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Planificación empresarial. Apuntes de clase: brevemente, los más importantes

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tabla de contenidos

1. Contenido y organización de la planificación empresarial en una empresa. (Fundamentos teóricos de los negocios. La esencia y la importancia de la planificación empresarial en la gestión empresarial. Organización del proceso de planificación empresarial en una empresa. El papel, la práctica y las oportunidades sin explotar de la planificación empresarial en la Federación de Rusia)
2. Plan de negocios de la organización. (El concepto, finalidad, objetivos y características de la elaboración de un plan de negocios. La diferencia entre un plan de negocios y otros documentos de planificación)
3. Estructura y contenido de las secciones del plan de negocios. (Estructura general de un plan de negocios. Portada, índice, memorando de confidencialidad, resumen del plan de negocios. Historia del negocio de la organización (descripción de la industria). Características del objeto comercial de la organización. Análisis del entorno comercial de la organización. Plan de marketing. Plan de producción. Plan organizativo. Plan financiero. Evaluación de riesgos y seguros.
4. Recomendaciones generales para la elaboración de un plan de negocio. (Breve metodología para la elaboración de un plan de negocio. Recomendaciones para el uso de la tecnología informática en la planificación empresarial)
5. Recomendaciones particulares para la metodología para la elaboración de secciones individuales de un plan de negocios. (Recomendaciones para la elaboración de un resumen de un plan de negocios. Historia del negocio de la organización (situación actual e información breve sobre la empresa). Descripción de la naturaleza del negocio. Investigación y análisis de mercado (análisis del entorno empresarial de la organización). Desarrollo de un plan de marketing. Elaboración de un plan de producción. Elaboración de un plan organizativo. Elaboración de un plan financiero)

Conferencia número 1. El contenido y la organización de la planificación empresarial en la empresa.

1. Fundamentos teóricos de la empresa

Palabra "negocio" (del inglés business) significa cualquier ocupación, negocio que genera ingresos. Una persona que hace negocios es un hombre de negocios (del inglés empresario), es decir, un hombre de negocios, comerciante, emprendedor. En los nuevos libros de referencia económica, el negocio es la actividad económica de una entidad en una economía de mercado, cuyo objetivo es obtener ganancias mediante la creación y venta de ciertos productos (bienes, obras, servicios). Asimismo, el concepto de "negocio" puede considerarse como sinónimo del concepto de "emprendimiento". Actividad empresarial, el espíritu empresarial es una actividad independiente de iniciativa de los ciudadanos y sus asociaciones, con el objetivo de obtener un beneficio, realizada por los ciudadanos por su cuenta y riesgo y bajo responsabilidad patrimonial dentro de los límites determinados por la forma organizativa y jurídica de la empresa.

Por lo tanto, la negocios es la actividad generadora de ingresos de los ciudadanos que poseen bienes inmuebles. Además, negocios - este es también un conjunto de relaciones entre todos sus participantes, formando un equipo de personas afines para generar ingresos, ganancias, desarrollo de una empresa, empresa, organización. Los siguientes grupos de personas actúan como participantes comerciales:

1) en realidad empresarios, es decir, las personas que realicen actividades de iniciativa por su cuenta y riesgo, bajo su responsabilidad económica y jurídica, así como las agrupaciones de empresarios. El interés comercial de los participantes comerciales del primer grupo, la generación de ingresos, se realiza a través de la producción y venta de productos. En el curso de sus actividades, entablan relaciones comerciales, así como relaciones con otros participantes comerciales, y finalmente forman la esfera de los negocios empresariales. Este último incluye tres componentes: producción, comercio (trade) y mediación comercial.

Los negocios no pueden reducirse al comercio (trade) y la intermediación comercial. La empresa es, ante todo, producción, que es la base de toda economía;

2) consumidores individuales y colectivos de productosofrecidos por empresarios, así como grupos de consumidores que forman sus propios sindicatos, asociaciones, etc.

El interés comercial de los participantes en el negocio de este grupo es la adquisición de bienes y servicios. Se implementa mediante el establecimiento de contactos con fabricantes y vendedores de productos sobre la base del beneficio mutuo. Si para los empresarios el beneficio es el ingreso, entonces para los consumidores es un producto o servicio que satisface sus necesidades. Al darse cuenta de sus intereses de consumo, este grupo de participantes comerciales forma la esfera de los negocios de consumo;

3) trabajadores dedicados a la actividad laboral contratados, contratados o no, así como sus sindicatos. El interés comercial de los participantes comerciales del tercer grupo, la obtención de ingresos, se realiza a través del trabajo en una empresa, organización, empresa. Si para los empresarios el beneficio en las transacciones es el ingreso final de la empresa, para los empleados es el ingreso personal recibido como resultado del trabajo realizado. Al darse cuenta de sus intereses, este grupo de participantes forma la esfera del negocio laboral;

4) organismos, instituciones y organizaciones gubernamentalescuando actúan como participantes directos en transacciones. Estamos hablando de proporcionar órdenes gubernamentales a los empresarios, determinar los precios, la composición y el volumen de los beneficios para su implementación, etc. En tales casos, los organismos gubernamentales son socios iguales de otros participantes empresariales. El interés empresarial de los participantes de este grupo es la implementación de programas nacionales (científico-técnico, científico-productivo, social, etc.) con el fin de satisfacer las necesidades tanto del Estado en su conjunto como de todos sus ciudadanos. El principio de beneficio mutuo en tales transacciones es el siguiente. El Estado anima a las empresas a participar en estos programas y el Estado tiene la oportunidad de implementarlos en la práctica, formando en última instancia la esfera de las empresas estatales.

El negocio como sistema es un fenómeno dotado de cuatro propiedades: conveniencia, integridad, inconsistencia y actividad.

La conveniencia significa que un negocio le da a cualquier elemento dentro de él un enfoque racional en el comienzo que une estos elementos, generando ingresos, ganancias. Los fines más altos de los negocios suelen derivarse de las exigencias de la llamada ley de libre competencia. Las metas superiores, a su vez, se subdividen en metas más específicas, actuando como medio para la obtención de las primeras. Integridad significa que el negocio impregna todas las esferas, sectores, territorios y elementos de la economía en la medida en que sea necesario para la plena realización de su objetivo más alto: aumentar las ganancias. En otras palabras, el negocio debe penetrar libremente en aquellas áreas que le son vitales en las condiciones dadas. Las prohibiciones y restricciones deben mantenerse a un nivel razonable. No se puede imaginar la empresa sin su entorno y los elementos principales, que incluyen la gestión, el marketing, el sistema financiero, el derecho, etc.

Controversia significa que los negocios deben estar hechos de contradicciones, ya que son la fuente de todo desarrollo. En los negocios, se pueden observar muchas contradicciones: entre empresarios y empleados, consumidores y productores, empresarios y sindicatos o autoridades públicas. En condiciones normales, todas estas contradicciones sirven como fuentes de desarrollo empresarial, fortaleciendo y fortaleciendo su integridad. Sin embargo, en situaciones de conflicto que van más allá del control público razonable, son posibles y conocidos hechos llenos de dramatismo histórico, que no sólo no fortalecen, sino que, por el contrario, debilitan significativamente el sistema empresarial. Se trata de convulsiones sociopolíticas, guerras civiles, etc. A veces conducen a la pérdida total de los cimientos fundamentales de los negocios: la propiedad privada, la competencia y la libertad económica de un ciudadano.

Actividad significa que el negocio es un fenómeno social, estrechamente relacionado con los sistemas sociales y las actividades de las personas. Cada uno de los empresarios debe elegir libremente y con base legal su propio negocio, sin causar daños indebidos a otras personas, sin impedirles el desarrollo de su negocio. La actividad razonable de la gente de negocios generalmente se realiza en la riqueza de los individuos y la sociedad, el tamaño del producto nacional bruto del país, la república, el nivel de vida de los ciudadanos, el atractivo de un país en particular para vivir en él.

Los negocios modernos no son solo un sistema que tiene las características necesarias de conveniencia, integridad, inconsistencia y actividad. El negocio es también un sistema regulado internamente o autorregulado. Los empresarios están interesados ​​no solo en la libre competencia entre ellos, sino también en armonizar ciertos aspectos de su comportamiento en el mercado. La producción moderna altamente desarrollada paga un alto precio por los pasos erróneos individuales en los negocios. La quiebra de incluso una mediana empresa significa cientos de trabajadores despedidos, la pérdida de millones de capital, el incumplimiento de las obligaciones contractuales de la sociedad, el cierre de industrias relacionadas, etc. Si la cadena de tales eventos adversos se cierra en un solo En conjunto, entonces esto puede provocar una crisis de poder destructivo, cuando las pérdidas económicas superan los beneficios empresariales. El mundo occidental aprendió esto hace mucho tiempo, habiendo experimentado la lección más fuerte al respecto, que fue la crisis económica de 1929-1933. En ese momento, los choques de la economía de los países occidentales fueron tan grandes que el desempleo y la inflación pusieron en duda la conveniencia misma y la preservación de los negocios como sistema. Esto, junto con otros factores, finalmente dio lugar a un anhelo por el nacionalsocialismo, un centro total, una planificación central en la antigua URSS, así como una crítica de los valores del mercado occidental. Al mismo tiempo, muchos científicos occidentales llegaron a la conclusión de que los negocios no deben restringirse, sino regularse, ayudándolos a realizar todo lo que se considera un fenómeno socialmente valioso.

Las instituciones estatales (órganos, comités, comisiones parlamentarias) actúan como árbitros en los países desarrollados cuando se intensifican los conflictos entre empresarios y trabajadores. Las reglas del juego en los negocios están dirigidas a contrarrestar la monopolización de la economía, la competencia desleal por parte de los empresarios, las empresas del sector público y los empleados. Se da oposición a aquellas empresas que tratan de imponer sus intereses empresariales en el otro lado, reduciendo la eficiencia general de los negocios en la industria o la economía en su conjunto. Del mismo modo, la resistencia también la ejercen la parte desocupada de la población y los sindicatos, que exigen a través de sus acciones socialmente organizadas (huelgas, paquetizaciones, mítines, etc.) que las empresas y organismos estatales tomen decisiones que reducen drásticamente la eficiencia de las la economía nacional.

Además, el negocio es un fenómeno en desarrollo, ya que está asociado con la dirección de la ganancia. Y la ganancia, por regla general, se puede obtener donde la demanda de bienes y servicios no está saturada y, en última instancia, estimula el desarrollo de nuevas áreas profesionales de producción. Como resultado, los negocios se rejuvenecen, invirtiendo su capital en lugares donde las ganancias son mayores que en las áreas tradicionales.

En una determinada etapa del desarrollo económico del país, uno u otro factor empresarial cobra relevancia. Para el desarrollo de la economía del país, se vuelve importante mejorar la producción con base en nuevas tecnologías, aumentar la eficiencia de la esfera de venta de bienes, ecologizar la producción. De acuerdo con la totalidad de los factores actualmente prioritarios del desarrollo económico, los especialistas están revisando sus enfoques de negocios, desarrollando sus nuevos conceptos. Por supuesto, también absorben los anteriores que han demostrado su eficacia. Amplía la teoría y la práctica de los negocios. Por ejemplo, en EE. UU., Reino Unido y Alemania, ahora se está dando prioridad a factores como el crecimiento del tiempo libre, la planificación estratégica dentro de la empresa.

Dado que la base del negocio es la propiedad privada, según sus tipos, también se distinguen las principales formas de negocio.

en la década de 1980 Ha habido un auge en el espíritu empresarial por muchas razones, que incluyen:

1) la entrada de la economía mundial en la siguiente etapa de revolución científica y tecnológica;

2) agravamiento de la competencia;

3) elevar el nivel de educación del personal.

La eliminación de las barreras al flujo intersectorial de capital, que se establecieron en los principios de regulación sectorial, desempeñó un papel muy importante en varios países, incluido Japón.

en la década de 1980 apareció el concepto de intraemprendimiento como un emprendimiento intraempresarial específico. Los intraemprendedores son innovadores que han logrado la realización de sus ideas innovadoras y han aportado grandes beneficios a su empresa. Las principales características del intraemprendimiento son:

1) un alto grado de orientación a la innovación;

2) lanzamiento de productos competitivos;

3) aplicación de principios de gestión avanzada;

4) fomento de la innovación.

La creación de un clima de negocios favorable se ve facilitada en gran medida por la infraestructura empresarial: sindicatos y asociaciones empresariales, centros de consultoría e información.

Así, la formación de relaciones de mercado en el país comenzó en ausencia de muchos elementos y signos del mercado. Entre los factores que contribuyen a la creación de un clima de negocios favorable, suelen incluirse:

1) estabilidad del Estado y política social dirigida a apoyar el emprendimiento;

2) un régimen fiscal preferencial que incentiva la apertura de nuevos negocios o el crecimiento de los existentes;

3) medidas que faciliten el flujo de recursos financieros hacia el sector empresarial;

4) creación de centros de innovación e implementación financiados tanto por el Estado como por la empresa privada;

5) organización de centros de asesoramiento en gestión, mercadeo, publicidad, cursos y escuelas para la formación de empresarios;

6) disponibilidad de un sistema efectivo para la protección de la propiedad intelectual, ideas innovadoras, know-how;

7) simplificación de los procedimientos para la regulación de la actividad económica por parte de los organismos estatales (reducción de formularios de información, simplificación de las reglas para el registro de empresas);

8) mejorar la calidad de la mano de obra (educación, calificaciones);

9) provisión con tecnología de la información, medios de comunicación;

10) difusión de pautas socio-psicológicas tales como el éxito, la responsabilidad personal y grupal.

Se cree que los siguientes factores tienen un impacto negativo en el desarrollo de la actividad empresarial:

1) altas tasas impositivas;

2) nivel insuficientemente alto de subsidios y el monto de las inversiones;

3) baja tasa de acumulación;

4) inflación;

5) excesiva regulación estatal;

6) bajo nivel educativo;

7) actitud hostil hacia el sector privado;

8) altos gastos para el mantenimiento del aparato estatal;

9) crecimiento de la participación del sector servicios;

10) cambio en los valores morales;

11) la psicología de la exclusividad.

2. La esencia y la importancia de la planificación empresarial en la gestión empresarial.

Planificación empresarial (planificación empresarial) - un tipo independiente de actividad planificada, que está directamente relacionada con el espíritu empresarial.

En las condiciones del mercado, no es realista lograr el éxito empresarial sostenible si no planifica su desarrollo de manera efectiva, no acumula constantemente información sobre su propio estado y perspectivas, sobre el estado de los mercados objetivo, la posición de los competidores en ellos, etc.

Es necesario no solo representar con precisión sus necesidades para el futuro en recursos materiales, laborales, intelectuales y financieros, sino también proporcionar fuentes para obtenerlos, para poder identificar la eficiencia del uso de recursos en el proceso de la empresa.

Anteriormente, ante la presencia de la administración estatal, la planificación era puramente centralizada, lo único que quedaba para las empresas era el cumplimiento de las tareas y planes que venían de arriba.

Hoy en día, la mayoría de las empresas comerciales no tienen planes adoptados oficialmente, y no existe un mecanismo de planificación necesario: varios tipos de normas, reglamentos, etc. La planificación es reemplazada por varios tipos de decisiones del propietario sobre ciertas áreas de actividad económica, que, como una regla, se calculan para el próximo período de tiempo y no son prospectivos. Esto se debe al rápido cambio en la situación del mercado en el país y las condiciones económicas, la pequeña cantidad de personal administrativo en pequeñas empresas, la autoridad de los gerentes de grandes empresas con sólida experiencia en gestión económica, aunque la práctica a menudo confunde a dichos gerentes.

Los estados financieros trimestrales y anuales se presentan de acuerdo con la Orden del Ministerio de Finanzas, informes estadísticos, bajo la dirección del Comité Estatal de Estadística, etc. En cuanto a la planificación comercial, no existen requisitos o pautas específicas para el desarrollo de planes comerciales. aún. Sobre los errores cometidos, los errores de cálculo y las pérdidas de la actividad empresarial se conocen solo después de la preparación del balance trimestral. Sin embargo, no se preparan revisiones analíticas detalladas de los balances, por lo que no se toman medidas oportunas para corregir la situación. En parte por esta razón, la mayoría de las empresas se encontraban en una situación financiera difícil (o generalmente insolvente), incluyendo el comercio, la restauración pública y otros tipos de servicios, aunque en estas industrias el problema de la falta de pago parecería ser la menor de todas las preocupaciones.

Por lo tanto, tomar varios tipos de decisiones actuales, incluso las más oportunas, no reemplaza la planificación, que, en comparación con la toma de decisiones, es una actividad gerencial de orden mucho más alto.

Por lo tanto, la planificación empresarial - se trata de una valoración objetiva de la propia actividad empresarial de una empresa, de una firma y, al mismo tiempo, una herramienta necesaria para el diseño y las decisiones de inversión de acuerdo con las necesidades del mercado y la coyuntura económica actual.

En el caso general, la planificación empresarial prevé la solución de las tareas estratégicas y tácticas que enfrenta la empresa.

La planificación formal ciertamente requiere esfuerzo, pero también brinda beneficios considerables:

1) hace que los gerentes piensen en el futuro;

2) proporciona la base para tomar decisiones de gestión eficaces;

3) aumenta la capacidad de proporcionar a la empresa la información necesaria;

4) ayuda a reducir los riesgos de la actividad empresarial;

5) conduce a una clara coordinación de las acciones de todos los participantes del negocio;

6) le permite anticipar los cambios esperados, prepararse para un cambio repentino en la situación del mercado.

3. Organización del proceso de planificación empresarial en la empresa

Para la organización exitosa de la planificación empresarial en una organización comercial, es necesario contar con cuatro requisitos previos (componentes) que están íntimamente relacionados entre sí y constituyen la infraestructura del proceso de planificación empresarial de una organización comercial.

En primer lugar, una organización comercial debe contar con una base metodológica y metodológica adecuada para el desarrollo, control y análisis de la ejecución de un plan de negocios, y los empleados de los servicios económicos y financieros deben estar lo suficientemente calificados para poder aplicar esta metodología en la práctica. La base metodológica y metodológica para la elaboración, control y ejecución de un plan de negocios conforma un bloque (o componente) analítico del proceso de planificación financiera.

En segundo lugar, para desarrollar planes financieros, necesita información interna sobre las actividades de la empresa e información externa.

Las bases del bloque de información (componente) del proceso de planificación empresarial son:

1) información económica (pronóstico de tasas de interés, pronóstico de tasas de inflación, etc.);

2) información contable (información contable (balance, estado de resultados, estado de flujo de efectivo, anexos al balance) y contabilidad de gestión);

3) informes de autoridades financieras, información de instituciones del sistema bancario, información de commodities, cambios de moneda y otra información financiera;

4) información política, etc.

Además, el funcionamiento del sistema de planificación empresarial se lleva a cabo en el marco del marco regulatorio actual, que incluye leyes, decretos del Presidente de la Federación Rusa, mensajes del Gobierno de la Federación Rusa, órdenes y órdenes de los ministerios sectoriales. , documentos reglamentarios, instrucciones, etc.

En tercer lugar, el proceso de planificación empresarial siempre se implementa a través de la estructura organizativa y el sistema de gestión adecuados que conforman la unidad organizativa del proceso. El concepto de estructura organizacional incluye el número y funciones de los servicios del aparato de dirección, cuyas responsabilidades incluyen el desarrollo, control y análisis del plan de negocios de una organización comercial, un conjunto de unidades estructurales que son responsables de la implementación del plan de negocios.

En cuarto lugar, en el proceso de planificación y control financiero se registran y procesan grandes cantidades de información. El software y el hardware utilizados en el proceso de planificación y control financiero constituyen la unidad de software y hardware del sistema de planificación financiera.

La planificación comercial es un conjunto ordenado de etapas y acciones relacionadas con el análisis situacional del entorno, el establecimiento de objetivos de planificación comercial, la implementación de la planificación (desarrollo de un plan comercial), la promoción de un plan comercial en el mercado de la propiedad intelectual, la implementación de un plan comercial, el seguimiento de su ejecución.

Los siguientes principales etapas del proceso de planificacion de negocios:

1) etapa preparatoria;

2) la etapa de desarrollo de un plan de negocios;

3) la etapa de promoción del plan de negocios al mercado de la propiedad intelectual;

4) la etapa de implementación del plan de negocios.

El momento clave de la etapa preparatoria de la planificación comercial es la formación de una idea comercial prometedora.

Idea de negocio - esta es la idea de un nuevo producto o servicio, solución técnica, organizativa o económica, etc. Las fuentes de nuevas ideas pueden ser:

1) comentarios de los consumidores;

2) productos fabricados por competidores;

3) la opinión de los empleados del departamento de marketing;

4) publicaciones del gobierno federal sobre patentes;

5) trabajo de investigación y desarrollo en curso.

presentación del plan de negocios es un resumen de las principales disposiciones del plan de negocios en negociaciones con inversionistas y socios potenciales. La empresa y sus productos, el mercado: clientes y competidores, la estrategia de marketing, las prioridades financieras, el equipo que llevará a cabo este plan (personal clave de gestión), el tamaño del préstamo o capital requerido y los fines para los que se destinará este dinero. dirigido, tamaño, condiciones y el momento de la inversión: esta es una lista de los principales temas tratados en la presentación del proyecto empresarial.

Para aumentar la efectividad de la presentación, se envía con anticipación una copia del plan de negocios a los posibles inversores y socios para que puedan leerlo antes del inicio de las negociaciones. Durante la presentación, es necesario utilizar material visual (muestras de productos, fotografías, gráficos, diagramas, etc.). La presentación debe tomar la forma de un diálogo, no de una conferencia. Es mejor si la presentación la realiza personalmente el jefe de la empresa con la participación de especialistas.

La presentación precede al inicio de negociaciones con potenciales inversores y socios para la puesta en marcha de un proyecto empresarial. En el curso de las negociaciones, se negocian los términos y condiciones y se formalizan las relaciones contractuales. Con base en los resultados de las negociaciones, se hacen los ajustes apropiados al plan de negocios. El inicio de las negociaciones con los inversores está precedido por la etapa de auditoría del plan de negocios.

