal por el que debemos esforzarnos. La clave para esto son las necesidades y motivaciones humanas reales. El éxito, el reconocimiento y las perspectivas de crecimiento son los principales motivos posibles. Una persona se realiza a sí misma en los resultados de su trabajo. El estilo de gestión 9.9 consiste en la capacidad de estructurar el trabajo de tal manera que los empleados vean en él oportunidades de autorrealización y confirmación de su propia importancia.

Una encuesta a un número significativo de gerentes confirmó la hipótesis de los autores de la cuadrícula gerencial de que, independientemente de la situación, el estilo 9.9 es el mejor. Esta cuadrícula ha ganado gran popularidad entre los gerentes. Lo utilizan para desarrollar un mejor comportamiento de liderazgo a través de la participación en programas de capacitación diseñados específicamente para desarrollar el estilo 9.9. Si el estilo 9.1 prevalece entre los gerentes, se debe prestar más atención a la capacitación en el campo del desarrollo del personal, la motivación, la comunicación, etc. La prevalencia del estilo 1.9 puede requerir capacitación en áreas tales como toma de decisiones, planificación, organización, control, operaciones de trabajo. . Con estilo 5.5. Puede que se requiera hasta cierto punto capacitación en la mayoría de estas áreas. El Estilo 1.1 plantea dudas sobre la posibilidad de cambiar el comportamiento del gerente, incluso a través de la capacitación.

El enfoque situacional para definir el liderazgo efectivo examina la interacción de varios factores situacionales para descubrir relaciones causales en las relaciones de liderazgo que predicen el posible comportamiento del líder y las consecuencias de este comportamiento. Los factores situacionales incluyen las cualidades y necesidades personales de los subordinados, la naturaleza de la tarea, las características del entorno, la cantidad de información disponible, etc. Por lo tanto, las teorías modernas de liderazgo intentan determinar los estilos de comportamiento y las cualidades personales del líder que son más eficaz en determinadas situaciones. Esto significa que el líder debe comportarse de manera diferente en diferentes situaciones.

Así, los componentes del enfoque situacional son el líder, el grupo y la situación. El liderazgo actúa en función de las cualidades personales del líder (LC), características del grupo (HG) y de la situación (S): L = f (LK; HG; S). El factor variable "situación" es de primordial importancia, ya que afecta la forma en que el gerente podrá realizar las tareas que se le asignan.

Las más populares entre las teorías situacionales del liderazgo han recibido dos de ellas: la teoría probabilística de Fred Fiedler y la teoría del ciclo de vida de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría del liderazgo de F. Fiedler determina la eficacia del liderazgo en función de la interacción entre el estilo de liderazgo y la situación favorable. Fiedler estaba interesado en la cuestión de cómo es posible evaluar las cualidades de una persona para convertirse en líder. Para ello, compiló una escala del empleado menos preferido (NPS). De acuerdo con esta escala, los encuestados, marcando puntos para cada uno de los ítems de la escala, deben describir a una persona hipotética con la que podrían trabajar menos exitosamente.

Para describir la situación, F. Fiedler introduce tres factores situacionales: relaciones gerente-subordinado; estructura de tareas y autoridad gerencial.

La relación entre el líder y los subordinados evalúa la atmósfera en el equipo, la actitud de los subordinados hacia el gerente. Si los empleados confían en el líder, lo respetan, confían en él y están dispuestos a cooperar con él, estas relaciones se evalúan como buenas.

La estructura de la tarea refleja la calidad de la formulación de la tarea asignada al empleado, la necesidad de realizar procedimientos específicos, la presencia de objetivos claros y precisos, así como la retroalimentación sobre la finalización exitosa de la tarea. Las tareas bien definidas de la categoría de trabajadores de la línea de montaje tienen un alto nivel de estructura. Las nuevas tareas creativas de los empleados del departamento de planificación estratégica se caracterizan por un bajo nivel de estructura. Una situación con tareas muy estructuradas se ve como favorable para el gerente y viceversa.

La autoridad oficial es el nivel de poder formal de un líder sobre sus subordinados. Fuertes poderes oficiales implican que el gerente tiene derecho a planificar y administrar el trabajo de los empleados, evaluar su trabajo, alentar y castigar a los empleados e influir en su promoción a través de las filas. La autoridad oficial débil del líder significa que no tiene derecho a evaluar el trabajo de los subordinados, alentarlos o despedirlos, etc. ¿Qué tan favorable es la situación cuando el gerente tiene una autoridad oficial fuerte?

Los estilos centrados en la persona son más efectivos en situaciones moderadamente amigables para los gerentes. En ellos, el líder no tiene suficiente poder para asegurar la plena cooperación con los subordinados. La manifestación de cuidado mejora las relaciones con el equipo, estimula el interés de los subordinados en un trabajo en particular.

El uso práctico de esta teoría se lleva a cabo en las siguientes áreas. La teoría permite seleccionar un líder de acuerdo con la situación en la organización o grupo. La teoría también sugiere una forma de cambiar la situación si por alguna razón es imposible cambiar al líder. Además, el propio líder puede hacer algo para cambiar la situación a su favor.

De acuerdo con la teoría del ciclo de vida de Hersey-Blanshard, los estilos de liderazgo más efectivos dependen de la "madurez" de los ejecutantes. La madurez no está determinada por la edad, sino por el nivel de educación, la experiencia en relación con la tarea a realizar, la capacidad de asumir la responsabilidad del comportamiento, el deseo de trabajar para lograr los objetivos de la organización, la devoción a esta organización.

La madurez de una persona o grupo no es una cualidad permanente, sino que depende de la situación, tarea, experiencia laboral pasada. El líder debe determinar la madurez relativa del individuo o grupo.

Los autores de esta teoría identificaron cuatro grados de madurez de los subordinados (Fig. 3): M1: los empleados no pueden o no quieren trabajar, son incompetentes o carecen de confianza en sí mismos; M2: los trabajadores no son capaces, pero quieren trabajar, tienen motivación, pero no tienen habilidades ni habilidades; M3: las personas pueden completar la tarea, pero no quieren trabajar, no se sienten atraídas por lo que ofrece el líder; M4: las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que el líder les sugiere.

Arroz. 3. La teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard

Según los cuatro grados de madurez de los subordinados, se distinguen cuatro estilos de liderazgo efectivo: directivo, persuasivo, participativo y delegador.

El estilo directivo (S1) requiere una combinación de una alta orientación a la tarea y una baja orientación a las relaciones humanas. Es mejor en casos de baja madurez de los subordinados que no pueden o no quieren ser responsables de completar la tarea. Estos artistas necesitan instrucciones detalladas y un control estricto.

El estilo persuasivo (S2) se caracteriza por una doble alta orientación del líder, tanto hacia la tarea como hacia las relaciones. Es mejor para artistas con un grado moderado de madurez. Los subordinados quieren aceptar la responsabilidad, pero no pueden. El líder da instrucciones y al mismo tiempo fomenta la responsabilidad de los subordinados.

El estilo participativo (S3) corresponde a un grado moderadamente alto de madurez de los subordinados y se caracteriza por una alta orientación a las relaciones y una baja orientación a la tarea. En esta situación, los subordinados pueden, pero no siempre quieren, ser responsables de completar las tareas; se necesita motivación adicional a través de la participación en la toma de decisiones. Los subordinados saben qué hacer, pero es posible que no se atrevan a mostrar independencia. El gerente debe brindar asistencia, asesoramiento y motivación adicional a través de necesidades superiores.

El estilo delegante (S4) se caracteriza por una doble orientación baja del líder: tanto en la tarea como en la relación. Es mejor para liderar a subordinados altamente maduros que sean capaces y estén dispuestos a asumir responsabilidades. No necesitan direcciones o consejos.

En la sexta edición del trabajo de P. Hersey y K. Blanchard se utiliza el concepto de "preparación". Se define como la capacidad y voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de controlar su propio comportamiento. Hay dos tipos de preparación: industrial y psicológica. Una alta preparación operativa implica tener el conocimiento y la capacidad para realizar un trabajo sin la supervisión o dirección de un gerente.

Una persona con alta preparación psicológica tiene automotivación y deseo de realizar un trabajo de alta calidad. Tampoco necesita control directo. En 1985, C. Blanchard cambió la terminología e introdujo el concepto de "nivel de desarrollo" en lugar de "preparación".

Se observa que los gerentes muestran gran interés en esta teoría debido a su relativa simplicidad y flexibilidad para elegir el estilo requerido de acuerdo con el nivel de desarrollo de los empleados.

6. Liderazgo femenino

Existe una creencia creciente de que las mujeres son capaces de desempeñar funciones gerenciales al menos tan bien como los hombres. A pesar de ello, siguen siendo una minoría en los niveles medio y alto de gobierno (5% y 1%, respectivamente, en EE. UU.). En Rusia, solo el 7% de las mujeres se convierten en líderes, mientras que entre los hombres cada segundo se convierte en líder.

Las áreas de investigación en el campo de los aspectos de género del liderazgo se pueden dividir en tres clases. En el primero se considera el factor género como principal, en el segundo se da preferencia a las cualidades de liderazgo, en el tercero ambos aspectos se consideran iguales.

1. El concepto de flujo de género fue propuesto por Barbara Gutek, quien consideró que el factor de género era dominante. Según este concepto, la percepción de los líderes por parte de los seguidores depende principalmente de su género.

2. La teoría de la selección de género de los líderes (J. Bowman, S. Sutton) se basa en la suposición de que las personas, tanto en las organizaciones como en la vida privada, hacen diferentes demandas a los líderes de diferentes sexos. En relación con las mujeres, estos requisitos son más altos: para obtener un puesto de liderazgo, una mujer debe demostrar mucha más competencia que un hombre. Porque es difícil, hay menos mujeres líderes reconocidas.

3. El concepto de tokenismo (R. Kanter) sugiere que la dinámica del grupo está significativamente influenciada por la proporción en el grupo de representantes de diferentes categorías culturales (género y raza). Los miembros del grupo que constituyen la mayoría según cualquiera de las características especificadas se denominaron dominantes y la minoría, tokens (símbolos). Estos últimos, por su reducido número, son más notorios, sus características son exageradas y se perciben de forma más estereotipada. Por lo tanto, las mujeres en un grupo de hombres o en un mundo empresarial de hombres deben encajar en uno de los siguientes tipos de estereotipos sociales:

1) "madres": esperan apoyo emocional de ella, no actividad comercial;

2) "seductoras": la ficha actúa en la organización solo como un objeto sexual con un alto estatus oficial;

3) "juguetes, talismán": no tanto un líder como una mujer que trae buena suerte;

4) "dama de hierro": se atribuye una rigidez poco femenina a tales fichas, se las teme y se las mantiene alejadas de ellas. Los mecanismos descritos en el concepto de tokenismo son en realidad

en realidad impiden que una mujer ocupe una posición de igualdad con otros dominantes de la organización, obstaculizan su actividad fructífera.

Sin embargo, estos estereotipos se están superando gradualmente y las mujeres están siendo ascendidas cada vez más a puestos de alta dirección en las organizaciones modernas. Esto conduce a un cambio en el estilo de gestión y la cultura corporativa. Las mujeres líderes tienen muchas cualidades masculinas: energía, iniciativa, agresividad, confianza en sí mismas, decisión, etc. Sin embargo, en el liderazgo tienden a apoyarse en el consenso, involucrando a los empleados en la solución de los problemas de la organización. Muestran más cuidado, simpatía, atención a las personas que los hombres. Esto ayuda a los empleados a ver que sus intereses personales y los de la empresa están alineados. Las mujeres están más dispuestas a compartir el poder, brindan mayor independencia, la oportunidad de expresarse, lo que aumenta la autoestima de los subordinados. Todas estas cualidades son esenciales para un liderazgo eficaz en las organizaciones modernas.

LECCIÓN #11

1. Grupos en la organización y sus tipos

En toda organización existe un complejo entrelazamiento de grupos formales e informales. Tienen un fuerte impacto en la calidad de las actividades y la eficiencia de la organización. El gerente debe poder interactuar con ellos. Un grupo está formado por dos o más personas que interactúan entre sí para completar tareas y lograr un objetivo común. Además, cada persona influye en los demás y él mismo es influido por ellos.

Los grupos formales son creados por la gerencia de la organización para realizar tareas específicas, para lograr ciertos objetivos. Son parte de la estructura formal de la organización. Una organización formal se entiende como un sistema planificado de esfuerzos conjuntos, en el que cada participante tiene su propio rol, tareas y responsabilidades claramente definidas. Se distribuyen entre los participantes en nombre de la consecución de los objetivos de la organización. Hay tres tipos principales de grupos formales: grupos de trabajo verticales, horizontales y ad hoc.

Un grupo vertical es creado por un gerente y sus subordinados con una cadena de mando formal. Este grupo a veces se denomina grupo funcional, grupo líder o grupo de mando. Incluye 3, 4 niveles de jerarquía en la unidad funcional. Por ejemplo, los grupos de equipos serán departamentos: control de calidad del producto, desarrollo de recursos humanos, análisis financiero, etc. Cada uno de ellos se crea para lograr ciertos objetivos combinando los esfuerzos de las personas del grupo y su interacción.

Un grupo horizontal se crea a partir de empleados que están en el mismo nivel jerárquico de la organización, pero trabajan en diferentes áreas funcionales. Tal grupo está formado por empleados de varios departamentos. Se les asigna una tarea específica, y cuando esta tarea se resuelve, el grupo puede disolverse. Hay dos tipos principales de grupos horizontales: un grupo de trabajo o de tareas y un comité.

A un grupo de trabajo a veces se le llama multifuncional. Se puede utilizar para crear un nuevo producto en una organización de fabricación o escribir un libro de texto en una universidad. Un ejemplo de tales grupos son los círculos de calidad o grupos en estructuras de gestión matricial que trabajan en la implementación de un nuevo proyecto. Los grupos de trabajo también tienen un líder, pero se diferencian de los grupos de mando en que tienen más independencia y capacidad para resolver sus problemas.

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le delega autoridad para llevar a cabo una tarea. A veces se le llama consejo, comisión, equipo, grupo de trabajo. Esta forma implica la toma de decisiones en grupo. Hay dos tipos principales de comités: ad hoc y permanentes.

Un comité especial es un grupo temporal formado para cumplir un propósito específico.

Un comité permanente es un grupo dentro de una organización que tiene un objetivo específico, tareas que surgen constantemente. En la mayoría de los casos, asesoran a la organización sobre temas importantes, como la junta directiva de la empresa, la comisión de auditoría, las comisiones de revisión de salarios, revisión de quejas, reducción de costos, etc. El comité tiene poderes de personal o de línea.

