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Notas de clase, hojas de trucos
Comportamiento organizacional. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante
Directorio / Notas de clase, hojas de trucos tabla de contenidos
1. SUJETO Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional (en adelante, OP) es una disciplina científica que estudia el comportamiento de las personas que trabajan y cómo realizan actividades dentro de ciertas estructuras organizacionales. Los estudios de EP nos permiten determinar formas de mejorar la eficiencia de la actividad laboral humana. EP es una disciplina científica en la que los resultados de nuevas investigaciones y desarrollos conceptuales se agregan constantemente al cuerpo principal de conocimiento. OP es una ciencia aplicada, gracias a la cual se difunde la experiencia de empresas exitosas y no exitosas en otras organizaciones. La ciencia de la PE permite a los gerentes analizar el comportamiento de un individuo en una organización, contribuye a comprender los problemas de las relaciones interpersonales cuando interactúan dos individuos (colegas o un jefe y un subordinado), al considerar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos (ambos formal e informal), entre grupos al considerar las relaciones dentro de la organización, cuando la organización es vista y administrada como un sistema completo (por ejemplo, alianzas estratégicas y empresas conjuntas). Los objetivos de la disciplina: una descripción sistemática del comportamiento de las personas en diversas situaciones que se presentan en la organización; explicación de las razones de las acciones de los individuos en ciertas condiciones; predicción del comportamiento de los empleados en el futuro. El objetivo último de estudiar la EP es dominar las habilidades de gestión del comportamiento de las personas en el proceso laboral y su mejora. La EP no es solo una disciplina teórica, sino también una ciencia aplicada compleja de aspectos y factores psicológicos, socio-psicológicos, sociales y organizacionales-económicos que influyen y determinan en gran medida el comportamiento y la interacción de los sujetos de la organización: personas, grupos, el equipo como un todo entre sí, amigo y con el entorno externo. Métodos de investigación OP: - encuestas (entrevistas, interrogatorios, pruebas); - recopilación de información fija (estudio de documentos, etc.); - observaciones y experimentos; - un método de observación estructurada (por ejemplo, al observar el entorno organizacional, se distinguen los siguientes elementos: locales, mobiliario y equipo, diseño, iluminación y color, apariencia de los miembros de la organización). La investigación se basa en experimentos naturales y de laboratorio. 2. INFLUENCIA DE LA PERSONA EN LA OP El OP se basa en una serie de ideas básicas sobre la naturaleza del hombre y las organizaciones. Conceptos básicos que caracterizan a cualquier individuo. Características individuales. Cada persona es única, y el concepto de sus características individuales tiene una rigurosa evidencia científica (diferencias en los parámetros del ADN, huellas dactilares, etc.). La presencia de características individuales sugiere que la motivación más efectiva de los empleados es el enfoque específico del gerente hacia cada uno de ellos. La proposición de que cada persona es única se conoce comúnmente como la ley de la individualidad. Percepción. La actitud de una persona ante la realidad objetiva depende de su percepción individual, que es única para cada persona, formada sobre la base de la experiencia acumulada, una forma de ver, sistematizar e interpretar las cosas y los acontecimientos. Los gerentes deben analizar las peculiaridades de la percepción de los empleados, tener en cuenta el grado de su emocionalidad y encontrar un enfoque individual para cada empleado. Integridad personal. Las empresas tienen que tratar con una personalidad completa, y no con sus cualidades individuales: calificaciones, capacidad de análisis, etc. La vida personal de una persona no puede separarse completamente del proceso laboral, las condiciones morales son inseparables de las físicas. La implementación del EP sugiere que la administración de la organización necesita no solo empleados calificados, sino personalidades desarrolladas. Los gerentes deben tener en cuenta el impacto del trabajo en la personalidad como un todo. Motivación del comportamiento. El comportamiento humano normal se forma bajo la influencia de ciertos factores que pueden estar asociados con las necesidades del individuo y (o) las consecuencias de sus acciones. Los gerentes tienen la oportunidad de utilizar dos formas principales para motivar a los empleados: 1) demostrar que ciertas acciones aumentarán el grado de satisfacción de las necesidades de un subordinado; 2) la amenaza de una disminución en el nivel de satisfacción de las necesidades en los casos en que el individuo realiza acciones incorrectas, desde el punto de vista de la gestión. El deseo de complicidad. A todo trabajador le gustaría sentirse cómodo tanto en el sentido material como espiritual; y este deseo se refleja en el deseo de autoeficacia, o la confianza de que hará frente al trabajo asignado, estará a la altura de las expectativas del puesto y hará una contribución significativa al logro del éxito general. Muchos empleados se esfuerzan activamente por contribuir al éxito de la organización, por compartir su experiencia con sus colegas. Las organizaciones deben proporcionar las mejores oportunidades posibles para dichos trabajadores. El valor del individuo. Cada empleado de la organización desea una actitud atenta y respetuosa hacia sí mismo por parte de la dirección. 3. LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES La base del concepto organizacional está formada por tres "piedras" principales: las organizaciones son sistemas sociales (1), que se forman sobre la base de intereses comunes (2), y la relación entre la dirección y los empleados se basa en ciertos principios éticos ( 3). 1. sistemas sociales. Las organizaciones son sistemas sociales cuyas actividades se rigen tanto por las leyes de la sociedad como por las leyes psicológicas. Los roles sociales y el estatus son el mismo atributo de la personalidad humana que las necesidades psicológicas. El comportamiento de las personas está determinado por sus deseos individuales, así como por los grupos de los que son miembros. De hecho, existen dos sistemas sociales en la organización: formal (oficial) e informal. El sistema social supone que el entorno de la organización está sujeto a cambios dinámicos, todos sus elementos son interdependientes y cada uno de ellos está sujeto a la influencia de cualquier otro elemento. 2. comunidad de intereses. Cada organización tiene ciertos objetivos sociales, se forma y opera sobre la base de una cierta comunidad de intereses de sus miembros. En su ausencia, tampoco existe una base común sobre la que se cree algo valioso para la sociedad. La comunidad de intereses determina la tarea más importante de la organización, que se resuelve únicamente mediante los esfuerzos combinados de empleados y empleadores. 3. Principios éticos. Para atraer y retener empleados valiosos (cuya demanda aumenta constantemente), las organizaciones se esfuerzan por cumplir con los principios éticos en el curso de sus actividades. Cada vez más empresas están reconociendo esta necesidad y están desarrollando varios programas para ayudar a garantizar altos estándares morales tanto para los gerentes como para los empleados. Los gerentes se dan cuenta de que dado que OP siempre afecta a las personas, la filosofía ética es inevitablemente la base de todo lo que hacen. La ética de los objetivos y acciones de la organización es el principal requisito previo para el surgimiento del sistema. triple recompensa, es decir, lograr los objetivos de las personas, las organizaciones y la sociedad. La colaboración y el trabajo en equipo aumentan el grado de satisfacción de los individuos con la naturaleza del trabajo, ya que obtienen la oportunidad de aprender y crecer personalmente, sienten que están haciendo un aporte valioso para el logro de objetivos comunes. A su vez, aumenta la eficiencia de la organización en su conjunto: mejora la calidad del producto, mejora el servicio, se reducen los costos. 4. PRINCIPALES ENFOQUES DEL PO Los principales enfoques teóricos en los que se basa el PE son el enfoque de los recursos humanos, la situación, los resultados y el enfoque sistémico. Orientado a Recursos Humanos el enfoque implica el análisis del crecimiento personal y el desarrollo de los individuos, el logro por parte de ellos de niveles cada vez más altos de competencia, actividad creativa y diligencia. Se supone que la tarea de la gerencia es brindar oportunidades para mejorar las habilidades de los empleados, aumentando su sentido de responsabilidad, creando un ambiente propicio para aumentar su contribución al logro de las metas de la organización. Así, desarrollar las capacidades de los trabajadores y brindarles oportunidades de autorrealización conduce directamente a un aumento de su productividad y grado de satisfacción laboral. Enfoque situacional a EP - el logro de la eficiencia en diversas situaciones - implica el uso de patrones específicos de comportamiento. Un análisis exhaustivo de la situación que se ha presentado nos permite identificar sus factores significativos y determinar los métodos de EP más efectivos en las circunstancias dadas. La ventaja del enfoque situacional: fomenta el análisis de las condiciones imperantes en la organización, cuyas conclusiones se convierten en la base para las decisiones. Este concepto alienta a la gerencia a abandonar las suposiciones sobre la posibilidad de un comportamiento universal de los empleados. El uso de un enfoque situacional implica una apelación a una amplia gama de disciplinas científicas, un enfoque sistemático y un enfoque en la investigación. El objetivo dominante para muchos es realizar su función, es decir, la base del comportamiento organizacional es resultados de orientacion. El rendimiento, en su forma más simple, es la relación entre lo que se produce y lo que se ingresa (generalmente de acuerdo con algún estándar predeterminado). Enfoque sistemático de la organización. sugiere que se ve como un complejo de elementos que interactúan. Un evento que parece afectar a un empleado o departamento puede desempeñar un papel importante para otros subsistemas o para la organización en su conjunto. Por lo tanto, al tomar decisiones, los gerentes están obligados a evaluar sus consecuencias a largo plazo para otros elementos de la organización, los subsistemas y el sistema en su conjunto. El enfoque de sistema asume que los gerentes tienen una visión holística del tema de la gestión. Un EP holístico (holístico) interpreta la relación "individuos - organización" a nivel del individuo como un todo, el grupo como un todo, la organización como un todo y el sistema social como un todo. 5. SISTEMA OPERATIVO El logro de los objetivos fijados para la organización implica la creación e implementación del sistema de gestión de EP. Dichos sistemas existen en todas las organizaciones, pero en varias formas. Los sistemas más efectivos se crean conscientemente y se controlan y mejoran periódicamente. Básico desafío Sistemas de PE: identificación de los factores humanos y organizacionales más importantes que afectan el logro de los objetivos de la organización y la creación de condiciones para su gestión efectiva. Fundación Los sistemas de EP de la organización forman las creencias e intenciones básicas de los individuos que se unen para crearlo (por ejemplo, los dueños de la empresa), así como de los gerentes que actualmente manejan sus actividades. Filosofía (modelo teórico) La gestión organizacional EP incluye un conjunto de suposiciones y creencias de sus líderes y gerentes sobre el estado real de cosas de la empresa, las tareas de sus actividades productivas y un posible sistema ideal. Basado en premisas fácticas y de valor. Antecedentes reales - una visión descriptiva del ser, basada en investigaciones en las ciencias del comportamiento, en nuestra experiencia personal (puntos esenciales, en cuya validez estamos seguros). premisas de valor - la conveniencia de ciertas metas y actividades. Los supuestos de valor son creencias variables, lo que significa que están totalmente bajo nuestro control: podemos elegirlos, cambiarlos, abandonarlos. Muchas organizaciones buscan oportunidades para identificar y establecer sus propios valores. El sistema EP también incluye visiones, misiones y metas. Visión es una visión de un futuro posible (y deseable) para la organización y sus miembros. La organización también debe formular misión determinando el rumbo de sus actividades, los segmentos y nichos de mercado que busca ocupar, los tipos de clientes con los que quiere mantener relaciones sostenibles. La declaración de misión incluye una lista concisa de las ventajas o fortalezas competitivas de la organización. A diferencia de una visión, una declaración de misión es más descriptiva y prospectiva. Una mayor concreción de las tareas de la organización implica establecer sus objetivos sobre la base de la misión declarada. Objetivos - estos son indicadores específicos por los que la organización se esfuerza en un cierto período de tiempo (por ejemplo, durante el año, en los próximos cinco años). El establecimiento de objetivos es un proceso complejo, y los objetivos de la alta dirección deben estar vinculados a los objetivos de los empleados. Por lo tanto, la creación de un sistema social eficaz implica la integración real de las metas individuales, grupales y organizacionales. 6. PRINCIPIOS DE CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA OP 1. El principio de optimización de la proporción de funciones intra e infra del OP: determina las proporciones entre las funciones destinadas a organizar el sistema PE (intrafunciones) y las funciones PE (infrafunciones), es decir, la orientación del sistema a una tarea o personas. 2. El principio de las imitaciones potenciales: la salida temporal de empleados individuales no debe interrumpir el proceso de ejercicio de ninguna función de gestión. Para ello, cada empleado del sistema debe ser capaz de imitar las funciones de un empleado superior, subordinado y uno o dos empleados de su nivel. 3. Principio de economía: la organización más eficiente y económica del sistema EP, reduciendo la participación de los costos del sistema de gestión en los costos totales por unidad de producción, aumentando la eficiencia de producción. 4. Principio progresivo: Cumplimiento del sistema EP con análogos nacionales y extranjeros avanzados. 5. Principio de perspectiva: al formar el sistema EP, se deben tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la organización. 6. El principio de complejidad: al formar el sistema, es necesario tener en cuenta todos los factores que afectan el sistema de gestión de la organización. 7. Principio de eficiencia: la toma de decisiones oportunas sobre el análisis y mejora del sistema PE, previniendo o eliminando activamente las desviaciones. 8. El principio de la simplicidad: cuanto más simple es el sistema, mejor funciona. Por supuesto, esto excluye la simplificación del sistema en detrimento de la producción. 9. El principio de jerarquía: en cualquier sección vertical del sistema EP, debe garantizarse la interacción jerárquica entre los enlaces de control. 10. El principio de autonomía: en cualquiera de las secciones horizontales y verticales del sistema, debe garantizarse la autonomía racional de las unidades estructurales o de los administradores individuales. 11. El principio de consistencia. 12. Principio de sostenibilidad: Para garantizar el funcionamiento sostenible del sistema de EP, es necesario prever "reguladores locales" especiales que, en caso de desviación del objetivo establecido de la organización, pongan en desventaja a uno u otro empleado o departamento y los alienten a regular. el sistema. 13. El principio del sistema. 14. El principio de transparencia. 15. Principio de confort: el sistema debe proporcionar la máxima comodidad para los procesos creativos de fundamentación, desarrollo, adopción e implementación de decisiones por parte de una persona. 7. COMPORTAMIENTO COMO CATEGORÍA Comportamiento: un conjunto de acciones realizadas durante un período relativamente largo en condiciones constantes o cambiantes. El comportamiento cubre todas las acciones como un todo y les permite dar una evaluación moral, independientemente de indicadores locales tales como intenciones, motivaciones, etc., es decir, el comportamiento proporciona más fundamentos para la evaluación moral de una persona que un acto, motivo, medio, meta, ya que es un sistema, es un fenómeno relativamente estable. Reguladores de la conducta de individuos y grupos. son las normas legales y decretos del estado (reguladores políticos), reglamentos administrativos y de producción, estatutos e instrucciones organizacionales (reguladores organizacionales), costumbres, tradiciones, opinión pública (reguladores públicos), moralidad (sistema de normas morales). Comportamiento organizacional regular los componentes macroeconómicos, políticos, científicos y técnicos (objetivo en relación con la organización), así como la situación en el mercado en el que opera la organización, las características de su estado actual, las perspectivas de desarrollo, su cultura (tradiciones, costumbres, liderazgo estilo, relaciones verticales y horizontales, etc.) y el potencial de su liderazgo (el resultado y la experiencia de actividades anteriores, la manifestación del nivel de competencia y moralidad). En las organizaciones que entienden el valor de una persona, la regulación de su comportamiento se lleva a cabo sobre la base de direcciones estimulantes que corresponden a los motivos del comportamiento del empleado y sus necesidades subyacentes, intereses, orientaciones de valor, lo que permite proporcionar adecuada influencia externa, es decir, estimulación. Personalidad como elemento del sistema "organización" debe ser considerado como un sistema independiente con su propia estructura interna. grupo puede considerarse como un sistema independiente, cuyos elementos son los sujetos de la actividad profesional. La naturaleza de las conexiones entre ellos determina la estructura interna del grupo y el grado de falta de libertad del individuo. Cada individuo, que ingresa voluntariamente en un grupo dedicado a actividades profesionales, acepta ciertas restricciones. A su vez, el grupo garantiza a una persona un cierto estatus. Comportamiento social puede entenderse como un proceso de actividad propositiva de acuerdo con los intereses y necesidades significativos de una persona. Una variedad de comportamiento social es la actividad laboral y el comportamiento laboral. Actividad laboral - esta es una serie racional de operaciones y funciones, rígidamente fijadas en el tiempo y el espacio, realizadas por personas unidas en una organización. 