El procedimiento para auditar un plan de negocios por parte de inversores externos se lleva a cabo de acuerdo con un esquema determinado que, por regla general, incluye seis etapas:

1) valoración de las características de la empresa solicitante, análisis del sector de su actividad. En primer lugar, se establece si la industria donde se implementará este proyecto se encuentra dentro de las prioridades para el inversionista. A continuación, se determina la posición de la empresa solicitante en el contexto de su industria;

2) análisis de los términos del acuerdo de inversión (la forma de préstamo y reembolso del préstamo, garantía, garantía de reembolso de los fondos del préstamo);

3) análisis del último balance (determinación del grado de estabilidad financiera y liquidez, valoración de activos y pasivos, comprobación de la adecuación del circulante propio, cálculo del nivel de ratio de cobertura). Se debe determinar la relación "capital prestado - capital propio". En la práctica mundial, generalmente se evita dar fondos a las empresas en las que este índice supere los 4, y si la empresa es pequeña, incluso con el valor de este indicador igual a 3;

4) evaluación del equipo directivo de la empresa solicitante;

5) identificar las características del proyecto;

6) análisis general del plan de negocios.

Solo después de completar el trabajo en las primeras cinco etapas y recibir una conclusión sobre la conveniencia de una mayor consideración del proyecto, pasan a la sexta etapa: un estudio general en profundidad del plan de negocios. La auditoría del plan de negocios termina con la adopción o rechazo de una decisión de invertirlo.

La etapa de implementación del plan de negocios cubre el período desde la decisión de invertir hasta la etapa inicial de implementación práctica del proyecto, incluida la producción comercial.

Implementar un plan de negocios significa completar todas las tareas de trabajo dentro y fuera de la empresa que son necesarias para mover un proyecto de negocios de la etapa de plan de negocios a la etapa de producción real.

La planificación de la implementación de un proyecto empresarial y el presupuesto incluyen las siguientes tareas principales:

1) determinar el tipo de tareas laborales en la empresa y fuera de ella;

2) determinar la secuencia lógica de eventos en tareas de trabajo;

3) preparación de un cronograma para la implementación de tareas;

4) determinación de recursos para la solución de problemas;

5) preparación del presupuesto de implementación y el flujo de fondos que financiarán el plan de negocios;

6) documentación de todos los datos sobre la ejecución del proyecto empresarial.

Por lo tanto, el plan de implementación contiene un cronograma que combina las diversas etapas de la implementación del plan de negocios en un esquema secuencial de acciones:

1) planificación financiera;

2) diseño organizacional;

3) adquisición y transferencia de tecnologías;

4) preparación de los documentos de solicitud;

5) presentación de propuestas;

6) negociaciones y celebración de contratos;

7) adquisición de terrenos;

8) trabajos de construcción;

9) instalación de equipos;

10) compra de materiales y materias primas;

11) marketing de preproducción;

12) formación y nombramiento;

13) lanzamiento y puesta en producción;

14) mantenimiento y desarrollo de la producción.

La auditoría del plan de negocios termina con la adopción o rechazo de una decisión de invertirlo.

Para la implementación práctica de la planificación empresarial como proceso, es importante observar los siguientes principios:

1) flexibilidad, que significa adaptación constante a los cambios en el entorno en el que opera la organización;

2) continuidad, previendo el carácter rodante de la planificación;

3) comunicación, entendida como coordinación e integración de esfuerzos (todo debe estar interconectado e interdependiente);

4) interactividad, que implica el carácter creativo de la planificación y la elaboración repetida de secciones ya elaboradas del plan;

5) multivarianza, previendo la elección de la mejor de las posibilidades alternativas para lograr la meta establecida;

6) participación, sugiriendo la importancia del propio proceso de planificación en términos de involucrar a todos los posibles participantes en la futura organización;

7) la adecuación de reflejar los problemas reales y la autoevaluación en el proceso de planificación.

4. El papel, la práctica y las oportunidades no utilizadas de la planificación empresarial en la Federación Rusa.

La práctica extranjera de gestión de empresas que han logrado un éxito significativo en los negocios, entre los muchos métodos de gestión utilizados, utiliza la planificación empresarial. Los líderes de estas empresas dominan los principales enfoques metodológicos para la planificación empresarial e implementan de manera efectiva la lógica del sistema integrada en ellos en sus actividades de gestión diaria. Con la ayuda de la planificación empresarial, aprendieron a identificar las principales prioridades de desarrollo, controlar y gestionar de forma eficaz los recursos, anticipar posibles cambios en el negocio y resolver problemas de financiación. Los estudios realizados sistemáticamente sobre las actividades de las empresas extranjeras muestran que las razones de la gran mayoría de las quiebras de empresas son errores de cálculo o falta de planificación comercial.

Sin embargo, el uso de la planificación empresarial para desarrollar y justificar las decisiones de gestión en las empresas rusas es la excepción y no la regla. Muchos empresarios aún no tienen la oportunidad, y algunos simplemente no saben cómo participar en la planificación empresarial para horizontes al menos dentro de un año. La práctica muestra que la mayoría de los gerentes aún no conocen la metodología y la filosofía de la planificación empresarial y se muestran escépticos acerca de su utilidad. Al mismo tiempo, la necesidad de un cambio radical en la gestión está muy atrasada. Una parte significativa de las empresas industriales "establece", mientras que las industrias ligera y alimentaria revivieron principalmente en la ola de condiciones de mercado mejoradas. Al mismo tiempo, se aplica en ellos la misma gestión ineficiente. Los posibles cambios desfavorables en la situación y las condiciones económicas del país, el subdesarrollo de los mercados financieros y crediticios rusos no permitirán que la gestión "congelada" incluso de las empresas exitosas mantenga su potencial.

El mercado ruso de hoy se está desarrollando intensamente, cada vez es más difícil obtener grandes ganancias, centrándose en el azar y la improvisación. La dirección de las empresas rusas tendrá que aprender a trabajar en condiciones de ingresos más estables pero bajos.

Como ya se señaló, la planificación empresarial organiza y coordina la gestión de la empresa, asegura el desarrollo de un programa de acción de principio a fin. Independientemente de los procesos comerciales que se implementen, la planificación comercial es una metodología sistemática para lograr el éxito en cualquier tipo de operación comercial mientras se mantienen niveles aceptables de riesgo. Señalamos tres razones principales que provocan la necesidad de desarrollar un plan de negocios para la empresa:

1) asegurar una evaluación objetiva del negocio, teniendo en cuenta los objetivos de gestión a medio y largo plazo;

2) llevar la gestión de la empresa al éxito como resultado del uso de la metodología de planificación empresarial y su seguimiento;

3) creación de condiciones en la empresa, bajo las cuales las ideas introducidas por la gerencia en la forma más accesible y holística se comunican a otros y se asegura la atracción de los recursos financieros a menudo necesarios.

Preparar un plan de negocios útil es un proceso lento que requiere ciertos costos de material y tiempo de muchos especialistas de la empresa, unidos por un solo liderazgo y una idea. Por lo tanto, muchos gerentes de empresas rusas evitan desarrollar planes de negocios y prefieren realizar la gestión a través de una respuesta intuitiva a las situaciones emergentes. A menudo se dice que la elaboración de un plan de negocios no tiene mucho sentido en un entorno que cambia rápidamente, ya que las disposiciones establecidas en él se vuelven obsoletas antes de que comiencen a implementarse. La situación realmente a menudo cambia muy rápidamente. Al mismo tiempo, la estrategia eficaz de las empresas, junto con las previsiones a largo y medio plazo, pasa por preparar sus sistemas de gestión para una pronta respuesta ante situaciones críticas inesperadas. La práctica de la gestión ha desarrollado una serie de técnicas y métodos para superar las consecuencias de los cambios inesperados. Para resistir con éxito el entorno, la complejidad y la velocidad de la toma de decisiones en la empresa deben coincidir con la complejidad y la velocidad de los cambios que ocurren en este entorno. Así, si la dirección no quiere complicar los sistemas de gestión hasta un nivel que corresponda a las condiciones ambientales, debe ir en la línea de simplificar la posición estratégica de la empresa, dejando áreas de actividad inestables. Muchos problemas comerciales se pueden evitar a través de la planificación comercial porque se pueden llamar la atención de la gerencia antes de que se vuelvan críticos. También es importante aquí que el plan de negocios evalúe no solo los costos de organizar tales eventos y los efectos de las decisiones tomadas, sino también los riesgos de posibles pérdidas.

Por lo tanto, la complejidad de un plan de negocios debe estar determinada por la complejidad del negocio que describe. Además de los hechos inherentes a una empresa determinada, un plan de negocios suele contener información, conclusiones analíticas y pronósticos que reflejan tanto los hechos objetivos que caracterizan el negocio como las ideas subjetivas de la dirección de la empresa sobre el desarrollo de la situación. es inevitable Habiendo desarrollado un plan de negocios, la gerencia de la empresa fija una política que incluye un conjunto de decisiones de inversión y suposiciones con respecto a las actividades futuras de la empresa, cuyas consecuencias pueden afectar durante un período de tiempo bastante largo. Si tales decisiones se basan únicamente en información sobre el estado actual del negocio, entonces inevitablemente se cometerán errores de cálculo y, en última instancia, pérdidas económicas. Por lo tanto, el valor de un análisis prospectivo de las consecuencias de tales decisiones para la empresa es extremadamente alto.

Las actividades de gestión se ocupan de recursos limitados. El proceso de planificación empresarial ayuda a pensar y priorizar los esfuerzos de gestión entre los problemas a resolver, asignar racionalmente los recursos necesarios y optimizar el desempeño económico de la empresa. Es mejor posponer una actividad mal concebida que requiere importantes recursos que enfrentarse a una situación de fracaso por falta de recursos en el proceso de implementación. Como regla general, el principal recurso son los recursos financieros, cuya falta a menudo conduce a una revisión de la estrategia de la empresa. Aquí es donde la sección financiera de la planificación empresarial juega un papel clave. El uso de soporte de modelos en el desarrollo de soluciones reduce la gestión de una empresa a un proceso esencialmente algorítmico, similar a la gestión de un sistema técnico complejo.

Así, el plan de negocios, junto con el modelo, se convierte en una herramienta de predicción de los resultados de la empresa y de la gestión. La participación en el proceso de implementación del plan de negocios del personal de gestión de diferentes niveles les ayuda a determinar su papel en el negocio y mejorar la eficiencia de las operaciones y la coordinación mutua y, en última instancia, capacita y desarrolla las habilidades organizativas de la gestión. La formación en gestión en un entorno de mercado es esencial para un desarrollo eficaz.

En este sentido, existe otro argumento a favor de desarrollar un plan de negocios para la empresa. Para la gerencia, el valor del proceso de preparación de un plan de negocios no es menos importante que el propio plan de negocios. En lugar de aprender de costosos experimentos de la vida real, un plan de negocios permite a la gerencia evitar una serie de errores fatales a costa de varios cientos de horas de trabajo analítico concentrado. Solo una comprensión de esto nos permite llegar al uso efectivo de la planificación empresarial en la práctica de la gestión empresarial.

Conferencia número 2. Plan de negocios de la organización.

1. El concepto, propósito, objetivos y características de la elaboración de un plan de negocios

Plan de negocios - una descripción concisa, precisa, accesible y comprensible del negocio propuesto, la herramienta más importante cuando se considera una gran cantidad de situaciones diferentes, que le permite elegir las soluciones más prometedoras y determinar los medios para lograrlas.

Un plan de negocios es un documento que le permite administrar un negocio, por lo que puede presentarse como un elemento integral de la planificación estratégica y como una guía para su ejecución y control. Es importante considerar el plan de negocios como un proceso de planificación en sí mismo y como una herramienta de gestión interna. El plan de negocios es una especie de documento que asegura el éxito del negocio propuesto, al mismo tiempo, el plan de negocios es una herramienta de autoaprendizaje.

objetivo principal El desarrollo de un plan de negocios es la planificación de las actividades económicas de la empresa para los períodos más cercanos y de largo plazo de acuerdo con las necesidades del mercado y las posibilidades de obtener los recursos necesarios. Junto con el objetivo principal y definitorio, los compiladores del plan de negocios deben reflejar otros objetivos:

1) objetivos sociales: superar la escasez de bienes y servicios, mejorar la situación ambiental, mejorar el clima psicológico en el país, crear nuevos valores espirituales y culturales, desarrollar el potencial científico, técnico y creativo, ampliar los contactos comerciales, las relaciones internacionales;

2) elevar el estatus de un empresario: el desarrollo y fortalecimiento del potencial económico de un empresario (incluido el potencial de producción, financiero, técnico y tecnológico, científico, educativo y espiritual). Esto sirve como condición y garantía de la posibilidad de transacciones posteriores exitosas, aumentando el prestigio del empresario, generado por su fama, buena reputación, garantías de bienes y servicios de alta calidad;

3) otras metas y objetivos especiales: el desarrollo de contactos, viajes al extranjero, entrada en varios tipos de asociaciones, etc.

O por ejemplo:

1) comprender el grado de realidad del logro de los resultados previstos;

2) demostrar a un determinado círculo de personas la conveniencia de reorganizar el trabajo de una empresa existente o crear una nueva;

3) convencer a los empleados de la empresa de la posibilidad de alcanzar los indicadores cualitativos o cuantitativos planteados en el proyecto, etc.

El enfoque principal del plan de negocios es la concentración de recursos financieros para la solución de problemas estratégicos, es decir, está diseñado para ayudar al empresario a resolver las siguientes tareas principales relacionadas con el funcionamiento de la empresa:

1) determinar áreas específicas de actividad, mercados prometedores y el lugar de la empresa en estos mercados;

2) estimar los costos requeridos para la fabricación y venta de productos, proporcionales a los precios a los que se venderán los bienes para determinar la rentabilidad potencial del proyecto;

3) identificar la conformidad del personal de la empresa y las condiciones para motivar su trabajo con los requisitos para el logro de las metas;

4) analizar la situación material y financiera de la empresa y determinar si los recursos materiales y financieros corresponden al logro de los fines previstos;

5) calcular los riesgos y prever las dificultades que puedan interferir con la implementación del plan de negocios.

En la práctica moderna, un plan de negocios realiza cinco funciones.

primero de los cuales está relacionado con la posibilidad de utilizarlo para desarrollar una estrategia de negocio. Esta función es vital durante el establecimiento de la empresa, así como en el desarrollo de nuevas áreas de actividad.

La segunda función - planificación. Le permite evaluar las posibilidades de desarrollar una nueva dirección de actividad, para controlar los procesos dentro de la empresa.

La tercera función le permite atraer fondos: préstamos, créditos. En las condiciones rusas modernas, sin recursos crediticios, es casi imposible implementar cualquier proyecto significativo, pero no es fácil obtener un préstamo. La razón principal no es tanto el problema de las altas tasas de interés, sino el aumento de los préstamos morosos. Ante esta situación, los bancos toman toda una serie de medidas para asegurar la devolución de los fondos, entre las que cabe destacar los requisitos de avales bancarios, colateral real y otros, pero el factor decisivo a la hora de conceder un préstamo es la presencia de una estructura bien desarrollada. plan de negocios.

La cuarta función le permite atraer socios potenciales para la implementación de los planes de la empresa, que deseen invertir su propio capital o su tecnología en la producción. La solución al problema de proporcionar capital, recursos o tecnología solo es posible si existe un plan de negocios que refleje el curso del desarrollo de la empresa durante un cierto período de tiempo.

La quinta función al involucrar a todos los empleados en el proceso de elaboración de un plan de negocios, les permite mejorar su conocimiento de las próximas acciones, coordinar esfuerzos y crear motivación para alcanzar los objetivos.

La preparación y el uso efectivo de un plan de negocios es de suma importancia. Este plan puede ser desarrollado por un gerente, un ejecutivo, una empresa, un grupo de empresas o una organización consultora. Para determinar la estrategia de desarrollo de una gran empresa, se elabora un plan de negocios detallado. A menudo, ya en la etapa de su preparación, se identifican socios e inversores potenciales. En cuanto al aspecto temporal de la planificación empresarial, la mayoría de las empresas hacen planes para el año. Examinan en detalle las diversas actividades de la empresa durante este período y caracterizan brevemente el desarrollo posterior. Algunas firmas hacen planes de hasta 5 años, y solo las grandes empresas que están firmes en sus pies planean por un período de más de 5 años.

Junto con las funciones internas de la empresa, la planificación empresarial es de gran importancia para determinar la estrategia de planificación a nivel macro. La totalidad de los planes comerciales a largo plazo de las empresas constituye una base de información, que es la base para el desarrollo de una política de planificación nacional en el marco de la regulación estatal de la economía.

Por lo tanto, en la mayor medida, un plan de negocios se utiliza para evaluar la situación del mercado tanto fuera como dentro de la empresa en la búsqueda de inversores. Puede ayudar a los grandes empresarios a ampliar su negocio mediante la compra de acciones en otra empresa o la organización de una nueva estructura de producción, y también sirve como base para la formación de una estrategia de planificación a nivel nacional.

En una economía de mercado existen muchas versiones de planes de negocios en términos de forma, contenido, estructura, etc. Las mayores diferencias se observan dentro de las modificaciones de los planes de negocios según el propósito: por líneas de negocio (productos, obras, servicios, soluciones), por empresa en general (nueva o existente).

Hay dos enfoques principales para desarrollar un plan de negocios. La primera es que los mismos iniciadores del proyecto desarrollen un plan de negocios y reciban recomendaciones metodológicas de especialistas, en particular de potenciales inversionistas. De acuerdo con la práctica extranjera, este enfoque es más preferible. Además de los autores de los conceptos establecidos en el plan de negocios, participan activamente en su creación financieros que conocen las características del mercado crediticio, la disponibilidad de capital libre y el riesgo de este negocio. En el segundo enfoque, los iniciadores del plan de negocios no lo desarrollan ellos mismos, sino que actúan como clientes. Los desarrolladores del plan de negocios son empresas especializadas en el campo de las actividades de marketing, grupos de autores, autores individuales. Si es necesario, se involucran firmas consultoras y expertos.

En la práctica extranjera, se acepta que el desarrollo de planes de negocios se lleve a cabo con la participación obligatoria del titular de la empresa. Muchos bancos y fondos de inversión extranjeros se niegan a considerar las solicitudes de fondos si no se cumple esta condición.

En todo caso, independientemente de los métodos de elaboración de un plan de negocios, en el proceso de su desarrollo, los intereses y condiciones de las partes interesadas están sujetos a consideración y coordinación mutua:

1) el cliente del plan de negocios, que es un inversionista independiente o utiliza capital prestado, cuyo interés es la implementación del proyecto y la recepción de ingresos;

2) un inversor cuyo interés es el retorno de los fondos invertidos y la recepción de dividendos;

3) consumidores usuarios de productos, cuyo interés es la satisfacción de necesidades de bienes;

4) autoridades que determinan las necesidades y prioridades del desarrollo empresarial, cuyo principal objetivo es satisfacer las necesidades públicas.

El plan de negocios evalúa la situación prospectiva tanto dentro como fuera de la empresa. Es especialmente necesario que la gerencia navegue en las condiciones de propiedad conjunta, ya que es con la ayuda de un plan de negocios que los líderes de la empresa deciden sobre la acumulación de ganancias y la distribución de una parte de ella en forma de dividendos entre los accionistas. . Este plan se utiliza para justificar medidas para mejorar y desarrollar la estructura organizativa y productiva de la empresa, en particular, para justificar el nivel de centralización de la gestión y responsabilidad de los empleados. Cabe señalar que este plan, por regla general, ayuda activamente a coordinar las actividades de las empresas asociadas, organizar la planificación conjunta para el desarrollo de grupos de empresas asociadas con la cooperación y la fabricación de productos idénticos o complementarios. En este caso, las empresas asociadas proporcionan financiación conjunta.

Hay ciertas características en el desarrollo de planes de negocios para varias organizaciones, como para organizaciones de un solo punto y de múltiples puntos. Una organización de un solo punto se entiende como una organización (entidad legal) que consta de una empresa. En consecuencia, una organización compuesta por dos o más empresas será multipunto. Al planificar las actividades de una organización de este tipo, primero se desarrollan planes para cada empresa y luego estos planes se reducen a un plan de negocios. Si el negocio comienza por primera vez, solo se incluyen indicadores calculados en el plan. Si el negocio ya existe, entonces el plan incluye datos de informes del año anterior, con los que se comparan los indicadores del año planificado. Un plan de negocios para organizaciones con un gran proyecto de inversión que requiere financiamiento externo es el tipo de plan de negocios más complejo. El primer lugar aquí lo ocupan los indicadores que caracterizan el proyecto de inversión. A continuación, se perfilan los apartados habituales del plan de empresa, vinculados al proyecto de inversión.

Una característica de las organizaciones diversificadas es la implementación dirigida de varios tipos de actividades. Esto debería reflejarse en los planes de negocios de dichas organizaciones. Muy a menudo, en organizaciones diversificadas, ciertos tipos de actividades se llevan a cabo en divisiones especiales: sucursales (unidades comerciales). En tales casos, la organización actúa como un punto múltiple y el plan de negocios se elabora en consecuencia.

Un plan de negocios para organizaciones que no son de producción es diferente porque, en lugar de un plan de producción detallado, describe brevemente la lista planificada de servicios (obras) que se proporcionarán. En primer lugar aquí está la cobertura de las condiciones para la prestación de servicios (ejecución del trabajo), la disponibilidad de licencias, permisos, certificados y la garantía de los derechos de los consumidores. En lugar de un plan de producción, un plan de negocios para una organización no manufacturera desarrolla un plan operativo que pronostica las instalaciones, las instalaciones y los recursos que se necesitarán para operar el negocio en el próximo período, así como la necesidad de materiales, mano de obra, comunicaciones, etc. Los planes de las secciones restantes se desarrollan de manera similar a los planes de las organizaciones productivas.

2. La diferencia entre un plan de negocios y otros documentos de planificación

El plan de negocios, como ningún otro plan de la empresa, tiene un enfoque externo, se convierte en una especie de mercancía, cuya venta debería generar el máximo beneficio. Por lo tanto, a diferencia del plan tradicional para el desarrollo económico y social de una empresa, un plan de negocios tiene en cuenta no solo los objetivos internos de una organización empresarial, sino también los objetivos externos de las personas que pueden ser útiles para un nuevo negocio. Además, el plan de negocios se enfoca en el marketing y los aspectos financieros y económicos del negocio, mientras que los aspectos científicos, técnicos, tecnológicos y sociales se presentan con menos detalle.