Se crean grupos de trabajo especiales fuera de la estructura organizacional formal para desarrollar un proyecto de particular importancia, complejidad, riesgo o que involucra la implementación del potencial creativo de los artistas. Estos grupos tienen mucha libertad de acción.

Un ejemplo de tales grupos son los llamados equipos de riesgo.

En el marco de una organización formal creada por la dirección, surge una organización informal. Esto se debe al hecho de que las personas interactúan en grupos y entre grupos no solo de acuerdo con las instrucciones del liderazgo. Se comunican durante las reuniones, almuerzos, vacaciones corporativas, después del trabajo. De esa interacción social nacen muchos grupos amistosos e informales. Su unidad forma una organización informal.

2. Los grupos informales y las razones de su surgimiento. Manejo de grupos informales

Una organización informal es un grupo de personas formado espontáneamente que interactúan regularmente para lograr un objetivo específico. En una organización grande, hay muchos grupos informales. Las organizaciones informales, al igual que las formales, tienen una jerarquía, líderes, tareas y normas de comportamiento.

Las principales razones del surgimiento de grupos informales son:

1) necesidades sociales insatisfechas de pertenencia, pertenencia;

2) la necesidad de asistencia mutua;

3) la necesidad de protección mutua;

4) estrecha comunicación y simpatía;

5) una forma similar de pensar.

Afiliación. Una de las más altas necesidades humanas, que se satisface mediante el establecimiento y mantenimiento de contactos e interacciones sociales. Pero muchas organizaciones formales privan a las personas de contactos sociales. Por lo tanto, los trabajadores recurren a organizaciones informales.

Asistencia mutua. Los empleados deben recibir ayuda, apoyo, consulta y asesoramiento de sus superiores inmediatos. Pero esto no siempre sucede, porque el gerente no siempre sabe cómo crear una atmósfera de apertura y confianza cuando los artistas quieren compartir sus problemas con él. Por eso, la gente suele preferir recurrir a la ayuda de sus compañeros. Esta interacción aporta dobles beneficios. Quien lo proporcionó adquiere reputación de experto, prestigio y respeto por sí mismo. Que recibieron la orientación necesaria para la acción, pertenecientes a una organización informal.

Protección mutua. Los miembros de las organizaciones informales protegen sus intereses y los de los demás de los superiores, otros grupos formales e informales. Por ejemplo, se protegen mutuamente de decisiones injustas, normas nocivas, malas condiciones de trabajo, invasión de su zona de influencia por parte de otros departamentos, salarios más bajos y despidos.

Estrecha comunicación. Debido a la organización formal y sus objetivos, las mismas personas se reúnen todos los días, a veces durante muchos años. Se ven obligados a comunicarse e interactuar con frecuencia, ya que resuelven los mismos problemas. La gente quiere saber qué sucede a su alrededor, especialmente en lo que respecta a su trabajo. Pero a veces los gerentes ocultan deliberadamente información a sus subordinados. Los subordinados se ven obligados a recurrir a un canal de comunicación informal: los rumores. Esto satisface la necesidad de seguridad y pertenencia. Además, las personas quieren estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan, con quienes tienen mucho en común, con quienes pueden discutir no solo asuntos laborales, sino también personales. Este tipo de relaciones suelen surgir con quienes están cerca en el espacio de trabajo.

Forma de pensar parecida. Las personas están unidas por los mismos valores sociales e ideológicos compartidos, tradiciones intelectuales comunes, filosofía de vida profesada, pasatiempos comunes, etc.

Es necesario conocer las principales características de los grupos informales que tienen una gran influencia en la eficacia de una organización formal y que deben tenerse en cuenta en la gestión. Estas características son:

1) ejercer el control social;

2) resistencia al cambio;

3) el surgimiento de un líder informal;

4) difundir rumores.

control social. Los grupos informales establecen y refuerzan normas de comportamiento aceptable e inaceptable dentro del grupo. Esto puede referirse tanto a la vestimenta, los modales y los tipos aceptables de trabajo, las actitudes hacia él y la intensidad del trabajo. Los que violen estas normas están sujetos a enajenación y otras sanciones. Estas normas pueden corresponder o no a las normas y valores de la organización formal.

Resistencia al cambio. Este fenómeno también es característico de los grupos formales, ya que los cambios alteran el ritmo de trabajo habitual y bien establecido, la distribución de roles, la estabilidad y la confianza en el futuro. Los cambios pueden representar una amenaza para la existencia continua de un grupo informal. La reorganización, la introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la producción, la eliminación de las industrias tradicionales pueden conducir a la desintegración de grupos informales oa una reducción de la capacidad para satisfacer las necesidades sociales y realizar intereses comunes.

El liderazgo debe reducir la resistencia al cambio utilizando una variedad de métodos, incluida la gestión participativa.

Líderes informales. Las organizaciones informales, al igual que las formales, tienen sus propios líderes. Para influir en los miembros del grupo, les aplican los mismos métodos que los líderes formales. La única diferencia entre los dos líderes es que el líder de una organización formal cuenta con el apoyo de una autoridad oficial delegada y generalmente opera en un área funcional específica que se le asigna. El apoyo de un líder informal es su reconocimiento por parte del grupo. En sus acciones se basa en las personas y sus relaciones. La esfera de influencia de un líder informal puede extenderse más allá de los límites administrativos de la organización formal.

Los principales factores que determinan la oportunidad de convertirse en líder de una organización informal son: edad, autoridad oficial, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo, cualidades morales (capacidad de respuesta, decencia, etc.). Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo.

Las organizaciones informales interactúan con las formales. Esta interacción se puede representar como un modelo de Ho-mans. El modelo demuestra cómo surge un grupo informal a partir del proceso de interacción entre personas que realizan determinadas tareas.

En una organización, las personas realizan las tareas que se les asignan, en el proceso de realizar estas tareas, las personas interactúan, lo que a su vez contribuye al surgimiento de emociones, positivas y negativas, entre sí y con sus superiores. Estas emociones influyen en cómo las personas llevarán a cabo sus actividades e interactuarán en el futuro. Las emociones, favorables o desfavorables, pueden conducir a un aumento o disminución del desempeño, ausentismo, rotación, quejas y otros fenómenos que son importantes para evaluar el desempeño de la organización. Por lo tanto, incluso si una organización informal no se crea por voluntad de la dirección y no está bajo su control total, debe gestionarse para que pueda alcanzar sus objetivos.

Para garantizar una comunicación eficaz entre los grupos formales e informales, se pueden utilizar los siguientes métodos:

1) reconocer la existencia de una organización informal, negarse a destruirla, darse cuenta de la necesidad de trabajar con ella;

2) identificar líderes en cada grupo informal, involucrarlos en el proceso de toma de decisiones y tener en cuenta sus puntos de vista, alentar a los involucrados en la solución de problemas de producción;

3) verificar todas las acciones gerenciales por su posible impacto negativo en el grupo informal;

4) para reducir la resistencia al cambio, involucrar a los miembros del grupo en la toma de decisiones de gestión;

5) proporcionar rápidamente información precisa para evitar la propagación de falsos rumores.

Además de los factores organizativos, la eficacia del trabajo de los grupos también se ve influida por factores específicos. Se pueden dividir en dos grupos:

1) características del grupo;

2) procesos grupales.

3. Características de los grupos y su eficacia

Las características del grupo incluyen su tamaño, composición, estatus y los roles de los miembros del grupo.

Tamaño del grupo. Muchos teóricos de la administración han dedicado atención a determinar el tamaño ideal del grupo. Resumiéndolos, podemos decir que dicho grupo será un grupo de 5-12 personas. La explicación de esto es que en grupos más pequeños hay menos oportunidades de darse cuenta de los beneficios de la toma de decisiones en grupo, de beneficiarse de las diferencias de opinión. Además, los miembros del grupo pueden estar preocupados por demasiada responsabilidad personal por los resultados del trabajo, las decisiones tomadas.

En grupos más grandes, la comunicación entre los miembros se vuelve más difícil y se vuelve más difícil llegar a un acuerdo sobre temas relacionados con las actividades del grupo. Puede haber dificultad, timidez en expresar la propia opinión frente a un gran número de personas. La participación de todos en la discusión de los temas a resolver es limitada.

Miembros del grupo. La composición se entiende como el grado de similitud de personalidades, puntos de vista, enfoques en la resolución de problemas. El grupo debe estar compuesto por personalidades disímiles, con diferentes conocimientos, habilidades, destrezas, formas de pensar, para poder trabajar con mayor eficiencia.

El estatus de los miembros del grupo es la posición, la posición de una persona en un grupo. Puede estar determinado por una serie de factores: posición, ubicación de la oficina, educación, talentos sociales, conciencia, experiencia acumulada, cualidades morales. Estos factores pueden aumentar o disminuir el estatus, según los valores y normas del grupo. Para tomar decisiones efectivas, es necesario excluir la influencia dominante de los miembros con un estatus superior.

Roles de los miembros del grupo. Un rol es un conjunto de reglas de comportamiento que se esperan de un individuo en una situación particular. Hay dos áreas principales de roles para crear un grupo eficaz: roles objetivo, que tienen como objetivo seleccionar y establecer tareas grupales y su implementación, así como roles (sociales) de apoyo, que contribuyen a la activación de las actividades del grupo. La mayoría de los gerentes estadounidenses desempeñan roles de objetivos, mientras que los gerentes japoneses desempeñan roles de objetivos y de apoyo.

Roles objetivo:

1) inicio de actividades, es decir, la propuesta de nuevas soluciones, ideas, la búsqueda de nuevos enfoques para su solución;

2) búsqueda de información necesaria para resolver las tareas establecidas, para aclarar las propuestas presentadas;

3) recopilar las opiniones de los miembros del grupo, aclarando su actitud hacia los temas en discusión. Aclaración de sus ideas, valores;

4) generalización, es decir, vincular varias ideas, propuestas para resolver el problema y generalizarlas en la solución final;

5) estudio - aclaración de la decisión, pronosticando su destino, si se acepta;

6) motivación: estimular las acciones del grupo cuando los intereses y motivos de sus miembros se desvanecen. Rol de apoyo:

1) el estímulo es un elogio por las ideas expresadas, una evaluación positiva de su contribución a la solución del problema, manteniendo un ambiente amistoso;

2) armonización, que consiste en reducir la tensión emocional, resolver conflictos, reducir desacuerdos y llegar a acuerdos;

3) asegurar la participación - creando un ambiente de confianza, apertura, libertad de comunicación, para que cada miembro del grupo pueda y quiera aportar sus ideas, propuestas;

4) lealtad, apoyo: esta es la capacidad de escuchar y estar de acuerdo con otras ideas, para acompañar al grupo;

5) voluntad de comprometerse: la capacidad de cambiar la propia opinión para mantener la armonía en el equipo. Si la mayoría de los miembros del grupo desempeñan roles sociales, el equipo se orienta socialmente. Sus miembros no entran en conflicto entre sí, no imponen sus opiniones a los demás y no se esfuerzan especialmente por cumplir las tareas del equipo, porque lo principal para ellos es mantener al equipo unido y feliz, y armonizar las relaciones. Los miembros de dichos equipos pueden experimentar una alta satisfacción individual, pero generalmente a expensas de una productividad reducida.

El otro extremo es un equipo formado principalmente por "especialistas". Todo en él está subordinado a un objetivo: el resultado. Un equipo así será eficaz a corto plazo, pero a largo plazo el nivel de satisfacción, y por tanto la motivación de sus miembros, disminuye, ya que se ignoran las necesidades sociales y emocionales de sus miembros.

Algunos miembros del equipo desempeñan roles duales. Estas personas se centran tanto en la tarea como en las necesidades emocionales de los demás participantes. Estas personas pueden convertirse en líderes de equipo porque, al satisfacer ambos tipos de necesidades, son admiradas por todos los miembros del grupo. Finalmente, hay otro papel: el papel de un observador externo que no trabaja demasiado ni para resolver problemas del equipo ni para satisfacer necesidades sociales. Estos miembros del equipo no tienen el respeto de los miembros del equipo.

Es importante que los gerentes recuerden que los equipos efectivos deben estar bien balanceados, con personas que desempeñen ambos roles: lograr metas, resolver problemas de producción y crear cohesión social.

4. Procesos grupales. Creación y gestión de equipos.

Los procesos grupales incluyen las etapas de desarrollo grupal, cohesión, normas y conflicto. Etapas de desarrollo del grupo

Los estudios muestran que el grupo no se desarrolla espontáneamente, sino que pasa por ciertas etapas. Existen varios modelos de desarrollo de equipos. Incluyen cinco etapas. En equipos que trabajan bajo presión de tiempo o que existen solo por unos pocos días, la transición de etapas ocurre muy rápidamente. Y cada líder y miembro del equipo tiene sus propios desafíos únicos.

La formación es la etapa de la orientación y del conocimiento. Los miembros del grupo evalúan las habilidades de los demás, la capacidad para lograr objetivos, la posibilidad de establecer amistades y tipos de comportamiento aceptables para los demás. Esta es una etapa de alta incertidumbre, y los miembros del grupo suelen aceptar cualquier autoridad que les ofrezcan los líderes formales o informales. En la etapa de formación, el líder del equipo debe dar tiempo a los participantes para que se conozcan y fomentar la comunicación informal.

La etapa de desacuerdos y contradicciones revela las características individuales de las personas. Están establecidos en sus roles y son conscientes de lo que el equipo espera de ellos. Esta etapa está marcada por el conflicto y el desacuerdo. Los miembros pueden estar en desacuerdo con la comprensión de los objetivos del grupo y cómo lograrlo, crear coaliciones con intereses comunes. El equipo aún no ha alcanzado la cohesión y la unidad. Y hasta que supere las probabilidades, su actuación está en un punto bajo. En este momento, el líder del equipo debe alentar a sus miembros a participar en la gestión, discutir metas, objetivos y proponer nuevas ideas.

Logro de un estado normal. En esta etapa se resuelven los conflictos, se alcanza un estado de reconocimiento mutuo. El equipo se fortalece, hay acuerdo en la distribución de roles y poder en el grupo. Hay un sentido de confianza y unidad. El líder debe enfocarse en la unidad, la armonía en el equipo y ayudar a sus miembros a comprender sus normas y valores.