8. ESCUELA DE GESTIÓN CIENTÍFICA (1885-1920) La escuela de administración científica está más estrechamente asociada con los nombres de F. W. Taylor, F. Gilbreth y G. Gantt. Se dio el primer gran paso para considerar la administración como una ciencia. F.Taylor (1856-1915), quien lideró el movimiento de administración científica. La enseñanza de Taylor se basa en una comprensión mecanicista del hombre, su lugar en la organización y la esencia de su actividad. Estaba interesado en la efectividad de las actividades no de un individuo, sino de una organización, lo que marcó el comienzo del desarrollo de la escuela de administración científica. El principal mérito de F. Taylor es el desarrollo de una serie de métodos para la organización científica del trabajo, basados en el estudio de los movimientos del trabajador con la ayuda del cronometraje, la estandarización de métodos y herramientas de trabajo. La gestión científica está íntimamente relacionada con el trabajo F. Gilbreth, quien realizó investigaciones en el campo de los movimientos laborales, mejoró las técnicas de sincronización, desarrolló principios científicos para organizar el lugar de trabajo. La gestión científica no descuidó El factor humano. El mérito de esta escuela fue la sistemática uso de incentivos con el fin de crear el interés de los empleados en aumentar la productividad laboral y aumentar el volumen de producción. Representantes de esta dirección reconocieron la importancia de seleccionar personas que deben corresponder física e intelectualmente al trabajo que desempeñan, y también destacaron la gran importancia de la capacitación. Fue F. Taylor quien introdujo en la práctica enfoques científicos para la selección, colocación y estimulación del trabajo de los trabajadores. El concepto de gestión científica fue un importante punto de inflexión, gracias al cual la gestión pasó a ser universalmente reconocida como un campo independiente de la investigación científica. Por primera vez, los profesionales y científicos vieron que los métodos y enfoques aplicados en la ciencia y la tecnología se pueden utilizar de manera eficaz para lograr los objetivos de la organización. 9. ESCUELA ADMINISTRATIVA (1920-1950) Con el surgimiento de la escuela administrativa, comenzó a prestarse atención a mejorar la gestión de la organización en su conjunto. Los fundadores de la escuela administrativa (más conocida como escuela clásica de administración), en particular, A. Fayol (1841-1925), tenía experiencia como altos directivos en grandes empresas. Asunto Los estudios científicos de A. Fayol eran temas de gestión a nivel de la alta administración. A. Fayol determinó que toda organización empresarial se caracteriza por la presencia de cierto tipo de actividades, o funciones básicas, que aún se utilizan en la gestión de la organización: planificación, organización, selección y colocación de personal, liderazgo (motivación) y control. El propósito La escuela administrativa fue la creación de principios universales de gestión, que incidieron en dos aspectos principales: el desarrollo de un sistema racional para gestionar una organización y la construcción de la estructura de una organización y la gestión de los empleados. A. Fayol desarrolló el siguiente 14 principios de gestión, que siguió en la práctica y de los que, a su juicio, dependía el éxito de la gestión: 1) división del trabajo (mejora las calificaciones y el nivel de desempeño laboral); 2) poder (el derecho a dar órdenes y ser responsable de los resultados); 3) disciplina 4) unidad de gestión (orden de un solo líder y rendición de cuentas a un solo líder); 5) unidad de liderazgo; 6) subordinación de los intereses individuales a los intereses comunes; 7) remuneración del personal (el pago debe reflejar el estado de la organización y alentar a los trabajadores a trabajar con plena dedicación); 8) centralización (el nivel de centralización y descentralización debe depender de la situación y ser elegido de tal manera que dé los mejores resultados); 9) cadenas de interacción (construcción clara de cadenas de seguimiento de órdenes desde la dirección a los subordinados); 10). orden (todos deben saber cuál es su lugar en la organización); 11). igualdad (los trabajadores deben ser tratados con justicia y amabilidad); 12). estabilidad del personal; 13). iniciativa (los gerentes deben alentar a los subordinados a que propongan ideas); 14). espíritu corporativo (es necesario crear un espíritu de unidad y acción conjunta, desarrollar una forma de trabajo en equipo). También estuvieron destacados representantes de la escuela administrativa. M.Bloomfield (el concepto de "gestión de personal" o gestión de la fuerza laboral (1917)) y M. Weber, quien propuso el concepto de "burocracia racional" (1921), caracterizó los tipos ideales de dominación y planteó la posición según la cual la burocracia -el orden establecido por las reglas- es la forma más eficaz de organización humana. En el concepto de organización planteado por M. Weber no existía la personalidad como tal. Los procedimientos y reglas determinaban todas las actividades principales, las carreras de los empleados, las decisiones específicas y las actividades de gestión. Habiendo estudiado perfectamente el lado técnico del proceso de producción, la escuela administrativa ha agotado en gran medida sus posibilidades. 10. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1930-1950) Se considera que el fundador de la escuela de relaciones humanas es profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. E.Mayo (1880-1949). Encontró que un grupo de trabajadores está sistema social, que tiene sus propios sistemas de control, y al influir en dicho sistema de cierta manera, es posible mejorar los resultados del trabajo. Como resultado de la investigación, resultó que el aspecto humano tiene un mayor impacto en la productividad laboral que los cambios en las condiciones técnicas y físicas. Este estudio mostró la importancia de los factores conductuales. Como resultado, la Escuela de Relaciones Humanas se convirtió en un contrapeso a todo el movimiento científico, ya que el énfasis se desplazó hacia las personas en lugar de la preocupación por la producción, como en la Escuela de Administración Científica. La idea era que el simple hecho de prestar atención a las personas tiene un impacto muy grande en la productividad, es decir, se trataba de aumentar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia en el uso de sus recursos humanos. La transferencia del centro de gravedad de la gestión a la persona dio lugar al desarrollo de diversas teorías conductuales de la gestión. Conductismo (del inglés comportamiento - comportamiento; el conductismo se puede traducir como psicología del comportamiento): esta es una de las direcciones en la psicología estadounidense que surgió a principios del siglo XX. Su fundador es j. watson (1878-1958), quien argumentó que el objeto de la psicología, a diferencia de otras teorías, es el comportamiento, y no la conciencia o el pensamiento. Desde el punto de vista del conductismo, la personalidad de una persona es un conjunto de reacciones conductuales inherentes a una determinada persona, es decir, habilidades, instintos socialmente regulados, emociones socializadas, más la capacidad de ser plástico para formar nuevas habilidades, así como la habilidad para retener y guardar habilidades. Por lo tanto, la personalidad es un organizado y relativamente estable sistema de habilidades Las habilidades forman la base de un comportamiento relativamente estable, la adaptabilidad a las situaciones de la vida. Cambiar la situación conduce a la formación de nuevas habilidades. Al cambiar los incentivos y refuerzos, una persona puede programarse para el comportamiento deseado. además D. rotter и A. Maslow de otros representantes de la escuela de relaciones humanas, se puede señalar al conocido teórico de la gestión MP Follet (1868-1933), quien analizó los estilos de liderazgo y desarrolló la teoría del liderazgo. Fue la primera en definir la gestión como "hacer las cosas con la ayuda de otros". Su interpretación de la gestión como "el arte de lograr resultados a través de las acciones de otros" pone en primer lugar la flexibilidad y la armonía en la relación entre gerentes y trabajadores. 11. D. LA TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL DE ROTTER en los años 70 El conductismo del siglo XX presentó sus conceptos bajo una nueva luz: en la teoría del aprendizaje social. Según la teoría del aprendizaje social D. rotter cada persona tiene un cierto conjunto de acciones, reacciones de comportamiento que se han formado durante la vida: potencial de comportamiento. El potencial conductual, según D. Rotter, incluye cinco bloques principales de reacciones conductuales, "técnica de existencia": 1) reacciones de comportamiento destinadas a lograr el éxito, resultados: sirven como base para el reconocimiento social; 2) reacciones conductuales de adaptación, adaptación: esta es una técnica para coordinar con los requisitos de otras personas, normas sociales, etc.; 3) reacciones de comportamiento protector: se utilizan en situaciones cuyos requisitos exceden las capacidades de una persona en este momento (estas son reacciones como negación, supresión de deseos, depreciación, oscurecimiento, etc.); 4) técnica de evitación: reacciones conductuales destinadas a "salir del campo de tensión", irse, huir, descansar, etc.; 5) reacciones de comportamiento agresivo: esto puede ser agresión física real y formas simbólicas de agresión: ironía, crítica de otro, ridículo, intriga, etc. 12. LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES A. MASLOW El desarrollo de la escuela de relaciones humanas en los años 40-60. siglo XNUMX contribuyó al desarrollo de varias teorías de la motivación por parte de los científicos del comportamiento. Uno de ellos es jerárquico. A. La teoría de las necesidades de Maslow (1908-1970) - "pirámide de necesidades". Según esta teoría, una persona tiene un complejo la estructura lo siguiente necesidades jerárquicas, según la cual se debe realizar la gestión: 1) fisiológico - necesidades inferiores - alimentos, agua, aire, vivienda y otras necesidades que una persona debe satisfacer para poder sobrevivir. Las personas que trabajan principalmente por la necesidad de satisfacer estas necesidades tienen poco interés en el contenido del trabajo, concentrando su atención en el salario, las condiciones de trabajo, la comodidad del lugar de trabajo, etc. Para administrar a estas personas, es necesario que el salario mínimo asegura que su supervivencia y las condiciones de trabajo no sean una carga excesiva para su existencia; 2) seguridad de la propia existencia - el deseo y el deseo de las personas de estar en un estado estable y seguro, protegiéndose del miedo, la enfermedad y otros sufrimientos. Evalúan su trabajo principalmente en términos de asegurar su existencia estable en el futuro (seguridad laboral, pensiones, atención médica). Para gestionar a estas personas, se debe crear un sistema de seguro social claro y confiable, se deben aplicar reglas simples y justas para regular sus actividades, salarios por encima del nivel de subsistencia, no deben estar involucrados en decisiones y acciones riesgosas asociadas con el riesgo y el cambio. ; 3) social (pertenencia a un equipo, comunicación, atención a uno mismo, cuidado de los demás, etc.). En relación con tales trabajadores, la gestión debe ser bajo la forma de una sociedad amistosa, para ellos es necesario crear condiciones propicias para la comunicación en el trabajo; 4) necesidad de reconocimiento y respeto. Este grupo de necesidades refleja el deseo de las personas de ser competentes, fuertes, capaces, seguras de sí mismas, de experimentar el reconocimiento y el respeto de los demás. A la hora de gestionar a estas personas, es necesario utilizar diversas formas de reconocimiento de sus méritos; 5) autoexpresión, autorrealización, pleno uso de sus capacidades. Este es el grupo superior de necesidades humanas, que, en mucha mayor medida que las necesidades de otros grupos, son de naturaleza individual. Realizan el deseo de creatividad de una persona en el sentido más amplio de la palabra. Al gestionar a estas personas, es necesario asignarles tareas originales, brindarles mayor libertad en la elección de los medios para resolver problemas e involucrarlos en trabajos que requieren ingenio y creatividad. 13. ESTRUCTURA DE PERSONALIDAD La individualidad de una persona está determinada por su experiencia de vida, refractada a través de los rasgos de personalidad y manifestada a través de su actitud hacia los fenómenos circundantes y la singularidad de sus funciones mentales internas. Personalidad - una cualidad sistémica adquirida por un individuo en actividades y comunicación específicas, caracterizándolo desde el lado de la participación en las relaciones sociales. Una persona no nace como persona, sino que se convierte en tal cuando entra activamente en la vida de la sociedad, dominando la experiencia social acumulada. La formación de la personalidad ocurre en el proceso de toda la vida de una persona. La formación de la personalidad en un equipo ocurre tanto por la imitación involuntaria de las normas grupales generalmente aceptadas como por la asimilación consciente de los requisitos del equipo. Cada individuo es portador de lo común, lo propio de toda la sociedad, ya la vez especial, propio de un determinado grupo. Pero la personalidad tiene características individuales, que están determinadas por características hereditarias, inclinaciones naturales, etc. Convencionalmente, se puede hablar de la estructura sociopsicológica interna de la personalidad y de su estructura externa como pertenecientes a grupos sociales. La estructura interna de la personalidad. incluye una serie de subestructuras: a) el entorno psicológico que se ha desarrollado en la mente del individuo: un sistema de necesidades, intereses, reivindicaciones, orientaciones de valores, ideales, creencias, visión del mundo; b) propiedades mentales: carácter, intelecto, emociones, voluntad, pensamiento, memoria, imaginación, etc. c) propiedades psicológicas, la posibilidad de realización (habilidades) del individuo: experiencia, habilidades, habilidades; d) cualidades fisiológicas, hereditarias: temperamento, etc. Estructura social externa de la personalidad. caracterizado por pertenecer a diferentes grupos sociales. Dichos grupos pueden ser, por ejemplo, sociodemográficos (hombres y mujeres, trabajadores jóvenes y mayores, familiares y no familiares), profesionales y de cualificación (pertenencia a distintas profesiones, diferencias de cualificación, situación laboral, etc.), etc. ). Las personas también pueden pertenecer a otros grupos que difieren en su psicología de comportamiento: partidos, asociaciones nacionales, territoriales, religiosas, diversas formales e informales. Un líder que tiene en cuenta las cualidades personales de un subordinado puede encontrar un enfoque individual para cada empleado, lo que significa que puede activar reservas internas para activar sus actividades. 14. NECESIDADES Y MOTIVOS DE LA PERSONA Necesito se puede definir como la necesidad de una persona de algo, lo que le impulsa a tomar medidas para darse cuenta de esta necesidad. La necesidad está siempre asociada a la actividad y determina la actividad del individuo. Desde el lado objetivo La necesidad se caracteriza por los siguientes factores: a) un artículo específico de necesidad (necesidad); b) ambiente objetivo - la situación de satisfacción de la necesidad, conducente a la satisfacción de la necesidad; c) medios objetivos de satisfacer una necesidad; d) el valor objetivo de satisfacer una necesidad y el esfuerzo requerido para satisfacerla. Desde el lado subjetivo La necesidad se caracteriza por los siguientes factores: a) la imagen del objeto de necesidad (necesidad) en la mente del individuo; b) entorno subjetivo: el sistema interno de necesidades humanas, el nivel de su desarrollo y el estado actual; c) medios subjetivos: la capacidad (habilidad) del individuo para satisfacer la necesidad; d) el valor subjetivo de la satisfacción de una necesidad. Las necesidades determinadas por la producción, a su vez, influyen activamente en su desarrollo. Las necesidades de las personas se realizan a través de sus capacidades. Para satisfacer alguna necesidad, es necesario aplicar la capacidad de crear valores materiales y espirituales. Las necesidades se desarrollan junto con el desarrollo de la sociedad, sin llegar nunca al límite. Es la constante reproducción de tal necesidad insatisfecha, debido al constante aumento de las necesidades, la que sirve como importante incentivo a la actividad humana y al desarrollo de la producción. En el mecanismo psicológico del comportamiento de la personalidad, juega un papel importante la orientaciones de valor, es decir, relaciones relativamente estables y socialmente condicionadas del individuo con los bienes materiales y espirituales, que son para él el fin o el medio para satisfacer sus necesidades. Estrechamente relacionado con las orientaciones de valor actitudes sociales personas - su actitud hacia ciertos fenómenos. Las actitudes sociales afectan la reacción emocional, la actitud de las personas, por ejemplo, ante diversos cambios en el trabajo, requiere preparación psicológica para las innovaciones. Conociendo las expectativas del individuo, el líder puede encontrar las formas más adecuadas de regulación de su comportamiento. 