Más cercano al plan de negocios es un documento tan familiar, previamente conocido por los empresarios rusos, como un estudio de viabilidad (estudio de viabilidad). La principal diferencia entre un estudio de viabilidad y un plan de empresa es que un estudio de viabilidad es un documento de planificación específico para la creación y el desarrollo de instalaciones industriales. Por lo tanto, se pone especial énfasis en la estructura del estudio de factibilidad en los aspectos técnicos y de producción del proyecto, y los problemas comerciales y de mercado del futuro negocio permanecen casi sin revelar. Además, la diferencia entre un plan de negocios y un estudio de factibilidad es su enfoque estratégico. Por lo tanto, podemos hablar de una naturaleza mucho más estrecha y específica del estudio de viabilidad en comparación con el plan de negocios. El plan de empresa está sustituyendo paulatinamente al estudio de viabilidad desde el ámbito de la actividad empresarial.

Un plan de negocios es uno de los elementos clave de la planificación estratégica. Al igual que el plan estratégico de la organización, cubre un período bastante largo, generalmente de 3 a 5 años, a veces más. Sin embargo, hay una serie de diferencias entre un plan de negocios y un plan estratégico:

1) a diferencia del plan estratégico, el plan de negocios no incluye todo el conjunto de objetivos generales de la empresa, sino solo uno de ellos: el que está asociado con la creación y el desarrollo de un nuevo negocio específico. El plan de negocios de una organización se enfoca únicamente en el desarrollo, mientras que un plan estratégico puede incluir otros tipos de estrategias de la organización;

2) los planes estratégicos suelen ser planes con un horizonte temporal creciente. El plan de negocios tiene un marco de tiempo claramente definido. Así, en su forma, un plan de negocios, a diferencia de un plan estratégico, gravita hacia un proyecto con su elaboración específica y cierta autosuficiencia;

3) en el plan de negocios, los componentes funcionales (planes de producción, marketing, etc.) son mucho más importantes que en el plan estratégico, son partes completas y equilibradas de la estructura del plan de negocios.

En una economía de mercado, las funciones de un estudio de factibilidad son realizadas cada vez más por proyectos de inversión que son los más cercanos al plan de negocios en términos de estructura y naturaleza de la presentación del material. El concepto de proyecto de inversión se puede utilizar en dos casos: como actividad de inversión (aplicación de un sistema de medidas de inversión), como sistema de documentos organizativos, jurídicos, analíticos, de ingeniería, económicos, de liquidación y financieros necesarios para justificar y llevar a cabo realizar los trabajos pertinentes sobre la ejecución del proyecto.

Es conveniente considerar el proyecto de inversión en el segundo sentido. El plan de negocios de una organización a veces actúa en relación con un proyecto de inversión como un documento que representa planes para el desarrollo e implementación de la parte relevante del proyecto de inversión.

Para proyectos de negocios a corto plazo, de pequeña escala o locales que no requieren costos significativos y son cortos en términos de implementación, un plan de negocios puede reemplazar un proyecto de inversión. Combina todas las etapas y trabajos realizados en la fase de preinversión de la planificación empresarial. También puede haber un plan de negocios de una organización que incluya los resultados planificados del proyecto de inversión, por ejemplo, si el proyecto de inversión se está implementando en una empresa existente (expansión de la producción, modernización, reconstrucción). En este caso, el proyecto de inversión puede incluirse en el plan de negocios de la empresa, que regula el procedimiento para utilizar los fondos libres de la empresa y los recursos financieros prestados en el marco del proyecto de inversión.

Por lo tanto, un proyecto de inversión y un plan de negocios pueden tener una estructura cercana. La estructura de un plan de negocios es similar a un proyecto de inversión, especialmente en la parte donde se lleva a cabo la justificación del plan de inversión.

Conferencia número 3. La estructura y el contenido de las secciones del plan de negocios.

1. Estructura general del plan de negocios

Estructura del plan de negocios:

1) portada;

2) resumen;

3) memorando de confidencialidad;

4) índice;

Luego sus secciones principales.

1. Resumen;

2) historia comercial de la organización (descripción de la industria);

3) características del objeto comercial de la organización;

4) análisis del entorno empresarial de la organización;

5) plan de mercadeo;

6) plan de producción;

7) plan organizativo;

8) plan financiero;

9) evaluación de riesgos y seguros;

10) aplicaciones.

Inmediatamente haga una reserva de que esta estructura del plan de negocios es solo de naturaleza consultiva y no pretende ser ejemplar. La relación de apartados y su contenido en cada caso podrá ser complementada o afinada en función de las condiciones en las que opere la empresa.

Pasemos ahora a un examen detallado de la estructura del plan de negocios y el contenido de sus secciones.

2. Portada, índice, memorando de confidencialidad, resumen del plan de negocios

El plan de negocios comienza con pagina del titulo, que suele estar indicado por:

1) nombre del proyecto;

2) el lugar de preparación del plan;

3) los autores del proyecto, el nombre y la dirección de la empresa, números de teléfono;

4) nombres y direcciones de los fundadores;

5) propósito del plan de negocios y sus usuarios.

La portada suele contener memorándum de confidencialidad. Se redacta con el fin de advertir a todas las personas sobre la no divulgación de la información contenida en el plan y su uso únicamente en interés de la empresa que presentó el proyecto.

Además, la portada puede contener un requisito para devolver el plan de negocios al autor si no genera interés para invertir en su implementación.

Después de la página del título sigue Tabla de contenido - redacción de las secciones del plan indicando las páginas y destacando los puntos más importantes de acuerdo con las características de un proyecto en particular.

El plan de negocios puede contener anotación, que proporciona una breve descripción del propósito y las principales disposiciones del plan de negocios (0,5 - 2 páginas). La anotación se puede formatear en el siguiente orden.

1. Empresa.

2. Dirección.

3. Teléfono, fax.

4. Jefe de la empresa.

5. La esencia del proyecto propuesto y el lugar de ejecución.

6. El resultado de la ejecución del proyecto.

7. Recursos financieros necesarios.

8. Período de recuperación del proyecto.

9. Utilidad anual promedio esperada.

10. Propuesta de forma y condiciones de participación del inversionista.

11. Posibles garantías para el retorno de las inversiones.

В administrado se indica la tarea de elaboración de un plan de empresa y el círculo de personas a las que va dirigido.

Resumen (concepto de negocio) - un resumen de las principales disposiciones del plan propuesto, es decir, información sobre el negocio previsto y los objetivos que la empresa o el empresario se fijan al iniciar su propio negocio o desarrollar uno existente.

El concepto se elabora después de redactar todas las secciones del plan de negocios, ya que contiene la más básica de todas sus secciones.

El resumen indica oportunidades comerciales, su atractivo, importancia para la empresa y la región, recursos financieros necesarios (propios o prestados), posible período de reembolso de los fondos prestados, beneficio esperado y su distribución, condiciones de inversión. El resumen debe contener el propósito principal del negocio propuesto y el propósito del plan de negocios que se está desarrollando.

Además de resaltar el objetivo principal (objetivos) del plan de negocios, se indica a quién está destinado: para un inversor o prestamista potencial, posibles socios comerciales o accionistas, cofundadores, la dirección de la empresa o el propio empresario. (como medio de autoorganización), autoridades estatales o municipales (para obtener apoyo).

Así, el resumen contiene los siguientes datos:

1) ideas, objetivos y esencia del proyecto;

2) características de los productos ofrecidos (servicios, trabajos) y sus ventajas en comparación con productos similares de competidores;

3) estrategia y táctica para lograr los objetivos establecidos;

4) calificación del personal y especialmente de los gerentes líderes;

5) previsión de demanda, volúmenes de venta de bienes (servicios, obras) y el monto de los ingresos en el próximo período (mes, trimestre, año, etc.);

6) el costo de producción planificado y la necesidad de financiamiento;

7) utilidad neta esperada, nivel de rentabilidad y período de recuperación;

8) los principales factores de éxito (descripción de métodos de acción y actividades).

3. Antecedentes comerciales de la organización (descripción de la industria)

Esta sección contiene información básica sobre la empresa y el alcance de sus actividades. Refleja los principales hechos que influyeron en el surgimiento de las ideas del negocio propuesto, así como los principales problemas que enfrenta la organización en el momento actual. Se evalúa la posición real de la empresa en el mercado, se indican las direcciones de su desarrollo para el futuro. Una empresa de larga data da una breve historia de su actividad económica. Especifica el tipo de negocio propuesto. Se representan los tipos de actividades que la empresa pretende realizar o que ya realiza.

La sección describe los aspectos positivos y negativos de la ubicación de la empresa. Se consideran los principales factores que influyen o pueden (bajo ciertas condiciones) influir en la actividad de la empresa. Esta sección también contiene una descripción general de la industria.

La sección finaliza con la formulación de la misión y objetivos de la empresa y la definición de una estrategia empresarial.

4. Características del objeto comercial de la organización

En la sección del plan de negocios "Características del objeto comercial de la organización" ("Características de los servicios y productos"), se presenta una descripción de los productos de la empresa desde el punto de vista del consumidor. Para tal efecto, se proporciona la siguiente información:

1) necesidades satisfechas por el producto;

2) indicadores de calidad;

3) indicadores económicos;

4) diseño externo;

5) comparación con otros productos similares;

6) protección de patentes;

7) indicadores de exportación y sus posibilidades;

8) las direcciones principales de mejora del producto;

9) posibles factores clave de éxito.

El objetivo principal de los bienes es satisfacer las necesidades del cliente de la empresa. El plan de negocios refleja el alcance, la lista de características funcionales, factores de atractivo del producto. Los factores de atractivo del producto incluyen el valor, la posibilidad de compra, el precio, la calidad, el respeto al medio ambiente, la imagen, la marca, la forma, el embalaje, la vida útil, etc.

Los indicadores de calidad están asociados con las propiedades del producto: durabilidad, confiabilidad, facilidad y seguridad de operación y reparación, etc. Algunos indicadores de calidad se pueden cuantificar, los datos relevantes se brindan en el plan comercial. Se indica la presencia de certificados de productos industriales.

Se forma la diferencia entre un producto nuevo o existente y el producto de un competidor. Se describen los derechos de patente de la empresa, patentes de modelos de utilidad, marcas registradas. Se indica la presencia de licencias, así como de conocimientos técnicos. Especifica la posibilidad de exportar productos. Si los productos se suministran al mercado extranjero, se dan los principales indicadores que caracterizan la exportación (país, volumen de ventas, ingresos de divisas).

Para un producto nuevo, el plan de negocios indica si este producto cumple con el requisito de novedad. Este término se refiere a los siguientes productos:

1) un producto que no tiene análogos en el mercado;

2) un producto que tiene una mejora cualitativa significativa en comparación con los productos análogos;

3) un producto que ya estaba en el mercado, después de lo cual se mejoró de modo que sus propiedades cambiaron fundamentalmente;

4) un producto de novedad de mercado, es decir, nuevo solo para un mercado determinado;

5) un producto antiguo que ha encontrado un nuevo alcance para sí mismo.

El papel de esta sección del plan de negocios es presentar al inversionista potencial qué nuevas propiedades únicas tiene el producto, para demostrar que es capaz de despertar el interés de los compradores.

5. Análisis del entorno empresarial de la organización

Esta sección, por regla general, está dedicada a la investigación y el análisis del mercado, la competencia en él, etc. En primer lugar, la investigación de mercado tiene como objetivo identificar a los consumidores actuales de productos y servicios e identificar a los potenciales. Se determinan las prioridades que guían al consumidor a la hora de comprar: calidad, precio, tiempo y precisión de entrega, fiabilidad de los suministros, servicio postventa, etc.

Como parte de la investigación de mercado se realiza la segmentación del mercado, se determina el tamaño y capacidad de mercados para los productos de la empresa. La segmentación del mercado se refiere a la asignación de partes individuales (segmentos) del mercado que difieren entre sí en las características de la demanda de bienes (servicios), es decir, el desglose de los consumidores por motivación y otras características.

Tamaño de mercado - el territorio en el que tiene lugar la venta de bienes (servicios) de la empresa.

Volumen de mercado - el volumen de bienes (servicios) vendidos en el mercado durante un cierto período de tiempo. La capacidad del mercado durante la planificación se calcula en términos monetarios y naturales. Conocer la capacidad del mercado y la tendencia de su cambio nos permite evaluar las perspectivas del mercado en el período de planificación. Por ejemplo, un mercado parece poco prometedor, cuya capacidad es insignificante en comparación con la capacidad de producción de la empresa. En este caso, los ingresos por las ventas del mismo no podrán compensar los costes de introducción al mercado y los costes de fabricación de los productos. Al mismo tiempo, es posible que la gran capacidad del mercado no siempre determine el volumen de ventas planificado. En este caso, hay que tener en cuenta la severidad de la competencia, el grado de satisfacción del consumidor con los productos de los competidores y otros factores que determinan la posibilidad de desarrollo del mercado.

Los métodos para calcular la capacidad del mercado para diferentes productos varían. Al determinar la capacidad del mercado de bienes de consumo, se analizan los factores que forman la demanda del consumidor. Esto puede incluir lo siguiente factores:

1) el número y la estructura por sexo y edad de la población en la región;

2) el nivel de ingreso y la estructura de gasto de consumo de la población;

3) política en materia de remuneraciones.

Volumen de mercado es un indicador dinámico que se desarrolla bajo la influencia de muchos factores. Se basa en la relación entre la oferta y la demanda del producto planificado. Un indicador generalizador que caracteriza la oferta y la demanda se denomina comúnmente condiciones de mercado. Es bajo la influencia de la coyuntura que la capacidad del mercado se desarrolla en un período determinado. El conocimiento de la situación del mercado de productos básicos permite no solo determinar su estado, sino también predecir la naturaleza del desarrollo futuro, que es una condición necesaria para pronosticar el posible volumen de ventas durante la planificación.

El programa para evaluar la situación actual del mercado depende de las características del producto, la naturaleza de la empresa, la escala de producción de un producto en particular y una serie de otros factores.

Un enfoque integrado para el estudio de las condiciones del mercado implica el uso de varias fuentes de información complementarias, el uso de una combinación de diferentes métodos de análisis y pronóstico.

Los siguientes métodos se utilizan con mayor frecuencia para recopilar y analizar información:

1) observación;

2) encuesta;

3) experimentar;

4) modelado.

Un método efectivo es la observación basada en la recopilación sistemática de información sobre el estado de los mercados de productos básicos en combinación con un análisis retrospectivo y pronóstico de los siguientes indicadores:

1) capacidad de mercado;

2) el número de proveedores del mismo tipo de productos;

3) volúmenes de ventas en términos físicos y de valor;

4) desarrollo de ventas de ciertos grupos de productos;

5) velocidad de venta;

6) stocks de productos en los canales de distribución, etc.

En la práctica del análisis de coyunturas, la observación proporciona estimaciones más objetivas y fiables que otros métodos de recogida de información, ya que proporciona un estudio del comportamiento del objeto de estudio en una situación real y una alta representatividad de los resultados.

Una encuesta es una apelación oral o escrita de un especialista que realiza un análisis a los empleados de una empresa, consumidores o clientes con preguntas, cuyo contenido es objeto de investigación. Con la ayuda de una encuesta, es posible identificar un sistema de preferencias al momento de elegir bienes por parte de los consumidores, el motivo para devolver un producto o negarse a comprar. Puede llevarse a cabo en forma de cuestionario o entrevista.

Un experimento es un estudio de la influencia de un factor sobre otro en un entorno real. Proporciona, al analizar el mercado, la posibilidad de observar por separado la influencia de varios factores, el realismo de las condiciones y el control sobre factores extraños. Un experimento puede revelar relaciones causales cuando uno o más factores cambian bajo condiciones controladas, como un aumento en las ventas con una disminución en el precio.

Los experimentos se pueden llevar a cabo no solo en objetos reales, sino también en modelos artificiales. Al analizar el mercado, se utilizan con mayor frecuencia modelos económicos y matemáticos, lo que le permite crear tales análogos de los objetos bajo estudio, que reflejan todas sus propiedades más importantes y omiten propiedades secundarias e insignificantes desde el punto de vista del experimento.

En el proceso de elaboración de esta sección del plan de negocios se responde a preguntas sobre quién, por qué, cuánto y cuándo estará listo para comprar productos mañana, pasado mañana y en general durante los próximos 2, 3 o más años. . Esta sección enumera todos los pedidos de productos disponibles. Entre otras cosas, aquí:

1) analiza qué tan rápido los productos (servicios) se establecerán en el mercado, justifican la posibilidad de su mayor expansión;

2) se evalúan los principales factores que influyen en la expansión del mercado (por ejemplo, tendencias en el desarrollo de la industria, región, políticas socioeconómicas regionales y federales, creación de competencia, etc.);

3) los principales competidores son monitoreados y evaluados. Se señalan y analizan las fortalezas y debilidades del competidor y del compilador del plan de negocios, la competitividad de los bienes y servicios producidos;

4) con base en la evaluación de las ventajas de los bienes y servicios producidos, se determina el posible volumen de ventas en términos físicos y monetarios.

6. Plan de marketing

Mercadeo es un sistema para organizar las actividades de una empresa en el desarrollo, producción y comercialización de bienes y la prestación de servicios basado en un estudio exhaustivo del mercado y las solicitudes reales de los clientes con el fin de obtener altos beneficios.

Lo principal en marketing es un enfoque dual y complementario. Por un lado, es que todas las actividades de la empresa, incluyendo la formación de sus programas de producción, investigación científica y técnica, inversiones de capital, recursos financieros y mano de obra, así como programas de ventas, mantenimiento y otros, deben basarse en profundas y conocimiento confiable de la demanda del consumidor y sus cambios. Es necesario identificar las solicitudes de clientes insatisfechas para enfocar la producción en su provisión. Por otro lado, es importante influir activamente en el mercado y la demanda existente, la formación de necesidades y preferencias de los consumidores.

El principio fundamental del marketing es la orientación de los resultados finales de producción a los requisitos y deseos de los consumidores.

Para resolver un conjunto complejo de problemas de creación de un producto y su movimiento hacia el consumidor, el marketing debe realizar las siguientes funciones: analítica, producción y marketing.

Función analítica incluye estudiar:

1) consumidores;

2) competidores;

3) bienes;

4) precios;

5) circulación y venta de mercancías;

6) sistemas de promoción de ventas y publicidad;

7) el entorno interno de la empresa.

Dentro de función de producción:

1) organización de la producción de nuevos bienes, desarrollo de tecnologías más avanzadas;

2) provisión de material y suministro técnico;

3) gestión de la calidad y competitividad de los productos terminados.

В función de ventas (función de ventas) ingresando:

1) organización del sistema de distribución;

2) organización del servicio;

3) organización de un sistema para generar demanda y estimular las ventas;

4) llevar a cabo una política de productos específicos;

5) llevar a cabo una política de precios.

De gran importancia en el marketing es función de comando y controllo que significa:

1) organización de la planificación estratégica y operativa en la empresa;

2) soporte de información para la gestión de equipos;

3) organización del sistema de comunicación en la empresa;

4) organización del control de marketing (retroalimentación, análisis situacional).

La función analítica es un sistema de investigación de mercados que resuelve las siguientes tareas: la recopilación, el registro y el análisis sistemáticos de datos sobre problemas relacionados con el marketing. La investigación de mercados se ocupa de tomar decisiones sobre todos los aspectos de las actividades de marketing.

Estos estudios y decisiones tomadas sobre su base se reflejan en la sección correspondiente del plan de negocios: "Plan de marketing". Esta sección explica los elementos principales del plan en términos de productos, mercados, desarrollo de varias industrias. Esta sección contiene información sobre:

1) qué estrategia de marketing adopta la empresa;

2) cómo se venderán los productos: a través de las tiendas de su propia empresa oa través de organizaciones comerciales mayoristas;

3) cómo se determinarán los precios de los bienes y qué nivel de rentabilidad de los fondos invertidos se espera alcanzar;

4) cómo se supone que debe lograr el crecimiento de las ventas: ampliando el área de ventas o buscando nuevas formas de atraer compradores;

5) cómo se organizará el servicio y cuánto dinero se necesitará para ello;

6) cómo se supone lograr una buena reputación de los productos y de la propia empresa a los ojos del público.

Así, esta sección incluye elementos como:

1) objetivos y estrategias de marketing;

2) fijación de precios;

3) un esquema para la distribución de bienes;

4) métodos de promoción de ventas;

5) organización del servicio posventa al cliente;

6) publicidad;

7) formación de opinión pública sobre la empresa y los productos;

8) presupuesto de marketing;

9) control de mercadeo.

7. Plan de producción

Esta sección del plan de negocios es preparada únicamente por la empresa que se dedica o se dedicará a la producción. Para las empresas no manufactureras, la necesidad de activos a largo plazo, capital de trabajo y pronósticos de costos se definen en la sección "Plan financiero".

Según el tipo de negocio, el plan de producción proporciona una breve descripción de las características del proceso tecnológico para la fabricación de productos o la prestación de servicios. El plan de producción se forma sobre la base del plan de ventas de productos manufacturados y las capacidades de producción proyectadas de la empresa.

Los desarrolladores del plan de negocios en esta sección deben demostrar que la empresa puede producir de manera realista la cantidad requerida de productos en el momento adecuado y con la calidad requerida.

Estructura esta sección podría verse así:

1) tecnología de producción;

2) cooperación industrial;

3) control del proceso de producción;

4) sistema de protección ambiental;

5) programa de producción;

6) capacidades productivas y su desarrollo;

7) la necesidad de activos a largo plazo;

8) la necesidad de capital de trabajo;

9) previsión de costes.

8. Plan organizativo

Este apartado del plan de empresa está dedicado al sistema de gestión de la empresa ya su política de personal. La estructura de la sección podría verse así:

1) estructura organizativa;

2) personal de gestión clave;

3) asesores y servicios profesionales;

4) personal;

5) política de personal de la firma;

6) plan de calendario;

7) plan de desarrollo social;

8) apoyo legal de las actividades de la empresa.

La estructura organizativa es una manera y forma de reunir a los empleados para lograr los objetivos de producción y gestión establecidos para la empresa. Está documentado en los diagramas gráficos de la estructura, cuadros de personal, reglamentos sobre las divisiones del aparato de gestión empresarial, descripciones de trabajo de los artistas individuales. La estructura organizacional se caracteriza por el número de eslabones, la jerarquía, la naturaleza de la distribución de poderes y responsabilidades vertical y horizontalmente en la estructura del sistema de gestión.