Marcha. En esta etapa del trabajo, lo principal es resolver problemas y lograr los objetivos previstos. Los miembros del equipo coordinan sus esfuerzos, los desacuerdos que surgen se eliminan de manera civilizada en interés del grupo y sus objetivos. El líder debe enfocarse en lograr altos resultados. Esto requiere el cumplimiento de ambos roles encaminados a la consecución de objetivos y la interacción social.

La disolución se lleva a cabo en grupos como comités, grupos de trabajo y grupos de trabajo especiales después de que hayan completado sus tareas. Se presta atención a la reducción y ralentización de los procesos de grupo.

Los miembros del equipo pueden experimentar un aumento emocional, sentimientos de apego, depresión, arrepentimiento por la disolución del grupo. Pueden estar satisfechos con el logro de los objetivos planificados y entristecidos por la próxima despedida con amigos y colegas. Para mitigar las consecuencias negativas, el líder puede anunciar el cese de las actividades del equipo en una reunión solemne, distribuir premios, bonos o insignias conmemorativas.

La cohesión del equipo es una medida de la atracción que sienten los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un grupo altamente cohesivo es un grupo cuyos miembros sienten una fuerte atracción entre sí y se consideran personas con ideas afines. Estos grupos tienen un buen clima moral, una atmósfera amistosa y una toma de decisiones conjunta. Estos grupos son más eficaces si sus objetivos se alinean con los objetivos de la organización. Trabajar en un grupo de amigos y personas con ideas afines genera más satisfacción. Un grupo con un bajo nivel de cohesión no presenta atractivo interpersonal para sus miembros.

Una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es el pensamiento de grupo. Esta es una tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista reales, a negarse a expresar puntos de vista opuestos para no perturbar la armonía en el grupo.

Como resultado, el problema se resuelve con menor eficiencia, ya que no se discuten propuestas alternativas y no se evalúa toda la información disponible.

Las normas grupales son estándares generalmente aceptados de comportamiento individual y grupal que se han desarrollado con el tiempo como resultado de la interacción de los miembros del grupo. Estos son estereotipos de comportamiento que se inculcan en todos los miembros del grupo a través de la aprobación o desaprobación de sus miembros. Sólo el cumplimiento de estas normas permite contar con la pertenencia a un grupo, su reconocimiento y apoyo. Las normas del grupo pueden ser tanto positivas como negativas.

Las normas positivas apoyan los objetivos de la organización y fomentan el comportamiento dirigido a lograr estos objetivos.

Normas positivas del grupo:

1) orgullo en la organización;

2) luchar por los mejores resultados;

3) rentabilidad;

4) orientación al cliente;

5) trabajo colectivo y asistencia mutua;

6) desarrollo continuo del personal;

7) formación profesional del personal;

8) gestión de la carrera de los empleados;

9) fomento de las innovaciones;

10) actitud respetuosa y amable hacia los demás;

11) interés en la opinión de los colegas;

12) preocupación por las personas por parte de la dirección.

5. Ventajas y desventajas de trabajar en equipo

A la hora de decidir sobre la posibilidad de utilizar un grupo para realizar determinadas tareas, el directivo debe sopesar sus ventajas y desventajas.

Beneficios del equipo

El aumento del esfuerzo laboral individual está asociado al surgimiento objetivo de la competitividad, el deseo de sobresalir, o al menos mantenerse al nivel de otras personas. La presencia de otras personas provoca energía adicional, entusiasmo, lo que conduce a un aumento de la motivación, la productividad y la calidad del trabajo, y la revelación del potencial creativo de los empleados.

Satisfacción de los miembros del grupo. Es un trabajo en grupo que permite satisfacer las necesidades de pertenencia, de pertenencia, de interacción social. Los grupos cohesionados reducen la soledad, contribuyen al desarrollo de la autoestima, la significación, ya que las personas se incluyen en el trabajo grupal con objetivos especiales. Tal trabajo es más probable que traiga placer.

Ampliación de habilidades y conocimientos laborales. Las personas con amplia experiencia, habilidades y secretos de dominio los transmiten a todos los miembros del grupo, les enseñan las operaciones necesarias, trabajan para completar las tareas del grupo. Además, se delega en los equipos la autoridad para resolver problemas de producción. Esto enriquece el trabajo y aumenta la motivación de los empleados.

Aumento de la agilidad organizativa. Las organizaciones tradicionales tienen una estructura rígida, donde cada empleado realiza solo un trabajo específico, función. En equipos, sus miembros pueden desempeñar las funciones de los demás. Si es necesario, la tarea del equipo se puede cambiar y los empleados se redistribuyen, lo que permite aumentar la flexibilidad de la producción y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

Debilidades del equipo.

Redistribución del poder. Cuando una empresa crea equipos de trabajo autogestionados, los principales perdedores son los mandos medios y bajos. Les cuesta adaptarse a una nueva situación: no quieren compartir sus poderes, temen perder su estatus o incluso su trabajo. Algunos de ellos no pueden aprender las nuevas habilidades que necesitan para sobrevivir.

El problema del free rider. Este término se refiere a un miembro del equipo que disfruta de todos los beneficios de ser miembro de un equipo, pero no contribuye proporcionalmente al trabajo del equipo, escondiéndose a espaldas de otras personas. Este fenómeno a veces se denomina dependencia social. En grupos grandes, algunas personas trabajan con menos rendimiento que cuando trabajan individualmente o en un grupo pequeño.

Los costos de coordinación son el tiempo y el esfuerzo necesarios para coordinar las actividades de los miembros de un grupo a fin de garantizar que se cumplan sus objetivos. Además, los equipos deben dedicar tiempo a prepararse para la colaboración para decidir quién realizará ciertas tareas de trabajo y cuándo.

Entonces, un grupo efectivo es un grupo cuyo tamaño corresponde a sus tareas, que incluye personas con diferentes rasgos de carácter y forma de pensar, cuyas normas corresponden al logro de las metas de la organización y la creación de una alta moral, donde ambos objetivos y los roles sociales se desempeñan bien, y donde no domina el alto estatus de los miembros del grupo.

La moral alta es un estado psicológico de una persona que lo alienta a participar activamente en el trabajo del grupo y dirigir toda su energía al cumplimiento de sus tareas.

CONFERENCIA N° 12. Gestión de conflictos y tensiones

1. La naturaleza y tipos de conflictos en la organización.

No existen organizaciones libres de conflictos. Además, cuanto más activa y dinámica es la organización, más a menudo surgen en ella motivos de conflictos grandes y pequeños. Por tanto, comprender los orígenes del conflicto y ser capaz de gestionar su curso y resolución es parte integral del profesionalismo de un líder.

Hay dos enfoques principales del conflicto. En el marco del primer enfoque, el conflicto se define como choque de intereses, contradicción, lucha y oposición. Los orígenes de este enfoque son propuestos por la escuela sociológica de T. Parsons, uno de cuyos leitmotiv es la armonización de las estructuras organizacionales. Desde el punto de vista del segundo enfoque (G. Simmel, L. Koder), el conflicto es visto como un proceso de desarrollo de la interacción, que tiene una serie de ventajas invaluables en términos del desarrollo de la organización.

Para mayor claridad, daremos varias definiciones del conflicto. Un conflicto es un choque de objetivos, intereses, posiciones, opiniones o puntos de vista opuestos de dos o más personas.

Un conflicto es tal interacción entre sujetos que se caracteriza por su confrontación basada en motivos (necesidades, intereses, metas, ideales, creencias) o juicios (opiniones, puntos de vista, valoraciones) dirigidos de manera opuesta.

Un conflicto es una falta de acuerdo entre dos o más partes, que pueden ser tanto individuos específicos como grupos y organizaciones en su conjunto, y este desacuerdo entre las partes lleva a que el comportamiento consciente de una de las partes entre en conflicto con el intereses de la otra parte.

El punto de vista moderno sobre los conflictos en la organización: no solo son posibles, sino que pueden ser deseables. El conflicto ayuda a identificar una variedad de puntos de vista, brinda información adicional, permite identificar un mayor número de alternativas, problemas. Esto hace que el proceso de toma de decisiones en la organización sea más eficiente.

Así, el conflicto puede ser funcional y conducir a un aumento de la eficiencia de la organización y disfuncional, es decir, conducir a una disminución de la eficacia de la organización, la satisfacción personal, la cooperación del grupo. Las consecuencias destructivas ocurren cuando el conflicto está en un nivel muy bajo o muy alto. Cuando el conflicto es pequeño, tratan de no notarlo y no buscan formas de resolverlo. El desacuerdo parece lo suficientemente pequeño como para inducir a las partes a cambiar su decisión o una decisión común. Pero una decisión conjunta que no tenga en cuenta todas las posiciones es menos eficaz en términos de su motivación.

Un alto nivel de conflicto va acompañado del desarrollo de estrés en los participantes. Esto conduce a una disminución de la moral y la cohesión. Se destruyen las redes de comunicación, lo que conduce al ocultamiento de información ya la adopción de decisiones equivocadas. La organización puede morir.

Los conflictos funcionales aparecen cuando el nivel de conflicto es suficiente para motivar a las personas. Dichos conflictos surgen sobre la base de diferencias en los objetivos, determinados objetivamente por el trabajo realizado. Las partes ven de manera diferente el estado deseado del sistema administrado en el futuro. El desarrollo del conflicto va acompañado de un activo intercambio de información, la coordinación de diferentes posiciones y el deseo de entenderse. Cuando se discuten diferencias que no se pueden ignorar, pero que tampoco se pueden combinar, se desarrolla una solución de compromiso basada en un enfoque creativo del problema.

Funciones positivas del conflicto.

1. Distensión entre las partes.

2. Trabajo en equipo frente a un enemigo externo. Es ampliamente conocido que es más fácil ser amigo contra alguien.

3. Sin duda, un enemigo externo puede ayudar a fortalecer la consolidación de los miembros del grupo.

4. Obtención de nueva información sobre el oponente y el entorno social que lo rodea.

5. Gran disposición para cooperar en el futuro.

6. Eliminación del síndrome de sumisión en los subordinados.

La normatividad es la fijación de nuevas reglas para la relación entre los sujetos del conflicto y terceras fuerzas, cuyos intereses también figuraron en el curso del mismo.

Creación de nuevas instituciones sociales. El conflicto es uno de los "ancestros" de nuevas organizaciones y actividades. La mayoría de las organizaciones surgieron en el proceso y como resultado de la separación de grupos de empleados de la organización matriz. Fue el conflicto lo que les permitió unirse y darse cuenta de la diferencia entre sus intereses y los intereses de otros empleados y gerentes.

Funciones negativas del conflicto.

1. Grandes costos emocionales y materiales de participar en el conflicto.

2. Creciente insatisfacción, baja moral.

3. Disminución de la productividad laboral, crecimiento de la rotación de personal.

4. La idea del otro bando como enemigo.

5. Disminución de la cooperación tras el fin del conflicto.

6. Difícil restablecimiento de las relaciones comerciales ("rastro" del conflicto).

7. Fortalecimiento de la tendencia hacia el liderazgo autoritario.

El papel del conflicto en una organización depende de la eficacia con que se gestione. Para gestionar, se deben conocer los componentes del conflicto, sus tipos, causas, el proceso de resolución y los métodos de resolución de conflictos.

El conflicto se puede dividir en los siguientes componentes:

1) participantes (adversarios) con sus diferentes objetivos;

2) intermediario (puede estar ausente);

3) objeto (sujeto de conflicto);

4) situación previa al conflicto;

5) incidente;

6) acciones de conflicto de los oponentes;

7) fase de conflicto;

8) medidas para resolver el conflicto;

9) fin del conflicto.

Surge la pregunta sobre la necesidad y suficiencia de cada uno de estos componentes. Así, los participantes son un componente necesario, pero el intermediario no siempre está presente. Siempre se puede identificar una situación previa al conflicto, incluso si es de corto plazo. Se cree que un conflicto es una situación previa al conflicto más un incidente. Puede existir una situación previa al conflicto sin que se convierta en un incidente, pero un incidente no puede ocurrir sin una situación previa al conflicto.

Actualmente, no existe una clasificación única de los conflictos. El criterio más común para clasificar los conflictos organizacionales es la escala. Según este criterio, se distinguen conflictos intrapersonales, interpersonales, entre el individuo y el grupo, conflictos intragrupales e intergrupales.

El conflicto intrapersonal es un choque dentro de una persona de motivos, necesidades e intereses iguales pero de direcciones opuestas. Este es un conflicto de elegir el menor de dos males. Por ejemplo, a un empleado se le ha asignado un trabajo urgente e interesante, pero su casa está siendo objeto de renovaciones importantes y necesita dejar el trabajo. Las razones de tal conflicto pueden ser:

1) incumplimiento de los requisitos del servicio con necesidades, objetivos y valores personales;

2) presentación de requisitos contradictorios al empleado;

3) violación del principio de unidad de mando;

4) sobrecarga o subcarga, lo que resulta en insatisfacción laboral;

5) conocimiento de su insolvencia.

El conflicto interpersonal involucra a dos o más personas. Este es el conflicto más común. Un ejemplo es la pugna entre dos líderes por los recursos de la organización o la pugna entre dos aspirantes a un ascenso. Las razones del conflicto pueden ser diferencias en objetivos, actitudes, valores, rasgos de carácter, comportamiento, métodos de trabajo.

El conflicto entre el individuo y el grupo surge por las siguientes razones:

1) discrepancia entre las normas de conducta adoptadas en el grupo y las normas de conducta a las que se adhiere el empleado;

2) incorrecta distribución de funciones;

3) diferentes posiciones del grupo y del individuo en la solución de algún problema;

4) cambio de liderazgo;

5) el surgimiento de un líder informal.

Un ejemplo de tal conflicto es un conflicto entre un líder y un grupo, o un conflicto entre un grupo y su nuevo miembro.

El conflicto intragrupal es un choque entre partes o todos los miembros del grupo que afecta los resultados del trabajo del grupo como un todo. En términos de escala, este conflicto es mayor que la suma de los conflictos interpersonales. Las principales razones del conflicto son:

1) un cambio en el equilibrio de poder en el grupo debido a un cambio en el liderazgo;

2) el surgimiento de un líder informal;

3) la aparición de coaliciones.

2. Causas y consecuencias de los conflictos

El conflicto intergrupal es una confrontación entre dos o más grupos en una organización. Tal confrontación puede tener, en primer lugar, una base de producción profesional. Ejemplos de este conflicto incluyen conflictos entre varios departamentos funcionales: el departamento de diseño y los departamentos de marketing y producción; entre gerentes en diferentes niveles de gestión; entre el personal y la línea gerencial. Las razones del conflicto son las siguientes:

1) diferencias en las metas;

2) distribución incorrecta del poder en la organización;

3) diferentes niveles de profesionalismo;

4) malas comunicaciones.