15. PROPIEDADES MENTALES DE LA PERSONA Propiedades mentales de la personalidad. - esto es carácter, intelecto, emociones, pensamiento, memoria, imaginación, etc. Personaje - un depósito individual de la personalidad de una persona, manifestado en las peculiaridades de su comportamiento y actitud hacia las personas y las actividades que lo rodean, en particular hacia el trabajo, sus deberes y obligaciones. El carácter no se le da a una persona desde el nacimiento, sino que se forma en el proceso de actividad socialmente útil activa. La capacidad de evaluarse objetivamente a sí mismo ayuda a desarrollar rasgos de carácter tales como la modestia y la integridad. El aumento de la presunción, la arrogancia son rasgos de carácter negativos que causan situaciones de conflicto. La actitud hacia las personas se caracteriza por rasgos de carácter tan positivos como la cortesía, la sociabilidad, la buena voluntad o, por el contrario, los negativos: aislamiento, rudeza, falta de tacto, etc. La diligencia, la conciencia, la precisión y la diligencia de una persona caracterizan la actitud de una persona hacia el deber público, el trabajo; se les opone la pasividad, la pereza, la negligencia, etc. Entre las muchas cualidades de una personalidad que componen su individualidad, las cualidades inteligencia: curiosidad, profundidad mental, flexibilidad y movilidad de la mente, lógica, etc. Will representa el lado regulador de la conciencia, expresado en la capacidad de una persona para realizar acciones y hechos con un propósito que requieren superar dificultades. El nivel de desarrollo de la voluntad se manifiesta en las siguientes propiedades volitivas básicas del individuo: propósito, determinación, perseverancia, resistencia, independencia. En psicología se distinguen los sentimientos morales, intelectuales y estéticos del individuo. sentido moral denominada actitud emocional del individuo ante el comportamiento de las personas y el suyo propio; sentimientos intelectuales - estas son experiencias que surgen en el proceso de actividad mental; sentimientos estéticos surgen y se desarrollan cuando una persona percibe y crea belleza. Las condiciones para la realización de un determinado tipo de actividad son habilidades humanas, determinado por datos naturales, así como experiencia, habilidades, habilidades. Las habilidades se pueden desarrollar en el proceso de capacitación y educación, actividades sociales activas. El uso hábil de las habilidades humanas depende en gran medida del líder. 16. PROPIEDADES FISIOLÓGICAS DE LA PERSONA El comportamiento humano depende no sólo de las condiciones sociales, sino también de su características naturales. Tales características están determinadas por el temperamento, que determina la naturaleza del flujo de emociones y pensamientos, la acción volitiva del individuo. Según temperamento que le es dada al hombre por naturaleza, las hay coléricas, sanguíneas, flemáticas y melancólicas. Colérico Se distinguen por una gran capacidad de trabajo, enérgicos, activos. Pueden trabajar con entusiasmo, saben superar las dificultades. Pero una ola de optimismo puede dar paso rápidamente a un período de recesión. El colérico se excita con facilidad, es de mal genio, habla rápidamente, la entonación fluctúa. Choleric se entrega con entusiasmo a su trabajo favorito, carga a otras personas con su energía, pero en el trabajo se caracteriza por la ciclicidad. Es difícil para él contener la manifestación de sus emociones, a menudo es innecesariamente directo y duro. Sanguíneo alegre, converge fácilmente con la gente, cambia rápidamente de un tipo de trabajo a otro, no le gusta el trabajo monótono. Las emociones están sujetas a él, se controla bien, se domina rápidamente en un nuevo entorno, es optimista. Habla alto, claro, con gestos expresivos. Una persona optimista capta fácilmente cosas nuevas, es flexible para comunicarse con las personas que lo rodean. Flemático caracterizado por una reacción lenta: cambia lentamente de un trabajo a otro, está inactivo, se adapta a un nuevo entorno durante mucho tiempo. Para inducirlo a la acción, necesita un cierto impulso, un empujón. Es comedido, razonable, lento y resistente al estrés. Pero no se adapta bien al entorno cambiado, se caracteriza por la pobreza de emociones, por lo que apenas converge con las personas. Melancólico impresionable, fácilmente vulnerable, emocional, a menudo tiene un estado de ánimo de pánico, abatimiento, melancolía, soporta dolorosamente los fracasos, indeciso, cauteloso. Esta es, por regla general, una persona tímida que tiene dificultades para encontrar contacto con otras personas. Para lograr un trabajo efectivo desde un melancólico, se necesita una presión y control energético constante por parte del líder. Las personas con cierto tipo de temperamento pronunciado son raras, sin embargo, cada persona gravita hacia uno u otro tipo de temperamento. 17. BASE DEL COMPORTAMIENTO DE LA PERSONA. PERCEPCIÓN Los tres principios fundamentales del comportamiento humano son la percepción, la base de criterios y la motivación. Percepción, es decir, el proceso de obtener información del entorno y procesarla, es una importante fuente de explicación del comportamiento. Al cambiar la percepción de la situación de vida en la que se encuentra una persona, se puede cambiar su comportamiento. En sí mismo, este proceso de obtención de información es el mismo para todos: en la entrada: obtener información del entorno externo, procesarla y ponerla en un cierto orden, y en la salida: información sistematizada que contiene la idea de una persona. el medio ambiente y forma la base de sus acciones, es decir, información que es la fuente material para el comportamiento humano. Sin embargo, las personas en la misma situación pueden percibirlo de manera diferente. Además, la percepción puede estar distorsionada. Los factores de percepción incluyen sujeto и sujeto de observación en el contexto de la situación en la que tiene lugar la percepción. El intento del individuo (sujeto) de interpretar lo que ve está influenciado en gran medida por la percepción personal. A los más comunes características personales (la llamada base de criterios) que afectan la percepción incluyen: - ubicación. Esta es una interpretación diferente de la misma situación, principalmente debido a las diferentes ubicaciones en relación con cualquier objeto, fenómeno, etc.; - motivos Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a los individuos y pueden tener una fuerte influencia en su percepción; - intereses Dado que los intereses personales de las personas difieren en gran medida, su percepción de las mismas situaciones no es la misma; - una experiencia, como los intereses personales, estrecha el foco de percepción. Las personas perciben aquellas cosas con las que algo las conecta. Sin embargo, en muchos casos la experiencia puede anular el interés por un objeto; - expectativas puede distorsionar la percepción de una persona, ya que a menudo ve lo que espera ver. La percepción también está influenciada por las características personales de una persona. El movimiento, los sonidos, el tamaño de los objetos y otros atributos también afectan la percepción. 18. CARACTERÍSTICAS DE LA PERCEPCIÓN HUMANA Nuestra percepción de las personas difiere de nuestra percepción de los objetos inanimados: al observar a las personas, tratamos de explicar por qué se comportan de esta manera y no de otra manera, es decir, evaluar su estado interno. Explicar el comportamiento de las personas dependiendo de de sus caracteristicas - la esencia de la teoría del mismo nombre. Según esta teoría, al observar el comportamiento de un individuo, estamos tratando de determinar si está causado por causas internas o externas. Esto, a su vez, depende en gran medida de ciertos factores: especificidad, consistencia, consistencia. Los reguladores internos del comportamiento están bajo el control personal del individuo. Los reguladores externos del comportamiento se llevan a cabo bajo la influencia de causas externas, en relación con una determinada situación. Por lo tanto, si uno de los empleados llegó tarde al trabajo, la razón de este retraso puede considerarse interna (se quedó dormido) y externa (quedó atrapado en un atasco de tráfico). Especificidad determina en qué medida es característico este o aquel comportamiento de un individuo en diversas situaciones, qué tan inusual es este comportamiento. Si este es un caso aislado, lo más probable es que este comportamiento se deba a causas externas; si este comportamiento se repite, entonces puede evaluarse como una manifestación interna. Si todos en una situación similar se comportan de manera similar, podemos hablar de consistencia comportamiento. Finalmente, evaluamos consistencia las acciones de la persona. ¿Cómo se comportará la persona a continuación? La persona recibe información. selectivamente, es decir, pasa por una especie de filtro psicológico. Cualquier característica que destaque a una persona, objeto o evento aumenta la probabilidad de que sea percibido. Proyección. Esta es una tendencia de una persona a atribuir sus propios sentimientos, estados de ánimo, experiencias, miedos y motivos de actividad a otras personas. Estereotipos Estas son formas de existencia que son estables y están cerradas a la influencia de nuevas experiencias. En la estructura de un estereotipo, el papel principal lo juega su carga emocional, que indica claramente lo que se acepta y lo que es inaceptable, lo que es "bueno" o "malo" en relación con cualquier objeto. Efecto gallo. Ocurre cuando se hace una impresión de un individuo sobre la base de características únicas: inteligencia, sociabilidad o apariencia. Opinión de otros puede formar una actitud hacia una pareja, que no permitirá una evaluación suficientemente crítica del comportamiento de la pareja. Simplificación cerca del efecto halo, pero ligeramente diferente de él. La esencia de la simplificación es la formación de una idea bastante "completa" de un socio basada en información muy fragmentaria obtenida sobre la base de una primera impresión, a la que algunas personas le dan demasiada importancia. Incompetencia comunicativa: bajo nivel de cultura, incapacidad para escuchar y comprender adecuadamente a su pareja, incapacidad para expresar de manera competente y, no menos importante, claramente sus pensamientos. 19. PERSONALIDAD ajustes - estas son sensaciones, sentimientos y creencias, que determinan en gran medida la percepción del entorno externo por parte de los empleados, incitándolos a planificar ciertas acciones y hechos. Las actitudes de los empleados son de gran importancia para la organización. Las actitudes negativas son síntoma de problemas surgidos y, al mismo tiempo, causa de futuras dificultades. Las consecuencias de tales actitudes son huelgas repentinas, reducción de la intensidad del trabajo, ausentismo y alta rotación de personal, etc. Las actitudes favorables de los empleados, por el contrario, tienen un impacto positivo en los resultados de la organización. Concepto "entorno social" se usa para denotar una conexión psicológica unidireccional de una persona: con personas, cualquier objeto y fenómeno animado e inanimado. En psicología social, la definición dada por G. Allport se usa con más frecuencia: "actitud social - este es el estado de preparación psicológica de una persona para comportarse de cierta manera en relación con un objeto, determinado por su experiencia pasada. La actitud como fenómeno holístico se forma sobre la base no solo de la propia experiencia del individuo, sino también de la experiencia recibida de otras personas, por lo tanto la principal forma de transmisión de actitudes es verbal (verbal). Las instalaciones de este tipo, cuando en su experiencia personal una persona trata con un solo objeto separado, se denominan privado (parcial). configuraciones generalizadas, es decir, las actitudes hacia un conjunto de objetos homogéneos deben su origen a la comunicación interpersonal y de masas. Sirven como un factor para fortalecer las actitudes del individuo, ya que escuchar opiniones que son consistentes con los puntos de vista del individuo lo fortalece en la corrección de sus propias actitudes y lo alienta a buscar información en la misma fuente. El principal propiedades de instalación - estabilidad o volatilidad. Si un individuo en todas las situaciones implementa una forma habitual y natural de comportamiento en relación con un objeto, esto indica la estabilidad de su actitud. Un factor en el cambio de actitudes es el impacto de los medios de comunicación. La actitud manifiesta su influencia sobre el comportamiento y la actividad como determinante práctico de las cosas y fenómenos a los que se dirigen los intereses vitales de una persona y que le resultan indeseables, desagradables. Distinguir tipos de instalaciones según su modalidad: 1) positivo ("para" el objeto); 2) negativo ("contra" el objeto); 3) neutral. Función de instalación principal - regulación del comportamiento social del individuo. El sistema de actitudes individuales brinda la posibilidad de su orientación en la realidad social. "Paradoja de La Pierre": discrepancia sistemática entre las actitudes declaradas hacia el objeto y el comportamiento dictado por la situación. Función protectora de la actitud social se logra luchando por la uniformidad de actitudes en el entorno social inmediato, por ejemplo, entre miembros de una misma familia o colectivo de trabajo. Asocial la actitud protege la autoestima del sujeto en el grupo si actúa de cierta manera y se abstiene de otras conductas no autorizadas. 20. COMPORTAMIENTO DEL ROL EN LA ORGANIZACIÓN Cada empleado desempeña un rol determinado, y qué tan exitosamente lo realiza y qué tan satisfecho está con la naturaleza, el contenido y los resultados de sus actividades en la organización y su interacción con el entorno organizacional, dependerá del grado de probabilidad de conflicto contradicciones que interrumpir la interacción entre una persona y una organización. Necesario condiciones comportamiento de rol exitoso son claridad y aceptabilidad del rol. En determinadas circunstancias, el desempeño de un determinado rol puede verse obstaculizado por las contradicciones generadas por el propio rol. Al mismo tiempo, en algunas situaciones, la incertidumbre de los roles puede ser considerada como una característica positiva de las relaciones en la organización, ya que contribuye al desarrollo de la independencia, la formación de los empleados, amplía el ámbito de la toma de decisiones y desarrolla un sentido de responsabilidad y compromiso en relación con la organización entre los miembros de la organización. Las principales razones que conducen a los conflictos son: - desempeño por parte del empleado de varios roles, mutuamente excluyentes en ciertos momentos; - la presencia de una orden en conflicto o una tarea en conflicto; - contradicciones entre los valores del individuo y la naturaleza del papel que desempeña; - cambio en el contenido de la función, acompañado de una discrepancia en la remuneración; - sobrecarga de roles, cuando las tareas del empleado van más allá del alcance del rol. Las contradicciones y conflictos que surgen en el desempeño de los roles pueden eliminarse mediante: 1) cambios en el trabajo (contenido y método de desempeño del rol); 2) desarrollo humano (capacitación, etc.); 3) cambios de roles de los empleados. Distinguir entre el estatus de rol formal e informal. Formal el estado refleja la ubicación del rol en la estructura jerárquica de la organización, muestra qué derechos de poder tiene su ejecutante, cuál es su posición en la jerarquía formal de distribución, influencia en las actividades de la organización. Informal el estatus del rol lo determinan las personas que lo rodean y lo establecen las características personales de quien lo ejecuta o los significados definidos informalmente y la influencia del rol en la organización. Al estudiar el comportamiento del rol, al construir la interacción entre una persona y una organización, es posible determinar todo el conjunto de acciones que lleva a cabo la organización en el proceso de su funcionamiento. 21. MÉTODOS DE ESTUDIO DE LA PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR Para colaborar con éxito con un empleado en el logro de objetivos comunes, El gerente debe saber: 1) Entrenamiento vocacional el empleado, su capacidad para realizar un determinado tipo de trabajo, el "poder" de incentivos para esta actividad en particular; 2) cualidades sociopsicológicas, en particular, la capacidad de una persona para interactuar con otras personas en el proceso de trabajo conjunto; 3) cualidades comerciales, es decir, la capacidad, sin irritabilidad ni esfuerzo extra, de lograr ciertos resultados prácticos en poco tiempo; 4) capacidades intelectuales y psicológicas: flexibilidad intelectual y de voluntad, creatividad y capacidad de asumir riesgos, iniciativa y sobriedad de cálculo; 5) las condiciones bajo las cuales se manifiestan los rasgos de la personalidad y los límites más allá de los cuales comienzan a flaquear. Es necesario poder operar con este conocimiento para obtener una previsión fiable del comportamiento empresarial (ya veces cotidiano) de un empleado. método de observación. Se debe determinar el objeto de la observación y el propósito para el cual se lleva a cabo, se debe elegir el modo (orden, algoritmo) de la observación. La observación es efectiva desde el momento en que los signos de la efectividad del trabajo de una persona y los signos de las características del proceso de su actividad están claramente definidos, presentados en forma de un solo sistema y pueden registrarse de manera estándar. Método de juego de negocios. Estos juegos en realidad muestran todos los puntos principales de la actividad gerencial, razón por la cual muchos de ellos pueden usarse como un medio para evaluar las habilidades gerenciales. Método de movimiento de prueba: se controla a una persona en condiciones naturales o especialmente organizadas nombrándola para un puesto que antes no ocupaba. Un ejemplo clásico es la sustitución del primer jefe durante la duración de las vacaciones por uno de sus suplentes. El método de transferencia será efectivo si el tiempo para cubrir el puesto es lo suficientemente largo para que el auditado tome decisiones independientes. Método para la resolución de problemas de gestión educativa. En lugar de tareas reales, es posible ofrecer un sistema de tareas de entrenamiento adecuadas o similares a las reales en términos de estructuras de solución y nivel de complejidad. Este método permite, al variar el contenido de las tareas, determinar con mayor precisión que otros métodos si una persona tiene la capacidad de resolver no solo los problemas reales de hoy, sino también los problemas del futuro. 