Las estructuras organizativas utilizadas en la industria dependen de muchos factores: el tamaño de la empresa, el volumen de fondos, el número de empleados, el principio de funcionamiento, la estructura del mercado, etc.

El plan de negocios proporciona información sobre:

1) sobre la estructura productiva y tecnológica de la empresa;

2) sobre las funciones de las unidades clave;

3) sobre la composición de las filiales y sucursales, sus relaciones organizativas con la casa matriz;

4) sobre la estructura organizativa de la gestión;

5) sobre la organización de la coordinación de la interacción entre los servicios y departamentos de la empresa;

6) sobre la automatización del sistema de control.

Se da una evaluación del cumplimiento de la estructura organizativa con los objetivos y estrategias de la empresa.

9. Plan financiero

Esta sección del plan de negocios considera los temas de apoyo financiero para las actividades de la empresa y el uso más eficiente de los fondos (propios y prestados) con base en una evaluación de la información financiera actual y un pronóstico del volumen de ventas de bienes en los mercados en períodos posteriores, es decir, aquí se presenta un sistema confiable de datos que refleja los resultados financieros esperados de la empresa.

El pronóstico de resultados financieros está diseñado para responder las principales preguntas que preocupan al gerente. Es a partir de esta sección que el gerente aprende sobre las ganancias con las que puede contar, y el prestamista, sobre la capacidad de un prestatario potencial para pagar la deuda.

Esta sección presenta:

1) estado de pérdidas y ganancias;

2) saldo de gastos y recibos en efectivo;

3) saldo previsto de activos y pasivos (para la empresa);

4) análisis del punto de equilibrio;

5) estrategia de financiación.

Además, con base en los datos presentados, con fines analíticos, se realizan cálculos adicionales de indicadores de la condición financiera de la empresa (como liquidez, solvencia, rentabilidad, uso de activos, uso de capital social, etc.), indicadores de retorno de la inversión, etc

10. Evaluación de riesgos y seguros

Las actividades de las entidades comerciales están constantemente asociadas con el riesgo.

Existen diferentes tipos de riesgo según el objeto o acción cuya peligrosidad se valora: político, de producción, inmobiliario, financiero, de tipo de cambio, etc. A continuación se describen brevemente los riesgos más significativos a efectos de la planificación empresarial:

1) riesgo soberano (país). Es un riesgo asociado a la situación financiera de todo un Estado cuando la mayoría de sus agentes económicos, incluido el gobierno, se niegan a cumplir con sus obligaciones de deuda externa. Un riesgo similar lo enfrentaron los inversores extranjeros que compraron bonos gubernamentales a corto plazo en Rusia en vísperas de la crisis de 1998. La necesidad de tener en cuenta el riesgo país es especialmente relevante para los bancos, fondos e instituciones internacionales que otorgan préstamos a estados y empresas con garantías gubernamentales. , aunque en realidad este riesgo lo debe tener en cuenta cualquier inversor extranjero. Las principales causas de riesgo suelen citarse como posibles guerras, desastres, recesión económica mundial, ineficacia de la política gubernamental en el campo de la macroeconomía, etc.;

2) riesgo político. A veces se considera sinónimo de riesgo país, pero se utiliza más a menudo para caracterizar las relaciones financieras entre agentes económicos y gobiernos de países con sistemas políticos fundamentalmente diferentes o una situación política inestable, cuando existe la posibilidad de revolución, guerra civil, nacionalización del capital privado, etc. .no está excluido;

3) riesgo de producción, determinado en mayor medida por las características de la industria del negocio, es decir, la estructura de activos en la que los propietarios decidieron invertir su capital. El mismo capital se puede utilizar para producciones completamente diferentes; es obvio que el grado de riesgo de las actividades productivas en este caso y, por tanto, la inversión de capital en ellas, será fundamentalmente diferente. Por tanto, el significado de riesgo de producción es que en el momento de la creación de una empresa, sus propietarios, de hecho, toman una decisión estratégicamente importante y al mismo tiempo muy arriesgada: invertir capital en este tipo particular de negocio. Si la elección del negocio resulta incorrecta, los propietarios sufrirán importantes pérdidas económicas y de tiempo.

La razón de las pérdidas financieras radica en el hecho de que, en caso de liquidación forzosa de una empresa, su base material y técnica y los activos circulantes en la gran mayoría de los casos se venden con pérdidas, es decir, a precios que no compensan por los costos iniciales. Si bien no estamos hablando de la liquidación completa de la base material y técnica, su reperfilado y campañas publicitarias para "promover" un nuevo negocio requieren costos adicionales significativos;

4) riesgo financiero, debido a la estructura de fuentes de fondos. En este caso, no estamos hablando del riesgo de optar por invertir capital en determinados activos, sino del riesgo de la política en cuanto a la conveniencia de atraer determinadas fuentes de financiación para las actividades de la empresa. En la gran mayoría de los casos, las fuentes de financiamiento no son gratuitas y el monto del pago varía tanto según el tipo de fuente como en relación con una fuente específica, considerada en el tiempo y (o) cargada de condiciones y circunstancias adicionales. Además, las obligaciones que asume la empresa hacia el proveedor de capital en caso de atraer una u otra fuente de financiación son diferentes. En particular, si las obligaciones con los inversores externos no se cumplen de conformidad con el acuerdo, es muy posible que se inicie un procedimiento de quiebra contra la empresa, con pérdidas inevitables para los propietarios. La esencia del riesgo financiero y su importancia están determinadas, por tanto, por la estructura de las fuentes de financiación a largo plazo: cuanto mayor sea la proporción de capital prestado, mayor será el nivel de riesgo financiero;

5) el riesgo de una disminución del poder adquisitivo de la unidad monetaria. Este tipo de riesgo es inherente a la actividad empresarial en general, y su significado es que la inflación puede provocar una disminución de la actividad empresarial, de los beneficios, de la rentabilidad, etc.;

6) riesgo de tipo de interés, lo que representa el riesgo de pérdida por cambios en las tasas de interés. Este tipo de riesgo debe ser tenido en cuenta tanto por los inversores como por las entidades comerciales. Por lo tanto, los tenedores de bonos pueden incurrir en pérdidas si el mercado tiende a reducir las tasas de interés promedio de instrumentos financieros similares. Para las empresas, el riesgo de tasas de interés más bajas se manifiesta en varios aspectos, y las tendencias tanto progresivas como regresivas en la dinámica de las tasas de interés pueden tener un impacto negativo. Por lo tanto, si una empresa emitió un bono con una tasa de interés relativamente alta y posteriormente, por una razón u otra, las tasas de interés de los instrumentos financieros a largo plazo comenzaron a disminuir constantemente, entonces el emisor incurre en pérdidas obvias. Por otro lado, un aumento de las tasas de interés, por ejemplo, en los préstamos a corto plazo, genera costos financieros adicionales asociados con la necesidad de mantener el nivel requerido de capital de trabajo. Así, el riesgo de cambios en las tasas de interés debe tenerse en cuenta en aspectos de largo y corto plazo, con diferenciación por tipos de activos, pasivos, instrumentos;

7) riesgo sistemático o de mercado. Representa un riesgo (característico de todos los valores) que no puede eliminarse mediante la diversificación;

8) riesgo específico o no sistemático. Tiene una interpretación estricta y se asigna a transacciones con activos financieros. El riesgo específico es un valor que no está asociado con cambios en la cartera de mercado y, por lo tanto, puede eliminarse combinando este valor con otros valores en una cartera bien diversificada;

9) Riesgo del proyecto directamente relacionado con la planificación empresarial.. Cualquier empresa se ve obligada a realizar actividades de inversión en un grado u otro. Las razones de esto son la necesidad y conveniencia de diversificar las actividades económicas, el deseo de ingresar a nuevos mercados de bienes y servicios, el deseo de participar en el desarrollo de un nuevo nicho (territorial o de producto) en el mercado global de bienes y servicios. etc. Como regla general, las actividades de inversión se implementan mediante el desarrollo y la implementación de algún proyecto de inversión. Cualquier proyecto de mayor o menor escala requiere una financiación adecuada y, en la mayoría de los casos, no puede prescindir de la financiación mediante deuda, cuando una empresa, además de sus propias fuentes (emisión de acciones, beneficios), atrae capital prestado emitiendo una emisión de bonos u obteniendo un largo plazo. -préstamo a plazo. Dado que el capital prestado no es gratuito, los costos de su servicio y reembolso, es decir, los pagos de intereses corrientes y los pagos periódicos para reembolsar el monto principal de la deuda, son de naturaleza regular y, por lo tanto, deben tener una fuente constante. En general, esta fuente es el beneficio de la empresa. Si una empresa espera pagar a inversores externos solo a expensas de las ganancias generadas por este proyecto en particular, entonces, en este caso, surge un riesgo de proyecto, que puede interpretarse como la probabilidad de que las ganancias del proyecto no sean suficientes para acuerdos con inversores (en un sentido amplio, estamos hablando de inversores externos y propietarios de la empresa, ya que si los ingresos generados por el proyecto solo son suficientes para pagar la deuda externa a largo plazo, entonces es poco probable que dicho proyecto se adapte a las necesidades propietarios de la empresa). Desde la perspectiva de los proveedores de capital prestado, el riesgo de proyecto, considerado como el riesgo de no reembolso del capital invertido, en algunas situaciones puede convertirse en riesgo país. Esto ocurre si el gobierno actúa como garante del proyecto;

10). riesgo de cambio. Cualquier entidad que posea un activo o pasivo financiero denominado en moneda extranjera enfrenta un riesgo cambiario, que es la probabilidad de pérdida como resultado de cambios en el tipo de cambio. Dependiendo de la situación, las consecuencias de los cambios en los tipos de cambio pueden ser extremadamente significativas. Así, como resultado de la crisis de agosto en Rusia, cuando durante un breve período el tipo de cambio dólar/rublo se multiplicó por 4, muchas empresas no pudieron pagar a sus acreedores e inversores occidentales;

11). riesgo de transacción, que representa el riesgo operativo, es decir, el riesgo de pérdidas asociadas con una operación específica. Dado que en los negocios prácticamente no existen transacciones libres de riesgo, este riesgo es probablemente el más común y no puede eliminarse por completo. Por ejemplo, un proveedor puede alterar el ritmo de entrega, un deudor puede retrasar el pago de una factura, un activo financiero adquirido con la expectativa de rentabilidad capitalizada puede depreciarse debido a las dificultades financieras del emisor, etc.;

12). riesgo actuarial, cubierto por una compañía de seguros a cambio del pago de una prima. Los cálculos actuariales se denominan cálculos en seguros, entendidos como un sistema de medidas para crear un fondo monetario (de seguro) a través de aportes de sus participantes, con cuyos fondos se compensan los daños causados ​​​​por desastres naturales y accidentes, así como se pagan otros montos. en relación con la ocurrencia de ciertos eventos. En muchos casos, el seguro es un procedimiento voluntario, aunque algunas transacciones, particularmente en el sector bancario, están sujetas a un seguro obligatorio. En el caso de que se realice un seguro, el concepto de riesgo actuarial surge como parte del riesgo global transferido a la organización aseguradora.

Con el desarrollo de las relaciones de mercado, los negocios siempre se realizan en condiciones de incertidumbre y variabilidad tanto del entorno externo como interno. Esto significa que siempre hay ambigüedad sobre la utilidad del resultado final esperado y, en consecuencia, existe el peligro de pérdidas y fallas imprevistas.

La estructura de la sección generalmente se ve así:

1) formación de una lista completa de posibles riesgos;

2) evaluación de la probabilidad de manifestación de riesgos;

3) clasificar los riesgos según la probabilidad de manifestación;

4) evaluación del monto esperado de pérdidas en su implementación;

5) establecimiento y justificación de un nivel de riesgo aceptable (determinación del área de riesgo aceptable);

6) destacando los riesgos más significativos;

7) seguro de riesgo.

Lección No. 4. Recomendaciones generales para redactar un plan de negocios

1. Metodología breve para redactar un plan de negocios

Antes de comenzar a crear un plan de negocios, debe obtener toda la información necesaria. En este sentido, la siguiente etapas de planificacion de negocios.

1. Determinar las fuentes de información necesaria.. Pueden ser libros de texto sobre planificación empresarial, agencias gubernamentales (incluidas las que se ocupan de cuestiones de pequeñas empresas), empresas de consultoría de gestión y otras organizaciones secundarias, publicaciones industriales, cursos sobre redacción de planes de negocios, empresas de auditoría, conocidos, colegas, amigos.

2. Determinar los objetivos de su desarrollo.. Los objetivos están determinados por la lista de problemas que el plan de negocios está diseñado para resolver. Es muy importante comprender que los objetivos internos y externos de la organización sólo se pueden lograr si se crea un plan verdaderamente sólido y de alta calidad.

Al determinar los problemas internos y externos de la planificación empresarial, vale la pena pensar en la posibilidad de su interpenetración. Por ejemplo, los objetivos externos (atraer inversores) se pueden lograr mejor si, por ejemplo, se invita a los bancos comerciales a convertirse no solo en acreedores, sino también en participantes plenos de un proyecto empresarial. En primer lugar, llamará la atención sobre el proyecto. Los estudios han demostrado que para los bancos comerciales rusos es más atractivo no asignar simplemente préstamos para un plan de negocios, sino combinar un préstamo con participación directa en su implementación: actividades conjuntas, participación de capital, distribución de ganancias, operaciones, etc. los puntos de datos se resaltarán en el plan de negocios, esto facilitará la obtención de los recursos financieros necesarios. En segundo lugar, los especialistas de los bancos comerciales y otras compañías financieras, por regla general, tienen las habilidades necesarias para evaluar proyectos de inversión. En sus departamentos de inversión, los bancos comerciales, teniendo en cuenta la falta de experiencia y conocimiento necesarios de los empresarios rusos, crean divisiones especiales cuyos expertos ayudan a comprender los complejos problemas de evaluación de las perspectivas futuras de un negocio. Por lo tanto, los empresarios pueden contar con una asistencia seria para resolver los problemas internos de un nuevo negocio al nivel de los métodos científicos modernos utilizando un aparato económico y matemático complejo.

3. Definición de sus lectores objetivo: si serán solo miembros internos de la organización (lo cual es poco probable) o también personas externas a quienes la organización quisiera ver como sus inversores, futuros accionistas, bancos comerciales, capitalistas de riesgo.

Los capitalistas de riesgo o de riesgo son organizaciones comerciales que se especializan en el financiamiento de proyectos empresariales en varias etapas de su implementación (tanto en la etapa de formación como en las etapas de expansión y modernización), así como en el financiamiento de unidades de riesgo individuales - tipos de empresas incluidas en una gran organización empresarial. Los capitalistas de riesgo participan en el financiamiento de un negocio a través del sistema de pagarés, la compra de acciones y otros valores de la empresa que necesitan financiamiento. El propósito del capital de riesgo es invertir en empresas riesgosas para obtener grandes ganancias.

4. Establecer la estructura general del documento que se está creando..

5. la recopilación de información para la elaboración de cada uno de los apartados previstos del plan de negocio. En esta etapa, es necesario contar con el apoyo de aquellas personas que cuenten con la experiencia y los conocimientos necesarios para elaborar un plan de negocios. Estos pueden ser participantes internos: empleados de la organización con experiencia y buen conocimiento del entorno interno. También es deseable involucrar a consultores externos, especialmente para su uso en el campo de la previsión financiera y la investigación de mercado. Además de financieros, contadores, especialistas en marketing, economistas generales (incluidos los que se especializan en problemas macroeconómicos), los consultores de gestión pueden participar en el trabajo de un plan de negocios.

Antes de recopilar información, es útil crear un cuestionario que incluya preguntas sustantivas para cada sección del plan de negocios.

6. Escribir un plan de negocios. Una regla importante aquí: un emprendedor debe redactar un plan de negocios por su cuenta, incluso si requiere mucho tiempo y no tiene las habilidades para este tipo de trabajo. La asistencia de consultores a un emprendedor finaliza en la etapa anterior, cuando consultores internos y externos ayudan a recopilar la información necesaria y realizar su procesamiento inicial. En la etapa final, los consultores pueden ayudar al empresario.

Si un empresario delega la redacción de un plan de negocios a otra persona, las razones para esto son:

1) conocimiento incompleto y asistemático por parte del empresario de las fortalezas y debilidades de su organización, las direcciones principales de sus actividades, un posible proyecto futuro planificado;

2) la ausencia de un período de capacitación para las actividades de planificación, lo que afectará negativamente las acciones futuras de la organización (después de todo, la planificación es un componente integral de las actividades de gestión);

3) la incapacidad del emprendedor para demostrar clara y profundamente los beneficios de su proyecto a futuros inversores. Y no menos importante, un emprendedor puede perder la confianza de los inversores: un plan de negocios imperfecto, no del todo exitoso, pero hecho a sí mismo puede corregirse, pero la confianza perdida es mucho más difícil de restaurar.

El sexto paso generalmente completa el proceso de planificación empresarial, sin embargo, para mejorar el plan, es útil dar un paso más, el séptimo paso. Consiste en el hecho de que el empresario ofrece un plan de negocios listo para leer a una persona autorizada pero desinteresada que puede evaluar su trabajo sobre la base de una crítica constructiva.

Hacer un plan de negocios comienza con la preparación de la portada. Debe proporcionar inmediatamente información sobre dónde, cuándo y quién compiló este documento. Aquí también se indica el nombre del proyecto, el cual debe formular de manera breve y clara la idea plasmada en el plan de negocios.

La segunda página del plan contiene una tabla de contenido, que debe reflejar su estructura. Esta es la nomenclatura de las secciones o párrafos. En todo caso, el contenido deberá estar claramente digitalizado en números arábigos. Luego viene la introducción, que indica la tarea de compilar un plan de negocios y el círculo de personas a las que va dirigido. También es recomendable anotar por qué hubo la necesidad de crear este proyecto o idea de inversión.

El currículum no debe exceder unas pocas páginas. Esta sección indica todas las cosas principales que debe entender y apreciar un inversor potencial, es decir, información que da una idea sobre la empresa y proporciona todos los datos necesarios que caracterizan sus actividades comerciales. En orden de prioridad, se indican las direcciones de las actividades de la empresa, para cada dirección, se determinan los mercados objetivo y las personas responsables. Los planificadores deben establecer de forma sucinta y clara los objetivos principales del proyecto, así como sus objetivos específicos.

Así, la sección debe resaltar los principales objetivos de la empresa, su estrategia, las actividades específicas desarrolladas para lograrlo.

Es recomendable presentar estos datos en forma de tabla que contenga una descripción de las prácticas comerciales que la empresa va a utilizar, y las correspondientes medidas encaminadas a solucionar problemas específicos en el marco de la estrategia elegida.

También es recomendable determinar en la tabla el círculo de personas responsables de la implementación de diversas actividades. Indicar las fechas exactas de implementación allí es importante tanto para el planificador como para el inversor potencial. La definición de un marco de tiempo en el plan de negocios muestra que el plan se desarrolla en detalle y de buena fe.

La sección de productos y servicios describe todos los productos y servicios de la empresa que se ofrecen a los clientes en el mercado. La preparación de una sección está precedida por un importante trabajo preliminar sobre la selección de un producto o servicio que debe convertirse en la base del negocio de la empresa. Dentro de este apartado, es necesario describir detalladamente los bienes y servicios ofrecidos, indicar sus principales ventajas a ojos del consumidor, así como las carencias existentes y las medidas para superarlas. De particular interés es la diferencia entre lo que está actualmente en el mercado y lo que la empresa ofrecerá en el futuro, ya que la entrada al mercado y el crecimiento de las ventas dependen directamente de las propiedades únicas del producto presentado en el plan de negocios.

El propósito de la sección de análisis de mercado y ventas es proporcionar al inversionista material fáctico suficiente para convencerlo de la competitividad del proyecto en consideración, así como ayudar al empresario a determinar quién comprará su producto y cuál es su nicho de mercado. Este apartado es uno de los más difíciles e importantes, ya que se basa en valoraciones de mercado, que tienen un impacto directo en los planes financieros y de producción de la empresa. En esta sección, el emprendedor debe cubrir las siguientes preguntas:

1) los tipos de mercados en los que opera la empresa;

2) los principales segmentos de mercado para cada tipo de bienes o servicios;

3) factores que afectan la demanda en cada uno de los segmentos del mercado;

4) las perspectivas de cambio de las necesidades de los clientes y la posible respuesta de la empresa a estos cambios;

5) el estado real y las previsiones para el desarrollo de la capacidad de los segmentos de mercado usados ​​en un futuro próximo y a más largo plazo;

6) reacción del mercado a nuevos productos.

En algunos planes de negocios, se asigna una evaluación de la competencia en los mercados de ventas en una sección separada. Esta sección está dedicada al análisis de las condiciones del mercado, las características de los competidores, sus estrategias y tácticas. Al evaluar las actividades de los competidores, es necesario responder las siguientes preguntas:

1) cuánto está sujeto a cambios el área de actividad de la empresa;

2) si el número de empresas que ofrecen bienes y servicios similares es grande;

3) qué parte del mercado está controlada por empresas competidoras;

4) cómo les está yendo a las empresas competidoras con los ingresos, las nuevas tecnologías, la publicidad y el servicio posventa;

5) cuál es el objeto de la competencia más intensa en este campo de actividad (precio, calidad, servicio postventa, etc.).

La sección de marketing del plan de negocios destaca cómo lograr los objetivos de ventas y llevar los productos al consumidor. El plan debe incluir la estrategia general de marketing de la empresa, el esquema de precios y ventas y los métodos para estimular el crecimiento de las ventas. También son de gran importancia la organización del servicio posventa al cliente, la publicidad de los productos fabricados y la formación de la opinión pública sobre los productos y la empresa que los produce.

La sección "Plan de producción" está incluida en el plan de negocios solo por aquellos empresarios que se dedicarán a la producción de bienes. La tarea principal aquí es convencer a los socios potenciales de que la empresa podrá producir la cantidad requerida de bienes de la calidad requerida en el momento adecuado.