En segundo lugar, el conflicto intergrupal puede tener una base social. Se trata de conflictos entre empresarios, propietarios, directivos, por un lado, y empleados, por el otro. Por ejemplo, un conflicto entre la administración y el sindicato. Motivos: diferentes posiciones en la organización, que determinan diferencias de intereses, objetivos y poderes.

La tercera base del conflicto intergrupal es emocional. Un ejemplo sería el conflicto entre los llamados "perezosos" y "trabajadores".

Entonces, las principales causas de los conflictos son:

1) recursos limitados a distribuir;

2) interdependencia de tareas, distribución incorrecta de poderes y responsabilidades;

3) comunicaciones deficientes;

4) diferencias en metas, valores, comportamiento, métodos de trabajo;

5) incompatibilidad psicológica;

6) diferente nivel de educación, falta de profesionalismo;

7) bajo nivel de disciplina ejecutiva;

8) expectativas incumplidas;

9) contribución desigual al caso;

10) mal clima moral y psicológico en el equipo;

11) violación de las normas éticas (grosería, arrogancia, ignorar las opiniones de los demás);

12) violación de la legislación laboral.

La gestión de conflictos es un impacto intencional en la eliminación de las causas del conflicto o en la corrección del comportamiento de los participantes. Los métodos de gestión y resolución de conflictos se dividen en tres grupos: intrapersonales; estructural e interpersonal.

Los métodos intrapersonales afectan al individuo y consisten en la correcta organización de la propia conducta, en la capacidad de expresar el propio punto de vista sin provocar una reacción defensiva del contrario.

Los métodos estructurales cambian la estructura de tareas para los empleados o la estructura de una organización. Los métodos de resolución de conflictos estructurales incluyen lo siguiente.

1. Explicación de los requisitos del trabajo. Los empleados deben conocer los parámetros y el nivel de resultados que se espera de ellos, el sistema de autoridad, responsabilidad e interacción con otros ejecutantes y la gerencia, las reglas y procedimientos utilizados para completar las tareas.

2. Uso de mecanismos de coordinación e integración que mejoren el alineamiento entre departamentos y personas. Estos incluyen una jerarquía de autoridad que agiliza las interacciones de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro de una organización; el principio de unidad de mando, que facilita el uso de la jerarquía para gestionar los conflictos; servicios especiales que comunican entre unidades funcionales; reuniones compartidas por varios departamentos; grupos multifuncionales y objetivo; curadores que, si es necesario, pueden intervenir en el conflicto y ayudar a resolver cuestiones controvertidas; fusionando diferentes departamentos y dándoles una tarea común.

Por ejemplo, combinar el departamento de trabajo y salarios y el departamento de personal en el departamento de desarrollo de personal.

3. Establecimiento de metas corporativas. Su implementación requiere los esfuerzos conjuntos de dos o más empleados, grupos, departamentos, divisiones. La idea que está incrustada en estos objetivos superiores es dirigir los esfuerzos de todos los participantes para lograr un objetivo común. Dichos objetivos a nivel de empresa se formulan como una misión, los valores más altos.

4. Utilizar un sistema de recompensas para fomentar conductas encaminadas a evitar las consecuencias negativas de los conflictos. En un sentido más amplio, el sistema de remuneración e incentivos laborales puede verse como la base para la prevención de conflictos. Estas formas de incentivos laborales incluyen lo siguiente:

1) reconstrucción del proceso laboral: ampliación del conjunto de funciones laborales, creación de puestos de trabajo atractivos, intelectualización del trabajo, creación de sistemas sociotécnicos, trabajo a domicilio;

2) participación en la toma de decisiones: participación en el desarrollo de la política de producción, ampliando la independencia de las unidades de producción y sus empleados en la solución de problemas que surgen en el lugar de trabajo;

3) desarrollo de un sentido de propiedad: participación en las ganancias, participación en el capital de la empresa;

4) horario laboral flexible: horario laboral flexible, trabajo a tiempo parcial.

3. Métodos para resolver una situación de conflicto

Los métodos interpersonales de resolución de conflictos fueron propuestos por C. W. Thomas y R. H. Killman en 1972. Ellos identificaron cinco métodos de resolución de conflictos, presentados en forma de matriz, la cual se construye sobre la base de dos variables: el interés propio y el interés en los demás. El interés se mide como bajo y alto. El nivel de enfoque en los intereses propios o en los intereses del oponente depende de tres condiciones:

1) el contenido del objeto del conflicto;

2) valores de las relaciones interpersonales;

3) características psicológicas individuales de la personalidad.

1. La evasión, la evitación del conflicto está asociada con la falta de deseo de cooperar con otros o resolver el problema que ha surgido, para no meterse en una situación llena de desacuerdos. Ignorar el desacuerdo puede causar insatisfacción en el otro lado. Con este enfoque del conflicto, ambas partes pierden, por lo que es aceptable como una salida temporal de la situación.

2. Coerción, resolución de conflictos por la fuerza se caracteriza por una gran implicación personal en la resolución de conflictos, pero sin tener en cuenta las opiniones de la otra parte. Este estilo es efectivo en situaciones donde el líder tiene un gran poder sobre los subordinados, pero suprime la iniciativa de los subordinados, puede provocar su resentimiento, ya que no tiene en cuenta su punto de vista sobre la situación que se ha presentado. Es un estilo ganar-perder.

3. Suavizado. El método se basa en el deseo de cooperar con los demás, tener en cuenta sus opiniones, pero sin introducir el fuerte interés propio. Este método ayuda a realizar los deseos de los demás, mantiene un clima favorable en el equipo, enfatiza los intereses comunes y minimiza sus diferencias. Desafortunadamente, a veces se olvida el problema que subyace al conflicto. Es un estilo ganar-ganar.

4. Un compromiso se caracteriza por una consideración moderada de los intereses de cada una de las partes. La implementación de este método está asociada con negociaciones, durante las cuales cada una de las partes hace concesiones, se encuentra una cierta vía intermedia de interacción entre los oponentes, más o menos satisfactoria para ambos. Sin embargo, existe el peligro de hacer concesiones en cuestiones fundamentales, entonces una solución de compromiso no resolverá la situación de conflicto de manera efectiva. En un compromiso no hay satisfacción mutua de las partes, pero tampoco insatisfacción. Es un estilo de no ganar, no perder.

5. La cooperación se basa en el reconocimiento de las diferencias en las opiniones de los oponentes y la disposición a familiarizarse con otros puntos de vista para comprender las causas del conflicto y encontrar métodos aceptables para ambas partes para resolver el problema. En este caso, se busca la mejor solución a la situación de conflicto. Con este enfoque, cada lado gana. Alan Philley[6] propuso la siguiente metodología para resolver conflictos a través de la cooperación:

1) definir el problema en términos de metas, no de soluciones;

2) después de identificar el problema, determinar soluciones que sean aceptables para ambas partes;

3) centrarse en el problema, no en las cualidades personales de la otra parte;

4) crear una atmósfera de confianza aumentando la influencia mutua y el intercambio de información;

5) Durante la comunicación, cree una actitud positiva hacia los demás, mostrando simpatía y escuchando las opiniones de la otra parte, así como minimizando la manifestación de ira y amenazas.

4. Causas del estrés y su reducción

Además de los conflictos inmanejables, el estrés excesivo afecta negativamente a la organización. El líder debe aprender a neutralizarlos. El estrés (del inglés estrés - "tensión") es un estado de tensión que surge bajo la influencia de fuertes influencias. Se trata de una reacción inespecífica del cuerpo a las exigencias que se le imponen. El estrés es una reacción adaptativa, mediada por diferencias individuales y (o) procesos psicológicos, que se produce como resultado de la exposición al medio ambiente, circunstancias o eventos que imponen exigencias psicológicas y (o) físicas excesivas a una persona.

Las personas varían mucho en su tolerancia al estrés. Los más fuertes y los más débiles son los más vulnerables. La reacción del primero está dominada por la ira, la reacción del segundo por el miedo, y ambas emociones son destructivas para la salud. Las personas de los llamados tipos intermedios están mejor equipadas para soportar el estrés. Sus reacciones son más sensatas, son capaces de dosificar el estrés, aceptando lo inevitable y evitando lo excesivo.

Los signos fisiológicos de estrés son úlceras, hipertensión, migraña, dolor de corazón, infarto de miocardio. Signos psicológicos: depresión, irritabilidad, pérdida de apetito.

El estrés reduce la calidad de vida de los trabajadores y la eficiencia de su trabajo, por lo tanto, es costoso para la organización. Diferentes factores pueden causar estrés, se pueden combinar en dos grupos: factores organizacionales que están asociados con el trabajo en una organización y factores personales asociados con la vida personal de una persona, sus características.

factores organizacionales.

1. Sobrecarga o falta de carga de un empleado, que conduce a la acumulación de fatiga física y mental, aumento de la insatisfacción y una sensación de pérdida material.

2. El dinamismo de los acontecimientos, la necesidad de una rápida toma de decisiones.

3. Circunstancias críticas o de riesgo en la toma de decisiones.

4. Prisa constante. No hay tiempo para detenerse, profundizar en el problema, tomar una decisión informada para no volver al mismo tema. De ahí la insatisfacción con uno mismo, la irritación.

5. Demandas contradictorias o vagas del gerente o de diferentes gerentes.

6. Inconsistencia de las normas y valores del individuo con las normas y valores del grupo, la realización de la propia insolvencia.

7. Trabajo poco interesante, rutinario, falta de perspectivas. Por lo tanto, el sentimiento de inutilidad, la incapacidad de realizar su producción y potencial creativo.

8. Grandes cambios en el trabajo, en la organización.

9. Malas condiciones de trabajo: ruido, iluminación tenue, congestión, desviaciones de temperatura.

Factores personales:

1. Muerte de seres queridos.

2. Divorcio.

3. Despido del trabajo.

4. Fracasos de los seres queridos.

5. Casarse.

6. La aparición de un nuevo miembro de la familia.

7. Jubilación y otros.

Por lo tanto, el nivel de estrés excesivo debe reducirse. Este proceso debe ser manejado tanto por los gerentes como por los propios empleados.

La autogestión, el uso racional de tu tiempo, ayuda a evitar o reducir el nivel de estrés. Por ejemplo, establecer metas personales y profesionales, priorizar el trabajo, delegar tareas. Además, necesita la capacidad de demostrarle al gerente su opinión sobre su carga de trabajo, los requisitos en conflicto y el contenido del trabajo. Y, por supuesto, debe poder relajarse, recuperarse, llevar un estilo de vida saludable y mantener una buena forma física. La resistencia del cuerpo al estrés aumenta la nutrición regular y nutritiva, las vitaminas, los remedios herbales, los suplementos nutricionales, los deportes, los ejercicios de respiración, la meditación.

LECCIÓN #13

1. Naturaleza, modelo y etapas del proceso de gestión del cambio

Las organizaciones modernas que operan en un entorno complejo y dinámico con un alto nivel de incertidumbre deben cambiar constantemente. La capacidad de realizar estos cambios, de reconstruir, de adaptarse a un entorno en constante cambio o, lo que es más importante, la capacidad de cambiar el propio entorno, es la característica más importante de las organizaciones actuales que asegura su competitividad y supervivencia a largo plazo. .

El cambio organizacional se puede definir como el proceso de dominar una nueva idea, tipo de comportamiento, o como cualquier modificación relativamente independiente de algunos de sus elementos. Ejemplos de cambios importantes pueden ser el desarrollo de tecnología mejorada, la creación de un nuevo producto que necesita el mercado, la mejora de la estructura organizacional, la capacitación y capacitación avanzada de los empleados, la formación de una cultura corporativa apropiada con nuevos valores, tradiciones y estilo de gestión.

2. Tipos de cambio organizacional

Todos los cambios en una organización se pueden reducir a dos tipos: cambios operativos relacionados con la mejora de los procesos y procedimientos productivos, y cambios transformacionales destinados a actualizar la organización en su conjunto y reorientar su funcionamiento. Los principales tipos de cambio son cambios en la misión y los objetivos, la estrategia, la tecnología, la estructura, el producto, las personas y la cultura.

Hay cambios planificados y espontáneos. Los primeros se llevan a cabo de acuerdo con la estrategia desarrollada, un plan en el que la organización intenta predecir sus acciones teniendo en cuenta eventos futuros. Para ello se estudian las tendencias en el desarrollo del entorno externo, sus oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades de la organización. El propósito de dichos planes es preparar a la organización para posibles cambios ambientales y resistir los efectos adversos de factores aleatorios.

Los cambios espontáneos (reactivos) son respuestas imprevistas de la organización a circunstancias imprevistas a medida que surgen. Por lo tanto, por regla general, se llevan a cabo en condiciones de falta de tiempo, no están bien pensados ​​y no permiten una adaptación efectiva al medio. A menudo, después de tales cambios, aumenta la necesidad de cambios gestionados.

El modelo de cambio planificado se muestra en la Figura 4. Desglosa el proceso de cambio en cinco etapas sucesivas:

1) la organización se ve afectada por fuerzas internas y externas que provocan la necesidad de cambio;

2) los gerentes estudian estos impactos y reconocen la necesidad de cambio;

3) la necesidad consciente de cambio induce, inicia la búsqueda de innovaciones y su implementación;

4) se están implementando cambios;

5) los cambios se fijan sobre la base de resultados positivos, se convierten en un elemento necesario de la organización.

Arroz. 4. Modelo del proceso de gestión del cambio

Consideremos el modelo presentado con más detalle. El impacto del entorno externo, el surgimiento de oportunidades y amenazas para el desarrollo de la organización está asociado a un cambio en cualquiera de sus factores de impacto directo o indirecto. A saber: consumidores, competidores, proveedores, propietarios, mercado laboral, autoridades de control y regulación, así como el estado de la economía en su conjunto, factores socioculturales, políticos, legales, tecnológicos e internacionales.

Los impactos internos que requieren cambios están relacionados con las actividades productivas de la organización, sus metas y oportunidades para alcanzarlas. Revela el potencial de la organización, sus fortalezas y debilidades en diferentes áreas funcionales.

Una comparación de los impulsos externos e internos, la conciencia de la discrepancia entre el entorno y la organización, los niveles de productividad, eficiencia y calidad existentes y requeridos conducen a una comprensión de la necesidad de cambio. Esta comprensión predetermina acciones posteriores para crear un nuevo producto, introducir tecnología moderna, un sistema de motivación del personal, formar valores culturales, reestructurar la estructura de gestión, etc.