22. CONCEPTO DE GRUPO En el sistema de diferentes disciplinas científicas, el concepto "Grupo" interpretado de manera diferente. Entonces, G. M. Andreeva da la definición. condicional grupos: son asociaciones de personas de acuerdo a alguna característica común que es necesaria en un determinado sistema de análisis a los efectos de la contabilidad estadística y de la investigación científica. Real Los grupos son asociaciones de personas en las que existe una unidad de actividad, condiciones, circunstancias, signos. Los grupos son grandes y pequeños (contacto), en los que existe la posibilidad de contacto directo de cada uno con cada uno. Grupos pequeños - se trata de dos o más personas que interactúan entre sí de tal manera que cada persona influye en las demás y al mismo tiempo es influenciada por otras personas. Los grupos se dividen en formales e informales. Grupos formales tienen personalidad jurídica y son creadas por la dirección para consolidar la división del trabajo y mejorar su organización; el papel y el lugar de estos grupos en el proceso laboral general se definen en el documento reglamentario "Reglamento sobre la subdivisión". Entre los grupos formales, hay команды - grupos subordinados del jefe y sus empleados, trabajadores (objetivo) grupos creados para el propósito y para la duración de una tarea específica, comités - grupos especiales y permanentes, en los que se delegan determinadas facultades de gestión, coordinación de actividades, etc. (directorio del banco, consejo de administración). Sobre la base de la realización de un trabajo socialmente significativo por parte de un grupo formal, el concepto se distingue "colectivo laboral" - un grupo de trabajo que ha alcanzado un alto nivel de cohesión, actuando como un nuevo sistema, una sola comunidad que combina las ventajas de los grupos formales e informales. grupos informales se forman espontáneamente para satisfacer las necesidades individuales de los trabajadores que, por una u otra razón (dirección incompetente, métodos autoritarios de dirección, etc.) no se satisfacen en el marco de un grupo formal. El comportamiento de los miembros de grupos informales dirigidos por un líder informal puede ayudar o dificultar el logro de los objetivos de la organización. 23. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO Las principales características del grupo incluyen: - Miembros del grupo - depende de su tipo y puede ser designado por un conjunto de ciertas características, parámetros; - estructura de grupo dependiendo de los objetivos del estudio y de las condiciones definidas como esenciales, se puede designar desde el punto de vista de la instrumentación de las relaciones “poder – subordinación”, preferencias, relaciones interpersonales, división del trabajo, comunicaciones, flujos materiales y documentales en el grupo en proceso de trabajo conjunto, etc.; - procesos de grupo - estos son los procesos de comunicación, interacción (estado, rol, posición de los miembros del grupo y sus cambios), percepciones (percepción por parte de los miembros del grupo de otros miembros y otros grupos), atracción (atractivo, atracción), así como procesos organizacionales: formación de grupos, formación, aumento de la cohesión, presión en el grupo, liderazgo, organización de actividades conjuntas, toma de decisiones; - normas del grupo - estos son elementos de la cultura del grupo, las reglas de comportamiento adecuado desde el punto de vista del grupo para cada nivel de estatus y, a menudo, para cada miembro del grupo. El Grupo espera la correcta implementación de las normas y reglas de conducta establecidas por él y, en un comportamiento adecuado, aplica sanciones, dirigidos al ajuste (estímulo y castigo). La composición del grupo, los procesos que ocurren en él y las normas del grupo determinan potencial del grupo. Identificar el potencial del grupo y el grado de su aprovechamiento, así como determinar y crear condiciones en las que la orientación positiva del potencial se utilice de manera más eficiente y la negativa deje de manifestarse, es un grave problema para el jefe de la organización, el líder del grupo y sus miembros. 24. FACTORES DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO Los estudios han demostrado que la tasa de rendimiento del grupo puede aumentar varias veces si el rendimiento de cada uno influye en el éxito de los demás y depende de su éxito general. Existen los siguientes principales factores de comportamiento del grupo: 1) armonía profesional del grupo, que se forma como resultado del trabajo conjunto en equipo y se manifiesta en las normas de intercambiabilidad, complementariedad, responsabilidad mutua, etc.; 2) cohesión moral y psicológica: la presencia de normas de asistencia mutua y apoyo mutuo basadas en las ideas comunes sobre sí mismos: 3) compatibilidad interpersonal: disposición psicológica de los trabajadores para cooperar entre sí; 4) determinación y democracia - Básicamente, estos factores son fijados por el líder y dependen de su posición en relación al grupo. Por ejemplo, el establecimiento de metas puede ser impuesto por la gerencia o desarrollado conjuntamente por todos los empleados; 5) productividad y satisfacción laboral. Este factor es un indicador del esfuerzo del grupo profesional, que muestra cuánto se ha plasmado en hechos concretos el potencial humano del grupo, cuánto se reconoce el esfuerzo laboral del grupo profesional, si la remuneración de sus empleados se devenga de acuerdo con la resultados finales. El trabajo exitoso de un grupo profesional también depende de otros factores, que pueden llamarse variables: - nivel de grupo de reclamos, es decir, el estado de ánimo de los empleados para lograr resultados; - potencial de cualificación; - requisitos para el resultado final, que determina la calidad del trabajo en grupo; - grado de interacción con otros grupos profesionales; - composición por género y edad del grupo; - comunicaciones interpersonales intragrupales, cuya violación puede reducir el ritmo de trabajo, el ritmo de trabajo y reducir la calidad; - cargos que pueden ser individuales o variables, cuando uno de los empleados resulta líder en determinadas situaciones; - la constancia del grupo profesional o la temporalidad de su trabajo. El índice de desempeño grupal es el factor variable más importante en el trabajo del grupo, el eje de todas las relaciones intragrupales. 25. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS En un pequeño colectivo laboral (primario), se concretan los procesos de consecución de los objetivos productivos y educativos, se expresa directamente la conexión entre los intereses personales, grupales (colectivos) y estatales, se establecen los contactos interpersonales más frecuentes y estables, se forman relaciones colectivistas. . El colectivo de trabajo primario se caracteriza por estructuras apropiadas y realiza ciertas funciones. Su desarrollo se da de acuerdo con criterios socio-psicológicos. procesos de dinámica de grupo, los principales son: - comunicación de los empleados; - cohesión del equipo; - conflictos laborales; - gestión y liderazgo, etc. Los miembros del colectivo laboral primario trabajan en contacto directo e interacción, contacto directo con cada uno de los subordinados y el jefe de este equipo. En el colectivo de trabajo primario, se forman las características socio-psicológicas de este colectivo: orientaciones de valor, normas, actitudes, estados de ánimo, tradiciones, clima moral y psicológico. Orientación de valores grupos: una orientación socialmente condicionada de la conciencia y el comportamiento de un grupo, que tiene un significado social y grupal, expresado en la preferencia de las relaciones con ciertos objetos. actitud social - la disposición del equipo para una determinada evaluación de la situación y la forma de trabajar en ella, predisposición a ciertos eventos, personas, objetos. Традиция - una forma de implementar relaciones sociales sostenibles apoyadas en el poder de la opinión pública, hábitos y creencias colectivas. Clima moral y psicológico - un estado de ánimo emocional relativamente estable que prevalece en el equipo, que incluye el estado de ánimo de las personas, sus experiencias emocionales e inquietudes, las actitudes hacia los demás, los eventos circundantes. 26. FORMACIÓN DE UN GRUPO CERRADO Cohesión - una de las cualidades más importantes que determinan la eficacia de las actividades de grupo. Los determinantes de la cohesión son: 1) tiempo de grupo: un período demasiado corto no permite alcanzar un alto nivel de cohesión, y demasiado largo puede conducir a una disminución del nivel alcanzado; 2) tamaño del grupo: un aumento en el número de miembros del grupo (más de nueve personas) puede conducir a una disminución de la cohesión; 3) Edad de los miembros del grupo: se consideran colectivos más cohesionados, cuyos miembros son pares; 4) amenaza externa: el líder a menudo no tiene en cuenta que la desaparición de una amenaza externa a menudo conduce a una violación de la cohesión; 5) éxito anterior: El orgullo por los logros conjuntos aumenta la cohesión, mientras que el fracaso, por el contrario, la reduce. Las actitudes comunes y las orientaciones de valores (por ejemplo, la religión y la ética) también contribuyen a la cohesión del grupo. Eficacia Las actividades conjuntas están relacionadas con: - con la cercanía emocional de los participantes en actividades conjuntas; - con la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de los objetivos de las actividades conjuntas; - con interdependencia, que implica asistencia mutua, compensación mutua por deficiencias; - con la resolución oportuna y hábil del conflicto; - con la negativa a ocultar los conflictos, la búsqueda de soluciones de verdadero consentimiento; - con las características de liderazgo de grupo; - la cohesión del grupo. Los altos requisitos para unirse al grupo, los rituales complejos y el prestigio del grupo lo hacen más cohesionado. El aislamiento de otras personas aumenta la interacción y la interdependencia de los miembros del grupo. El crecimiento de la cohesión se ve facilitado por la naturaleza democrática de los procedimientos, la participación de los miembros del grupo en la toma de decisiones. Cada equipo desarrolla sus propias normas, actitudes, valores, tradiciones, por lo que administrar un equipo es una tarea especial y más difícil que administrar a cada subordinado individualmente. Una de las áreas más importantes para mejorar la eficiencia de una organización es la correcta selección de su composición: cuanto mayores sean las calificaciones, la educación, la cultura profesional de los miembros del equipo, mayores sean las necesidades sociales, la actividad, el nivel de desarrollo del equipo en su conjunto, más desarrollado será el deseo de cada miembro de la organización de influir activamente en los asuntos de su equipo La cohesión y compatibilidad de las personas en un equipo, el clima moral y psicológico también están determinados por el enfoque correcto para la formación de un equipo, teniendo en cuenta factores sociopsicológicos: número, edad, género, nivel de educación, tipo de temperamento, etc. 27. ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO A medida que se desarrollan los equipos, por lo general pasan por ciertos etapas: 1) "lapeando". A primera vista, el nuevo equipo parece formal y organizado, pero en realidad las personas se miran entre sí y tratan de determinar su grado de interés en crearlo. Los sentimientos genuinos a menudo se ocultan, una persona aumenta su autoridad y la interacción se lleva a cabo en formas familiares. Casi no se discuten los objetivos y métodos de trabajo. Las personas a menudo no están interesadas en los colegas y apenas se escuchan entre sí, de hecho, sin participar en un trabajo en equipo creativo e inspirado; 2) "combate cuerpo a cuerpo". Muchos colectivos pasan por un período de convulsión, cuando se evalúa la contribución del líder, se forman clanes, se forman facciones y se expresan más abiertamente las diferencias. Las relaciones personales son de gran importancia, se manifiestan las fortalezas y debilidades de los individuos individuales. El equipo comienza a discutir cómo llegar a un acuerdo, trata de mejorar las relaciones. A veces hay una lucha de poder por el liderazgo; 3) "experimentación". El potencial del colectivo aumenta y comienza a decidir cómo utilizar las habilidades y los recursos ahora disponibles. A menudo, el equipo trabaja como un idiota, pero tiene energía y ganas de comprender cómo puede funcionar mejor. Se revisan los métodos de trabajo, existe el deseo de experimentar, se toman medidas para aumentar la productividad; 4) "eficiencia". El equipo adquiere experiencia en la resolución exitosa de problemas y el uso de recursos. Se enfatiza el uso adecuado de los recursos, el tiempo y la clarificación de las tareas. Los empleados se enorgullecen de pertenecer al "equipo ganador", son realistas acerca de los problemas y los resuelven creativamente. Las funciones de gestión se transfieren sin problemas de un empleado a otro dependiendo de la tarea específica; 5) "madurez". En un equipo desarrollado, existen fuertes lazos entre sus miembros. Las personas son juzgadas por sus méritos, no por sus pretensiones. Las relaciones son informales pero satisfactorias. Las diferencias personales se resuelven rápidamente. El equipo se convierte en una célula próspera de la sociedad: un equipo y es admirado por los extraños. Es capaz de ofrecer resultados superiores y establece altos estándares de logro. El líder del equipo debe ser capaz de anticipar el inicio de la siguiente etapa en el desarrollo del equipo y conducir al grupo hacia adelante. Con la mejora de la calidad del trabajo del equipo, se amplían las posibilidades de introducir innovaciones en el proceso de gestión. La delegación de autoridad se está expandiendo y más personas están involucradas en la planificación y la toma de decisiones. El líder ayuda al equipo a pasar por todas las etapas de desarrollo y alcanzar su máximo potencial, utilizando para ello tanto el ejemplo personal como la autoridad. 28. ESENCIA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN MÉTODOS DE GESTIÓN Cuando se trata de las formas en que el sistema de control influye en los objetos de control o las formas en que algunos enlaces del sistema de control afectan a otros, estamos tratando con métodos de gestión. Cuando se trata de los métodos de influencia del propio líder, nos referimos métodos de liderazgo. Los métodos de gestión y los métodos de gestión están interconectados, realizan metas y objetivos interrelacionados, pero al mismo tiempo tienen metas y características específicas. Los métodos de gestión son, por un lado, más fundamentales que los métodos de gestión; por otro lado, el uso de métodos de gestión se realiza en gran medida a través de las actividades específicas del líder, es decir, a través de métodos de gestión. Métodos de liderazgo son diversas, entre ellas se encuentran: métodos impacto organizacional - confiar principalmente en el poder, el derecho a disponer, la autoridad oficial del líder, y económico и sociopsicológico - sobre el uso de los intereses materiales y espirituales de los trabajadores, sus características psicológicas. organizar Significa reunir a las personas para que trabajen juntas. La palabra "organización" tiene un doble significado: primero, como función de un líder para organizar a las personas; en segundo lugar, como un sistema que une personas y recursos. La organización como función del liderazgo. consiste en componentes: a) tener un plan claro; b) la capacidad de la organización para lograr y cumplir los requisitos del plan; c) la disponibilidad de personas, dinero, materiales, otros recursos para completar la tarea; d) la presencia de líderes competentes que sean capaces de hacer que la organización logre sus objetivos y consolide lo logrado. siete principales elementos de la organizacion (P. M. Kerzhentsev): 1) propósito (¿cuál es el propósito del trabajo?); 2) tipo de organización (¿qué forma de organización es la más apropiada para el trabajo previsto?); 3) métodos (¿qué métodos de organización serán posibles para lograr el objetivo previsto?); 4) personas (¿con la ayuda de qué personas y cuántas de ellas se realizará el trabajo?); 5) recursos materiales; 6) tiempo; 7) control (¿cómo mantener registros de trabajo y organizar un control real sobre su ejecución?). El trabajo del líder está íntimamente relacionado con la función organizacional. El liderazgo es una cadena de acciones organizacionales. Puede administrar todo el curso de la vida del equipo y puede organizar el desempeño de una tarea específica por personas específicas. La función de organización es una de las funciones más importantes de un líder. 