Por lo general, un plan de producción incluye los siguientes elementos estructurales:

1) características del ciclo de producción;

2) análisis de la ubicación de la empresa en términos de factores tales como proximidad a los mercados, proveedores, disponibilidad de mano de obra calificada, costos de transporte, nivel de desarrollo de la infraestructura;

3) evaluación de los factores de producción necesarios y la dinámica de su cambio;

4) evaluación de proveedores de materias primas y materiales en términos de su confiabilidad, experiencia en cooperación, etc.;

5) regulaciones relativas a la producción, así como que afectan la naturaleza y el momento de la apertura y operación de la empresa;

6) costos de producción y la dinámica de su cambio.

La sección sobre riesgo destaca los problemas que una empresa puede enfrentar durante la implementación de un proyecto y los principales métodos para protegerse contra posibles dificultades. Esta sección contiene los siguientes componentes:

1) una lista de posibles riesgos que indique la probabilidad de su ocurrencia y el daño esperado de esto;

2) medidas organizativas para prevenir y neutralizar riesgos;

3) programa de seguro de riesgo.

La sección del plan de negocios relativa al plan financiero debe dedicarse a evaluar el potencial de la empresa y planificar sus actividades financieras para lograr la viabilidad de la empresa y el uso efectivo de los fondos disponibles. Esta sección contiene los siguientes documentos de planificación e informes:

1) plan operativo;

2) plan de ingresos y gastos;

3) plan de flujo de efectivo;

4) balance.

Estos documentos tienen un carácter de planificación e información. La planificación se lleva a cabo sobre la base de una previsión de las actividades futuras de la empresa en un determinado período de tiempo. El informe se compila para el último período de tiempo. Los datos proporcionados en estos documentos se utilizan además para analizar la situación financiera de la empresa.

La sección sobre finanzas establece un plan para iniciar una nueva empresa o expandir una existente. Al compilar esta parte del plan de negocios, el emprendedor debe considerar las siguientes preguntas:

1) los fondos necesarios para la implementación del proyecto propuesto;

2) fuente de inversión;

3) períodos de recuperación e ingresos esperados de la implementación del proyecto.

Además de estas secciones del plan de negocios, también es recomendable incluir un plan organizacional que contenga una breve descripción de la estructura organizacional de la empresa, información sobre el personal, información sobre el respaldo legal de la empresa.

Al final del plan de negocios, se proporciona información fáctica, a saber, el nombre completo de la empresa o firma, dirección legal, números de teléfono de contacto, télex, fax, así como los nombres de las organizaciones y números de teléfono a través de los cuales el lector del plan puede obtener información adicional si es necesario.

Recomendaciones para la elaboración de un plan de empresa:

1) el diseño del plan de negocios debe corresponder a la imagen de una empresa exitosa, debe ser atractivo, pero discreto;

2) el grado de detalle debe corresponder a los objetivos del plan, pero no incluir nada superfluo: una estructura clara y su claridad, brevedad. La práctica extranjera muestra que el volumen óptimo de un plan de negocios es de 40 páginas;

3) el plan de negocios no debe incluir información secundaria y de antecedentes. Es mejor ponerlo en aplicaciones. El alcance de las aplicaciones no está limitado;

4) el estilo de presentación debe ser simple y libre de barreras lingüísticas y terminológicas. El plan de negocios debe ser comprensible para una amplia gama de personas, no solo para especialistas;

5) la información del plan de negocios debe ser amplia, clara y al mismo tiempo concisa (tablas, gráficos, etc.);

6) las propuestas y previsiones del plan de negocios deben estar fundamentadas y respaldadas por referencias a fuentes de información;

7) la exactitud de los cálculos financieros es una condición necesaria;

8) se deben discutir los riesgos de la empresa;

9) el plan de negocios debe prepararse teniendo en cuenta los requisitos y estándares de las organizaciones y personas a quienes se supone que se presentará este documento.

2. Recomendaciones para el uso de la tecnología informática en la planificación empresarial

En el proceso de planificación empresarial, los cálculos de series temporales de una gama bastante amplia de indicadores ocupan un lugar importante.

Los cálculos se realizan teniendo en cuenta los elementos de previsión, que implican evaluaciones de expertos sobre el estado futuro de un proceso financiero y productivo-económico particular, no solo en el momento final del proyecto, sino también en forma de un informe trimestral (mensual). ) descripción de la situación.

El recuento más completo de la dinámica del proyecto en la elaboración y análisis del plan de negocios es posible con el uso de sistemas informáticos especializados en modelación económica y financiera, adaptados para resolver tales problemas. Esto es de particular importancia para tener en cuenta el factor de inflación y traer los costos en diferentes momentos, así como para analizar la sensibilidad del proyecto a los cambios en el entorno externo. La elección correcta y el uso efectivo de productos de software de computadora pueden mejorar significativamente la calidad de los planes de negocios.

Actualmente, existe una gama muy amplia de productos de software especializados. Los paquetes de aplicaciones más utilizados en Rusia son COMFAR (modelo informático para informes) y PROPSPIN (sistema de información de evaluación previa y evaluación de perfiles de proyectos), creados por la ONUDI, la Comisión de Desarrollo Industrial de las Naciones Unidas; el paquete "Alt-Invest" de la empresa "Alt" (San Petersburgo) y el paquete "Project Expert" de la empresa "Pro-Invest Consulting". Sistemas como "Microsoft project", "Timt line" y "Primavera" están destinados únicamente al desarrollo de un cronograma de trabajo y un proyecto de red, incluida la duración y costos de sus etapas, y se utilizan principalmente como sistemas de gestión de proyectos.

El paquete de aplicaciones COMFAR existe en varias versiones, en gran medida adaptadas a las economías de países específicos, y se ha traducido al ruso.

El paquete "Alt-Invest" se implementa como una calculadora de hoja de cálculo y tiene todas las ventajas y desventajas de este enfoque.

El paquete "Project Expert" es algo diferente de los productos anteriores. La consistencia en la resolución de muchos problemas, teniendo en cuenta las especificidades de las condiciones nacionales, una poderosa campaña publicitaria permite hacer un reclamo de peso por el liderazgo de este producto de software en esta área. El paquete se anuncia como un medio para preparar planes de negocios internacionales y, en cierta medida, cumple con el objetivo declarado.

Los paquetes COMFAR y Alt-Invest se basan en la metodología de la ONUDI para la preparación de estudios de factibilidad.

La estructura de datos del paquete COMFAR está representada por bloques principales tales como: inversiones generales de capital - construcción, inversiones generales de capital - producción, requisitos de capital de trabajo, fuentes de financiamiento, tablas de flujo de efectivo, estados de resultados netos, balances de proyectos.

Los cálculos se pueden hacer en cualquier moneda eligiendo su relación con el rublo. El paquete le permite realizar un seguimiento por separado de las inversiones extranjeras y nacionales, lo que permite calcular la producción diversificada. Es posible aplicar tanto el método de depreciación lineal como el acelerado. Al calcular los costos de producción, el usuario establece la tasa de inflación anual. Así, se realiza un seguimiento de todos los cambios en los flujos de caja anuales, teniendo en cuenta el pago de impuestos, el pago de dividendos y los intereses de los préstamos. El paquete "Alt-Invest" tiene una estructura similar. Ambos paquetes calculan los flujos de efectivo y tienen una lista similar de indicadores financieros calculados, como el valor actual neto, el rendimiento del capital, la tasa interna de rendimiento.

El paquete COMFAR se implementa en forma de tres bloques de software: entrada de datos, cálculos y salida de resultados. Además de estos bloques, el paquete contiene dos bloques adicionales: visualización gráfica de información, análisis económico "costos - beneficios".

El bloque gráfico hace posible, utilizando herramientas de gráficos comerciales, construir diagramas que le permitan tomar decisiones organizacionales y financieras.

Las ventajas del paquete COMFAR en términos de la función de control incluyen la cerrazón. Es imposible interferir con el trabajo del paquete, lo que garantiza que los resultados obtenidos corresponden a los datos originales en términos de la conciencia de su procesamiento.

La principal desventaja del paquete COMFAR es la imposibilidad por los medios existentes en el sistema de describir adecuadamente las condiciones para la implementación del proyecto para un país con una economía en transición.

Este sistema no tiene un mecanismo flexible para establecer el impacto inflacionario en los costos y los coeficientes de cambio, no prevé realidades inherentes a la economía rusa como los retrasos en los pagos.

También debe tenerse en cuenta que el bloque de impuestos no cumple completamente con la legislación rusa: COMFAR le permite tener en cuenta directamente solo aquellos impuestos que se toman y calculan a partir de las ganancias; el cálculo del sistema se centra solo en un período de planificación fijo (un año) (durante el período de construcción, quizás medio año); no existen herramientas suficientemente desarrolladas para describir el diagrama de red del proyecto, lo que lleva a la necesidad de utilizar adicionalmente el proyecto de Microsoft, Nime Line y otros; bajo nivel de servicio para el usuario.

El paquete "Alt-Invest" se implementa utilizando Microsoft Works o hojas de cálculo EXCEL y puede funcionar en el entorno de otros procesadores de hojas de cálculo comunes (SuperCalc4, Lotus 1-2-3, QUATTRO Pro). Esto deja una huella en todo el trabajo posterior con él. La ventaja del paquete es que toda la información se presenta en toda la pantalla. Al cambiar el valor de los indicadores, el usuario recibe instantáneamente una reacción a sus acciones.

"Alt-Invest" se implementa en versiones en ruso e inglés, brinda la posibilidad de liquidaciones en dos monedas. En "Alt-Invest" el usuario tiene acceso directo a las fórmulas mediante las cuales se realizan los cálculos. Las desventajas de tal organización incluyen lo siguiente: el inconveniente de comunicarse con tablas en busca de los indicadores necesarios: el usuario debe examinar cada vez la hoja de cálculo completa o recordar sus coordenadas; la complejidad de cambiar fórmulas, que requiere que el usuario no solo tenga una comprensión profunda de su significado, sino también la capacidad de programar fórmulas correctamente en el lenguaje de esta hoja de cálculo; el usuario debe hacer un esfuerzo considerable para corregir las tablas; la disponibilidad de libre acceso a las fórmulas dificulta la verificación de la fiabilidad de los cálculos; el paquete no contiene herramientas avanzadas para construir un diagrama de red, y los procesos de impresión de resultados o trazado requieren una capacitación especial por parte del usuario.

El paquete PROPSPIN es un sistema de información para la evaluación preliminar de proyectos. Fue desarrollado por la oficina de ONUDI en Viena para la preparación, investigación y análisis de proyectos de inversión industrial. Al igual que COMFAR, PROPSPIN es un software con licencia.

PROSPIN está destinado a:

1) formular las posiciones del proyecto de inversión;

2) estudios de las consecuencias de los cambios en los parámetros seleccionados;

3) preparación de escenarios posibles basados ​​en varios supuestos con respecto a las perspectivas del proyecto.

Una característica distintiva de PROPSPIN es su integración.

El usuario ve simultáneamente los datos de entrada y el resultado financiero en la pantalla. El informe resultante es una variante del plan financiero del proyecto, teniendo en cuenta las restricciones dadas. Sin embargo, el paquete no pretende ser una herramienta de análisis financiero completa, sino que sirve para identificar rápidamente las opciones adecuadas para su consideración posterior. Las tablas generadas por el sistema muestran los principales datos físicos y financieros en términos de indicadores como tasa de retorno, período de recuperación, punto de equilibrio. Si se encuentran debilidades en la estructura financiera del proyecto a través del análisis, el usuario tiene la oportunidad de cambiar los valores de los datos de entrada hasta que se encuentre un conjunto de parámetros que haga que el proyecto sea aceptable.

PROPSPIN consta de dos partes: un bloque de entrada de datos y un generador de informes. En el primero se establece la inversión inicial, datos sobre materias primas, coste de mano de obra, componentes, etc. Algunos parámetros se pueden tomar por defecto.

PROPSPIN es un paquete estándar que le permite realizar un análisis financiero preliminar del crecimiento de la inversión. El sistema se puede utilizar en la preparación de un plan de negocios solo como una ayuda.

Debido a su implementación en un entorno de hoja de cálculo, el paquete tiene todas las ventajas y desventajas de este método.

El paquete "Project Expert" es un sistema automatizado de planificación y análisis de la eficacia de proyectos de inversión basado en un modelo de simulación de flujo de caja.

El desarrollador del paquete, Pro-Invest Consulting, participa desde hace mucho tiempo en el mercado de proyectos de software en el campo de la economía y las finanzas. Inició su actividad en 1989 como centro de inversión en la Academia de Ciencias de la URSS y hoy cuenta con más de 1500 usuarios de "Project Expert" en Rusia y en el extranjero.

El éxito del producto de software ruso se explica por el hecho de que cumple completamente, principalmente metódicamente, con los estándares internacionales.

Los métodos utilizados en el sistema cumplen con las Directrices para evaluar la eficacia de los proyectos de inversión y seleccionarlos para su financiación, aprobadas por el Comité Estatal de Construcción de Rusia, el Ministerio de Economía de Rusia, el Ministerio de Finanzas de Rusia y el Comité Estatal de Industria de Rusia el 31 de marzo de 1994, y el cálculo de indicadores de eficiencia de inversión y resultados financieros también se lleva a cabo de acuerdo con los requisitos de la metodología de la ONUDI.

Actualmente, el paquete se distribuye en dos versiones: Project Expert para Windows 4.1 (Guía del plan de negocios), diseñado para planificar y analizar la efectividad de las inversiones; Project Expert para Windows (Biz planner 4.2) es una versión especial para pequeñas y medianas empresas.

Además de este paquete, se ha publicado un "Cuaderno de trabajo del empresario para el desarrollo del plan de negocios". Gracias a este cuaderno, cualquier empresario, incluso sin toda la información necesaria, puede preparar un plan de negocios de forma independiente o con la ayuda de especialistas, ya que todas las tablas son simultáneamente datos de entrada para el sistema "Project Expert".

Como en otros sistemas de cálculo, este paquete prevé la combinación de datos de entrada por bloques semánticos. El bloque fiscal está suficientemente detallado.

"Project Expert" tiene los medios para realizar un análisis detallado del proyecto, teniendo en cuenta el impacto en él de los factores económicos generales que caracterizan el entorno socioeconómico, las tendencias de inflación, la relación de tipos de cambio, la dinámica de la escala y estructura de los costos de producción, incluidas las materias primas, materiales y componentes, los salarios de los gerentes y el personal de producción, el costo de los activos fijos, las características del pedido y el momento de los pagos por los productos vendidos, el clima general de inversión, las condiciones para atraer capital, posible cambios en el sistema tributario. También se toman en cuenta los factores que determinan la estrategia de mercado y producción del proyecto y afectan la eficiencia en el uso del capital: oportunidades de exportación; condiciones de pago por el suministro de materias primas, materiales y componentes utilizados en la producción; los volúmenes requeridos de existencias de productos terminados en el almacén, dependiendo de las fluctuaciones en la demanda del mercado; stocks de materias primas, materiales y componentes, en función de la constancia y fiabilidad de los suministros.

"Project Expert" calcula indicadores de desempeño financiero de inversiones que cumplen con los estándares internacionales. La versión "Guía del plan de negocios" también calcula indicadores de condición financiera (rentabilidad, liquidez, solvencia).

El paquete proporciona la presentación de los resultados del análisis financiero en forma de tablas, cuadros y gráficos que se pueden imprimir. El usuario puede hacer una valoración integral del proyecto según muchos criterios. Al evaluar la implementación del software, notamos que el paquete se realiza utilizando una interfaz moderna de múltiples ventanas. Un sistema de sugerencias extendido, la presentación conveniente de información en la pantalla, la capacidad de comunicarse con información y la facilidad de impresión nos permiten afirmar que el paquete cumple con los requisitos para productos de software de esta clase. Al mismo tiempo, son posibles mejoras en el servicio al cliente y la implementación gráfica de las variables financieras.

Este sistema le permite analizar automáticamente la sensibilidad de un proyecto de inversión variando varios parámetros (volumen de ventas, precio de venta de productos (obras, servicios), costos directos de producción, costos fijos, tasas de descuento).

Para una mejor elaboración del plan de negocios del proyecto, además del paquete principal, el usuario puede adquirir el paquete desarrollado por Pro-Invest Consulting, que contiene los módulos "Riesgo del Proyecto" y "Cuestionario del Proyecto".

Al ser productos de software independientes, los módulos complementan "Project Expert for Windows" a un sistema que proporciona un completo soporte organizativo y tecnológico para el proceso de inversión.

El módulo "Riesgo del proyecto" proporciona herramientas que permiten a los expertos analizar de forma interactiva el riesgo de un proyecto, resaltar los factores de mayor riesgo y comentar las causas de su ocurrencia. Con la ayuda de herramientas especiales del módulo, se crea la lista necesaria de factores de riesgo, teniendo en cuenta las condiciones específicas para la implementación del proyecto.

"Riesgo del proyecto" contiene tres secciones que cubren todos los períodos de implementación del proyecto: período preparatorio, período de producción, período de ventas. Durante el análisis, el experto determina el nivel de riesgo para todos los factores del cuestionario. El programa le permite enviar resultados de análisis y cuestionarios a una impresora o generar un archivo para imprimir en MS Winword.

El "Cuestionario del proyecto" le permite realizar un examen cualitativo del proyecto de inversión, calcular el indicador integral del nivel de eficiencia.

Pro-Invest Consulting está desarrollando el sistema Project Expert en dos direcciones: para pequeñas y medianas empresas (disponible para cualquier empresa), así como en forma de una versión especial de entrega individual para grandes corporaciones.

La tarea principal de la segunda versión del sistema, implementada sobre la base de la versión 5.0 "Project Expert" (sistema de gestión y planificación de proyectos), es modelar y evaluar las acciones de una empresa diversificada que opera en varios mercados con una amplia gama de productos Bajo ciertas condiciones, este sistema también puede ser utilizado por las autoridades regionales para resolver tareas multifuncionales del desarrollo socioeconómico de la región, ciudad.

"Project Expert" ocupa una posición intermedia en el mercado entre el software de gestión de proyectos ("Microsoft Project", "Time line", etc.) y los potentes sistemas de gestión y planificación empresarial (SAP, BAAN, etc.). Estos últimos generalmente se instalan en estaciones de trabajo y cuestan decenas de miles de dólares. Algunos de ellos (SAP) ya han penetrado en el mercado ruso y se están extendiendo bastante activamente en él.

En la práctica de la planificación empresarial, los recursos y herramientas de Internet también pueden utilizarse ampliamente en todas las etapas de la preparación de un plan empresarial, como por ejemplo:

1) formación de una idea de negocio;

2) investigación de mercados de productos básicos;

3) la investigación de la estructura de la empresa del mercado;

4) estudio de los consumidores;

5) formación de política de productos, desarrollo del concepto de nuevos productos;

6) servicio postventa;

7) formación de una estrategia de precios flexible;

8) venta de bienes a través de Internet;

9) uso de sistemas de pago por Internet;

10) publicidad;

11) relaciones públicas;

12) mejora de los sistemas de comunicación interna y externa;

13) publicidad del plan de negocios;

14) presentación del plan de negocios;

15) negociación con socios e inversores.

Recientemente, debido a las altas necesidades del mercado y la constante actualización de hardware y software, han aparecido versiones más avanzadas de productos de software existentes y productos fundamentalmente nuevos.

Conferencia número 5. Recomendaciones privadas para la metodología para compilar secciones individuales del plan de negocios.

1. Recomendaciones para redactar un resumen de un plan de empresa

El resumen del plan de negocios define en orden de prioridad todas las áreas de actividades de la empresa, los mercados objetivo para cada área y el lugar de la empresa en estos mercados. Para cada dirección, se establecen los objetivos por los que se esfuerza la empresa, las estrategias para lograrlos, incluida una lista de las medidas necesarias. Se identifican responsables para cada estrategia.

La misma sección contiene información que da una idea de la empresa, así como todos los datos necesarios que caracterizan sus actividades comerciales.

Esta sección comienza con la formulación de la misión de la empresa, o su principal orientación estratégica.

Misión - este es el objetivo general de la empresa, reflejando los principales aspectos de sus actividades y determinando a qué quiere dedicarse la empresa. La misión, de hecho, es la tarjeta de presentación de la empresa, mostrando su lugar y papel en la economía de la región y del país.

La dirección y las áreas de actividad de la empresa se derivan de la misión.

Los límites de las áreas de actividad pueden ser bienes manufacturados, mercados existentes o segmentos de mercado, capacidades tecnológicas de la empresa. A la hora de desarrollar el programa de actividades de una empresa, es necesario esforzarse para que no resulte demasiado estrecho, pero tampoco demasiado amplio. Los límites del programa deben estar lo más cerca posible de las capacidades de la empresa.

La misión, formulada en forma de disposiciones cualitativas generales, se especifica aún más en forma de un conjunto de objetivos para toda la empresa. Al mismo tiempo, se recomienda utilizar no solo indicadores cuantitativos tradicionales (como la participación de mercado de la empresa por país, producto y segmento, las ventas de bienes y servicios en los mercados en términos físicos y monetarios, el tamaño de la empresa ganancias, costos de producción para la fabricación y comercialización de productos, etc.), pero también indicadores cualitativos que caracterizan el desarrollo de nuevos mercados; desarrollo y comercialización de nuevos productos, protección del medio ambiente en los países donde opera la empresa, empleo en países donde la empresa comercia o abre sucursales, etc.

Al establecer objetivos, puede utilizar un sistema de reglas conocido como "SMART", según el cual los objetivos propuestos deben ser específicos, medibles (medibles), relevantes, realistas, rastreables (controlables).

Las metas corporativas generales, a su vez, se dividen en sub-metas que determinan áreas específicas para incrementar las utilidades de la empresa, el crecimiento de las ventas, la reducción de costos y el aumento del precio de venta asociado al desarrollo de nuevos productos más competitivos.

Cuanto más claramente establezca una empresa sus metas en términos de cantidad, lugar y tiempo, más específica podrá desarrollar una estrategia para lograrlas.

A continuación, debe considerar condiciones de trabajo de la empresa, Como sigue:

1) ciclos económicos de la empresa;

2) posibles cambios en las condiciones del mercado;

3) disponibilidad de mano de obra calificada;

4) fuentes de recursos materiales y financieros;

5) interacción con organizaciones estatales y públicas, bancos y otras empresas;

6) los principales competidores de la empresa.