Después de darse cuenta de la necesidad de reorganización, comienza la tercera etapa decisiva de la gestión del cambio: iniciar cambios. Aquí es donde se desarrollan ideas para cambios futuros para abordar desajustes entre la organización y su entorno, o inconsistencias más pequeñas entre las operaciones y procedimientos existentes, para cumplir con los estándares organizacionales.

Existen diferentes formas de estimular la búsqueda de ideas. Los siguientes son los más efectivos:

1) estudio de la experiencia existente en la resolución de problemas similares;

2) promoción de la creatividad, la innovación, la iniciativa;

3) defender la idea, llevándola a la etapa de implementación;

4) creación de equipos de riesgo.

El primer método implica el estudio de todos los desarrollos disponibles, tanto dentro como fuera de la organización, que pueden utilizarse para implementar los cambios necesarios. Este método no excluye la invitación de un consultor experimentado para resolver problemas similares. Sin embargo, este método tiene ciertas limitaciones. Están asociados con el peligro de aplicar viejas soluciones a nuevos problemas y el hecho de que muchos cambios no pueden implementarse sobre la base del conocimiento y la experiencia existentes. Por lo tanto, la organización debe buscar nuevas soluciones únicas a sus problemas.

La necesidad de iniciar nuevas soluciones originales a los problemas identificados significa que la capacidad de creatividad e innovación tanto de las personas como de los departamentos completos debe incorporarse a la organización. Dichos organismos son de estructura libre, descentralizados, cuentan con canales de comunicación abiertos y sistemas efectivos para la presentación de propuestas de racionalización e invenciones. Su cultura corporativa se caracteriza por la apertura, la libertad de comunicación, la buena voluntad, la participación en la discusión de nuevas ideas, el fomento de los errores. El sistema de recompensas en tales organizaciones apoya la innovación. Muchos programas de gestión participativa nacieron del deseo de estimular la creatividad y la innovación en una organización.

Todo el mundo tiene la capacidad de ser creativo, pero hay personas especialmente dotadas que son capaces de ver oportunidades únicas e inusuales para el desarrollo de una organización incluso en situaciones ordinarias. Estos trabajadores deben ser especialmente buscados y deben crearse para ellos todas las condiciones de trabajo. La literatura da las características de personas especialmente creativas, que incluyen profesionalismo, originalidad de pensamiento, apertura a nuevos conceptos, ideas, curiosidad, independencia, falta de autoridad, determinación, perseverancia, optimismo.

Si se crea una atmósfera creativa en la unidad y se generan nuevas ideas, entonces existe la necesidad de su propaganda, promoción e implementación. En esta etapa debe aparecer una persona que se dé cuenta de la fecundidad de la idea, la explique y la defienda, la lleve a la etapa de implementación, ya que los cambios no ocurren por sí solos. A menudo, la gerencia rechaza una nueva idea sin un desarrollo adecuado.

La última forma de iniciar el cambio es creando equipos de riesgo, una forma nueva y moderna de promover la innovación en las organizaciones. Un equipo de riesgo es una unidad estructural separada e independiente que existe fuera de la pirámide jerárquica de la organización, que es responsable del desarrollo de grandes inventos y proyectos innovadores. Los miembros de dichos equipos tienen una mayor libertad creativa y están libres de la necesidad de cumplir con las reglas y procedimientos organizacionales. Los equipos de riesgo son pequeños y están separados de la empresa para eliminar la interferencia burocrática.

La cuarta etapa de la gestión del cambio: la implementación de los cambios implica conocer las razones de la resistencia al cambio y superarlo hábilmente.

Hay varias razones de este tipo:

1) incertidumbre. Las personas pueden tener una actitud negativa hacia el cambio solo por la falta de información sobre las consecuencias del cambio, sospechando una amenaza para su posición en la organización. Después de todo, la incertidumbre siempre da miedo;

2) sentimiento de pérdida. Las personas se resisten a los cambios si suponen que conducirán a pérdidas personales: autoridad, poder, estatus, prestigio, pago, beneficios y privilegios adicionales, contactos sociales, es decir, a una disminución en la satisfacción de cualquier necesidad;

3) falta de comprensión y confianza. Los empleados muchas veces no entienden la intención de los cambios o dudan de sus consecuencias positivas, desconfían de los líderes, pues ya han tenido experiencias negativas;

4) la creencia de que los cambios no traerán nada bueno, no resolverán los problemas existentes y pueden traer consigo otros nuevos;

5) diferentes evaluaciones y metas. Los creadores de las ideas, sus seguidores y las personas que tendrán que pasar por el cambio valoran la situación de manera diferente. Los gerentes de diferentes departamentos tienen sus propios objetivos locales y las innovaciones pueden restar valor al desempeño de cualquier departamento;

6) falta de habilidades y destrezas necesarias para hacer frente a los cambios;

7) elementos integrados de resistencia al cambio: reglas, procedimientos, políticas, normas, métodos de trabajo, tradiciones, filosofía de la alta dirección existentes.

Estos elementos se han formado durante un largo período de tiempo, se han vuelto familiares, necesarios, por lo que no es fácil renunciar a ellos. Existen dos enfoques principales para superar la resistencia al cambio:

1) análisis del "campo de fuerza", que implica la identificación y estudio de factores que promueven y dificultan el cambio;

2) el uso de métodos existentes para reducir o eliminar completamente la resistencia.

El análisis del "campo de fuerza" fue propuesto por Kurt Lewin, quien sugirió que los cambios son el resultado de una "lucha" entre fuerzas impulsoras y opuestas. Cuando se propone un cambio, algunas fuerzas lo impulsan, otras lo bloquean. El gerente debe analizar estas fuerzas y cambiar la relación entre ellas a favor de las fuerzas motrices. Esto se puede hacer de tres maneras:

1) fortalecer las fuerzas impulsoras existentes;

2) debilitar las fuerzas opositoras existentes;

3) añadir nuevas fuerzas motrices.

Además, la dirección debe saber que el mejor momento para superar la resistencia al cambio es el período anterior a que éste se produzca.

3. Métodos para resolver una situación de conflicto

Si las fuerzas de resistencia no pueden reducirse lo suficiente o las fuerzas impulsoras no pueden aumentar lo suficiente, no se deben hacer cambios, no lograrán el objetivo deseado. Sin embargo, si estas fuerzas son manejables, el siguiente desafío es desarrollar métodos para reducir o superar la resistencia al cambio. Estos métodos incluyen:

1) proporcionar información, explicando la esencia de los cambios. Mejorar las comunicaciones dentro de la organización para aumentar la conciencia de las personas. Esto se refiere a la discusión de nuevas ideas, propuestas, eventos en colectivos laborales, el suministro de información sobre problemas en la organización y las consecuencias del cambio. Esto convencerá a los empleados de la necesidad de cambios antes de implementarlos;

2) participación de los empleados en la toma de decisiones. Esto los hará partícipes en la resolución de problemas, convencerlos de la necesidad de cambio, dirigir la atención de los empleados a la búsqueda de una mejor implementación del cambio, convertirlos en partidarios activos del cambio;

3) apoyo, que significa ayudar a los empleados a adaptarse al nuevo entorno. Puede expresarse en una mayor atención a los subordinados, sus dificultades, miedos, sospechas, o en la organización de formación profesional adicional y formación avanzada;

4) negociaciones y acuerdos para asegurar la aprobación de los nuevos. El consentimiento de las personas se brinda a cambio de algunos beneficios, beneficios: pago adicional, una nueva posición, promesas de mantener el equipo y otros privilegios;

5) cooptación: otorgar a un empleado de mentalidad negativa, que desempeña el papel más activo en la resistencia al cambio, el derecho a tomar decisiones sobre la introducción de innovaciones y su implementación;

6) maniobras: uso selectivo de la información, dosificación, ilusiones o elaboración de un programa claro de actividades para influir en los subordinados;

7) coerción: el uso del poder formal para detener la resistencia bajo la amenaza de despido, salarios más bajos, privación de perspectivas de ascenso, etc. La última etapa de la gestión del cambio es el refuerzo de nuevos comportamientos y relaciones basadas en centrarse en altos resultados. Lo nuevo se convierte en un estado estable y habitual de la organización. Los empleados deben finalmente asegurarse de que el cambio sea beneficioso tanto para la organización como para ellos personalmente. Posibles métodos de refuerzo: elogios por el éxito obtenido a partir de la innovación, promoción, aumento salarial por mayor productividad y calidad.

4. El concepto de desarrollo organizacional

La organización moderna debe estar preparada para percibir el cambio continuo, por lo que la dirección debe incorporar esta sensibilidad al diseñar y gestionar la organización. La conciencia de este proceso llevó a la creación del concepto de desarrollo organizacional (DO). El concepto surgió a finales de los años 1960. Enfatiza la necesidad de un examen sistemático de la organización, planificación e implementación del cambio organizacional continuo. El desarrollo organizacional es un concepto moderno de cambios continuos planificados en una organización, que utiliza el conocimiento de las ciencias del comportamiento para mejorar el clima moral y psicológico en la organización y aumentar su efectividad al desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo, habilidades para resolver problemas emergentes y mejorar las relaciones internas. El concepto de DO se centra principalmente en las personas que tienen las principales dificultades para implementar el cambio debido a sus reacciones imprevistas al cambio organizacional.

Para que el proceso de cambio sea exitoso, debe estar precedido y acompañado de ciertas acciones, actividades para el desarrollo organizacional. Las actividades de quirófano más comunes incluyen:

1) diagnóstico: una recopilación sistemática de información sobre el estado de la organización a través de entrevistas, cuestionarios, reuniones, observaciones, trabajo con documentos de la organización. Con base en esta información, se desarrollan planes para cambios futuros, renovación de la organización;

2) formación y formación avanzada. Estos procesos conciernen tanto a las habilidades profesionales, como a las habilidades y habilidades de interacción social. Las grandes organizaciones llevan a cabo un proceso continuo de formación del personal con el fin de prepararlo para los posibles cambios;

3) la creación de equipos y grupos especiales que contribuyan a la interacción activa, la cooperación y la cohesión de sus miembros y aumenten la eficiencia de la organización en su conjunto. La formación de equipos mejora las habilidades de comunicación, la toma de decisiones en grupo y la resolución de conflictos;

4) interacción intergrupal. Estamos hablando de reuniones informales y seminarios sobre la interacción efectiva de grupos y departamentos diseñados para llevar a cabo tareas de trabajo conjunto. Se hace hincapié en la capacidad de resolver conflictos, mejorar la coordinación y mejorar los métodos de actividades conjuntas;

5) medidas para cambiar la estructura organizativa y productiva. Están dirigidos a aumentar la flexibilidad, adaptabilidad de la organización y agilizar las operaciones y procedimientos;

6) asesoramiento. Los consultores de relaciones públicas están llamados a ayudar a la dirección de la empresa a comprender las peculiaridades de las relaciones humanas dentro de la organización y gestionarlas, evaluarlas desde el punto de vista de los valores culturales, el liderazgo, las comunicaciones, la cooperación intragrupal e intergrupal.

CONFERENCIA N° 14. Autogestión

1. La necesidad, naturaleza y beneficios de la autogestión

Un gerente en su trabajo diario dedica mucho tiempo y energía a las tareas rutinarias: participar en reuniones, instruir a los subordinados, preparar y leer informes, contestar llamadas telefónicas, ver el correo electrónico y la correspondencia actual, monitorear y evaluar los resultados de los subordinados, etc. Estos casos, muchos de los cuales no fueron planificados de antemano, llenan la jornada laboral, y el gerente solo tiene que reaccionar ante ellos, y no adelantarse a los acontecimientos. En tales condiciones, existe una alta probabilidad de errores: las prioridades se eligen incorrectamente, los asuntos menores no se delegan y hay un enfoque en el proceso de actividad y no en el resultado.

A todos los deberes actuales y rutinarios del gerente, se pueden aplicar procedimientos racionales, métodos probados y probados para eliminar las causas de la pérdida de tiempo y ayudar al gerente a alcanzar los objetivos de la empresa más rápido y a menor costo.

La autogestión es la aplicación de procedimientos racionales, métodos de trabajo eficaces en las actividades cotidianas y continuas con el fin de aprovechar al máximo el tiempo. El objetivo principal de la autogestión es maximizar tu potencial tanto en el trabajo como en tu vida personal, superando circunstancias desfavorables y gestionando conscientemente tu vida.

La autogestión le permite alcanzar los siguientes beneficios:

1) hacer el trabajo con menos tiempo y esfuerzo;

2) mejor organización del trabajo y mejores resultados;

3) menos prisas y estrés;

4) mayor satisfacción por el trabajo realizado;

5) mayor motivación del trabajo del gerente y empleados;

6) menor carga de trabajo;

7) crecimiento de las calificaciones del gerente y el personal;

8) alcanzar metas profesionales y personales en el menor tiempo posible.

Es necesario iniciar la autogestión con un análisis del estilo de trabajo practicado, con un inventario de su tiempo. Se lleva a cabo durante varios días hábiles (generalmente una semana) para determinar las causas de los déficits de tiempo emergentes.

En la primera etapa, se compila una lista de inventario de todo tipo de actividades en las que participa el gerente:

1) análisis de actividades y consumo de tiempo;

2) una hoja de "perturbaciones diarias", pausas en el trabajo.

La segunda etapa es el análisis del inventario de tiempo desde el punto de vista de las fortalezas y debilidades del líder. Para ello, es necesario analizar el trabajo realizado durante la semana según los siguientes criterios:

¿Era necesario el trabajo? (sí; no. Ingrese la respuesta "no" también en las columnas "B" y "C").

B - ¿Se justificó el tiempo? (Realmente no). P - ¿Se fijó deliberadamente el intervalo de tiempo para realizar el trabajo? (Realmente no).

A continuación, debe calcular:

1) la duración total del día correspondiente (OPD);

2) la duración del trabajo por el cual el gerente respondió "no" (PA, PB, PV);

3) proporción:

a) PA/OPD x 100%;

b) PB/OPD x 100%;

c) PV / OPD x 100%.

Si resulta que más del 10% de las actividades del gerente eran opcionales, esto significa que el gerente tiene problemas con la delegación de asuntos y con el establecimiento de prioridades.

Si más del 10% del tiempo se dedicó demasiado, entonces el gerente debe analizar las razones de este gasto excesivo (tal vez poca autodisciplina, técnicas irracionales, etc.)