29. REGLAS PARA LAS SOLICITUDES EFECTIVAS Las reglas principales, siguiendo las cuales el líder puede esperar la ejecución efectiva de sus órdenes: 1) toda cesión debe ser objetivamente necesaria; 2) no dar instrucciones si no hay certeza de que sea real y pueda llevarse a cabo; 3) antes de dar una orden, consultar con un subordinado; 4) proporcionar al subordinado las condiciones necesarias para realizar el trabajo; 5) al dar instrucciones, tenga en cuenta las características individuales de los subordinados; 6) las instrucciones deben educar y desarrollar la independencia y la iniciativa entre los subordinados; 7) es mejor dar instrucciones en forma de solicitud, no de orden; 8) dar instrucciones en un tono tranquilo, amable, firme y confiado; 9) en cualquier circunstancia, recordar la necesidad de ser cortés y de preservar la autoestima del subordinado; 10) enseñar más que mandar; 11) interesar al subordinado en el significado social de la tarea, su beneficio práctico directo para el equipo y para él personalmente; 12) organizar un ambiente de competencia, despertar en el empleado el deseo de superación, mostrar sus habilidades, enfatizar su papel especial, la importancia de sus esfuerzos; 13) no confiar al contratista varias tareas al mismo tiempo; 14) asegurarse de que el subordinado comprenda claramente la esencia de la asignación y sus tareas; 15) indicar la fecha exacta de finalización del trabajo y la forma de su presentación; 16) exigir al subordinado que realice el trabajo que se le ha encomendado; 17) no permita que un subordinado le delegue su tarea; 18) no permitir cesiones no autorizadas; 19) dar a un subordinado la responsabilidad de la ejecución del encargo, recuerde que su responsabilidad personal como líder no disminuye. 30. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAL DE LA GESTIÓN ORGANIZATIVA La finalidad de la actividad organizativa es la creación de una buena estructura de gestión organizativa y funcional y la correcta selección de los ejecutantes. Para el funcionamiento eficaz de la organización, es importante definir clara y claramente las responsabilidades funcionales y las facultades del personal, así como su relación en el proceso de trabajo. Los deberes y facultades de los empleados están establecidos por: - recomendaciones sobre la estructura organizativa de la empresa (libros de referencia o instrucciones; contener una lista de puestos con su descripción detallada); - descripciones de trabajo (fijar el alcance de las facultades y medidas de responsabilidad de una persona que ocupa un cargo determinado); - organizacional y funcional organigramas (muestra las interacciones (relaciones) entre los enlaces individuales en el sistema de control). El contenido de los deberes está determinado por: 1) el principio de división en grupos de igual tamaño; 2) una característica funcional: la creación de departamentos para producción, marketing, personal, cuestiones financieras, etc.; 3) signo territorial: si la empresa opera en territorios alejados entre sí; 4) tipo de productos fabricados; 5) los intereses de los consumidores: esto es especialmente cierto para el departamento de servicio. Además de crear una estructura organizativa y seleccionar a los artistas, la función organizativa incluye la provisión de materiales, herramientas y espacios de trabajo. El titular, comenzando a desarrollar e implementar el esquema de estructura organizacional, debe prever lo siguiente condiciones y principios necesarios: 1. Selección adecuada de los artistas, su formación. 2. El empleado se compromete a cumplir con todas las instrucciones razonables de sus superiores, y la empresa se compromete a pagar por sus servicios; Cualquier persona insatisfecha con su trabajo tiene derecho a renunciar. 3. El trabajo debe dividirse en partes para que cada trabajador pueda dominar rápida y fácilmente su área de trabajo. 4. Deben crearse descripciones de trabajo claras. 5. Cada empleado debe tener un solo supervisor directo. 6. Creación de condiciones para el desempeño de los departamentos y empleados de sus tareas y funciones. No existen construcciones estándar de la estructura organizacional, ya que cada empresa tiene sus propias características. El esquema debe reflejar la estructura real de la empresa y no ser un modelo teórico. Si hay dificultades para elaborar el diagrama organizacional y funcional de la empresa, esto puede significar que la organización en sí es defectuosa. 31. CONTENIDO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE GESTIÓN Las estructuras de gestión organizacional pueden ser diferentes en complejidad y detalle, pero cualquiera de ellas contiene tres bloques: - lineal; - funcional; - Proporcionar. Bloque de línea proporciona las principales funciones de producción de la empresa (en la fábrica son talleres, en el ejército - unidades de combate, en el sitio de construcción - secciones, brigadas, etc.). A medida que crece el volumen y la complejidad de la producción, los departamentos necesitan cada vez más condiciones para el desempeño de sus funciones. bloque de funciones La estructura organizativa brinda asistencia con sus recomendaciones a los servicios de línea y de apoyo. Los servicios funcionales también pueden tomar decisiones sobre cuestiones funcionales: mano de obra y salarios, producción, desarrollo tecnológico, etc. proporcionando bloque, es decir, el servicio de soporte, está diseñado para liberar enlaces lineales de funciones no productivas. El departamento de contabilidad, el departamento de personal, el departamento de planificación y otros departamentos, además de las funciones de apoyo, también realizan funciones de asesoramiento bajo la dirección. Los problemas de asegurar una interacción clara de los servicios de línea, funcionales y de apoyo pueden minimizarse con una interacción clara de estos servicios. 32. ESTRUCTURA DE GESTIÓN DIVISIONAL DE LA ORGANIZACIÓN Una de las variedades de estructuras de gestión organizacional es estructura divisional. Los primeros desarrollos de su concepto se remontan a los años 20 y el apogeo de su uso industrial, a los años 60-70. siglo XNUMX Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de unidades funcionales, sino gerentes (gerentes) al frente de los departamentos de producción. Estructuración Las organizaciones por departamentos se suelen hacer según uno de tres criterios: por productos o servicios prestados (especialización por productos); por orientación al consumidor (especialización del consumidor); territorios atendidos (especialización regional). Algunas empresas producen una amplia gama de productos o servicios que satisfacen las necesidades de varios grandes grupos de consumidores o mercados. Cada grupo o mercado tiene necesidades bien definidas. Si dos o más de estas necesidades se vuelven particularmente importantes para una empresa, puede usar una estructura organizacional orientada al cliente. Un ejemplo del uso activo de una estructura organizativa orientada al consumidor son los bancos comerciales; los principales grupos de consumidores que utilizan sus servicios son clientes individuales (individuos), fondos de pensiones, sociedades fiduciarias, organizaciones financieras internacionales. Falla. Las estructuras gerenciales divisionales condujeron a un aumento en la jerarquía, es decir, la gestión vertical requirió la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de departamentos, grupos, etc. La duplicación de funciones gerenciales en diferentes niveles contribuyó en última instancia a un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo. Puntos positivos - concentración de las funciones de dirección en un solo jefe de producción; una consolidación más clara de la autoridad y la responsabilidad de los resultados clave; sistema de control más eficiente; libertad de conducta del individuo. Los diferentes tipos de estructuras divisionales tienen el mismo objetivo: garantizar una respuesta más eficaz de la empresa a un factor ambiental particular. Los jefes de departamentos de producción, en el marco del producto o territorio que les corresponde, coordinan las actividades no sólo “en línea”, sino también “por funciones”, desarrollando en ellos las cualidades requeridas de liderazgo general. Esto crea un buen grupo de talentos para el nivel estratégico de la organización. La división de decisiones en niveles acelera su adopción y mejora su calidad. 33. CLASIFICACIÓN DE ESTILOS DE GESTIÓN El estilo de liderazgo es un conjunto de técnicas y métodos de gestión inherentes a un determinado tipo de líder. Características comparativas de los estilos de liderazgo tradicional y "moderno" cabeza tradicional: Aplica críticas líder moderno: Aplica elogios cabeza tradicional: Da órdenes e instrucciones. líder moderno: Define objetivos orientados a la conciencia de los subordinados cabeza tradicional: Da por sentado los esfuerzos de los subordinados líder moderno: Elogios por el esfuerzo y los resultados cabeza tradicional: enfatiza una orden de trabajo líder moderno: enfatiza la recompensa cabeza tradicional: Lo principal para él es que el subordinado debe estar en su lugar de trabajo todo el tiempo líder moderno: Estimula la mejora de la eficiencia y calidad del trabajo de los subordinados, se enfoca en la confianza y los resultados finales cabeza tradicional: Comportamiento - puramente oficial líder moderno: Comportamiento - amistoso, democrático, relajado Incluso el líder más progresista debe dominar tanto los métodos más recientes para influir en los subordinados como los tradicionales para poder actuar según la naturaleza del subordinado y la situación actual. Según el grado de manifestación de colegialidad y unidad de mando, se pueden distinguir tres estilos principales de liderazgo: autoritario (autocrático), democrático y liberal, que rara vez se encuentran en su “forma pura”. Estilo autoritario - este es el uso de órdenes, instrucciones, órdenes que no implican objeciones de los subordinados. El propio líder determina quién, qué, cuándo, cómo hacerlo, da órdenes y exige informes sobre su ejecución. Se usa en situaciones de emergencia: en una situación militar, en el caso de varios tipos de desastres naturales o provocados por el hombre. Negativo Las cualidades de un autócrata son especialmente evidentes cuando el líder carece de habilidades organizativas, cultura general y formación profesional. En estas circunstancias, tal líder puede convertirse en un pequeño tirano. ventajas: reacción ultrarrápida, vigor, decisión, rapidez en la toma de decisiones, perseverancia. Estilo democrático la gestión implica consejos benévolos, instrucciones en forma de solicitudes, participación activa de los subordinados en el desarrollo de las decisiones gerenciales. Este es el estilo de liderazgo más efectivo, porque infunde iniciativa en los subordinados, una actitud creativa hacia el trabajo, un sentido de responsabilidad y propiedad. estilo liberal el liderazgo es la no injerencia del líder en el trabajo de los subordinados, al menos hasta que los propios subordinados pidan consejo al líder. Este estilo es aceptable solo en aquellos casos limitados cuando los subordinados son superiores o iguales al líder en términos de sus calificaciones y, al mismo tiempo, conocen las principales tareas de producción del equipo no peor que él. 34. FORMACIÓN DEL ESTILO INDIVIDUAL DE LIDERAZGO estilo de liderazgo individual, basado en un estilo democrático, que se convierte en autoritario en situaciones agudas, y liberal en relación con individuos creativos de alta cualificación, puede considerarse el estilo de liderazgo óptimo. Al evaluar el estilo de liderazgo individual, se otorga especial importancia a la capacidad del líder para lograr un entendimiento mutuo con empleados de diferentes edades, sexo, diferentes profesiones, diferente educación, estado civil, temperamento, calificaciones. También se valora la capacidad de un líder para convencer a las personas, para inspirarlas a realizar tareas que incluso les resultan desagradables, para ayudarlas a sustituir su forma habitual de actuar por una nueva, más racional, más eficiente. El liderazgo efectivo es no limitarse al marco rígido de un estilo cualquiera: todos los estilos encajan en el marco de la teoría general de la gestión, todos ellos pueden ser útiles e incluso necesarios en una situación u otra. formación del derecho estilo individual promoverá la adhesión a los siguientes principios. Retroalimentación. Los subordinados, por regla general, buscan conocer la evaluación de su trabajo directamente de su supervisor. El líder debe poder evaluar de manera oportuna y precisa el trabajo de los subordinados. Determinación de la libertad de acción de un subordinado. Conociendo la naturaleza de sus subordinados, el gerente debe decidir en cada caso individual cómo hacer más eficiente el trabajo del empleado. Considere la actitud del subordinado hacia el trabajo. El líder ayuda a sus subordinados a desarrollar la orientación psicológica correcta, establecer una escala de valores de vida y definir claramente el lugar del trabajo en sus vidas. Orientación a los resultados finales del trabajo. Promoción. El líder debe inspirar a los subordinados que la mejor manera de hacer carrera es hacer bien sus deberes diarios, complementando esto con indicios de la conveniencia de una promoción. comportamiento personal del líder. El líder no puede darse el lujo de expresar gustos y disgustos personales. Repetir y repetir. Un líder no debe esperar que la gente entienda sus órdenes la primera vez. No seas demasiado melancólico y serio. El líder debe entender que el humor ayuda a suavizar las situaciones más estresantes. 35. AUTORIDAD DEL LÍDER Cierto autoridad del líder representa un merecido respeto por él y se basa en componentes tales como el conocimiento, la experiencia, la mente del líder, su confianza en los subordinados y su exigencia hacia ellos, el cuidado de ellos, altas cualidades personales. Los subordinados cumplen las instrucciones y las instrucciones del líder autoritario con mayor disposición, más rápido y con más cuidado. Un estilo de liderazgo individual ineptamente formado contribuye al surgimiento de la actitud de un gerente. falsa autoridad, que reduce la eficacia del liderazgo; los subordinados a menudo halagan al líder, de hecho, sin respetarlo. La alta autoridad de un gerente en un grupo u organización subordinada es la base de su alta reputación, que es un concepto más amplio que la autoridad del líder. La reputación positiva del gerente inspira confianza y respeto del personal, aumenta su propia autoestima. Si la autoridad de un gerente está determinada por su evaluación por parte de los miembros de un grupo u organización, entonces la reputación se forma a partir de la comunicación y la interacción en todas las áreas de su interacción con la sociedad: en la organización, la familia, la política, la región, la vida cotidiana. En forma general constituyentes formación reputación positiva El gerente puede ser su competencia profesional, cualidades de liderazgo y autoridad personal en la organización, estilo de liderazgo, imagen, desempeño y estilo de vida saludable, su evaluación por parte de la sociedad en diferentes áreas y situaciones. La preparación psicológica de un líder es, ante todo, una cultura de gestión, buenos modales, la capacidad de gestionar los propios sentimientos y emociones, un sentido de responsabilidad y colectivismo. De gran importancia para un líder es su capacidad para hablar de manera simple, clara, expresiva, emocional, clara y concisa. El tono sosegado y sosegado del líder da peso y carácter empresarial a sus palabras. El líder no debe mostrar familiaridad. El líder debe ser capaz no solo de hablar, sino, no menos importante, de escuchar, y también de llamar al subordinado a una conversación para entenderlo. Tanto la apariencia del líder como su capacidad para comportarse en sociedad tienen un impacto psicológico en el subordinado. 36. TIPOS Y CULTURA DE LA COMUNICACIÓN La comunicación es una forma de actividad humana que asegura el surgimiento del contacto psicológico, manifestado en el intercambio de información, influencia mutua, experiencia mutua y comprensión mutua. La comunicación puede ser escrita, oral, telefónica, por correo electrónico, etc. Cada tipo de comunicación tiene sus propias técnicas y métodos. Tipos de comunicación: - "contacto de máscaras" - comunicación formal, en la que no hay deseo de comprender y tener en cuenta la personalidad del interlocutor, se utilizan las máscaras habituales (cortesía, severidad, indiferencia, etc.), es decir, un conjunto de gestos, frases estándar que le permiten ocultar emociones verdaderas , actitud hacia el interlocutor. En algunas situaciones es necesario el "contacto con máscara"; - comunicación primitiva, cuando una persona es evaluada como un objeto necesario o que interfiere: en el primer caso, establecen contacto activamente, en el segundo, utilizan comentarios agresivos y groseros. Habiendo recibido lo que quieren del interlocutor, pierden interés en él, sin ocultarlo; - la comunicación de rol formal, en la que se regulan tanto el contenido como los medios de comunicación, y en lugar de conocer la personalidad del interlocutor, se prescinde del conocimiento de su rol social; - comunicación comercial, cuando se tienen en cuenta las características de la personalidad, el carácter, la edad, el estado de ánimo del interlocutor, pero los intereses del caso son más significativos que las posibles diferencias personales; comunión espiritual de amigos, cuando puedes tocar cualquier tema sin recurrir necesariamente a las palabras, un amigo te entenderá por las expresiones faciales, los gestos y la entonación. Tal comunicación es posible cuando cada participante puede anticipar las reacciones del interlocutor, conoce sus intereses, creencias, etc.; - comunicación manipuladora, dirigidos a extraer beneficios del interlocutor utilizando diversas técnicas (adulación, intimidación, engaño, demostración de bondad, etc.), dependiendo de las características del interlocutor; - comunicación laica, en el que la gente no dice lo que piensa, sino lo que se supone que se dice en tales casos; esta comunicación es cerrada, porque los puntos de vista de las personas sobre un tema en particular no importan y no determinan la naturaleza de este tipo de comunicación. Base cultura de la comunicación constituyen sus normas morales: los contratos deben cumplirse, la persona es el valor supremo, la necesidad de imaginarse en el lugar del otro. La calidad de su trabajo, el estado de ánimo emocional de los empleados, la estabilidad del personal, el clima sociopsicológico en la organización, la presencia o ausencia de situaciones de conflicto, el desarrollo de contactos comerciales que afectan la situación económica en la organización dependen de el arte de la comunicación empresarial del gerente. 