Después de describir las perspectivas que enfrenta la empresa, es necesario caracterizar sus actividades comerciales actuales, así como proporcionar los apellidos, nombres, patronímicos y números de teléfono de la alta dirección (director general, ingeniero jefe, contador jefe, especialistas jefe) .

Además, el empresario debe proporcionar información detallada que cubra todos los aspectos del negocio de la organización (tecnología, mercado, personal, finanzas, organización, etc.). Por lo tanto, la condición principal para compilar un buen currículum es utilizar en él los datos más ventajosos tomados de otras secciones del plan de negocios. Es por eso que esta sección se desarrolla al final del plan de negocios.

Sistematizando lo anterior, recomendamos que para la elaboración de un resumen de calidad del plan de negocios, en este apartado se traten los siguientes puntos:

1) nombre completo y abreviado de la empresa;

2) la fecha de registro, el número del certificado de registro, el nombre del organismo que registró la empresa;

3) dirección postal y legal de la empresa;

4) subordinación de la firma (órgano superior);

5) la misión de la empresa;

6) el sector económico de la industria (ciencia, distribución, servicios, etc.) y el tipo principal de actividad;

7) los principales productos (servicios) que ofrece esta industria;

8) ubicación geográfica;

9) características del trabajo de la empresa;

10) principales clientes;

11) forma orgánica y jurídica de la empresa;

12) datos bancarios;

13) la dirección de la oficina fiscal que controla la empresa;

14) los accionistas más influyentes;

15) apellidos, nombres, patronímicos y números de contacto (fax, correo electrónico, etc.) de la dirección de la empresa;

16) la edad de la empresa, el período de trabajo en el mercado de la industria;

17) el número de empleados en la empresa;

18) la situación financiera de la empresa;

19) nivel técnico y características de los productos fabricados actualmente;

20) el volumen de producción de bienes (servicios) y la participación de mercado que posee la empresa;

21) el programa y el objetivo principal de la empresa;

22) subobjetivos de la empresa, es decir, logros específicos a los que debe aspirar;

23) la estrategia principal de la empresa, desarrollada para lograr estos objetivos;

24) la composición de las medidas específicas a tomar en el marco de cada estrategia;

25) la esencia del negocio propuesto: su conformidad con los objetivos de la empresa y la eficiencia potencial;

26) formas prospectivas de participación de los inversionistas en los negocios de la empresa;

27) posicionamiento en el mercado de los bienes (servicios) ofrecidos y posibles competidores;

28) características de la clientela;

29) ventajas competitivas de los productos (servicios) ofrecidos;

30) el costo total del proyecto empresarial propuesto y la necesidad de financiación;

31) posibles fuentes de financiamiento;

32) garantías de reembolso de préstamos;

33) pronóstico de ventas de bienes en el período planificado (en términos físicos y de valor);

34) costos planificados para la implementación del proyecto;

35) utilidad neta esperada;

36) el nivel de rentabilidad de las inversiones en el proyecto en consideración;

37) después de qué período se puede garantizar el retorno de los fondos prestados (los inversores comenzarán a recibir ingresos);

38) perspectivas para el desarrollo de este negocio.

2. Antecedentes comerciales de la organización (situación actual y breve información sobre la empresa)

Es necesario comenzar esta sección con la cobertura de información básica relacionada directamente con su empresa. La información básica sobre la empresa incluye el nombre completo y abreviado de la empresa, fecha y lugar de registro, número de certificado de registro, dirección legal y postal, datos bancarios, forma legal, capital autorizado, tipos y número, valor nominal de las acciones emitidas, fundadores de la empresa, indicando su participación en el capital autorizado, la pertenencia de la empresa a diversos tipos de asociaciones, la presencia de sucursales y oficinas de representación.

El plan de negocios debe especificar el tipo de negocio previsto (fabricación, servicio, venta al por menor, distribución). Se representan los tipos de actividades a las que se dedicará o se dedica la empresa. La elección realizada está justificada.

La sección describe los aspectos positivos y negativos de la ubicación de la empresa, teniendo en cuenta los siguientes factores:

1) disponibilidad de mano de obra;

2) proximidad a las materias primas;

3) proximidad a los clientes;

4) proximidad a los proveedores;

5) leyes fiscales locales, etc.

Se debe dar un lugar especial en esta sección del plan de negocios a las características de la industria. Al mismo tiempo, se indican los detalles de la industria, el estado actual y las perspectivas para su desarrollo, la variabilidad tecnológica, la intensidad del conocimiento, la intensidad del capital, la intensidad de los recursos, el nivel de monopolio, la tendencia de crecimiento del mercado de la industria, etc.

Al describir en el plan de negocios los factores que afectan las actividades de la empresa, estamos hablando de factores y condiciones en los que la empresa no puede influir, pero que afectan negativa o positivamente sus actividades:

1) económico (ciclo económico, poder adquisitivo de la población, inflación, etc.);

2) política (inestabilidad legislativa);

3) demográfico (natalidad, migración);

4) natural (deficiencia de ciertos tipos de materias primas);

5) científico y técnico;

6) culturales e ideológicas.

Una herramienta eficaz para analizar una empresa en relación con el entorno externo es el análisis FODA (FODA es un nombre abreviado formado por las letras iniciales de las palabras en inglés "fortaleza", "debilidad", "oportunidad", "amenaza"). El análisis FODA implica analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, pronosticar amenazas potenciales, desarrollar medidas de compensación y analizar las capacidades estratégicas y tácticas de la empresa.

El análisis FODA le permite aclarar las metas y objetivos de la empresa.

La sección finaliza con la formulación de la misión y objetivos de la empresa y la definición de una estrategia empresarial.

El proceso de formación de la estrategia incluye tres etapas:

1) formación de la estrategia general de la empresa (cartera);

2) formación de estrategia empresarial (competitiva);

3) definición de estrategias funcionales.

La estrategia general de la organización está formada por la alta dirección.

El desarrollo de una estrategia común debe resolver dos tareas principales:

1) seleccionar y desplegar los principales elementos de la estrategia global de la empresa;

2) establecer el rol específico de cada una de las divisiones de la firma en la implementación de la estrategia e identificar formas de determinar los recursos entre ellas.

Los principales modelos que se utilizan con mayor frecuencia en la práctica de la planificación empresarial para desarrollar una estrategia general para el desarrollo de una empresa son el análisis de cartera (la matriz de "crecimiento - participación de mercado", un método desarrollado por la consultora estadounidense "Boston Consulting Group ", la matriz "atractivo - competitividad" - método desarrollado por la empresa McKinsey por encargo de General Electrician); matriz "producto - mercado", propuesta por I. Ansoff.

La variedad de estrategias generales se puede reducir a tres tipos principales, tales como:

1) estrategia de estabilidad;

2) estrategia de crecimiento;

3) estrategia de reducción.

Una organización puede elegir uno de los tipos o aplicar ciertas combinaciones de diferentes tipos (lo que suele ser el caso de empresas grandes y diferenciadas).

estrategia de estabilidad - centrándose en las líneas de negocio existentes y apoyándolas. Suele ser utilizado por grandes empresas que dominan el mercado. Una expresión concreta de esta estrategia pueden ser los esfuerzos de la empresa para evitar el control del gobierno (estado) y (o) el castigo por la monopolización (un modo de acción característico de las empresas monopolistas rusas).

Estrategia de crecimiento - aumentar la organización, a menudo a través de la penetración y captura de nuevos mercados.

Tipo de estrategia de crecimiento:

1) integración vertical;

2) integración horizontal.

Se lleva a cabo de tres formas:

1) adquisición de empresas competidoras mediante adquisición (adquisición de una participación mayoritaria);

2) fusión (asociación en pie de igualdad aproximadamente dentro de una sola organización);

3) la creación de una empresa conjunta (asociación de organizaciones para implementar un proyecto conjunto, si está fuera del alcance de una de las partes).

Estrategia de reducción se aplica cuando la supervivencia de la organización está en riesgo. Sus variedades son las siguientes:

1) estrategia de inversión. Se utiliza si la organización es ineficaz, pero aún no ha llegado a su punto crítico. Significa abandonar la producción de productos no rentables, el exceso de mano de obra, los canales de distribución que funcionan mal y la búsqueda adicional de formas efectivas de usar los recursos. En el caso de que la estrategia de reversión haya dado resultados positivos, en el futuro puedes enfocarte en la estrategia de crecimiento;

2) estrategia de separación. Si la empresa incluye varios tipos de negocios y al mismo tiempo uno de ellos no funciona bien, se abandona: la venta de esta unidad de negocios o su transformación en una empresa operativa separada;

3) estrategia de liquidación. En caso de llegar a un punto crítico, la quiebra, la organización se destruye, sus activos se venden. La más indeseable de las estrategias de reducción, genera inconvenientes y pérdidas tanto para los propietarios (accionistas) como para los empleados de la empresa.

A veces, la estrategia general de una organización se denomina cartera, ya que determina el nivel y la naturaleza de las inversiones de la organización, establece la cantidad de inversión de capital en cada una de sus unidades, es decir, forma una determinada composición y estructura de la cartera de inversiones de la organización.

Las inversiones asignadas de manera eficiente entre las unidades de negocios de la empresa pueden crear un efecto de apalancamiento sinérgico o estratégico, donde ciertos costos de una combinación de diferentes tipos de estrategias conducen a beneficios mucho más significativos para las actividades de la empresa debido al complemento exitoso o la cooperación entre las unidades de negocios.

La estrategia competitiva de la organización está dirigida a lograr ventajas competitivas. Si la empresa se dedica a un solo tipo de negocio, la estrategia competitiva forma parte de la planificación estratégica de toda la empresa. Si una organización incluye varias unidades de negocio (divisiones estratégicas), cada una de ellas desarrolla su propia estrategia objetivo.

Después de la formación de una estrategia de desarrollo general, las empresas comienzan a definir una estrategia comercial. Su objetivo es lograr una ventaja competitiva.

Sobre la base de la estrategia de desarrollo general de la empresa y las estrategias competitivas de las unidades comerciales estratégicas individuales, comienzan a formar estrategias funcionales.

Las estrategias funcionales se desarrollan específicamente para cada espacio funcional de la organización. Incluyen los siguientes elementos:

1) estrategia de I+D;

2) estrategia de producción;

3) estrategia de marketing;

4) estrategia financiera;

5) estrategia de gestión de personal.

Cada estrategia funcional se detalla en las secciones correspondientes del plan de negocios.

La estrategia de I+D resume las ideas principales sobre un nuevo producto, desde su desarrollo inicial hasta su introducción en el mercado. Tiene dos variedades: innovadora y de imitación. Las estrategias innovadoras, es decir, las estrategias para desarrollar productos y servicios fundamentalmente nuevos, son costosas y muy riesgosas (en promedio, solo una de cada siete innovaciones es un éxito de mercado, las seis restantes se convierten en costos irrecuperables para la empresa). Por lo tanto, las estrategias de imitación son más populares y se utilizan ampliamente incluso en las industrias modernas de alta tecnología, como la industria informática.

La estrategia de producción está enfocada en las decisiones sobre las capacidades requeridas, la ubicación de los equipos industriales, los elementos principales del proceso productivo, la regulación de los pedidos. Los dos aspectos más importantes de una estrategia de fabricación son:

1) control de costos;

2) mejorar la eficiencia de las operaciones de producción.

La estrategia de marketing consiste en identificar productos, servicios y mercados adecuados a los que se pueden ofrecer. Determina la composición más efectiva de la mezcla de marketing (estudio de mercado, política de productos y precios, canales de distribución y promoción de ventas).

La estrategia financiera es responsable de pronosticar el desempeño financiero del plan estratégico, evaluar los proyectos de inversión, planificar las ventas futuras y asignar y controlar los recursos financieros.

Muchas organizaciones están desarrollando una estrategia de gestión de personal (recursos humanos), que resuelve los problemas de aumentar el atractivo del trabajo, la motivación, la certificación del personal, mantener tal número de empleados en las empresas y tipos de trabajos que correspondan a la conducción efectiva de los negocios. Recientemente, un lugar importante lo ha ocupado la estrategia de informatización, que asegura la introducción por parte de las empresas de nuevos métodos efectivos de gestión, como la reingeniería. Especialmente podemos hablar del desarrollo de una estrategia de seguridad, teniendo en cuenta sus aspectos externos e internos.

Un tema importante de la gestión rusa moderna es el desarrollo de una estrategia de supervivencia.

3. Descripción de la naturaleza del negocio

Esta sección del plan de negocios debe contener una descripción de todos los bienes (servicios) de la organización que se ofrecen en el mercado a los compradores.

Esta sección debe comenzar con el nombre (no confundir con la marca) del nuevo producto y una indicación de sus características específicas, propósito y aplicaciones.

Es conveniente aclarar si este producto pertenece a los productos sustitutos del producido anteriormente, o si se trata de una línea completamente nueva. Si se trata de un producto completamente nuevo, diferente a los bienes producidos anteriormente, es necesario explicar su posible impacto en la producción y venta de productos que existían antes de esta serie. ¿Será esta influencia positiva o negativa, y no anulará la estructura productiva preexistente?

Es necesario explicar cuál es la idea principal del nuevo producto, si su novedad es progresiva o si se trata de un producto de carácter nostálgico, cuya necesidad está dictada por la influencia de la moda y la tradición.

La siguiente es una propuesta para un nombre de producto de marca para crear una marca comercial memorable. Naturalmente, el nombre debe elegirse de manera que sea fácil de leer, recordar y no asociar al consumidor con ningún fenómeno u objeto negativo.

Se dan las principales características técnicas, económicas y de consumo de los bienes. No será superfluo en el plan de negocios tener un dibujo del producto planificado o su fotografía, también puede dar un diagrama de sus características de diseño (bienes industriales), pero no debe dejarse llevar por detalles específicos innecesarios, ya que el El propósito de esta sección es familiarizar al lector con el producto (servicio) propuesto para la producción), y no cansarlo con cálculos técnicos complejos.

Luego justifican la necesidad de este producto a los consumidores desde el punto de vista de la disponibilidad y la necesidad de satisfacer una necesidad particular.

Se considera la posibilidad práctica de producir este producto en las condiciones de producción existente, es decir, se considera la disposición de la producción actualmente existente para cambiar a la producción del producto propuesto.

Si la empresa no es pionera en la producción de este producto y existen precedentes reales en el mercado, puede consultar la experiencia de producción similar de otras empresas. Los ejemplos dados con éxito, por así decirlo, vincularán su proyecto con la realidad, lo convencerán de la posibilidad de su implementación.

También es necesario aclarar si existe una licencia para la producción de este tipo de productos y, de no ser así, en qué plazo lo vas a recibir. Lo mismo es cierto para un certificado.

Si se indicó anteriormente que las capacidades de producción de su empresa actualmente le permiten comenzar a producir el producto propuesto, entonces el lector del plan de negocios probablemente estará interesado en saber si se produjo un lote de prueba de bienes (artículos de bienes o servicios) y con qué éxito. Si este producto no solo ya se ha producido, sino que también ha pasado las pruebas preliminares en el mercado, es necesario proporcionar información sobre cómo fue percibido por los consumidores y, sobre esta base, se debe proporcionar un pronóstico de la reacción del mercado. En los casos con productos que son tradicionales para el mercado (que en realidad no son nuevos en él), es posible analizar el grado de variabilidad en la demanda de este producto, explicando las principales razones para cambiar las preferencias de los consumidores.

El siguiente paso importante es llamar la atención del lector del plan de negocios sobre las características no obvias, pero muy significativas, del producto propuesto para la producción:

1) características y ventajas del diseño del producto propuesto;

2) características y ventajas del embalaje del producto propuesto, el grado de su ergonomía y protección de patente;

3) características y ventajas de la tecnología de fabricación propuesta para este producto;

4) características y beneficios del precio previsto para este producto, etc.

Es importante recalcar que el producto diseñado cumple a cabalidad no solo con los requisitos de la ley (aunque este es un punto fundamental), sino también con las tradiciones y costumbres del país en el que se planea producir.

A continuación, pasan directamente a cuestiones de marketing.

Se dan las características de los principales mercados objetivo donde se supone que se implementará (segmentación del mercado), seguido de la selección del más prometedor. Se consideran las características del proceso de venta de bienes.

Hablando de competidores reales en relación con el producto propuesto, sería conveniente realizar un análisis comparativo de sus productos: identificar las principales ventajas y desventajas, y luego comparar los resultados con el producto que ofrece, fundamentando sus características ventajosas y explicando las principales. direcciones en el trabajo para mejorar las características de calidad de los productos del proyecto. Como regla general, dicho análisis se realiza en forma de tabla o gráfico, utilizando el método de puntuación. Si la producción y venta de este producto ya ha tenido lugar, se evalúa la frecuencia de las devoluciones y los casos de insatisfacción con la calidad de los consumidores. Se analizan las razones.

Si el producto ofrecido para la producción es un producto técnico, es deseable indicar las características de la organización de los servicios de preventa y posventa.

Para las mercancías previstas para la venta en los mercados extranjeros, debe tenerse en cuenta:

1) a qué cambios (estructurales, organolépticos, etc.) estará sujeto para la posibilidad de su exportación;

2) qué documentos adicionales se requerirán;

3) qué costes adicionales supondrá esto, etc.

En la etapa final, se dan cálculos financieros con respecto al precio estimado, los costos y la ganancia por unidad de producción. Esta información debe ser breve (se detallará en términos financieros), pero espectacular, ya que los acreedores e inversores estarán más interesados ​​en el lado financiero del asunto.

Puntos destacados de la sección:

1) el nombre del nuevo producto (servicio) y su especificación;

2) propósito y alcance;

3) la posibilidad de reemplazar el producto antiguo por uno nuevo;

4) inscribir el producto propuesto en la gama de productos previamente existente;

5) progresividad de la idea del producto;

6) el nombre del producto (servicio);

7) una representación visual de los bienes (foto o dibujo);

8) las principales características técnicas, económicas y de consumo de los bienes (servicios);

9) necesidades (reales y potenciales) que el producto (servicio) propuesto pretende satisfacer;

10) el grado de conformidad del producto con la estructura interna de la empresa;

11) el grado de desarrollo de los productos propuestos para la producción;

12) experiencia en la producción y venta de productos similares, resultados;

13) disponibilidad de una licencia para la producción de bienes (prestación de servicios), el uso de una marca registrada, la fabricación de un diseño industrial;

14) disponibilidad de un certificado o necesidad de cumplir con los requisitos de certificación;

15) conformidad de este producto (servicio) con los requisitos de la legislación, tradiciones y costumbres del país de mercado;

16) la presencia de una marca para este producto;

17) características de diseño del producto;

18) características del embalaje de las mercancías. por qué patentes están protegidos;

19) la regularidad de la adquisición de este producto (servicio);

20) el grado de variabilidad en la demanda de un determinado producto (servicio);

21) características del precio de los bienes (servicios);

22) segmentos de mercado para los que está diseñado;

23) la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto (servicio) en este momento;

24) evaluación de la reacción de los competidores al producto;

25) el período durante el cual este producto (servicio) seguirá siendo una novedad en el mercado;

26) características de la tecnología de fabricación de bienes;

27) protección jurídica de los bienes (servicios) ofrecidos;

28) análisis comparativo de productos similares de competidores, conclusiones;

29) disponibilidad de devolución de bienes vendidos, razones;

30) la presencia de propuestas para mejorar el producto o servicio, ampliando (reduciendo) aún más la escala de su producción o su provisión;

31) para bienes (servicios) vendidos en mercados extranjeros;

32) organización de servicios de preventa y posventa para este producto (si es un producto técnico):

a) la necesidad de cambiar a otro sistema de medición;

b) la necesidad de cambios constructivos;

c) aceptabilidad para el mercado del país del nombre, color, embalaje de las mercancías;

d) aceptabilidad para el país de mercado del idioma y contenido de las instrucciones adjuntas a las mercancías;

e) la necesidad de obtener documentación adicional;

f) costos adicionales, etc. Los precios a los que se vende el producto (servicio), los costos que se requieren para su producción y la ganancia neta que traerá la venta de una unidad del producto (servicio).

4. Investigación y análisis de mercado (análisis del entorno empresarial de la organización)

Investigación y análisis de mercado - una de las etapas más importantes en la elaboración de planes de negocios, que debe dar respuesta a las preguntas sobre quién, por qué y en qué cantidades compra o comprará los productos de la empresa.

La experiencia nacional y extranjera muestra que el escaso conocimiento del mercado es una de las principales razones del fracaso de muchos proyectos comerciales. Entre las principales tareas de la empresa, resueltas en esta sección del plan de negocios, se encuentra la determinación de la demanda y la capacidad de cada mercado específico para cada tipo de bienes (servicios). Estos indicadores caracterizarán los posibles volúmenes de ventas de bienes (servicios). Tanto el éxito de la empresa en el mercado como el tiempo durante el cual puede mantener su posición en él dependerán de cuán cuidadosamente se estudien y determinen el nivel y la estructura de la demanda, las tendencias en su cambio.

Para los empresarios rusos, la preparación de esta sección del plan de negocios es extremadamente difícil. Es muy difícil encontrar estudios de mercado resumidos confiables. Los empresarios extranjeros pueden obtener los datos requeridos de las cámaras de comercio locales, así como de sus asociaciones industriales y comerciales. Las asociaciones de este tipo -sindicatos libres de empresarios en una determinada rama de producción o comercio- están muy extendidas en todo el mundo. Aquí están dando sus primeros pasos.

Mientras tanto, el pequeño aparato de dicha asociación realiza constantemente un trabajo muy útil para generalizar las condiciones de suministro, producción y comercialización de los productos fabricados por las empresas miembros de la asociación. Todos los miembros de la asociación brindan información de manera voluntaria y gratuita, y también gratuita (todos los gastos pagados por cuotas de membresía) reciben revisiones resumidas periódicas: cómo está cambiando la demanda de los productos de la industria, qué cambios se han producido o están surgiendo en su estructura, qué está pasando con los precios de los recursos comprados por la industria.

Dado que la recopilación, el procesamiento y el análisis de la información de mercado es un proceso bastante complicado, es recomendable involucrar a organizaciones especializadas en la realización de investigaciones, lo que puede requerir costos significativos, que en la mayoría de los casos están justificados. La experiencia demuestra que el fracaso de la mayoría de los proyectos comerciales que fracasan con el tiempo se debe precisamente a una mala investigación de mercado y a la sobreestimación de su valor.