Si en más del 10% de los casos el momento de la realización del trabajo se determinó espontáneamente, entonces el gerente tiene problemas para planificar el tiempo de trabajo (elaboración de planes para el día, preparación para el trabajo, etc.).

La tercera etapa es el procesamiento de los datos de la tabla "Hoja de Interferencias Diurnas" para identificar sus causas.

2. Síntomas y causas de la organización irracional del trabajo de los gerentes.

Identifique las cinco causas principales de pérdidas temporales que se repiten. Tomamos nota de los "sumideros" de tiempo más significativos:

1) establecimiento de objetivos confusos;

2) falta de prioridades en los casos;

3) tratar de hacer demasiado a la vez;

4) mala planificación de la jornada laboral;

5) desorganización personal, escritorio "lleno de basura";

6) falta de motivación (actitud indiferente al trabajo);

7) llamadas telefónicas perturbadoras;

8) visitantes no programados;

9) información incompleta y tardía;

10) incapacidad para decir "no";

11) falta de autodisciplina;

12) reuniones prolongadas;

13) prisa, impaciencia;

14) falta de comunicación (comunicación) o mala retroalimentación;

15) charlar sobre temas privados;

16) incapacidad para delegar cosas, etc.

3. Herramientas de autogestión: "curva de vida", series de tiempo para clasificar los objetivos de la vida, análisis de las fortalezas y debilidades de uno, establecimiento de prioridades utilizando el análisis ABC y el principio de Eisenhower.

Las funciones de la autogestión, como cualquier proceso de gestión, son la planificación (fijación de objetivos personales y profesionales, desarrollo de planes de actividades), organización (elaboración de una rutina diaria y organización del proceso de trabajo personal para alcanzar los objetivos marcados), motivación. (animarse a realizar actividades encaminadas a la consecución de objetivos marcados), control (autocontrol y seguimiento de resultados, si es necesario, ajuste de objetivos).

Establecer una meta significa mirar hacia el futuro, enfocándose y concentrándose en lo que se debe lograr, qué resultados. Los objetivos deben tener una jerarquía, un objetivo superior y objetivos secundarios, objetivos intermedios en el camino hacia el principal. Los objetivos deben describirse con precisión.

Para ello, es útil trazar una “curva de vida”, donde se marcan los éxitos y fracasos del pasado y los éxitos deseados en el futuro. La "curva" de la vida debe reflejar:

1. ¿Cómo ha sido tu vida hasta ahora?

2. ¿Cuáles fueron sus mayores éxitos? ¿Dónde quedaron las derrotas en el ámbito profesional? en un personal?

3. ¿Cómo imaginas tu futuro?

4. ¿Hasta qué edad le gustaría vivir?

5. ¿Qué más quieres lograr?

6. ¿Qué golpes del destino y derrotas son posibles?

En la curva se marca el punto donde se encuentra la persona, y junto a los puntos extremos de la "curva de vida" se escriben palabras clave que caracterizan los éxitos o fracasos correspondientes. A continuación, se formulan cinco grandes metas que una persona quiere alcanzar antes del final de su vida, y estas metas se diferencian según criterios temporales. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta a las personas del entorno inmediato (parejas, hijos, padres, amigos, jefe), ya que es necesario contar con los acontecimientos de sus vidas. Puedes hacer una serie de tiempo para encontrar metas personales.

Luego, escriba en una hoja de papel separada todos los objetivos deseados para el futuro cercano y lejano:

1) objetivos a largo plazo: pautas sobre lo que una persona quiere lograr en la vida;

2) metas a mediano plazo: resultados específicos que una persona quiere lograr en los próximos 5 años;

3) objetivos a corto plazo: resultados específicos que una persona quiere lograr en los próximos 12 meses. Las metas formuladas se dividen en personales y profesionales. Establecer objetivos implica fijar plazos y resultados.

Después de aclararse las preguntas sobre los objetivos personales y profesionales, debe determinar los medios para lograrlos. Para hacer esto, necesita determinar sus fortalezas y debilidades. Con este fin, podemos volver a la "curva de la vida" y analizar las causas del éxito y el fracaso. Al mismo tiempo, es importante establecer aquellas habilidades, conocimientos, experiencia que condujeron al resultado correspondiente. Estos pueden ser conocimientos especiales (conocimiento de producción, gestión, erudición general), cualidades personales (propósito, sociabilidad, equilibrio, iniciativa, perseverancia, tacto), habilidades intelectuales (creatividad, intuición, pensamiento lógico, prudencia), etc. Las habilidades de análisis serán permiten determinar el potencial que tiene una persona y que necesita desarrollar para lograr sus objetivos.

Al mismo tiempo, debe conocer sus debilidades para evitar acciones que puedan contribuir a la manifestación de tales cualidades, o tomar medidas para deshacerse de estas debilidades. Conocer tus debilidades significa fortalecer tus fortalezas.

Conocer las fortalezas y debilidades (¿qué puedo hacer?) te permitirá determinar los medios para lograr las metas (recursos personales, financieros, de tiempo). En esta etapa, se debe encontrar la respuesta a la pregunta: "¿Qué es exactamente lo que comienza una persona?" Para ello, se elaboran planes para alcanzar los objetivos. De los planes de vida, siguen los planes de largo plazo anuales, trimestrales, mensuales, decenales, que se especifican en los planes de negocios del día. La planificación del tiempo trae una ganancia de tiempo.

El plan diario es el paso más importante para planificar el tiempo y lograr tus objetivos. Al hacer planes, es necesario priorizar metas y objetivos. Una historia bien conocida llamada "El consejo de $25" se cita a menudo para ilustrar este principio simple.

Charles M. Schwab, como presidente de Bethlam Steel, planteó a Yves Lee, asesor comercial, un desafío inusual: "Muéstrame el mejor uso de mi tiempo. Si tienes éxito, te pagaré una tarifa razonable". Lee le ofreció a Schwab una hoja de papel y le dijo: "Haz una lista de las cosas más importantes que tienes que hacer mañana y numéralas en orden de importancia. Mañana por la mañana, comienza con la tarea número 1 y trabaja en ella hasta completarla. Luego vuelva a verificar sus prioridades y continúe con el n.° 2, pero no continúe hasta que también haya completado eso, luego continúe con el n.° 3, etc. Incluso si no puede completar todo su plan para el día , no es una tragedia. Al final del día, las cosas más importantes se completarán al menos antes de dedicar tiempo a tareas menos importantes. La clave del éxito es hacer lo siguiente diariamente: verifique la importancia relativa de las próximas tareas. tomar decisiones sobre prioridades, hacer una lista de ellas, reflejarlo en el plan del día y apegarse a él. Conviértalo en un hábito de cada día de trabajo. Si está convencido del valor de este sistema, "páselo" a tus empleados Pruébelo todo el tiempo que considere oportuno y luego envíeme un cheque por lo que cree que vale el sistema".

Unas semanas más tarde, Schwab le envió a Lee un cheque por $25. Luego dijo que esta conferencia que escuchó fue la más gratificante de todas las que aprendió durante su gestión.

Beneficios de priorizar.

1. Trabajar en casos realmente importantes y difíciles.

2. Resolver los asuntos de acuerdo con su urgencia.

3. Concentración en completar una sola tarea.

4. Exclusión de casos que puedan ser realizados por otros. Efectos positivos del trabajo sobre las prioridades.

1. Se respetan los plazos.

2. Hay mayor satisfacción por la jornada laboral y los resultados del trabajo.

3. Los subordinados y compañeros reciben una mayor satisfacción.

4. Consigue evitar conflictos y sobrecargas estresantes.

Se utilizan métodos como el principio de Pareto, el análisis ABC y el principio de Eisenhower para priorizar casos importantes.

El principio de Pareto (proporción 80:20) generalmente establece que dentro de un grupo o conjunto dado, las pequeñas partes individuales muestran una importancia mucho mayor que la que corresponde a su participación relativa en este grupo. En relación con el uso racional del tiempo, esto significa que si todas las funciones de trabajo se consideran desde el punto de vista del criterio de su eficacia, entonces resulta que el 80% de los resultados finales se logran en solo el 20% del tiempo. gastado, mientras que el 20% restante de los resultados finales “absorben” el 80% del tiempo del trabajador. Estos son solo numerosos problemas menores.

Por lo tanto, no debe asumir primero las tareas más fáciles, más interesantes o que consumen menos tiempo. Los problemas deben abordarse de acuerdo con su importancia y significado.

La aplicación del principio de Pareto se concreta en el análisis de ABC (Fig. 5). Aquí todas las tareas se dividen en categorías ABC según su participación en el resultado final.

Arroz. 58. Análisis ABC

El análisis ABC se basa en los siguientes patrones:

1. Las tareas más importantes (categoría A) constituyen aproximadamente el 15% del número de todas las tareas y casos con los que está ocupado el gerente. La importancia propia de estas tareas (en términos de contribución al logro de la meta) es de aproximadamente 65%.

2. Las tareas importantes (categoría B) representan un promedio del 20% del número total y también el 20% de la importancia de las tareas y asuntos del líder.

3. Las tareas menos importantes y sin importancia (categoría B), por el contrario, representan el 65% del número total de tareas, pero tienen una importancia intrínseca insignificante en los asuntos del gerente: solo el 15%.

De acuerdo con las conclusiones del análisis ABC, se recomienda que los casos A más importantes, es decir, los que brindan el mayor resultado, se tomen en primer lugar para lograr la mayor parte del efecto general con la ayuda de unas pocas acciones. Estos casos no son transferibles. La siguiente tarea más importante B también representa una parte significativa del resultado total. Pueden confiarse parcialmente a otras personas. Las tareas B son menos importantes, dan un pequeño resultado general. Necesitan ser delegados y reducidos.

El general estadounidense Dwight Eisenhower propuso una herramienta simple para elegir prioridades en la resolución de problemas. Según su regla, las prioridades se establecen según criterios como la urgencia y la importancia del caso.

Dependiendo del grado de urgencia e importancia de las tareas, existen cuatro posibilidades para su evaluación e implementación:

1. Asuntos urgentes/importantes. Deben hacerse de inmediato y por usted mismo.

2. Cosas urgentes/menos importantes. Aquí existe el peligro de caer bajo la "tiranía" de la prisa y, como resultado, entregarse por completo a la solución de esta tarea, porque es urgente. Pero no es tan importante, no requiere cualidades especiales para su implementación, por lo que debe ser delegado.

3. Tareas menos urgentes/importantes. No es necesario hacerlo con urgencia, pueden esperar. Pueden surgir dificultades cuando estas tareas se vuelven urgentes y deben ser resueltas por el gerente lo antes posible. Por lo tanto, es necesario establecer una fecha límite para completar la tarea o verificar el grado de su importancia y confiar todo o parte de ella a los empleados.

4. Cosas menos urgentes/menos importantes. Son estos casos los que a menudo terminan en un escritorio que ya está lleno de papeles. Tales tareas a menudo requieren una papelera.

4. Delegación: significado, reglas, razones de la resistencia de subordinados y líderes.

La delegación es una buena herramienta para el uso racional del tiempo del gerente. La delegación se refiere a la transferencia a un subordinado de una tarea desde la esfera de acción del líder. Simultáneamente con la tarea de trabajo para su implementación, se debe delegar la autoridad y responsabilidad de la tarea.

La autoridad es un derecho limitado a utilizar los recursos de una organización y dirigir los esfuerzos de algunos de sus empleados para realizar una tarea. Este derecho está asociado con la toma de decisiones para completar una tarea. Los poderes se delegan al puesto, no al individuo que lo ocupa. Siempre son limitados. Los límites de autoridad están determinados por procedimientos, reglas, descripciones de puestos o se transfieren oralmente a un subordinado.

Responsabilidad - la obligación de realizar tareas y ser responsable de su solución satisfactoria. El empleado es responsable de los resultados de la tarea a quien le delega la autoridad. Debe enfatizarse que solo se delega la responsabilidad funcional para resolver un problema específico, y la responsabilidad gerencial para la gestión no se puede delegar, queda en el gerente.

Delegar siempre significa descargarse y ganar tiempo para realizar tareas realmente importantes de categoría A. Reglas básicas de delegación:

1) selección de empleados adecuados;

2) distribución de la esfera de responsabilidad;

3) delegación de la tarea laboral en su totalidad.

Esto aumenta la responsabilidad de su implementación, crea incentivos adicionales para tomar la iniciativa y facilita el seguimiento de los resultados; asegurar un equilibrio de poder y responsabilidad; coordinar la ejecución de las tareas asignadas.

Estimular, instruir y asesorar a los subordinados. Deben tener la información necesaria para comprender su tarea y los resultados esperados a tiempo para recibir respuestas a las preguntas emergentes Se requiere: control del proceso de trabajo y sus resultados; supresión de intentos de delegación inversa o sucesiva; evaluación y recompensa.

Para los subordinados, la delegación también implica responsabilidades específicas: realizar de forma independiente las actividades delegadas y tomar decisiones bajo su propia responsabilidad; informar al gerente de manera oportuna y detallada, informarle de todos los casos inusuales; coordinar sus actividades con sus colegas y cuidar el intercambio de información; mejorar las calificaciones para cumplir con los requisitos.

En primer lugar, se delegarán los trabajos ordinarios, las actividades especializadas, las cuestiones privadas y los trabajos preparatorios.

Funciones gerenciales tales como establecer metas, formular una estrategia, monitorear el desempeño de los subordinados, administrar empleados y motivarlos, tareas de especial importancia, tareas de alto grado de riesgo, casos inusuales, excepcionales, asuntos urgentes que no dejan tiempo para explicación y las comprobaciones no están sujetas a delegación.

Hay razones por las cuales los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad y los subordinados pueden evitar responsabilidades adicionales. Los primeros incluyen:

1) la confianza del gerente en que hará el trabajo mejor y más rápido que sus empleados y, por lo tanto, ahorrará tiempo;

2) falta de capacidad de liderazgo, desconocimiento de los problemas, desconocimiento de lo que se puede y se debe delegar a los empleados y cómo hacerlo;

3) Falta de confianza en los subordinados y falta de voluntad para asumir riesgos;

4) Miedo a que los subordinados hagan un mejor trabajo que el líder (competencia de los subordinados);

5) Excesiva carga de trabajo (visitas, teléfonos, reuniones, etc.), que no deja tiempo para explicar las tareas delegadas y monitorear su ejecución. Los subordinados evitan la delegación por las siguientes razones:

1) falta de conocimientos y habilidades, falta de confianza en sus habilidades, que se expresan en el miedo a la responsabilidad;

2) miedo a la crítica por errores;

3) Falta de autoridad necesaria para resolver el problema (falta de información, recursos, poder);

4) Al subordinado no se le ofrecen incentivos para asumir responsabilidades adicionales;

5) Mucha carga de trabajo o un subordinado así lo cree.