37. MECANISMO DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA GESTIÓN Empoderar a los empleados es todo proceso que dota a los trabajadores de mayor autonomía al aumentar su acceso a la información y proporcionar control sobre los factores que determinan el desempeño de las tareas laborales. Dar poder ayuda a eliminar el sentimiento de impotencia entre los empleados, fortaleciendo el sentido de autoestima. Principal maneras de dar poder a los empleados: 1) ayudar a los empleados a lograr un alto nivel de conocimientos y habilidades laborales: 2) ampliar las funciones de control de los empleados (brindando mayor libertad de acción en el proceso laboral, acompañada de mayor responsabilidad por los resultados); 3) familiarizar a los empleados con ejemplos de modelos a seguir exitosos (observar las acciones de empleados altamente efectivos); 4) la práctica del estímulo social y la persuasión; 5) apoyo emocional. Se utilizan varios métodos para empoderar a los empleados. herramientas de comportamiento (establecimiento conjunto de objetivos, retroalimentación sobre el desempeño, modelado, varios sistemas de recompensa), pero los principales son varios programas de participación en la gestión. La implementación de tales programas contribuye a la formación de un sentido de propiedad entre los empleados, su participación en los procesos de toma de decisiones y un sentido de la posibilidad de elegir un entorno de trabajo. La participación en la gestión implica que para lograr los objetivos de la organización, los empleados tienen la oportunidad de realizar sus habilidades, mostrar iniciativa y actividad creativa. De acuerdo con el método de gestión "camino - meta", la participación en el proceso de toma de decisiones está asociada con un alto sentido de responsabilidad de los empleados, un aumento en el grado de su motivación para alcanzar las metas. La participación en la gestión provoca un cambio en la motivación de los empleados que tienen la oportunidad de influir en la situación, un aumento de la autoestima, el grado de satisfacción laboral y una mejora en las interacciones con los gerentes. Además, se reduce la probabilidad de conflictos y estrés, aumenta la susceptibilidad de los trabajadores al cambio, se reduce la rotación y el ausentismo de los empleados y se mejora la comunicación. Un elemento crítico de la eficacia de cualquier programa de gestión participativa es el grado en que los empleados involucrados en él asumen la responsabilidad de las oportunidades que se les ofrecen. 38. LA ESENCIA DE LOS CONFLICTOS Conflicto - esta es una contradicción que surge entre las personas en el proceso de resolver ciertos problemas. Una de las partes en conflicto requiere un cambio en el comportamiento de la otra parte. Sin embargo, no todas las contradicciones pueden llamarse conflictos: el hecho de que las personas tengan diferentes puntos de vista, juicios sobre cualquier problema, no interfiere con su trabajo bien coordinado. El surgimiento de un conflicto es facilitado por contradicciones que afectan los intereses, estatus, dignidad moral de un individuo o grupo. Los conflictos crean relaciones tensas en el equipo, desvían la atención de los empleados del trabajo directo a "aclarar la relación" y tienen un efecto severo en su estado neuropsicológico. El conflicto es un proceso multidimensional, dinámico, en desarrollo, que no sólo tiene formas de manifestación, sino también las siguientes etapas de desarrollo: 1) situación de conflicto; 2) el conflicto real (incidente); 3) resolución de conflictos. Un papel importante en la creación de conflictos lo juegan las acciones deliberadas, intriga deliberada, cuyo propósito es obligar a las personas a actuar de acuerdo con el escenario planificado. Puede reducir la posibilidad de que se desarrolle intriga al: - formación de ideas personales estables sobre fenómenos y procesos; - creación de transparencia informativa admisible en todos los niveles de actividad; - formación de la cultura organizacional del equipo y de la empresa; - Creación de equipos cohesionados y propositivos. 39. TIPOS DE CONFLICTOS Los conflictos se dividen en naturales y artificiales. Natural - surgen espontáneamente cuando existe una gran discrepancia entre la idea que tiene alguien de una persona, organización o actividad y la propia idea que la persona tiene de sí misma, organización o actividad. Artificial los conflictos son creados por las personas para lograr ciertos objetivos, incluso para aliviar el estrés acumulado. В зависимости del grado de implicación de los empleados en las mismas los conflictos son: en horizontal (están involucrados empleados que no están subordinados entre sí); - vertical (involucran a empleados subordinados); - mixto (los empleados están involucrados, tanto los que no están subordinados entre sí, como los que están subordinados). Emocional conflictos: su fuente es la desconfianza, la suspicacia, basada no en razones objetivas, sino subjetivas. La tipología socio-psicológica de los conflictos se basa en la relación de las personas dentro de sus relaciones en equipo. Conflictos motivacionales. Los motivos más acentuados son la seguridad, la pertenencia a una determinada comunidad, el prestigio, la autoestima, la autorrealización. Conflictos de comunicación. Existe un conflicto de comunicación cuando nadie se atreve a establecer retroalimentación con el líder, es decir, nadie le presta atención al jefe a sus errores. Una situación similar es cuando un empleado no escucha palabras de reconocimiento, como resultado de lo cual pierde confianza en sí mismo. Conflictos de poder y anarquía: cuando el líder se opone a la oposición, a la que se suma la mayoría de los empleados. conflicto intrapersonal. Una de sus formas más comunes es juego de rol Conflicto, cuando a una persona se le presentan demandas contradictorias sobre cuál debe ser el resultado de su trabajo. Conflicto interpersonal Los más comunes. La mayoría de las veces, esta es la lucha de los gerentes por recursos limitados, capital, mano de obra, tiempo de uso de equipos o aprobación de proyectos. Tal conflicto también se manifiesta como un choque de personalidades: las personas con diferentes rasgos de carácter, actitudes y valores a veces no pueden llevarse bien entre sí. Conflicto entre el individuo y el grupo. Si las expectativas del grupo entran en conflicto con las expectativas del individuo, puede surgir un conflicto. Conflicto intergrupal. Pueden surgir conflictos intergrupales entre el sindicato y la administración, entre grupos formales e informales. 40. UNA SITUACIÓN DE CONFLICTO Y SU CONVERTENCIA EN CONFLICTO El concepto básico de conflicto es situación de conflicto, lo que implica la presencia de dos componentes principales: los participantes en el conflicto (oponentes) y el sujeto del conflicto. Participantes en el conflicto debido a la complejidad de sus estructuras, no son idénticos entre sí "en fuerza", es decir, en rango. Si un participante en el conflicto actúa en él solo en su propio nombre y persigue solo sus intereses y objetivos personales, entonces se lo denomina oponente de primer rango. Si un grupo de individuos que persiguen un objetivo grupal común entra en conflicto, entonces estamos hablando de un oponente de segundo rango. Un oponente de tercer rango es una estructura que consiste en grupos simples de segundo rango que interactúan directamente entre sí. Un oponente de rango cero es una persona que, en contradicción consigo misma, desarrolla su propia posición. La causa raíz, que es la base de la situación de conflicto - el tema del conflicto. Su definición es la tarea más difícil, pero la principal, que se resuelve simultáneamente con la identificación de las causas del conflicto. Para que surja un conflicto, además de los participantes (opositores) y el sujeto del conflicto, se requieren ciertas acciones por parte de los oponentes, llamadas incidente. Por lo tanto, la конфликт - esta es una situación de conflicto más un incidente (acciones de los participantes en el conflicto). Situación de conflicto puede existir mucho antes de una colisión directa de oponentes, puede pasar a nuevos oponentes incluso cuando las causas del conflicto ya han desaparecido. Incidentes puede surgir tanto por iniciativa de los oponentes (o uno de ellos), como por razones objetivas (por ejemplo, el fracaso de una tarea importante o el error de un gerente). La situación de conflicto y el incidente son relativamente independientes entre sí. Así, una situación de conflicto puede basarse en circunstancias objetivas y un incidente puede surgir de forma inesperada. Por otro lado, el oponente puede crear intencionalmente una situación de conflicto (como un incidente) para lograr ciertos objetivos. La situación también puede ser generada por él sin un propósito o incluso en su propio perjuicio por razones de naturaleza psicológica. 41. CAUSAS DE LOS CONFLICTOS En términos socio-psicológicos, una situación de conflicto es una fuerte discrepancia entre las acciones esperadas y específicas de los empleados que ha surgido en el campo de la comunicación. La ocurrencia del conflicto es resultado de la interacción los siguientes tres componentes: - situación (un conjunto de requisitos previos objetivos que provocan el surgimiento de un conflicto); - la identidad del participante en el conflicto (su conocimiento de la situación de entrada en el conflicto); - la actitud del individuo ante la situación (la presencia de sus motivos para entrar en un conflicto). En una situación de conflicto, es muy importante que un líder determine a tiempo la verdadera causa del conflicto, ya que lo principal para eliminar los conflictos es eliminar sus requisitos previos. razones se producen conflictos: 1. Incapacidad para formular correctamente la meta y establecer la meta equivocada por parte del líder. 2. Incapacidad para tener en cuenta las características individuales de las personas. 3. Cambios innovadores en la estructura de la organización: cambio de líderes, aparición de nuevos grupos profesionales, promociones, recortes salariales, etc. 4. Estimulación incorrecta de los subordinados con premios y castigos. 5. Actitud incorrecta hacia la crítica. 6. Falta de tacto y, a veces, rudeza por parte del líder. Un lugar especial lo ocupan los llamados agresión de respuesta, cuando las personas comienzan a buscar al culpable de todos los problemas y desgracias en su círculo cercano, en su entorno. La condición principal para que el conflicto se convierta en una pelea y una disputa es la insatisfacción de los miembros del equipo entre sí, la actitud emocional subjetiva de una parte en conflicto hacia otra. Las emociones negativas son la principal causa del conflicto, mientras que los desacuerdos comerciales en este caso son solo una excusa para expresar una actitud hostil hacia una persona. La causa del conflicto también puede ser una coincidencia de circunstancias, una especie de "fuerza mayor". Tal conflicto es difícil de prever y, en este caso, el líder tiene que actuar rápidamente sobre los resultados y no para prevenir el conflicto. 42. FORMAS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS El líder está obligado a intervenir en el conflicto, delimitando claramente sus derechos legales y morales. Para resolver el conflicto el líder debe: 1) evaluar objetivamente la situación y reconocer la existencia de un conflicto, lo que eliminará muchos puntos negativos (omisiones, acciones "tras bambalinas", etc.) y acercará su resolución; 2) distinguir la causa del conflicto de su tema: la causa inmediata, que a menudo se enmascara; 3) determinar el tipo de conflicto, su etapa, el tema del conflicto, los objetivos de los principales participantes (opositores) del conflicto; 4) averiguar los motivos para entrar en conflicto de cada oponente, que pueden ser tanto positivos como negativos; 5) antes de iniciar acciones, presentar y analizar posibles soluciones. Maneras de salir del conflicto basado en las acciones directas del líder: 1) negociaciones con oponentes: cuando se llega a un compromiso, la base del conflicto puede desaparecer; 2) cambiar el tema del conflicto, y por lo tanto, cambiar la actitud hacia el conflicto; 3) separar las disputas entre las partes en conflicto del problema a resolver, analizar varias formas posibles de resolver el problema y elegir la mejor, mutuamente aceptable para todas las partes en conflicto; 4) esforzarse por crear trabajos ideales; 5) utilizar un enfoque integrado para minimizar las situaciones de conflicto, que incluye: - prevención de situaciones de conflicto aumentando la fiabilidad del sistema de gestión de personal; - desarrollo de algoritmos para resolver conflictos sobre una base científica y un esquema claro de acciones de la administración en situaciones específicas; - creación de un adecuado sistema de autorregulación mental y alta estabilidad emocional del personal; el uso de psicotecnologías para un impacto positivo en el personal; - Procedimientos libres de conflicto para el movimiento (redistribución), empleo a tiempo parcial y despido (reducción) de personal. Si el conflicto se basa en condiciones objetivas, entonces su simple interrupción sin tomar medidas efectivas para superar las causas puede crear una situación aún más aguda, ya que después de que se interrumpe el conflicto, la situación de conflicto persiste. 43. CONCEPTO DE LIDERAZGO Cada grupo tiene un líder. Puede ser designado oficialmente, o puede no ocupar ningún cargo oficial, pero en realidad liderar el equipo en virtud de sus habilidades organizativas. El jefe es designado oficialmente, desde afuera, y el líder es presentado "desde abajo". El proceso de influir en las personas desde una posición de liderazgo en una organización se llama liderazgo formal. Sin embargo, una persona en una posición alta no puede convertirse automáticamente en líder de una organización, ya que el liderazgo es en gran parte informal. líder informal - es miembro del colectivo, recogiendo un número relativamente grande de votos en cualquier situación de elección. funciones líder informal se reducen a dos principales: - establece benevolencia, responsabilidad, comprensión mutua o, por el contrario, contribuye a la aparición de agresividad y aislamiento del grupo, codicia, etc. - Habiendo establecido las normas, metas, costumbres y tradiciones del grupo, el líder informal motiva el comportamiento de cada uno de sus miembros, obligándolo a seguir las normas de comportamiento del grupo. El líder lleva a cabo la motivación evaluando las acciones de un miembro del grupo con una mirada, un gesto o una palabra; la mayoría de los miembros del grupo se unen voluntariamente y no siempre conscientemente a esta evaluación. La psicología social distingue, pero no opone, los conceptos de gestión y liderazgo. liderazgo - este es el proceso de gestión de la actividad laboral del equipo, llevado a cabo por el líder, un intermediario de control y poder social sobre la base de poderes administrativos y legales y normas sociales. Liderazgo - el proceso de autoorganización sociopsicológica interna y autogestión de las relaciones y actividades de los miembros del equipo debido a la iniciativa individual de los participantes. El fenómeno del liderazgo surge en situaciones problemáticas. Sin embargo, en términos de objetivos grupales, el liderazgo puede ser tanto positivo como negativo. Cualidades psicológicas de un líder: - auto confianza; - mente aguda y flexible; - competencia como un conocimiento profundo del negocio propio; - voluntad fuerte; - la capacidad de comprender las peculiaridades de la psicología humana; - habilidades organizativas. A veces, un líder se convierte en una persona que no tiene las cualidades enumeradas; por otro lado, una persona puede tener estas cualidades, pero no ser un líder. De acuerdo a teoría del liderazgo situacional el líder se convierte en la persona que, cuando se presenta una situación en un grupo, tiene las cualidades, propiedades, habilidades, experiencia necesarias para la solución óptima de esta situación para este grupo. 44. TIPOS DE LIDERAZGO Hay dos tipos polares de liderazgo: instrumental y emocional. Instrumental (negocio) líder es un miembro de un grupo que toma la iniciativa para resolver una situación problemática de acuerdo con los objetivos del grupo y tiene el conocimiento, la información, las habilidades y los métodos apropiados. Líder Emocional - este es un miembro del grupo que asume la función de regular el estado de ánimo del grupo (funciones expresivas) en situaciones problemáticas. A veces, la posición de un líder emocional se denomina epicentro de los contactos emocionales. Funciones principales, realizado por el líder: - distribución de roles, deberes, tareas; - control del comportamiento de cada miembro del grupo; - planificar acciones y medios por los cuales el grupo logra sus objetivos; - representación de intereses colectivos, voluntad, deseos; - función del árbitro; - función estándar; - función de símbolo de grupo; - función del titular de la responsabilidad; - la función del "padre" (un verdadero líder es el foco de todas las emociones positivas de los miembros del grupo, el objeto ideal de identificación y sentimientos de devoción); - la función de portador de la culpa del grupo. La fuerza y la coerción en el liderazgo a menudo se reemplazan por motivación e inspiración. El impacto se basa en la aceptación de las personas de los requerimientos del líder, quien no utiliza una manifestación explícita o directa del poder. Los estudios muestran que los conocimientos y habilidades de un líder se valoran más que las cualidades correspondientes del resto de los miembros del grupo. 