El proceso de investigación de mercado debe comenzar con la determinación de su tipo para cada producto o servicio, mientras que el proceso de planificación comercial puede basarse en los siguientes enfoques para clasificaciones de mercado.

1. En el ámbito de la producción social:

1) el mercado de bienes de producción material (materias primas, alimentos, maquinaria, equipo);

2) el mercado de bienes de producción espiritual (logros de la ciencia, la tecnología, las obras de arte, los libros).

2. Por naturaleza del uso final:

1) el mercado de bienes industriales;

2) el mercado de bienes de consumo.

3. Por el período de uso:

1) el mercado de bienes duraderos;

2) el mercado de bienes no duraderos;

3) el mercado de bienes desechables.

4. Por cobertura territorial:

1) mundo;

2) interno;

3) regionales.

5. Por la proporción de vendedores y compradores:

1) el mercado de libre competencia. Consiste en un gran número de vendedores y compradores que actúan independientemente de un producto homogéneo en un mercado altamente organizado (al precio de equilibrio de la oferta y la demanda generales). Al mismo tiempo, ninguna empresa por sí sola puede influir prácticamente en el nivel de los precios de mercado actuales de los bienes;

2) el mercado de competencia monopolística. Se compone de muchos compradores y vendedores que comercian no a un precio de mercado único, sino en una amplia gama de precios. La presencia de este último se explica por la capacidad de los vendedores de ofrecer diferentes opciones de bienes que difieren entre sí en calidad, propiedades y diseño externo. La presencia de un gran número de competidores limita el control de cada uno de ellos sobre el precio;

3) el mercado oligopólico se caracteriza por un pequeño número de vendedores, la interdependencia general de los productores, así como la capacidad de una empresa individual para predecir la respuesta de los competidores a los cambios en el precio o el volumen de producción. El pequeño número de vendedores se explica por el hecho de que es difícil para nuevos solicitantes penetrar en este mercado;

4) el mercado de monopolio puro. Un vendedor con un producto que no tiene análogo ni sustituto, lo que le permite al fabricante dictar sus términos a los consumidores. El monopolio del lado de la demanda (cuando hay un comprador en el mercado) se llama monopsonio. Si un comprador se opone a un vendedor, la estructura del mercado se denomina monopolio bilateral.

6. Por volumen de ventas:

1) el mercado principal donde se vende la mayor parte de los bienes;

2) un mercado adicional (auxiliar), al que la empresa ingresa con una pequeña parte del producto;

3) un mercado selectivo, que se selecciona para determinar las posibilidades de venta de nuevos productos, realizando ventas de prueba.

Al analizar el mercado de ventas, se estudia su estructura, es decir, se lleva a cabo la operación de segmentación del mercado: la división de la población total de consumidores en ciertos grupos (segmentos), que se caracterizan por necesidades, requisitos para el producto y motivos comunes. por su compra. El éxito de la empresa en la lucha competitiva por el mercado depende en gran medida de la elección correcta del segmento de mercado. Con la ayuda de la segmentación, se logran los siguientes objetivos de planificación comercial:

1) la mejor satisfacción de las necesidades y requerimientos de las personas, adecuando el producto a las preferencias del comprador;

2) aumentar la competitividad tanto del producto como del fabricante, potenciando las ventajas competitivas;

3) evadir la competencia moviéndose a un segmento de mercado no desarrollado;

4) orientación de la empresa a un consumidor específico.

El significado de la segmentación no es solo identificar algunos grupos especiales de consumidores, sino encontrar aquellos que ahora (o en el futuro) tienen diferentes requisitos para este producto. El trabajo de segmentación debe realizarse de forma continua y constante debido a los cambios en el entorno competitivo.

No existe un método único para segmentar el mercado. Se puede llevar a cabo sobre la base de diferentes signos o su combinación. Un signo de segmentación es un indicador de cómo se asigna un segmento determinado en el mercado.

Actualmente, se utilizan las siguientes funciones de segmentación:

1) parámetros sociodemográficos: nacionalidad, religión, edad, género, estado civil, educación, tradiciones culturales, naturaleza del trabajo, etc.;

2) parámetros económicos: el ingreso per cápita y su estructura, el valor de la propiedad, la cantidad de ahorro, el nivel de vivienda, etc.;

3) características geográficas: zonificación económica y política, tamaño de la población, densidad de población, zona natural y climática, etc.;

4) características de comportamiento de los compradores: motivos de compra, intensidad de consumo, impulsividad, etc.;

5) características psicográficas: estilo de vida, cualidades personales;

6) Características del consumidor: precio, calidad, economía, marca, etc.

El siguiente paso es evaluar las condiciones del mercado. Las condiciones del mercado son el estado del mercado, caracterizado por la relación entre la oferta y la demanda de bienes.

La demanda es una necesidad solvente. Se estudia en varios niveles (para tipos específicos de bienes, para los bienes de una determinada empresa, para los bienes de una determinada industria, para todo el mercado interno, en un contexto regional). La demanda del mercado tiene un carácter funcional. Está influenciado por muchos factores: demográficos, económicos generales, socioculturales, psicológicos, etc.

La relación entre la demanda de un producto y los factores que la determinan se refleja en la función de demanda general y se puede representar como:

C_x = f(P_x, P_y,..., PAG_z, yo, w, t_x, F, S, q),

donde C_x - volumen de demanda del producto x por unidad de tiempo;

Р_x - el precio del producto;

Р_y,...,R_z - precios de bienes sustitutos y bienes complementarios;

I - renta del comprador;

W - el nivel de bienestar, es decir, el poder adquisitivo del consumidor;

Т_x - la necesidad del comprador del producto;

F - la opinión del consumidor sobre las perspectivas de su bienestar;

S es la estacionalidad de la necesidad satisfecha por este producto;

q es el número de compradores.

La demanda es la cantidad de un bien que un comprador está dispuesto a adquirir en determinadas condiciones en un período de tiempo determinado. Si al menos uno de estos factores cambia, el volumen de demanda de este producto también cambiará.

La demanda del producto de una empresa actúa como una cierta proporción de la demanda total del mercado. También tiene un carácter funcional. Además de los factores que determinan la magnitud de la demanda total, ésta está influenciada por factores que afectan la participación de los productos de la empresa en las ventas totales en este mercado.

La mayoría de los expertos cree que esta participación es proporcional a los esfuerzos de marketing de la empresa.

La presencia de demanda es la base para la producción de bienes. Pero para determinar el tamaño óptimo de producción, necesita conocer la magnitud de la demanda. Se utilizan varios métodos de cálculo para determinar la demanda actual y futura. El valor de la demanda actual se puede estimar determinando el volumen de bienes, el costo total de su implementación en este segmento e identificando la cantidad de consumidores potenciales de este producto que viven en el área del mercado.

La determinación de la demanda prospectiva se realiza mediante pronósticos, teniendo en cuenta la acción de varios factores y los esfuerzos de marketing propuestos. Como complemento del procedimiento de previsión de la demanda se encuentra la determinación de la elasticidad precio de la demanda. En la práctica, el precio del producto final rara vez es constante, por lo que en el plan de negocios, el nivel previsto de demanda futura debe estar directamente relacionado con los cambios de precio del producto.

La elasticidad precio de la demanda es la relación entre la variación de la cantidad demandada y la variación de los precios. Se calcula de la siguiente manera:

donde E es la elasticidad precio;

Q₁ - nueva demanda;

Q₀ - demanda existente al precio actual;

P₁ - nuevo precio;

P₀ - precio actual.

La elasticidad del precio mide el cambio porcentual en la demanda para un cambio del 1% en el precio. Mide la sensibilidad de los compradores a los cambios de precios, lo que afecta la cantidad de bienes que compran.

Dependiendo del valor del coeficiente de elasticidad precio, existen:

1) E_р < 1 - demanda inelástica (supera los cambios de precios);

2) E_р = 1 - elasticidad de la unidad de demanda (igual a los cambios de precio);

3) E_р > 1 - demanda elástica (menos cambios de precio).

Idealmente, en un plan de negocios, puede construir una dependencia matemática del posible volumen de demanda en el nivel de precios. Pero puede arreglárselas con una forma gráfica más simple de expresar esta dependencia.

La evaluación precisa de la forma de la curva de demanda elástica es un asunto bastante complicado y costoso, que requiere la participación de especialistas. Pero no puedes prescindir de él en absoluto. Se puede tratar de determinar la forma de esta curva al menos aproximadamente sobre la base de juicios expertos de especialistas experimentados en el comercio de bienes de este tipo, que la empresa va a producir. Los expertos, basándose en su experiencia y conocimiento, deben indicar cuántos productos se pueden vender aproximadamente a un nivel de precio particular, y también a qué nivel de precio puede comenzar el exceso de existencias y los compradores no tomarán este producto en absoluto.

Una evaluación experta de la elasticidad precio de la demanda mostrará el precio máximo al que el mercado puede aceptar un producto para un determinado volumen de ventas.

Después de determinar la magnitud de la demanda actual, es necesario establecer el grado de satisfacción de la misma. A tal efecto, la capacidad de mercado se determina:

E \uXNUMXd P + O + I + E,

donde P es la producción de un producto dado en un país dado;

O - el saldo de las existencias de productos básicos en los almacenes de los fabricantes en un país determinado;

yo - importar;

E - exportación.

Luego determinamos el grado de satisfacción de la demanda:

К_с =E/C

donde K_с - el grado de satisfacción de la demanda;

E - capacidad del mercado;

C es la demanda de este producto.

si k_с > 1, significa que la oferta supera a la demanda, por lo que si K_с < 1, la demanda supera la oferta.

El siguiente paso debe ser la selección de segmentos de mercado objetivo.

El mercado objetivo es el segmento de mercado más atractivo para la empresa en este momento, cuyo dominio se convierte en la tarea principal. Debe tener suficiente capacidad, tener una perspectiva de desarrollo, estar libre o relativamente libre de competidores y caracterizarse por alguna demanda insatisfecha. La selección de los mercados objetivo se realiza teniendo en cuenta criterios de segmentación, así como datos de evaluación del mercado.

Los criterios de segmentación son un indicador de qué tan correctamente una empresa ha elegido un mercado objetivo particular para sus actividades. Enumeramos los criterios de segmentación más utilizados en la práctica de la planificación empresarial:

1) límites cuantitativos. Estos incluyen la capacidad potencial del segmento, es decir, respuestas a las preguntas, cuántos bienes y qué valor se pueden vender en él, cuántos consumidores potenciales obligatorios, cuál es el área del segmento, etc.;

2) disponibilidad del segmento. ¿Es posible obtener canales de distribución y comercialización de los productos?

3) saturación de información del segmento. ¿Es posible obtener la información de mercado necesaria para crear un banco de datos para el segmento;

4) materialidad del segmento. Determinar la fuerza de un grupo seleccionado de consumidores, si se desmoronará, si sus necesidades en relación con los bienes producidos son estables;

5) rentabilidad, rentabilidad del segmento. Se evalúan indicadores tales como la tasa de rendimiento, la cantidad de dividendos por acción, el aumento en la masa total de la ganancia de la empresa, etc.;

6) protección de la competencia. Las oportunidades de las empresas competitivas se evalúan objetivamente.

Para optimizar el número de posibles mercados objetivo, se pueden utilizar métodos concentrados y dispersos. El método concentrado se basa en una búsqueda secuencial e interactiva del mejor segmento. Requiere mucho tiempo y es relativamente económico. El método de dispersión implica trabajar en varios segmentos de mercado a la vez y luego seleccionar los segmentos de mercado más efectivos evaluando el desempeño durante un período determinado.

Para los mercados objetivo, el plan de negocios proporciona una descripción general de las tendencias de desarrollo del mercado anteriores, describe los principales factores que influyen en el crecimiento del mercado (tendencias de desarrollo de la industria, políticas gubernamentales, etc.) y predice el crecimiento del mercado.

Este párrafo también refleja los factores de la posición de la empresa en el mercado, que pueden afectar la venta de productos:

1) la cuota de mercado de la empresa;

2) el prestigio de la empresa;

3) relaciones con competidores;

4) los recursos financieros disponibles para la empresa para la implementación de la política de marketing;

5) flexibilidad de los programas de producción y comercialización.

El siguiente paso es posicionar el mercado.

El posicionamiento de mercado es una tecnología para determinar la posición de un producto en segmentos de mercado individuales.

El propósito del posicionamiento es estudiar la opinión prevaleciente o emergente, analizar las evaluaciones de los compradores o sus grupos con respecto a los parámetros del producto para optimizarlos de acuerdo con los deseos y requisitos de los consumidores y, en consecuencia, crear una posición del producto que proporcione el producto con ventajas competitivas en este segmento del mercado objetivo.

Luego, con base en la evaluación de las ventajas de los bienes producidos por la empresa, se determina el posible volumen de ventas en términos físicos y monetarios. Es recomendable preparar tres escenarios de desarrollo en la versión de trabajo del plan de negocios: optimista, pesimista y más probable. El plan comercial oficial incluirá una de las opciones de venta, la más óptima. El período de previsión de ventas debe vincularse al período de planificación general. Las previsiones de ventas son una buena herramienta de gestión para ayudar a determinar el impacto de fenómenos como el precio, la producción y la inflación en los flujos de caja de una empresa. En el plan de negocios es obligatorio presentar los principales indicadores en precios de proyección, es decir, en precios expresados ​​en unidades monetarias correspondientes al poder adquisitivo de cada período del proyecto. Cabe señalar que los precios previstos incluyen las tasas de inflación previstas. Precio de previsión en el paso de cálculo t-ésimo (por ejemplo, en el año t-ésimo) P_t determinado por la fórmula:

Ц_t = C_н xI(t,t_н),

donde C_н - precio básico de un producto o recurso;

yo(t,t_н) - índice de cambios de precios (incluso debido a la inflación) de productos o recursos en el t-ésimo paso en relación con el momento inicial de cálculo, por regla general, t_н = t₀.

La previsión en la planificación empresarial sirve generalmente para determinar las tendencias de desarrollo de una empresa ante los cambios constantes de los factores ambientales externos e internos y para buscar medidas racionales para mantener la estabilidad de su comportamiento económico. El ámbito de aplicación de los métodos de previsión en la planificación empresarial es bastante amplio. Se utilizan para estudiar las condiciones del mercado, en el sistema de previsión de precios, nuevos productos y tecnologías, y el comportamiento de los compradores en el mercado. Al desarrollar un plan de negocios, la dirección más importante es pronosticar el desarrollo del mercado, su dinámica, estructura, coyuntura, oportunidades de mercado para reproducir la oferta y la demanda. La necesidad de realizar pronósticos está asociada tanto con el trabajo planificado como con el práctico en la empresa, por lo que todo gerente y planificador de negocios debe tener las habilidades básicas de pronóstico aplicado.

Como herramienta para la previsión, se utiliza un sistema de métodos que analiza los parámetros causales de las tendencias pasadas en las actividades de la empresa y, en función de los resultados del análisis, se forman cambios en la perspectiva del desarrollo socioeconómico de la empresa.

Consideremos con más detalle los principales métodos de pronóstico utilizados en el proceso de evaluación del mercado de ventas, cuyos resultados se reflejan en esta sección del plan de negocios.

1. Métodos cualitativos. Basado en un estudio de la experiencia, el conocimiento y la intuición existentes del investigador. Los métodos más utilizados en este grupo son las evaluaciones de expertos. La esencia del método es que las estimaciones de pronóstico se determinan sobre la base de las opiniones de expertos a quienes se les asigna la tarea de fundamentar razonadamente su opinión sobre el estado y el desarrollo de un mercado o problema en particular. Los métodos de evaluación de expertos, por regla general, son de naturaleza cualitativa.

Para la previsión del mercado, los métodos de evaluación de expertos se pueden utilizar para:

1) desarrollo de pronósticos de demanda a mediano y largo plazo;

2) previsión de la demanda a corto plazo para una amplia gama de productos;

3) evaluación de la demanda emergente de nuevos productos;

4) determinar las actitudes de los consumidores hacia los nuevos productos y la posible demanda de los mismos;

5) evaluación de la competencia en el mercado;

6) determinar la posición de la empresa en el mercado, etc.

Con menos frecuencia, se utilizan métodos expertos para predecir la capacidad de mercado y los volúmenes de ventas de la empresa.

Las ventajas de los métodos expertos son su relativa simplicidad y aplicabilidad para pronosticar casi cualquier situación, incluso en condiciones de información incompleta. Una característica importante de estos métodos es la capacidad de predecir las características cualitativas del mercado, por ejemplo, un cambio en la situación sociopolítica del mercado o el impacto del medio ambiente en la producción y consumo de ciertos bienes.

Las desventajas de los métodos expertos incluyen la subjetividad de las opiniones de los expertos, las limitaciones de sus juicios.

Las valoraciones de los expertos se dividen en individuales y colectivas.

К evaluaciones individuales de expertos incluyen:

1) método de entrevista;

2) informes analíticos;

3) escenarios.

El método de la entrevista implica una conversación entre el organizador de actividades de pronóstico y un pronosticador experto, en la que se plantean preguntas sobre el desarrollo futuro del mercado, el estado de la empresa y su entorno.

El método de los memorandos analíticos significa el trabajo independiente de un experto en el análisis de la situación empresarial y las posibles formas de su desarrollo.

El método de secuencias de comandos ha ganado gran popularidad en las últimas décadas.

Un escenario es una descripción (imagen) del futuro, basada en suposiciones plausibles. Por regla general, el pronóstico de la situación se caracteriza por la existencia de un cierto número de opciones probables de desarrollo. Por lo tanto, el pronóstico suele incluir varios escenarios. En la mayoría de los casos, estos son tres escenarios: optimista, pesimista y medio, es decir, el más probable, esperado.

Se están desarrollando escenarios para definir el marco para el desarrollo futuro del mercado. Dado que es difícil determinar los parámetros cuantitativos del futuro (es difícil determinar con precisión las ventas de la empresa en 5 años), al compilar escenarios, se utilizan con mayor frecuencia métodos cualitativos y pronósticos de intervalo de indicadores. Al mismo tiempo, el escenario implica un enfoque integrado para su desarrollo, además de los métodos cualitativos, se pueden utilizar métodos cuantitativos: económico y matemático, modelado, análisis de impacto cruzado, análisis de correlación, etc.

Las revisiones colectivas por pares incluyen:

1) una encuesta de expertos (consumidores, vendedores, gerentes y especialistas de la empresa, especialistas externos a la empresa competentes en el área en consideración, etc.);

2) método de comisiones;

3) el método de "lluvia de ideas";

4) método sinéctico;

5) Método "Delfos".

El método de las comisiones puede significar la organización de una mesa redonda y otros eventos similares en los que se consensuen las opiniones de los expertos.

Los métodos de lluvia de ideas o brainstorming se caracterizan por la generación colectiva de ideas y la resolución creativa de problemas. La "lluvia de ideas" es un proceso libre y no estructurado de generación de ideas sobre un tema elegido, que los participantes de la reunión expresan espontáneamente. Como expertos, por regla general, no solo se aceptan especialistas en este problema, sino también personas que son especialistas en otros campos del conocimiento. La discusión se basa en un escenario prediseñado. Para la aplicación exitosa de este método, es necesario crear una serie de condiciones, tales como:

1) participación en la discusión de 5 a 15 personas;

2) la duración de las reuniones es de 15 a 30 minutos;

3) igualdad de todos los participantes en la reunión;

4) la prohibición de la crítica en cualquier forma;

5) la primacía de la cantidad sobre la calidad.

El tema del problema se comunica a los participantes de la reunión inmediatamente antes de su apertura.

Sobre la base de la "lluvia de ideas", W. Gordon en 1960 propuso el método de la sinéctica. Su principal diferencia con el "brainstorming" es que actúa como expertos un grupo de miembros estables, que de "asalto" en "asalto" acumula cierta experiencia. Además, el uso del método sinéctico permite afirmaciones críticas. El método se basa en el principio de la alienación sistemática del problema original. La alienación se logra mediante el uso de la analogía: fantástica, personal, directa, figurativa, etc. El proceso de búsqueda sinéctica de ideas incluye los siguientes pasos:

1) estudio del problema;

2) análisis del problema y explicación del mismo a expertos;

3) probar la comprensión del problema;

4) formulación de decisiones espontáneas;

5) evaluación del gerente sobre la comprensión del problema;

6) formación de analogía;

7) crear una conexión entre la analogía y el problema;

8) transición al problema;

9) desarrollo de una solución.

La especificidad del método "Delphi" radica en el hecho de que la generalización de los resultados del estudio se lleva a cabo mediante una encuesta escrita individual de expertos en varias rondas de acuerdo con un procedimiento de investigación especialmente desarrollado. Antes de cada ronda, se presenta a los expertos los resultados de la encuesta anterior, no para presionarlos, sino para proporcionar información adicional sobre el tema de la encuesta. Idealmente, la encuesta se repite hasta que las opiniones de los expertos coincidan, en realidad, hasta que se obtenga el rango más estrecho de opiniones.

La confiabilidad del método "Delphi" se considera alta cuando se pronostica tanto para un período de 1 a 3 años, como para un período de tiempo más distante. Dependiendo del propósito del pronóstico, de 1 a 150 expertos pueden participar en la obtención de estimaciones de expertos.

2. Métodos de previsión cuantitativa.. Basado en procedimientos matemáticos numéricos. Los resultados de la previsión basados ​​en métodos cuantitativos se utilizan en todas las áreas de la planificación empresarial, incluida la planificación estratégica general, la planificación financiera, la planificación de producción e inventario, la planificación de marketing, etc.

En la investigación y el análisis de mercado, los métodos de pronóstico cuantitativo se utilizan para resolver las siguientes tareas principales:

1) previsión de la demanda;

2) pronosticar la capacidad del mercado;

3) pronosticar los volúmenes de ventas de la empresa, etc.

El grupo de métodos cuantitativos incluye:

1) análisis de series de tiempo;

2) modelado económico y matemático;

3) el método de las analogías;

4) método normativo;

5) método de distribución de probabilidad estándar.

El análisis de series temporales es necesario para tener en cuenta las fluctuaciones temporales de las cantidades objeto de estudio. Incluye los siguientes métodos principales:

1) análisis de tendencias (extrapolación y correlación de tendencias);

2) análisis de ciclicidad;

3) análisis de estacionalidad;

4) análisis de regresión.