La delegación es el principal método de descentralización de la gestión en una organización. La descentralización trae una serie de beneficios.

1. Las decisiones se toman en el nivel correcto, es decir, donde surgen los problemas.

2. Aumento de la flexibilidad, adaptabilidad de la organización.

3. Se crea una motivación adicional para los empleados de los niveles inferiores de la jerarquía.

4. Promueve la revelación de iniciativa, independencia, habilidades de los subordinados.

5. El conocimiento profesional y la experiencia de los empleados se utilizan mejor, su competencia está creciendo.

6. Hay una autodescarga del líder para realizar tareas importantes del grupo A.

CONFERENCIA N° 15. Gestión de recursos humanos

1. Cambiar el lugar de la gestión de recursos humanos en la organización

La gestión de recursos humanos es una función de gestión específica. Recientemente, esta función se ha vuelto cada vez más importante, ya que la efectividad de una organización y sus ventajas competitivas dependen de la eficiencia en el uso de su principal recurso: las personas. En este sentido, aumentan las exigencias a los empleados, aumenta la importancia de una actitud creativa en el trabajo y un alto nivel de profesionalidad. La función de la gestión de recursos humanos es cada vez más compleja, el papel y lugar del jefe del servicio de personal de la organización está cambiando. Se convierte en uno de sus principales líderes.

El contenido de la función de gestión de recursos humanos cambió junto con el cambio en las condiciones de producción y los objetivos de gestión. Entonces, a la vuelta de los siglos XIX-XX. y hasta los años 20 del siglo XX. las acciones en el campo de la gestión de RRHH se limitaron a la creación de sistemas disciplinarios, capacitación y estimulación del personal, ya que la principal preocupación de la gerencia durante este período era la tarea de aumentar la productividad de un trabajador individual y la eficiencia de la producción en su conjunto .

En los años 50-60 del siglo XX. la principal preocupación de la gerencia es la creación de "relaciones humanas" en la organización, por lo tanto, las principales acciones en el campo de la gestión de recursos humanos son la creación de un clima favorable en el equipo, el establecimiento de cooperación grupal, y para esto, los gerentes se entrenan en función de educar la sensibilidad, la delicadeza, el tacto.

En los años 60-70. el problema de la "participación" pasa a primer plano. Por ello, se presta especial atención a la gestión participativa, herramientas para implicar a los empleados en la toma de decisiones. El problema de la "participación" requería trabajadores altamente calificados, lo que llevó al desarrollo de programas de capacitación, reciclaje y desarrollo del personal.

En los años 70-80. la tarea principal de la gestión de recursos humanos es desafiar a los subordinados que necesitan un trabajo creativo complejo. Durante este período se desarrollan programas de enriquecimiento laboral, creación de equipos especializados y de emprendimiento.

En los años 80-90. hay un problema de recortes de empleo, desplazamiento de trabajadores como resultado de recesiones económicas, cambios tecnológicos, competencia internacional. Se necesitaban medidas para mitigar el estrés asociado con la pérdida de un trabajo: diversas compensaciones, seminarios especiales para trabajadores despedidos, "jubilación anticipada", así como el desarrollo de programas de reciclaje, orientación de los trabajadores en nuevas áreas de la economía.

En 1990-2000 el principal problema son los cambios en la fuerza laboral y su escasez. Están cobrando protagonismo funciones de gestión como la gestión estratégica de los RRHH, la realización de los derechos de los empleados, su desarrollo, la flexibilidad de horarios y beneficios, así como la informatización.

En Rusia, la función de gestión de personal a lo largo de la historia del Estado socialista fue desempeñada por las agencias de empleo y los servicios de personal de las empresas. Se comprometieron a resolver una única tarea estatal: proporcionar a los sectores de la economía nacional el personal necesario, así como hacer realidad el derecho de los ciudadanos a trabajar. Las actividades de los servicios de personal de muchas organizaciones hasta el día de hoy se limitan principalmente a resolver cuestiones de contratación y despido de empleados y procesar la documentación del personal. Por tanto, estos servicios no cumplen con los nuevos requisitos de la política de personal y las nuevas funciones de gestión de recursos humanos. No existe un sistema unificado de gestión de recursos humanos, principalmente un sistema de estudio científico de las capacidades e inclinaciones, promoción profesional y laboral de los empleados de acuerdo con sus cualidades comerciales y personales.

La tarea urgente de la mayoría de las empresas es la reestructuración y mejora del papel de los servicios de personal, la creación de departamentos para la gestión de los recursos humanos, que es causado por un cambio en las condiciones económicas y sociales para el funcionamiento de las empresas.

2. Objetivos y funciones de la gestión de RRHH

La gestión de recursos humanos es el diseño de los sistemas formales de una organización que aseguran que el conocimiento, las habilidades y los talentos humanos se utilicen de manera efectiva para lograr las metas de la organización. Recursos humanos

representan la totalidad del conocimiento, la experiencia, las habilidades, las capacidades, los contactos y la sabiduría de las personas que trabajan en una organización.

El objetivo final de la gestión de recursos humanos coincide con el objetivo final de la organización en su conjunto. Esto es para asegurar el funcionamiento estable y el desarrollo sostenible de la organización a largo plazo. El objetivo inmediato de la gestión de RRHH es dotar a la empresa del personal necesario, para crear un equipo cohesionado, eficiente y capaz de alcanzar los objetivos previstos.

3. Funciones estratégicas y operativas de la gestión de recursos humanos

La gestión de RRHH tiene dos roles en una organización: estratégico y operativo. Rol estratégico: global, de largo plazo, innovador. Parte del hecho de que las personas se convierten en el recurso clave de una organización, y es con este recurso que se asocian las ventajas competitivas de la organización, si se gestionan correctamente. Este rol se implementa a través de actividades como la planificación de recursos humanos; desarrollo de problemas legales relacionados con la gestión de personas; estudiar las tendencias de la fuerza laboral; resolver problemas de fusiones y adquisiciones; promover la reestructuración y reducción de empresas; gestión de recompensas. La gestión estratégica de RRHH proporciona a la organización una estrategia para el desarrollo planificado de los recursos humanos, que le permite contar con personal capacitado de acuerdo con las necesidades de la organización.

El rol operativo está más en línea con la visión tradicional de la gestión de recursos humanos. Este es un rol administrativo a corto plazo asociado con una variedad de actividades de gestión de personas en curso y destinado a implementar las estrategias desarrolladas. Esta función se realiza a través de las siguientes actividades: reclutamiento y selección de personal para cubrir las vacantes existentes; implementación de la orientación y adaptación profesional y social; consideración de informes sobre seguridad en caso de accidentes; administrar programas de beneficios complementarios; creación de relaciones laborales favorables en el equipo entre el personal y la dirección; tramitación de las reclamaciones; evaluación de la actividad laboral.

4. Etapas de la gestión de RRHH

Señalemos las etapas de la gestión de la RC.

1. Planificación de recursos humanos: desarrollo de un plan para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.

2. Reclutamiento - creación de una reserva de candidatos potenciales para todos los puestos.

3. Selección - evaluación de candidatos a puestos de trabajo y selección de los mejores de la reserva creada durante la contratación.

4. Determinación de salarios y beneficios adicionales para atraer, contratar, motivar y retener a los trabajadores necesarios.

5. Orientación profesional y adaptación social: la introducción de trabajadores contratados en la organización, el desarrollo de su comprensión de lo que la organización espera de ellos y qué tipo de trabajo recibe reconocimiento.

6. Capacitación: el desarrollo e implementación de programas de capacitación para las habilidades laborales necesarias para el desempeño efectivo del trabajo.

7. Evaluación de la actividad laboral - desarrollo de métodos para evaluar actividades y acercarlas al empleado.

8. Promoción, descenso, transferencia, despido - el desarrollo de métodos para trasladar a los empleados a puestos de mayor o menor responsabilidad, el desarrollo de su experiencia profesional a través de la rotación.

9. Capacitación de personal gerencial, gestión de carrera: desarrollo de programas destinados a desarrollar las habilidades y mejorar la eficiencia del trabajo de los gerentes.

5. Atraer una fuerza de trabajo eficiente. Planificación de RRHH, fuentes, métodos y criterios para el reclutamiento y selección de personal

La planificación de recursos humanos incluye tres etapas:

1) determinación de las necesidades futuras de la empresa en la fuerza laboral derivadas de los planes de producción, pronósticos de ventas, la estrategia general de la empresa;

2) evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos laborales disponibles, análisis de su conformidad con las necesidades cambiantes de la empresa;

3) desarrollo de programas para satisfacer las necesidades futuras de la empresa en la República Checa.

Deben incluir un cronograma y arreglos para atraer, contratar, capacitar y promover a las personas necesarias para lograr las metas de la organización.

Una característica de la planificación de recursos humanos en Rusia es el cambio en el entorno externo de las empresas y sus objetivos. Las empresas deben operar en condiciones de inestabilidad, competencia y riesgo. Y esto impone exigencias especiales al personal. Las habilidades empresariales que le permiten sobrevivir en tales condiciones, la capacidad de asumir riesgos, crear un nuevo producto, servicio, ofrecer una nueva idea, tomar la iniciativa, ser creativo y las habilidades de marketing se vuelven valiosas.

El reclutamiento y selección de personal tiene como objetivo encontrar a la persona idónea para un puesto de trabajo específico. El proceso de selección moderno es visto como un proceso para asegurar el ajuste entre el candidato y la organización y entre el candidato y el puesto. Los requisitos y valores de la organización y el candidato deben coincidir. Para hacer esto, es necesario tener una idea precisa del contenido y la naturaleza del trabajo, las calificaciones y cualidades del solicitante, que se requieren para su implementación. La información se recopila en las siguientes áreas:

1) acciones laborales para la realización de este trabajo y el comportamiento requerido;

2) interacción con otras personas;

3) estándares de desempeño;

4) máquinas y equipos usados;

5) condiciones de trabajo;

6) liderazgo, autoridad y responsabilidad recibida;

7) conocimientos, habilidades y destrezas necesarios;

8) los requisitos mínimos que debe cumplir el postulante, ya que no en todos los casos es posible seleccionar al candidato ideal.

Con base en esta información, se realiza una búsqueda de una persona que cumpla con estos criterios. Dicha búsqueda incluye un conjunto de candidatos potenciales para las vacantes existentes en la organización y la selección de los más adecuados.

Tradicionalmente, la contratación se realiza a partir de fuentes internas y externas. Necesita conocer sus pros y sus contras. Las fuentes internas (promoción de sus empleados, organización de concursos entre los candidatos interesados, entre los cuales se selecciona el mejor) son económicas, estimulan a otros empleados y mejoran el clima moral y psicológico en el equipo. Pero a la empresa no llega gente nueva con experiencias diferentes, puntos de vista nuevos y nuevos conocimientos. Y esto puede provocar una pérdida de flexibilidad y movilidad de la empresa y su envejecimiento. Además, la contratación interna requiere costosos programas de capacitación y desarrollo y tiene menos opciones. Por lo tanto, los departamentos de recursos humanos deben establecer contactos con diversas organizaciones externas de las que se pueda suministrar mano de obra.

Las empresas rusas necesitan una nueva generación de especialistas: economistas, gerentes, especialistas en marketing, psicólogos, etc., que puedan trabajar en un nuevo entorno económico. Por lo tanto, las empresas deberían utilizar principalmente fuentes externas de contratación como colegios, universidades e institutos de formación avanzada. Los contratos con instituciones educativas deben convertirse en la principal forma de atraer a los especialistas y trabajadores calificados necesarios.

Otras fuentes y medios de contratación son los servicios públicos de empleo y reciclaje, los centros de empleo juvenil, las agencias de empleo privadas. Una buena fuente de reclutamiento pueden ser los clientes y proveedores de la empresa. Los candidatos propuestos por ellos pueden contribuir a la creación de cooperación, relaciones comerciales con las contrapartes de la empresa.

Una fuente común de contratación son los solicitantes aleatorios que solicitan puestos de trabajo por su cuenta. Deben ingresarse en un índice de fichas o base de datos de candidatos externos. Esta es una reserva que no puede ser descuidada.

Y, por último, anuncios que pueden complementar las fuentes de contratación enumeradas o ser las fuentes principales. Deben ser percibidos como un evento de "relaciones públicas". Un anuncio bien diseñado puede mejorar la reputación de una empresa y viceversa.

Las ventajas de las fuentes externas de reclutamiento pueden llamarse amplias oportunidades de elección, nuevos impulsos para la empresa: las personas de afuera aportan nuevos conocimientos, experiencias, ideas, perspectivas. Las desventajas incluyen altos costos de contratación, bloqueo de oportunidades de promoción para "veteranos", mayor riesgo al contratar a un nuevo empleado, empeoramiento de la moral entre los empleados a largo plazo, etc.

Los métodos para seleccionar candidatos adecuados pueden ser cuestionarios, entrevistas, pruebas, centros de evaluación, referencias y currículos. Estos métodos se pueden combinar, especialmente si el candidato es seleccionado para puestos de alto nivel.

Los más comunes son los cuestionarios, las entrevistas y las pruebas. Le permiten recopilar información detallada sobre el candidato, decidir qué tan bien encajará en el equipo existente y brindarle información detallada sobre el próximo trabajo.

El contenido de las preguntas para los cuestionarios o el llenado de una hoja personal en los registros de personal debe contener la siguiente información:

1) información individual (nombre, dirección, edad, estado civil, condiciones de vida);

2) educación;

3) carrera (trabajos anteriores, nivel de salario);

4) estado de salud;

5) intereses y aficiones en el tiempo libre;

6) información sobre por qué el candidato quiere obtener este trabajo en particular;

7) nombres de los garantes.

La entrevista requiere una preparación cuidadosa y habilidades para llevarla a cabo. La precisión de la entrevista aumenta con una lista estructurada de preguntas precompiladas. Sus puntos pueden repetir las preguntas del cuestionario, pero aquí se agrega una impresión personal de comunicación. Es importante tener una idea sobre la salud, el comportamiento, las cualidades personales, la inteligencia, la capacidad de hablar, los intereses, la capacidad de liderazgo, el sentido de la responsabilidad, la sociabilidad, el impacto del trabajo en la vida personal, etc.