45. LIDERAZGO Y PODER EN LA ORGANIZACIÓN Desde el punto de vista de la eficiencia del equipo, lo más conveniente es que el líder sea también su líder. Sin embargo, no importa cuánto se esfuerce una persona por convertirse en líder, nunca lo será si los demás no lo perciben como tal. El líder a menudo es designado para su puesto, independientemente de si sus subordinados creen que encaja en este papel. En otras palabras, el liderazgo es un fenómeno social en su esencia y el liderazgo es psicológico. El liderazgo no es gestión. La gerencia se enfoca en lograr que las personas hagan lo correcto, mientras que el liderazgo se enfoca en lograr que las personas hagan lo correcto. Un gerente efectivo no es necesariamente un líder efectivo y viceversa. Gerente - una persona que dirige el trabajo de otros y es personalmente responsable de sus resultados. Un buen gerente establece el orden y la secuencia del trabajo a realizar. Construye su interacción con los subordinados más sobre hechos y dentro del marco de objetivos establecidos. Líder inspira a las personas e inspira entusiasmo en los empleados, transmitiéndoles su visión de futuro y ayudándoles a adaptarse a lo nuevo, a atravesar la etapa de cambio. Gerentes la mayoría de las veces, por necesidad, son guiados por alguien que se ha fijado metas. Líderes establecen sus propios objetivos y los utilizan para cambiar las actitudes de las personas hacia la causa. Gerentes tienden a desarrollar sus acciones en detalle y en el tiempo. Líderes lograr la eficacia de la organización mediante el desarrollo de una visión de futuro y formas de lograrlo, sin profundizar en los detalles operativos y rutinarios. Usando su profesionalismo, diversas habilidades y destrezas, gerentes concentrar sus esfuerzos en la toma de decisiones. Intentan reducir el conjunto de formas de resolver un problema. Las decisiones se toman a menudo sobre la base de la experiencia pasada. líderes, por el contrario, están constantemente tratando de desarrollar soluciones nuevas y ambiguas al problema. Lo que es más importante, una vez que resuelven un problema, los líderes asumen el riesgo y la carga de identificar nuevos problemas, especialmente cuando hay oportunidades significativas para recibir las recompensas adecuadas. Es evidente que en la práctica no existe una perfecta observancia de estos dos tipos de relaciones en la gestión. 46. LIDERAZGO EFECTIVO En las condiciones modernas, el liderazgo efectivo no es un "hierro" o "mano firme", sino una alta sensibilidad a las necesidades de sus seguidores, que se manifiesta en el desarrollo de los empleados, en incluirlos en el trabajo grupal, en ayudarlos a lograr logros personales. metas. Un líder efectivo que cumple con la nueva filosofía de gestión es una persona que se da cuenta de que su autoridad depende directamente del respeto de sus subordinados, y no de su estatus formal. Líder efectivo: - disponible para cualquier empleado, y cuando discute cualquier problema, siempre es amigable; - está profundamente involucrado en el proceso de gestión de personal, presta atención constantemente a los sistemas de incentivos, conoce personalmente a muchos empleados; - no tolera el estilo de oficina, prefiere aparecer más a menudo entre los trabajadores ordinarios y discutir problemas en el terreno, sabe escuchar y escuchar, es resuelto y persistente, no tiene fama de astuto; - tolerante de expresar un desacuerdo abierto, delega autoridad a los artistas, construye relaciones basadas en la confianza; - en momentos difíciles, no busca culpar a nadie, prefiere la información oral a la escrita; - cuando es ascendido a puestos de responsabilidad, por regla general, recomienda a los empleados de su organización, personas que tienen valores gerenciales cercanos a él, y solo en casos especiales invita a especialistas externos. Características del comportamiento del líder: 1) las instrucciones y órdenes dan paso a la persuasión, al control estricto, a la confianza; transición a relaciones de cooperación; 2) los líderes-líderes se esfuerzan por desarrollar formas colectivas de trabajo como un solo equipo, lo que aumenta drásticamente el intercambio mutuo de información entre los miembros de los grupos de trabajo; 3) líderes: los líderes siempre están abiertos a nuevas ideas provenientes de colegas, subordinados, clientes. Para tales líderes, la libre expresión de ideas y el intercambio de opiniones se convierten en una forma natural de relación; 4) el líder se esfuerza por crear y mantener un buen clima psicológico en el equipo, no infringir los intereses de algunos empleados a expensas de otros, y reconoce rápida y públicamente los méritos de los empleados. Hoy necesitamos líderes que puedan sacar a la organización de situaciones de crisis. Rasgos característicos de la actividad. "líder de la crisis": - el deseo de convertirse en líder en situaciones difíciles y encontrar placer en el desempeño de este papel; - el deseo de competencia en todo y siempre; - alta capacidad de adaptación; - propensión a innovar; - Sin miedo a los fracasos, utilizándolos como nuevos puntos de partida para el desarrollo. 47. FORMACIÓN DE UN EQUIPO DIRECTIVO En su sentido general equipo es un todo único, un equipo de personas afines unidas por un objetivo común. Es la comunidad de objetivos la principal condición para la formación de un equipo. Un equipo tiene el potencial de lograr mucho más que la suma de los logros de los trabajadores individuales. Un equipo puede lograr sus objetivos con mayor o menor eficacia según el tamaño y la composición del equipo, las normas del grupo, la cohesión, el conflicto, el estado, el papel funcional de sus miembros y el trabajo del gerente en la gestión de su equipo. Número. El grupo ideal debe constar de 3-9 personas. A medida que aumenta el tamaño del grupo, la comunicación entre sus miembros se vuelve más difícil y se vuelve más difícil llegar a un acuerdo. Estructura (el grado de similitud de las personalidades, sus puntos de vista y enfoques en la resolución de problemas). Se recomienda que el grupo esté formado por personas con diferentes puntos de vista. Normas del grupo (las normas adoptadas en los grupos) tienen una fuerte influencia en el comportamiento de cada individuo y en la dirección en la que el grupo trabajará, ya sea para lograr las metas de la organización o para resistirlas. Cohesión - una medida de la atracción de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. En grupos muy cohesionados, suele haber menos problemas de comunicación. Una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es la afinidad grupal. consenso del grupo. Esta es una tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista sobre un fenómeno para no perturbar la cohesión del grupo. Como resultado, las decisiones tomadas por un equipo de este tipo no siempre son efectivas: el equipo intenta tomar una decisión promedio que no perjudique a nadie. Conflicto. Las diferencias de opinión aumentan la probabilidad de conflicto. Si bien un intercambio activo de opiniones es beneficioso, puede dar lugar a disputas intragrupales y otras manifestaciones de conflicto abierto, que siempre son perjudiciales. Es responsabilidad personal de todos los miembros de un buen equipo crear un entorno en el que pueda florecer el potencial del equipo. Etapas de formación de equipos (B. Bass) 1) aceptación por parte de los miembros del grupo de los demás; 2) desarrollo de comunicaciones y desarrollo de un mecanismo para tomar decisiones grupales; 3) formación de grupos solidarios; 4) el deseo de maximizar el éxito del grupo mediante el uso racional de las habilidades individuales, las oportunidades y la ayuda mutua. 48. DISTRIBUCIÓN DE LOS ROLES DEL EQUIPO DIRECTOR Un factor crítico para determinar la efectividad del equipo del gerente es la distribución de funciones entre sus miembros, es decir, la distribución de roles en el equipo. Target roles - estudio y cumplimiento de las principales tareas del equipo. Las actividades de las personas que desempeñan roles objetivo están dirigidas directamente a lograr las metas del grupo. Apoyo los roles contribuyen al mantenimiento y revitalización de la vida y actividades del equipo. Roles objetivo Presidente es el papel principal. Esta persona realiza una tarea funcional de rol muy específica. Coordinador realiza y controla el proceso de actividad y los objetivos del equipo, presta atención a todos, tiene en cuenta los sentimientos, intereses y motivos de las personas en el equipo, resume las propuestas entrantes. La tarea principal es crear las condiciones propicias para asegurar que cada miembro del equipo haga la contribución de su rol asignado. Generador de ideas desarrolla nuevas ideas, soluciones, enfoques. Informante. Su tarea es encontrar y proporcionar al grupo toda la información necesaria. Experto expresa opiniones o creencias con respecto a una propuesta. Desarrollador explica, da ejemplos, desarrolla la idea, predice el destino futuro de la propuesta, si es aceptada. Acabador generaliza, resume todas las propuestas, resume, formula la decisión final. Cada rol objetivo conlleva una enorme carga funcional, por lo que no es deseable que una persona desempeñe varios roles al mismo tiempo. Dados los detalles de la producción, los roles objetivo pueden cambiar, su lista puede complementarse con otros nuevos o, por el contrario, reducirse. No es necesaria la presencia de jugadores que desempeñen roles de apoyo: el desempeño de estos roles se puede combinar con el desempeño de otras funciones. Funciones clave de apoyo Promotor. Su tarea es ser amable, elogiar a los demás por sus ideas, estar de acuerdo con ellos y evaluar positivamente su contribución a la solución del problema; resolver conflictos entre los miembros del equipo. Formación. Esta persona no controla ni coordina el proceso, pero monitorea su dinámica y lo apoya. Crea un entorno en el que cada miembro del equipo trata de trabajar de la forma más eficaz. ejecutante debe seguir las decisiones del equipo, pensando cuidadosamente en las ideas de otras personas. establecimiento de criterios está obligado a establecer los criterios por los cuales el grupo debe guiarse al elegir puntos sustantivos (o procedimentales) (o evaluar la decisión del equipo). Responsable de contactos externos. Su tarea es conectar al equipo con el mundo exterior. Muchas personas combinan diferentes roles. En una combinación de roles, se equilibran las funciones y habilidades de las personas que integran el equipo del gerente. 49. EQUIPOS AUTÓNOMOS Equipos autogestionados Estos son grupos de trabajo a los que se les ha dado una autonomía sustancial. Dichos equipos son completamente responsables por el comportamiento de sus miembros y los resultados de las actividades de producción. Los miembros de un equipo autogestionado pueden tener varias profesiones, es decir, son multiprofesionales. Esto les permite pasar de una tarea a otra dependiendo de las necesidades del grupo. Las reuniones de equipo ocupan una cantidad significativa de tiempo a medida que los miembros del equipo asumen gradualmente más y más responsabilidades gerenciales. A medida que surge más experiencia, los equipos autogestionados pueden proponer cambios en la organización de pagos o producción. No hay problemas con la adaptación de un recién llegado al equipo, ya que los "veteranos" siempre están listos para brindarle toda la ayuda posible y transmitirle conocimientos sobre el comportamiento y la cultura organizacional. К los beneficios Los comandos autogestionados incluyen: - aumentar la flexibilidad y desarrollar el potencial del capital humano dentro de los límites de las capacidades humanas; - aumentar la productividad y reducir la necesidad de especialistas limitados; - la aparición de un poderoso efecto sinérgico; - reducción de las tasas de ausentismo y tardanza; - Alta lealtad al equipo, aumentando el nivel de satisfacción laboral. Los equipos autogestionados son un ejemplo brillante de la aplicación del comportamiento organizacional y las prácticas de gestión participativa. Su creciente popularidad se debe en gran medida a que, como grupos formales, cuentan con el apoyo de la organización, les permiten cubrir una proporción importante de los empleados de la empresa y están desarrollando modelos de comportamiento organizacional. 50. CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN El concepto está muy extendido. ciclo vital organización: sus cambios con una cierta secuencia de estados al interactuar con el medio ambiente. Hay ciertas etapas por las que pasan las organizaciones, y las transiciones de una etapa a otra son predecibles, no aleatorias. Hay cuatro principales etapas ciclo de vida de la organización: 1) la empresa expande sus operaciones y acumula recursos; la organización se construye sobre un principio funcional, el liderazgo es autocrático; 2) ocurre la racionalización de los recursos, el crecimiento adicional se vuelve selectivo ya que existe la necesidad de una mayor eficiencia; 3) se inicia la expansión a nuevos mercados para optimizar el uso de los recursos; 4) se están creando nuevas estructuras para optimizar el trabajo y la planificación racional; en esta etapa de evolución se produce la descentralización de la empresa. La división del ciclo de vida de la organización en períodos de tiempo apropiados contempla las siguientes etapas. 1. Etapa emprendedora. La organización está en su infancia, se está formando el ciclo de vida de los productos. Los objetivos de la organización aún no están claros, pasar a la siguiente etapa requiere un suministro estable de recursos. 2. Etapa colectiva. Se están desarrollando los procesos innovadores de la etapa anterior, se está formando la misión de la organización. La comunicación y la estructura dentro de la organización siguen siendo informales. Los miembros de la organización pasan mucho tiempo desarrollando contactos y demuestran un alto compromiso. 3. La etapa de formalización y gestión. Se estabiliza la estructura de la organización, se introducen reglas, se definen procedimientos. El énfasis está en la innovación, la eficiencia y la sostenibilidad. El papel de la alta dirección de la organización está creciendo, el proceso de toma de decisiones se está volviendo más equilibrado y conservador. 4. Etapa de desarrollo de la estructura. La organización aumenta la producción y amplía el mercado para la prestación de servicios. Los líderes identifican nuevas oportunidades de desarrollo. La estructura organizativa es cada vez más compleja y madura. El mecanismo de toma de decisiones está descentralizado. 5. Fase de declive. Como resultado de la competencia, un mercado que se reduce, la demanda de los productos o servicios de una organización disminuye. Los líderes están buscando formas de mantener los mercados y aprovechar nuevas oportunidades. La necesidad de trabajadores, especialmente de las especialidades más valiosas, es cada vez mayor. El número de conflictos a menudo va en aumento. Nuevas personas están llegando al liderazgo en un intento de frenar la tendencia a la baja. El mecanismo de elaboración y toma de decisiones está centralizado. 51. TIPOS DE GESTIÓN DE ORGANIZACIONES En cuanto a la creación de condiciones para el crecimiento económico, bienes y servicios de alta calidad, la organización debe elegir el tipo de gestión que corresponda a las características y objetivos de esta etapa, guiada por sus metas. Elección del comportamiento organizacional Características de la organización: Propósito principal Tipo de gestión - Operacional: Maximización de ganancias Tipo de gestión - estratégico: Maximización de beneficios teniendo en cuenta los intereses de la sociedad Características de la organización: La principal forma de alcanzar los objetivos. Tipo de gestión - Operacional: Optimización del uso de los recursos internos Tipo de gestión - estratégico: Establecer un equilibrio dinámico con un entorno incierto e inestable Características de la organización: Importancia del factor tiempo Tipo de gestión - Operacional: No es el factor más importante en la competencia Tipo de gestión - estratégico: El factor competitivo más importante Características de la organización: Evaluación a corto plazo de la eficacia Tipo de gestión - Operacional: Rentabilidad Tipo de gestión - estratégico: Precisión de predicción de cambios en el entorno interno y tiempo de adaptación a cambios en el entorno externo, la calidad de bienes y servicios. Características de la organización: Actitud hacia el personal Tipo de gestión - Operacional: Los empleados son uno de los recursos de una organización Tipo de gestión - estratégico: Los empleados son el recurso más importante de una organización El criterio principal para elegir el tipo de gestión de la organización debe ser la implementación de actividades efectivas mientras se planifica para el futuro. Madurez de la organización se manifiesta en el hecho de que se presta atención principal a la eficacia de la innovación y la estabilidad, la producción de productos aumenta y el mercado para la prestación de servicios se expande, los gerentes identifican nuevas oportunidades para el desarrollo organizacional. Todo ello encaminado a asegurar la viabilidad estratégica de la organización, manteniendo y fortaleciendo su posición sostenible en el mercado. En la etapa de madurez, es especialmente importante ajustar periódica y oportunamente la estructura de gestión de la organización, abolir los órganos que han completado su tarea, introducir nuevas divisiones en la estructura de manera oportuna, crear unidades estructurales objetivo temporales para resolver ciertos problemas. , asignar especialistas para analizar el estado de cosas y desarrollar perspectivas de desarrollo, etc. . P. 52. CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS TIPOS El concepto de "cultura organizacional" incluye ideas, creencias, tradiciones y valores que se expresan en el estilo de gestión dominante, en los métodos de motivación de los empleados, la imagen de la organización, etc. Propiedades de la cultura organizacional: - forma ideas de los empleados sobre los valores organizacionales y las formas de seguir estos valores; - comunalidad: el grupo utiliza conocimientos, valores, actitudes y costumbres para satisfacer las necesidades de sus miembros; - los elementos principales de la cultura de la organización no requieren prueba - se sobreentienden; - jerarquía y prioridad: toda cultura implica la jerarquización de valores; a menudo se ponen en primer plano valores absolutos, cuya prioridad es incondicional; - consistencia: la cultura organizacional es un sistema complejo que combina elementos individuales en un todo único. Entre las funciones de la cultura organizacional se encuentran: 1. Información general Las funciones se dividen en funciones de regulación y de reproducción. Las funciones de regulación proporcionan tareas adaptativas (externas) e integradoras (internas) de las actividades de la organización. 2. K específico incluyen las siguientes funciones: - seguridad: la cultura sirve como una especie de barrera para el surgimiento de tendencias indeseables y valores negativos característicos del entorno externo; - integración: al inculcar un cierto sistema de valores que sintetiza los intereses de todos los niveles de la organización, la cultura organizacional crea un sentido de identidad de los intereses de los individuos y grupos individuales; - regulatorio: la cultura organizacional incluye reglas informales no escritas que indican cómo las personas deben comportarse en el proceso de trabajo; - sustitución, o la función de un sustituto de las relaciones formales; - educativo y de desarrollo; - función de gestión de la calidad; - la función de adaptar una organización económica a las necesidades de la sociedad; - la función de legitimación de la actividad organizativa. Organizaciones con cultura fuerte tienen un conjunto acordado de valores y normas que vinculan estrechamente a sus miembros entre sí y promueven su participación en el proceso de consecución de los objetivos de la organización. cultura débil da consejos vagos sobre cómo deben comportarse los empleados. En organizaciones con una cultura débil, los valores y las normas no se aplican principalmente para coordinar el comportamiento organizacional, sino que se utiliza una estructura organizacional formal. 53. LA IMPORTANCIA DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS cambios en la organización - este es el desarrollo de nuevas ideas o comportamientos por parte de la empresa. La actividad de la organización es una respuesta constante a la necesidad de cambios provenientes tanto del entorno interno como externo. La gestión del cambio requiere un desarrollo dirigido y a largo plazo tanto de los líderes como de la organización. El cambio no es un fin en sí mismo, es proceso continuo. Los impulsores del cambio organizacional existen tanto dentro como fuera de la organización. Fuerzas externas se forman en todos los sectores del entorno externo (consumidores, competidores, tecnologías, economía nacional, esfera internacional). interna los motores de cambio surgen de las actividades propias de la organización y de las decisiones gerenciales que se toman en ella (estrategia de crecimiento, demandas de los trabajadores, sindicatos, bajo desempeño). A la hora de tomar decisiones sobre la reorientación de las actividades internas de la organización, la dirección debe ser proactiva y reactiva, es decir, ser ella misma activa o responder a los requerimientos de la situación. Ser - estar proactivo - significa anticipar eventos, iniciar cambios, esforzarse por controlar el destino mismo de la organización. Comportamiento chorro el caracter es una respuesta a los hechos actuales, adaptacion a los cambios, paliacion de sus consecuencias. Los cambios pueden estar relacionados con cualquier aspecto o factor de actividad empresas que incluyen: - estructura basica. La naturaleza y el nivel de la actividad comercial, la estructura legal, la propiedad, las fuentes de financiamiento, la naturaleza de las operaciones internacionales están cambiando, se están creando fusiones, escisiones, empresas conjuntas o proyectos; - metas y objetivos de la actividad. La modificación de objetivos es necesaria incluso para las organizaciones más exitosas, aunque solo sea porque los objetivos actuales ya se han alcanzado; - tecnología aplicada. Los equipos, materiales y procesos energéticos, tecnológicos y de información están cambiando; - procesos y estructuras de gestión. La estructura interna de la organización, el contenido de los procesos laborales, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de información están cambiando. El cambio estructural es una de las formas más comunes y visibles de cambio en una organización. Esta es una necesidad real cuando hay cambios significativos en las metas o la estrategia; - cultura organizacional. Los valores, las tradiciones, las relaciones informales, los motivos y procesos, el estilo de liderazgo están cambiando. La herramienta más común y efectiva para cambiar la cultura de una organización es la capacitación; - Factor humano. La gerencia y los subordinados están cambiando, su nivel de competencia, motivación, comportamiento y eficiencia laboral; - La eficacia de la organización. Los aspectos financieros, económicos y sociales de sus actividades están cambiando, su prestigio empresarial está cambiando a los ojos del público y de los círculos empresariales. 54. RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SUS TIPOS Resistencia al cambio son todas las acciones de los empleados tendientes a desprestigiar, retrasar u oponerse a la implementación de cambios en el proceso laboral. A menudo, los empleados se resisten al cambio sin razón aparente. La gestión eficaz del cambio requiere que la gerencia identifique los factores de resistencia y sea capaz de aplicar métodos para involucrar a los empleados en el proceso de cambio. La reacción de los empleados a los cambios en el proceso de trabajo es compleja y les impide adaptarse directamente a los cambios. En primer lugar, los cambios afectan las actitudes de cada trabajador y provocan ciertas reacciones relacionadas con el cambio de actitud. Uno de los tipos de mecanismos de protección psicológica son estereotipos, dificultando la correcta percepción de las innovaciones. A menudo, en un esfuerzo por mantener el equilibrio, el grupo intenta, independientemente de los cambios que se produzcan, mantener intactas las actitudes y valoraciones por cualquier medio. Por lo tanto, toda influencia externa provoca una reacción dentro del grupo. Así, cada grupo es un mecanismo de autocorrección, cuya tarea es restablecer el equilibrio a la menor amenaza de cambio. Esta característica de las organizaciones se denomina homeostasis Hay tres principales tipo de resistencia al cambio influyendo en la formación de una actitud negativa de los empleados hacia el cambio. Resistencia lógica - significa desacuerdo de los empleados con hechos, argumentos racionales, lógica. Surge sobre la base del tiempo real y el esfuerzo requerido para adaptarse a los cambios, incluido el desarrollo de nuevas responsabilidades laborales. Estos son los costos reales que soportan los empleados, aunque a la larga estamos hablando de cambios que les son favorables, lo que significa que la gerencia necesita compensarlos de una forma u otra. Resistencia psicológica - basado en emociones, sentimientos y actitudes; internamente "lógico" en términos de las actitudes y sentimientos del empleado acerca del cambio. Los empleados pueden tener miedo a lo desconocido, desconfiar de los gerentes, sentirse amenazados por su seguridad. Incluso si el gerente considera tales sentimientos injustificados, debe tenerlos en cuenta. Resistencia sociológica - el resultado del desafío que arrojan los cambios a los intereses, normas, valores del grupo. Dado que los intereses públicos (coaliciones políticas, los valores de los sindicatos y varias comunidades) son un factor muy importante en el entorno externo, la gerencia debe considerar cuidadosamente la actitud de varias coaliciones y grupos para cambiar. A nivel de grupos pequeños, el cambio pone en peligro el valor de las amistades y el estatus de los miembros del equipo. 55. MOTIVOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN Razones de la resistencia al cambio: - sentimiento de incomodidad de los empleados causado por la naturaleza misma del cambio, cuando los empleados muestran incertidumbre sobre la corrección de las decisiones técnicas tomadas, perciben negativamente la incertidumbre que ha llegado; - miedo a lo desconocido, una amenaza para la seguridad de su trabajo; - métodos para realizar cambios, cuando los empleados no están satisfechos con la limitación de la información, no aceptan un enfoque autoritario que no implique su participación en la implementación de cambios; - el sentimiento de injusticia de los empleados causado por el hecho de que alguien más se está beneficiando de los cambios que ellos hacen; - sentir que el cambio conducirá a pérdidas personales; La creencia de que el cambio no es ni necesario ni deseable para la organización. La experiencia muestra que, con mayor frecuencia, la resistencia de los empleados a la innovación ocurre en los casos en que: - a las personas no se les explica el propósito del cambio; - los propios empleados no participaron en la planificación de estos cambios; - Se ignoran las tradiciones del equipo y el estilo que le es familiar, el modo de operación. Los grupos formales e informales resistirán obstinadamente las innovaciones que amenacen sus relaciones familiares; - a los subordinados les parece que se cometió un error en la preparación de reformas; especialmente si las personas sospechan que existe una amenaza de reducción salarial, descenso de categoría o pérdida del favor del líder; - la reestructuración amenaza a los subordinados con un fuerte aumento en la cantidad de trabajo. Surge una amenaza similar si el líder no se ha molestado en planificar el cambio con suficiente anticipación; - la gente piensa que todo está bien de todos modos; - el iniciador de reformas no es respetado, no tiene autoridad; - al planificar reformas, el equipo no ve el resultado final; - el empleado no sabe cuál será su beneficio personal; - el subordinado no siente confianza, convicción del líder; - las reformas son propuestas e implementadas de manera categórica, utilizando métodos administrativos; - la innovación puede dar lugar a reducciones de personal; - el equipo no sabe lo que costará (costos, esfuerzos); - la reforma no trae resultados rápidos; - las reformas beneficiarán a un círculo reducido de personas; - el progreso de la reforma rara vez se discute en el equipo; - no hay un ambiente de confianza en el equipo, etc. 56. MÉTODOS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA Métodos por los cuales puede reducir o eliminar completamente la resistencia: - transmisión de información - la discusión abierta de ideas y actividades ayudará a los empleados a convencerse por adelantado de la necesidad de un cambio; - participación de los subordinados en la toma de decisiones. Esto permite que los empleados que se resistan a expresar libremente su actitud ante estas innovaciones, posibles problemas y cambios; - alivio y apoyo - los medios por los cuales los empleados se adaptan más fácilmente al nuevo entorno. Por ejemplo, un gerente puede brindar apoyo emocional, es decir, escuchar atentamente a los empleados o darles un tiempo para relajarse después de un período estresante. Puede haber una necesidad de capacitación adicional para mejorar las habilidades del personal; - negociaciones para asegurar la aprobación de las innovaciones. Se entiende que el consentimiento de los que resisten se obtiene con la ayuda de incentivos materiales. Por ejemplo, la gerencia puede ofrecer al sindicato un salario más alto o un compromiso de no despedir trabajadores; o al gerente se le ofrece un trabajo más interesante si reconoce la necesidad de un cambio; - cooptación - dar a una persona que puede o se resiste al cambio un papel de liderazgo en la toma de decisiones sobre la introducción de innovaciones y su implementación. Por ejemplo, un trabajador o un grupo de empleados que se muestran escépticos sobre futuras innovaciones pueden ser incluidos en la composición de la comisión, que analiza la tecnología utilizada y determina qué máquinas se deben comprar; - maniobra para reducir la resistencia al cambio: uso selectivo de la información o elaboración de un cronograma claro de actividades y eventos para tener el impacto deseado en los subordinados; - coerción - el uso del poder formal por parte de la dirección destinado a aceptar cambios por parte del personal, cuando los opositores al cambio se enfrentan a una elección entre transformaciones y privación de parte de la remuneración o del trabajo. Se debe recurrir a la coerción en situaciones críticas, cuando el destino mismo de la organización depende del logro del resultado; - apoyo de la alta dirección - indica que las transformaciones son de gran importancia para la organización. Este apoyo es especialmente necesario cuando los cambios afectan a varios departamentos o cuando su implementación implica la reasignación de flujos de recursos. 57. EL PAPEL DEL GERENTE EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN Los líderes juegan un papel fundamental en la iniciación e implementación del cambio, ya que son responsables de desarrollar una estrategia de cambio y planificar actividades para implementarla. Un papel muy importante en el proceso de implementación de cambios pertenece a los líderes-transformadores, es decir, gerentes que inician cambios estratégicos destinados a fortalecer y desarrollar la posición de la organización. Son ellos quienes formulan la visión y "muestran la cara del producto", ayudan a los empleados a ver el panorama general, se esfuerzan por crear una organización y empleados en constante aprendizaje, preparándolos para resolver problemas complejos. Cualidades de un líder-transformador 1. Visión creativa. Los líderes transformadores crean y promueven su visión de la organización, es decir, una imagen de la empresa a largo plazo, expresada de alguna forma, o una idea de lo que la empresa puede y debe llegar a ser. La visión hace que los empleados se distraigan de los problemas momentáneos, participen más activamente en las actividades de la organización, formen creencias y valores comunes, que son la base para cambiar la cultura organizacional. 2. La presencia del carisma comunicativo. El líder transformacional necesita convencer a los empleados de que la visión propuesta del futuro de la empresa se puede lograr de manera realista y motivarlos a convertir el futuro en presente. Carisma - una de las características del liderazgo, la capacidad de un líder para influir en los empleados, para inducirlos a tomar acciones constantes deseadas por el líder. Los líderes carismáticos asumen el riesgo del cambio demostrando un alto grado de competencia y una confianza razonable en sí mismos. Los empleados tratan a estos líderes con gran respeto y confianza, y tienden a expresar un compromiso emocional con su visión. Pero los líderes carismáticos (como todos los gerentes) deben ser conscientes de la vulnerabilidad emocional de los empleados durante el cambio y tomar medidas para reducir los temores de los empleados mientras los alientan a implementar el cambio. 3. Capacidad para proporcionar una formación estimulante. La tarea más importante de las transformaciones (y de los líderes) es desarrollar las habilidades potenciales de los empleados para la percepción creativa, aprendiendo de la experiencia del cambio. Doble bucle de aprendizaje: la información obtenida durante la implementación del cambio (el primer ciclo) le permite gestionar de manera más efectiva las transformaciones futuras (el segundo ciclo). Tal formación desarrolla las habilidades de previsión de los empleados, superando sus propios paradigmas. Esta es la diferencia de bucle de aprendizaje único, cuando los trabajadores resuelven los problemas actuales, adaptándose a los cambios que les imponen desde arriba. 58. ESENCIA DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO Considere un modelo del proceso de gestión exitosa del cambio organizacional, que consta de varios etapas y desarrollado por L. Greiner. 1. presión y urgencia. La dirección debe reconocer la necesidad de cambio. 2. Mediación y redirección de la atención. Si bien la gerencia puede sentir la necesidad de un cambio, es posible que no pueda realizar un análisis preciso de los problemas. Es posible que necesite los servicios de un consultor externo que pueda evaluar objetivamente la situación. También puede involucrar a sus empleados como intermediarios, pero con la condición de que puedan ser considerados imparciales y expresen una opinión que probablemente no complacerá a la alta dirección. Para que la mediación sea efectiva, debe resultar en un cambio de orientación, y esto implica la aceptación de nuevos puntos de vista. 3. Diagnóstico y concienciación. La gerencia recopila información relevante, determina las verdaderas causas de los problemas que requieren un cambio en la situación existente. 4. Encontrar una nueva solución y obligaciones para cumplirla. Después de reconocer la existencia de un problema, la gerencia busca la manera de corregir la situación. 5. Experimentación y descubrimiento. Una organización rara vez se arriesga a realizar cambios importantes de una sola vez. Es más probable comenzar a probar los cambios planificados, identificando las dificultades ocultas, antes de innovar a gran escala. 6. Refuerzo y consentimiento. El último paso es motivar a las personas a aceptar el cambio convenciéndolas de que el cambio es beneficioso tanto para la organización como para ellos personalmente. Las posibles formas de reforzar el acuerdo para innovar son elogios, promoción, mayor salario por mayor desempeño, permiso para participar en discusiones sobre el proceso de innovación, problemas, correcciones que deben hacerse, etc. La participación en el desarrollo organizacional, es decir, la participación de una organización, división o grupo productivo en diversas actividades planificadas durante la ejecución de un programa de desarrollo organizacional, implica mejorar el funcionamiento de la organización, capacitando a sus integrantes para gestionar con mayor eficacia la cultura de la organización. grupo y organización.
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