El sistema de preguntas más famoso para la entrevista es el "Seven Point Plan", desarrollado por el Instituto Nacional de Psicología Industrial (Gran Bretaña).

1. Características físicas (salud, apariencia, modales).

2. Educación y experiencia laboral previa (detallada).

3. Inteligencia (perspectiva general, capacidad de captar la esencia del problema, reacción).

4. Habilidad para el trabajo físico, habla oral, contar.

5. Intereses, aficiones que puedan caracterizar la personalidad del candidato.

6. Disposición: liderazgo, sentido de responsabilidad, sociabilidad.

7. Circunstancias personales (cómo afectará el trabajo a la vida personal).

Además de las actividades del empleador, la actividad del empleado para encontrar y solicitar un trabajo es cada vez más importante. Si resumimos los consejos contenidos en la literatura rusa moderna sobre selección de personal, podemos formularlos de la siguiente manera:[7]

1) siempre debe buscar un trabajo (no importa cuán bueno sea el trabajo actual, puede perderlo mañana debido a circunstancias completamente fuera de su control);

2) tienes que luchar para conseguir un trabajo;

3) estar preparado para cambiar de actividad para que pueda hacer frente al nuevo trabajo y obtener satisfacción de él;

4) si ha determinado por sí mismo qué tipo de trabajo está buscando, explíqueselo a todos los que lo rodean. Cuantos más "ojos y oídos" te ayuden, mejor;

5) busque trabajo intensamente, recuerde que cualquier reunión puede tener el impacto más decisivo (ya veces completamente inesperado) para conseguir un trabajo;

6) la comunicación personal es preferible a la escrita;

7) en caso de rechazo, muestre una persistencia gentil, recordándose después de un tiempo y preguntándose si la situación con el trabajo ha mejorado.

Las pruebas son uno de los métodos más confiables para seleccionar personas adecuadas para un puesto en particular. La principal característica de las pruebas es la realización independiente por parte del candidato de determinadas tareas y su posterior evaluación. Al seleccionar personal, se pueden utilizar seis tipos principales de pruebas: pruebas físicas, de calificación, de personalidad, de capacidad mental (prueba de inteligencia), de logros y de asignación de trabajo.

Determinación de salarios y beneficios sociales. La remuneración del personal consta de dos partes: salarios (salario), es decir, recompensa monetaria por el trabajo realizado y beneficios adicionales: formas no monetarias de remuneración de los empleados. Existe una gran cantidad de beneficios de este tipo, los principales de los cuales son: seguro médico, seguro de vida, vacaciones pagadas, pensiones adicionales, vivienda, automóvil personal, pago de guarderías y programas de acondicionamiento físico.

Las condiciones del mercado requieren sistemas flexibles de remuneración del trabajo y nuevos principios del enfoque mismo para resolver el problema, cómo y por qué se debe pagar el trabajo de las personas. Y, en primer lugar, se deben pagar los resultados del trabajo: el trabajo realizado, la productividad, la eficiencia, la calidad. Debe fomentarse la innovación, la habilidad, la iniciativa, la combinación de profesiones, la actividad laboral, la cooperación grupal para lograr los objetivos de la empresa.

La parte fija de los salarios debería ser suficiente para atraer y retener trabajadores calificados en la empresa. La parte variable debe tener en cuenta y estimular el aumento de la productividad laboral, los resultados laborales, la eficiencia a nivel del grupo y de la empresa en su conjunto.

6. Formación de una fuerza de trabajo eficaz. Capacitación y desarrollo del personal. Gestión de la carrera

Una etapa importante en la gestión de RRHH es el desarrollo del personal, que incluye la orientación y adaptación profesional en el equipo, así como la formación y reciclaje del personal.

Cuando una persona nueva ingresa a una organización, trae consigo una experiencia, conocimiento y normas de interacción social diferentes que pueden o no encajar en el nuevo marco. Por ello, es necesario adaptarlo a la nueva cultura empresarial, sus valores, tradiciones, normas de conducta. Para ello se utilizan varios métodos.

1. Autocontratación, cuando la organización, durante la selección de los candidatos, proporciona información completa y veraz sobre sí misma para no sobredimensionar las expectativas de las personas. Con esta información, las personas deciden si la organización está en línea con sus necesidades, objetivos y valores.

2. Formación en habilidades laborales especiales, normas sociales y valores empresariales.

3. Tutoría, cuando se asigna a un recién llegado a un empleado con experiencia que le presenta los detalles del trabajo, los requisitos profesionales para los empleados y las normas sociales.

Además de la orientación y adaptación, es necesaria la formación continua del personal. Es un método importante para administrar las actividades y el desempeño de los empleados a lo largo de sus carreras. El problema es encontrar un mecanismo para la mejora continua de las habilidades de todos los empleados en el proceso de pasar de un conjunto de conocimientos y habilidades requeridos a otro.

El proceso de aprendizaje puede definirse como la adquisición sistemática de conocimientos, habilidades, roles, que se materializan en la mejora del desempeño de las funciones laborales y responsabilidades laborales en el lugar de trabajo. El fin último de la formación es dotar a una organización de un número suficiente de personas con las habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos de la organización. Esto requiere una continua inversión de capital en el programa de desarrollo de recursos humanos.

7. Mantener una alta eficiencia de la fuerza laboral. Determinación del sistema de remuneración del personal. Despido

La siguiente etapa de la gestión de recursos humanos es la evaluación de las actividades de los empleados y sus resultados. La evaluación del desempeño es el proceso de determinar qué tan bien los empleados desempeñan sus funciones de acuerdo con los estándares establecidos, las descripciones de trabajo y comunicar esta información a los empleados. Hay muchos propósitos para la evaluación del desempeño:

1) mejorar el desempeño de las funciones;

2) determinación de la base para la diferenciación de salarios;

3) estimulación de individuos y grupos en general;

4) recopilación de información para la toma de decisiones sobre ascensos, descensos, traslados, despidos;

5) informar sobre la necesidad de readiestramiento y educación;

6) formación de nuevos estándares, criterios y objetivos para la realización del trabajo.

Estos objetivos se pueden agrupar en tres grupos:

1) fines administrativos;

2) información;

3) motivacional.

La formación del personal de liderazgo está dirigida a desarrollar los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para los puestos de liderazgo. Los métodos de capacitación gerencial son: conferencias, debates en pequeños grupos, análisis de situaciones comerciales específicas, capacitación en juegos de roles, rotación de trabajos, juegos de negocios. Para el desarrollo del liderazgo, muchas empresas desarrollan programas de gestión de carreras que tienen como objetivo desbloquear los talentos de los empleados y utilizarlos en beneficio de la organización.

La gestión de RRHH en los países desarrollados implica la creación de programas para mejorar la calidad de vida laboral. La calidad de vida laboral se entiende como el grado en que las necesidades personales importantes de una persona son satisfechas a través de su trabajo en una organización.

El concepto de "alta calidad de vida laboral" incluye componentes tales como:

1) trabajo interesante y significativo;

2) remuneración justa y reconocimiento al mérito;

3) buenas condiciones de trabajo (limpieza en el lugar de trabajo, bajo nivel de ruido, buena iluminación);

4) supervisión mínima por parte de la gerencia;

5) participación en la toma de decisiones sobre el trabajo de los subordinados;

6) asegurar la garantía de trabajo, empleo;

7) clima favorable en el equipo, relaciones amistosas con los compañeros;

8) disponibilidad de servicios domésticos y médicos para los empleados.

CONFERENCIA No. 16. La naturaleza del control en la organización

1. El concepto de control, sus objetivos y áreas

El control es una función de retroalimentación en el proceso de control.

El control es la observación y regulación de los procesos y actividades de las personas en una organización con el fin de lograr las metas planificadas. Es el proceso de asegurar que una organización alcance sus metas.

El objetivo del control es proporcionar a los gerentes información para evaluar el desempeño de los indicadores de desempeño planificados de la organización y el cumplimiento de los planes desarrollados en un período de tiempo determinado.

El control ayuda a la organización a adaptarse a las condiciones cambiantes, reduce los errores acumulativos.

El control en una organización puede enfocarse en varias áreas de su funcionamiento.

Hay dos criterios para definir estas áreas: recursos y nivel.

La gestión, y por tanto el control, comprende la distribución y combinación de los siguientes recursos principales de la organización: materiales, humanos, financieros y de información.

El control de recursos materiales incluye el control de stocks de materias primas, materiales, trabajos en proceso y productos terminados en el almacén de la organización y en el comercio. Estas existencias no deben ser excesivas a fin de minimizar las pérdidas derivadas del aumento de los costos de almacenamiento, seguros, daños y robos, así como el debilitamiento de parte del capital de la empresa que podría colocarse en valores rentables.

Sin embargo, las existencias deben ser suficientes para garantizar la continuidad de la producción y venta de productos.

Además, el control de los recursos materiales incluye el control de la calidad del producto y las especificaciones del equipo.

El control de los recursos humanos incluye la evaluación y control de calidad de la selección, distribución de los empleados en la organización, su formación y desarrollo, la evaluación de las actividades y sus resultados, los niveles de remuneración del personal y su equidad.

El control de los recursos de información incluye pronósticos de marketing y ventas, planes de producción, análisis del entorno externo, pronósticos económicos y relaciones públicas.

Los recursos financieros están en el centro de la figura, ya que todos los recursos enumerados tienen una valoración y, por lo tanto, los recursos financieros están interconectados con el control sobre los mismos. Los recursos financieros son los fondos de una organización que se forman durante su formación y se reponen como resultado de la producción y las actividades económicas mediante la venta de bienes y servicios, propiedades retiradas, así como atrayendo fuentes externas de financiamiento. Aseguran el movimiento y uso de todos los demás recursos de la organización.

Los recursos financieros deben ser suficientes para garantizar el funcionamiento actual y el desarrollo sostenible de la organización a largo plazo.

El enfoque de niveles para la clasificación del control distingue tres tipos de control: de producción, organizacional y estratégico.

El control de producción (operaciones) se centra en uno o más sistemas de producción de una organización. El control de calidad es uno de los tipos de control de producción.

El control organizacional está relacionado con el funcionamiento de la organización como un todo. Regula sus actividades de acuerdo con las metas, planes e indicadores normativos.

El control estratégico supervisa el proceso de adaptación de la organización al entorno externo, mantiene un equilibrio en el sistema "organización-entorno" y contribuye al logro de la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Se enfoca en los cuatro elementos de la implementación de la estrategia presentados en el Tema 6.

2. Etapas del proceso de control

Independientemente de los tipos y la cantidad de sistemas de control que necesita una organización, hay cuatro pasos principales en cualquier proceso de control.

El primer paso en el proceso de control es el establecimiento de normas.

Un estándar es un patrón, una norma, un requisito, una figura de control, con la que se comparan los resultados de las actividades de las personas y de la organización en su conjunto. Deben desarrollarse con base en las metas y objetivos de la organización. En un sentido más amplio, los estándares reflejan la estrategia organizacional.

La segunda etapa en el proceso de control es la medición de los resultados reales de la actividad del objeto controlado. En esta etapa, es necesario definir métodos cualitativos y cuantitativos de medición. Este problema es complejo, ya que los resultados de algunas actividades, como la gestión, no se pueden medir directamente.

La tercera etapa es una comparación de los resultados reales y los estándares desarrollados en la primera etapa.

Los resultados obtenidos pueden exceder, caer por debajo o cumplir con los estándares desarrollados.

Antes de tomar medidas correctivas, es necesario decidir qué desviación de los estándares es aceptable y qué debe eliminarse.

La etapa final en el proceso de control es la evaluación de los resultados y la implementación de acciones correctivas. Este paso se guía por la comparación realizada en el paso anterior. Después de la evaluación, hay tres opciones de acción.

1. Mantenimiento del statu quo, cuando los indicadores alcanzados correspondan a los estándares o la desviación de los mismos sea aceptable.

2. Corrección de la desviación de los resultados reales del estándar.

3. Estándares cambiantes, que pueden ser demasiado altos o demasiado bajos.

3. Formas de control operativo

Las formas de control operativo son el control preliminar, actual y final.

El control previo monitorea la calidad y cantidad de los recursos que ingresan a la organización antes de que pasen a formar parte del sistema de producción.

El control actual se lleva a cabo durante el proceso de convertir los recursos que la organización tiene como entradas en los productos que tiene como salidas.

El control final se centra en los resultados de la organización, aquí se comprueban los resultados de las actividades de la organización después de la finalización del proceso de producción. El control final generalmente no es tan efectivo como las dos primeras formas de control, ya que se lleva a cabo después de obtener el resultado final. Sin embargo, proporciona a los gerentes información importante para la planificación futura y crea una base para recompensar a los empleados.

4. Formas de control organizacional

Formas de control organizativo - burocrático y clan (descentralizado). La mayoría de las organizaciones combinan las características de ambas formas de control.

El control burocrático se caracteriza por elementos estructurales formales, rígidos y mecánicos. Estos incluyen reglas prescritas, jerarquía de autoridad, documentación escrita, instrucciones, sistemas de bonificación y otros mecanismos formales para influir en el comportamiento de los empleados de la organización y evaluar los resultados obtenidos.

El control del clan se basa en elementos estructurales informales y orgánicos. Estos son valores sociales, tradiciones, normas y confianza que contribuyen a la formación del compromiso con las metas organizacionales. Los empleados gozan de la confianza de los gerentes que confían en que los miembros de la organización desean cumplir conscientemente las funciones que les han sido asignadas.

Se supone que las pautas y estándares mínimos son suficientes para completar las asignaciones de trabajo y que los empleados pueden participar en el establecimiento de objetivos de desempeño y el diseño del sistema de control.

Notas

1. Kono T. Estrategia y estructura de las empresas japonesas. M., 1987. S. 329-330.
2. Negro S. Relaciones Públicas. ¿Lo que es? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Comunicación de masas y arte. M., 1994. S. 34-35.
4. Thorndike EL Inteligencia Animal. Nueva York, 1911. Pág. 244.
5. Dahl R. El concepto de poder. ciencia del comportamiento. julio de 1957 pág. 203-204.
6. Filley AC Algunas cuestiones reglamentarias en la gestión de conflictos // California Management Review. 1978 vol. 21. Pág. 61-66.
7. Ver: Gestión de una empresa moderna / Ed. B. Milner y F. Liis. M., 2001. S. 448.

Autor: Dorofeeva L.I.

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