Los métodos de extrapolación de tendencias se basan en la observación estadística de la dinámica de un determinado indicador, determinando la tendencia de su desarrollo y la continuación de esta tendencia en el período futuro. En otras palabras, con la ayuda de métodos de extrapolación de tendencias, los patrones del desarrollo pasado de un objeto se transfieren al futuro.

Por lo general, los métodos de extrapolación de tendencias se utilizan en pronósticos a corto plazo (no más de 1 año), cuando la cantidad de cambios en el entorno es mínima. El pronóstico se crea para cada objeto específico por separado y secuencialmente para cada punto de tiempo siguiente.

Los métodos de extrapolación de tendencias más comunes son el método de promedio móvil y el método de suavizado exponencial, pronóstico basado en la facturación pasada.

El método del promedio móvil parte de la simple suposición de que el siguiente indicador en el tiempo tiene el mismo valor que el promedio calculado durante tres períodos.

El método de suavizado exponencial representa el pronóstico del indicador para el período futuro como la suma del indicador real para el período dado y el pronóstico para el período dado, ponderado usando coeficientes especiales:

F_{t + 1} = aX_t + (1 - a)F_t,

donde F_{t + 1} - pronóstico de ventas para el mes t + 1;

X_t - ventas en el mes t (datos reales);

F_t - pronóstico de ventas para el mes t;

a es un coeficiente especial determinado estadísticamente.

Método de previsión basado en la facturación pasada. En este caso, los datos de ventas del año pasado se toman como base para predecir las probabilidades de ventas futuras.

Este método de pronóstico es adecuado para industrias y mercados con un entorno económico estable, una gama de bienes y servicios ligeramente cambiante y ligeras fluctuaciones en el comercio.

En los pronósticos, los métodos de extrapolación de tendencias se complementan con los métodos de correlación de tendencias, que examinan la relación entre diferentes tendencias para establecer su influencia mutua y, por lo tanto, mejorar la calidad de los pronósticos. El análisis de correlación puede examinar la relación entre dos indicadores (correlación de pares) o entre muchos indicadores (correlación múltiple).

Como parte del análisis de ciclicidad, se revelan cambios en las cantidades estudiadas asociadas al ciclo económico. El análisis de la ciclicidad es aplicable en industrias donde esta ciclicidad es pronunciada (por ejemplo, industrias que producen bienes para la industria de la construcción, industrias que producen bienes de consumo duraderos).

La estacionalidad del uso de los bienes también afecta la magnitud de la demanda y las ventas.

El análisis de regresión consiste en construir un modelo de la dependencia de un cierto valor de otro valor o varios otros valores. Se realiza en dos etapas:

1) selección del tipo de línea que alinea la línea quebrada de la regresión (recta, parábola, hipérbola, etc.);

2) determinación de los parámetros incluidos en la ecuación de la recta del tipo seleccionado de forma que se elija del conjunto de rectas de este tipo la que pase más cerca de los puntos de la regresión poligonal (los resultados más precisos se obtienen utilizando el método de los mínimos cuadrados).

El análisis de regresión se utiliza principalmente en la previsión a medio plazo, así como en la previsión a largo plazo. Los períodos de mediano y largo plazo permiten establecer cambios en el entorno empresarial y tener en cuenta el impacto de estos cambios en el indicador en estudio.

Métodos de modelización económica y matemática. Usos de la previsión empresarial:

1) modelos del entorno interno de la empresa, los llamados modelos corporativos;

2) modelos macroeconómicos, que incluyen modelos econométricos, modelos de costo-producto.

Los modelos corporativos suelen ser un conjunto de fórmulas (ecuaciones) que expresan la relación de una serie de variables con un objeto específico, como las ventas.

Además de los modelos de fórmula, la planificación intraempresarial puede utilizar modelos matriciales (modelos en forma de tablas), modelos jerárquicos estructurales que describen la estructura interna y la interconexión dentro de una organización económica.

Cuando se utilizan modelos corporativos, es útil no solo hacer pronósticos prospectivos, sino también retrospectivos (referidos al pasado). La comparación de los datos de pronóstico retrospectivos y los datos reales del período anterior nos permite concluir que los modelos son confiables.

Con la ayuda de modelos econométricos, los volúmenes de ventas se asocian con variables macroeconómicas (crecimiento del PNB, fluctuaciones de la tasa de descuento, etc.), así como con datos de la industria (por ejemplo, capacidad de mercado de la industria, nivel de competencia).

La mayoría de los modelos matemáticos están en forma de programas de computadora. Al estar en proceso de ejecución, tales programas permiten explorar el desarrollo de las relaciones intraempresariales, es decir, otorgan a los modelos un carácter dinámico.

El método de analogía consiste en pronosticar, por ejemplo, el nivel y la estructura de la demanda tomando como estándar los datos reales de los mercados individuales. Este método de pronóstico se puede utilizar para determinar las perspectivas de desarrollo de nuevos tipos de productos y servicios.

El método normativo es bastante utilizado para la previsión de la demanda. Permite tener en cuenta una amplia gama de factores que forman la demanda y, por lo tanto, aumenta la confiabilidad de las estimaciones previstas. El método normativo utiliza datos del censo para determinar la importancia de factores como el tamaño promedio de la familia, la composición por edad y sexo de la población, etc.

Los resultados de las encuestas por muestreo de las agencias de estadística permiten aclarar la provisión de artículos duraderos a la población, etc. Según este método, la determinación del volumen de demanda de tipos de servicios de reparación, por ejemplo, se puede llevar a cabo de acuerdo con a la siguiente fórmula:

V = (PxC_p xQ)/N,

donde V es el volumen de servicios por habitante;

P - flota de artículos a reparar;

C_р - costo promedio de una reparación;

Q - el número de reparaciones por artículo;

N es la población.

De acuerdo con la fórmula anterior, se determina la demanda de la población por los servicios de reparación de calzado, ropa, muebles, etc.

La demanda de servicios sanitarios e higiénicos (tintorería, lavandería) se puede predecir utilizando la siguiente fórmula:

CH = H - C_р,

donde CH es la demanda de la población;

H - la tasa de acumulación de productos, kg;

С_р - el costo promedio de procesamiento de un kilogramo de productos.

Al pronosticar el mercado, el método de distribución de probabilidad estándar se ha vuelto ampliamente utilizado. La esencia de este método es la siguiente. Expert way define tres tipos de pronósticos de ventas: OP - pronóstico optimista; VP - el pronóstico más probable; PP - previsión pesimista.

Una estimación optimista del crecimiento de las ventas se puede definir como la diferencia entre la demanda y la capacidad del mercado.

OP \uXNUMXd C - E.

Dado que la situación de la economía actualmente es extremadamente inestable, la estimación más probable del pronóstico puede ser el 50 % del pronóstico optimista y la estimación pesimista del pronóstico, el 10 % de su valor optimista.

A continuación, se calcula el valor esperado del pronóstico de ventas P._о por la fórmula:

П₀ \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

La desviación estándar de CO está determinada por la fórmula:

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

De acuerdo con la teoría general de la estadística, el valor más probable de la variable - el pronóstico de ventas (con una probabilidad del 95%) - estará dentro de:

П_с = P₀ ± 2 DE.

La efectividad de la aplicación de uno u otro método de pronóstico depende de las condiciones específicas y los detalles de la actividad económica de la empresa y solo puede ser determinada directamente por la empresa misma. Normalmente se considera que la previsión es correcta si la diferencia entre las ventas estimadas y las reales no supera el 5%.

Primero, debe elaborar un llamado mapa de competidores e identificar grupos estratégicos de competidores. Los competidores se mapean en función de su comparación y agrupación de acuerdo con ciertos factores, como la cantidad de gamas de productos y la cantidad de regiones cubiertas. Con base en el mapa de competidores compilado, se distinguen los grupos estratégicos de competidores que operan en el mercado. Cabe señalar que la competencia entre dichos grupos está prácticamente ausente, pero dentro de ellos es muy fuerte. Esta agrupación le permite indicar de manera más razonable los principales competidores de la empresa.

A continuación, es necesario realizar una evaluación realista de las fortalezas y debilidades de los productos (servicios) de la competencia y nombrar las empresas que los producen, identificar fuentes de información que indiquen qué productos son los más competitivos, comparar productos (servicios) de la competencia al precio base , características, servicio, garantía y otras características significativas. Esta información debe presentarse en forma de tabla. Debe justificar brevemente las ventajas y desventajas existentes de los bienes (servicios) competidores. Es deseable mostrar qué conocimiento sobre las acciones de los competidores puede ayudar a su empresa a crear productos (servicios) nuevos o mejorados.

El rango de la empresa y los principales competidores se pueden indicar para mayor claridad en un sistema de 5 o 10 puntos.

Para cada uno de los mercados objetivo, es necesario comparar los costos de transporte con los de la competencia, la calidad de los productos y empaques, comparar las oportunidades de reducción de precios y también tener una idea de la campaña publicitaria y la imagen de las empresas.

Al analizar a los competidores, puede utilizar técnicas especialmente desarrolladas. Entonces, por ejemplo, la empresa estadounidense MacKay Envelope Corporation, para analizar más a fondo a los competidores, desarrolló un "perfil del competidor de 12 puntos", que en esencia se parece a un dossier. A continuación se presentan los puntos principales de este desarrollo.

1. Pedigrí:

1) el nombre de la empresa competidora;

2) la ubicación de la placa principal;

3) si es una rama, entonces de quién;

4) en propiedad pública o privada.

2. Características físicas (dadas para una empresa de fabricación):

1) el número de empresas;

2) la ubicación de estas empresas;

3) el número de empleados en cada empresa;

4) área geográfica (industrias, segmentos de mercado) de servicio;

5) áreas geográficas (industrias, segmentos de mercado) de servicio satisfactorio.

3. Resultados del desempeño financiero:

1) el final del ejercicio económico;

2) ingresos del último año;

3) utilidad del último año;

4) tendencias en la actividad financiera durante los últimos 2 a 3 años;

5) la calificación otorgada a esta firma por expertos;

6) situación financiera general (fuerte, satisfactoria o inestable).

4. Precios:

1) la política de precios de esta empresa (los precios son altos y se fijan arbitrariamente, los precios son bajos y se fijan para luchar injustamente contra los competidores);

2) reacción a la competencia de precios.

5. Marcos:

1) la esencia de la política de personal de la empresa;

2) empleados clave, sus puestos;

3) la reputación de la empresa como empleador.

6. Posición en el mercado:

1) mercado objetivo, productos;

2) estrategia a corto plazo de la empresa;

3) estrategia a largo plazo de la empresa.

7. Planes:

1) mantener posiciones o desarrollo activo;

2) adquisición de una empresa, fusión o adquisición.

8. Empresa como proveedor:

1) plazo medio de entrega;

2) calidad del servicio;

3) fortalezas en el servicio;

4) debilidades en el mantenimiento;

5) los problemas de los clientes son fáciles o difíciles de resolver;

6) organización de presentaciones, entretenimiento, distribución de regalos, etc.;

7) los clientes más importantes de la empresa;

8) los métodos utilizados por la empresa en las relaciones comerciales (extremadamente honestos, lejos de ser perfectos).

9. El prestigio de la empresa en el mundo empresarial:

1) la reputación de la firma;

2) cuestiones legales o reputacionales;

3) caridad;

4) la alta dirección de la empresa;

5) opinión sobre la empresa en la industria, en las organizaciones comerciales.

10. Soluciones alternativas para obtener información:

1) la presencia o ausencia de empleados de una empresa competidora a quienes se les debe preguntar confidencialmente sobre esta empresa;

2) disponibilidad de una fuente de información sobre el competidor;

3) información sobre lo que la empresa competidora piensa de ti (te considera inerte, enérgico, técnicamente superior, etc.);

4) la presencia de artículos sobre una empresa competidora en la prensa de la industria, en la prensa financiera o en la prensa de carácter general (si es así, asegúrese de colocar copias de estos artículos en el dossier).

11. Próxima pelea en el "ring of competition":

1) información sobre el agente comercial (agentes) de una empresa competidora al concluir transacciones con estos clientes;

2) información sobre en qué área de nuestra industria (territorio, segmento de mercado, etc.) realizan sus operaciones, cómo podría aumentar de manera rentable su participación en estas operaciones;

3) casos en los que usted (o alguien más) los ganó en una relación comercial, en caso afirmativo, ¿cómo logró lograrlo?

12. Pronóstico del partido: venceremos a este competidor si cumplimos bien con las siguientes cinco tareas (es necesario enumerar cinco tareas-condiciones prioritarias):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5) ....

El líder reconocido en el desarrollo del análisis competitivo es el profesor M. Porter de la Harvard Business School, autor de los principales modelos para determinar las principales fuerzas de la competencia y opciones de estrategias competitivas.

Según su teoría de la cuota de mercado, el nivel de beneficio de una empresa está determinado por la eficacia con la que la empresa contrarresta las siguientes fuerzas competitivas:

1) nuevos competidores ingresando a la industria produciendo productos similares;

2) amenaza de bienes sustitutos (sustitutos);

3) empresas competidoras que ya se han establecido en el mercado de la industria;

4) influencia de los vendedores (proveedores);

5) la fuerza de la influencia de los compradores (clientes).

M. Porter identificó tres tipos principales de estrategia que son de naturaleza universal y aplicables a cualquier fuerza competitiva. Esta es una ventaja de costo, diferenciación, enfoque.

Ventaja de costo crea una mayor libertad de elección de acciones tanto en la política de precios como en la determinación del nivel de rentabilidad.

Diferenciación significa la creación por parte de una empresa de un producto o servicio con propiedades únicas, que en la mayoría de los casos están protegidas por una marca comercial. En ocasiones la singularidad de un producto no va más allá de una simple declaración, entonces podemos hablar de diferenciación imaginaria.

Enfoque - este es un enfoque en uno de los segmentos del mercado, en un grupo especial de compradores (por ejemplo, solo en compradores mayores, o solo en ricos, o en compradores ancianos ricos), un determinado grupo de bienes o en un sector geográfico limitado del mercado

Aspectos destacados de la sección.

1. Evaluación del mercado:

1) los mercados en los que se planea el negocio. Sus tipos y nombres (por ejemplo, mercado de refrescos);

2) mercados prometedores;

3) la ubicación de los mercados en relación con la empresa;

4) características de los mercados principales y auxiliares (su tamaño, tendencias y cambios inmediatos esperados);

5) la capacidad estimada de cada uno de estos mercados;

6) el sistema de ventas óptimo que le permita penetrar estos mercados;

7) el impacto de la política estatal (regional) en la importación de bienes de la empresa a los mercados;

8) parte de la población que ya compra bienes similares (y qué empresas);

9) las razones de la compra por ciertos grupos sociales de tales bienes y no de otros similares;

10) la actitud de la población en su conjunto hacia los bienes del grupo al que pertenecen los productos ofrecidos por la empresa;

11) requisitos específicos planteados por ciertos grupos de la población en relación con los bienes de este grupo;

12) características de los principales consumidores de este tipo de bienes (nacionalidad, género, grupo socioeconómico, edad, etc.);

13) clientes con los que contar en diferentes regiones de venta;

14) los principales segmentos de mercado para cada tipo y modificación de bienes (servicios), su nombre;

15) capacidad total e importadora de cada segmento para este producto (servicio);

16) la participación de la empresa en estos mercados y las perspectivas de mantenerla o aumentarla;

17) análisis de mercados (segmentos de mercado) según el grado de competencia;

18) clasificar estos mercados (segmentos de mercado) según su valor para la empresa y otros criterios;

19) factores que afectan la demanda de bienes (servicios) de la empresa en cada uno de estos segmentos;

20) pronósticos de cambios en las necesidades de los compradores en cada uno de los mercados y segmentos;

21) propuestas para una respuesta adecuada a estos cambios;

22) metodología para el estudio de necesidades y evaluación de la demanda;

23) el ejecutor del estudio de necesidades y la evaluación de la demanda (quien realiza el estudio: la propia empresa o empresas de un perfil especial);

24) pronósticos de cambios en la capacidad de los segmentos en cada mercado en el futuro cercano y en el futuro;

25) volumen de ventas potencial;

26) la reacción esperada del mercado a un nuevo producto (servicio);

27) disponibilidad de ventas de prueba y pruebas de mercado.

2. Evaluación del entorno competitivo:

1) características del área de actividad de la empresa (dinámica; conservadora);

2) mapa de competidores;

3) el número de empresas competidoras, sus nombres;

4) la parte del mercado controlada por grandes empresas competidoras y la dinámica del dominio del mercado por parte de estas empresas;

5) factores determinantes de la competencia en el presente y futuro;

6) tendencias que pueden cambiar el equilibrio de poder en la competencia;

7) el estado de cosas de las empresas competidoras con ingresos, la introducción de nuevos modelos, servicio postventa;

8) objeto de la competencia más intensa en este campo de actividad (precio, calidad, servicio postventa, imagen de empresa, etc.);

9) los planes de los competidores para su participación en el mercado, aumentando la rentabilidad de la producción y aumentando las ventas;

10) estrategias de mercado seguidas actualmente por empresas competidoras;

11) medios utilizados por los competidores para implementar las estrategias elegidas;

12) fortalezas y debilidades de los competidores;

13) acciones esperadas en el futuro de competidores existentes y potenciales;

14) características del comportamiento de las empresas competidoras en relación con la publicidad de sus bienes (servicios);

15) productos de la competencia (principales indicadores técnicos y económicos, nivel de calidad, diseño, etc.);

16) el precio de los productos de los competidores y su política de precios;

17) la imagen de las empresas competidoras;

18) si la realización de investigaciones científicas y la implementación de nuevos desarrollos es un componente importante del éxito en esta área comercial;

19) competitividad de los bienes ofrecidos en cada mercado y segmento;

20) la eficacia con la que los competidores responden a las necesidades y deseos de los consumidores;

21) nuevos tipos de servicios requeridos en el mercado;

22) el impacto de la competencia en la política de surtido;

23) mercados y segmentos a los que se deben promover nuevos productos (qué y por qué);

24) bienes que deberían ser descontinuados (por qué).

5. Desarrollo de un plan de marketing

La sección de marketing es una de las partes más importantes de un plan de negocios porque va directamente a la naturaleza del negocio y cómo puede tener éxito.

Al desarrollar esta sección del plan de negocios, es necesario basarse en los siguientes principios:

1) el principio de comprensión del consumidor, basado en tener en cuenta las necesidades y la dinámica de las condiciones del mercado. Los negocios son imposibles si la empresa se enfoca solo en las ganancias y no en comprender las necesidades de los mercados existentes y potenciales;

2) el principio de lucha por el consumidor (cliente). Este principio se implementa influyendo activamente en el mercado y el consumidor con la ayuda de todos los medios disponibles (calidad de los productos, publicidad, servicio, precios, etc.). La esencia de este principio es la lucha por el consumidor, y no por la venta de bienes. Los bienes y servicios en este caso son solo un medio para un fin, no el fin en sí mismo;

3) el principio de máxima adaptación de la producción a las exigencias del mercado. Este principio es que todas las actividades de la empresa se basan en el conocimiento de la demanda de los consumidores y sus cambios en el futuro. Hace que la producción de bienes y la prestación de servicios dependan funcionalmente de las solicitudes y requiere la producción de bienes en el rango y volumen requerido por el consumidor.

Además, al realizar actividades de marketing, debe recordarse que el proceso de coordinación de las capacidades de la empresa y las solicitudes de los consumidores se lleva a cabo en un determinado entorno (ambiente) externo, que está influenciado por factores tales como:

1) la estabilidad del sistema político y legal en el país del mercado, brindando protección legal para las actividades de los empresarios nacionales y extranjeros;

2) factores económicos y demográficos: el estado de la economía, el nivel de vida, el poder adquisitivo de la sociedad, los procesos demográficos en ella, las características y el estado del sistema financiero, los procesos inflacionarios, los sistemas impositivos, etc.;

3) el sistema legislativo que regula las actividades de la organización;

4) el nivel de progreso científico y tecnológico, que hace necesaria la producción de nuevos productos y la realización de actividades de marketing eficaces;

5) nivel sociocultural de la población, condiciones geográficas, climáticas e históricas, tradiciones culturales que tienen una gran influencia en las actividades de marketing. A la hora de redactar este apartado hay que tener en cuenta que el plan de marketing incluye un gran número de preguntas que es necesario responder de forma detallada y exhaustiva a la hora de elaborarlo. Naturalmente, no es necesario incluir todos los detalles del plan de marketing en el plan de negocios. Es conveniente indicar los puntos principales en varias páginas: cuál es la estrategia de marketing adoptada en la empresa, cómo se venderá el producto, a través de las tiendas de la propia empresa oa través de organizaciones comerciales mayoristas; cómo se fijarán los precios de los bienes, qué nivel de rentabilidad de los fondos invertidos se espera alcanzar; cómo se supone que logrará un crecimiento constante en los volúmenes de ventas, expandiendo el área de ventas o buscando nuevas formas de atraer compradores adicionales; cómo se organizará el servicio y cuánto dinero se necesitará para ello; cómo se supone lograr una buena reputación de los productos y de la propia empresa a los ojos del público.

Se recomienda incluir en esta sección elementos tales como:

1) objetivos y estrategias de marketing;

2) fijación de precios;

3) un esquema para la distribución de bienes;

4) métodos de promoción de ventas;

5) organización del servicio posventa al cliente;

6) publicidad;

7) formación de opinión pública sobre la empresa y los productos;

8) presupuesto de marketing;

9) control de mercadeo.

Objetivos y estrategias de marketing. Después de determinar la estrategia objetivo general de la empresa para cada tipo de producto, se desarrolla un plan de acción detallado. Los principales criterios para evaluar la estrategia aquí son el surtido, el mercado y la competencia. La gama de productos ofrecidos depende en última instancia de la necesidad de calidad del producto entre los consumidores finales. Las diferencias en los tipos de productos del surtido deben cumplir con los requisitos específicos de los consumidores.

El tamaño del mercado está determinado por el número de consumidores potenciales en cada producto individual.

La evaluación de los competidores implica identificar empresas en el mercado que vendan bienes con cualidades similares y que puedan reemplazar el producto propuesto.

Precios. La estrategia de precios puede basarse en el costo, la demanda o la competencia. En una estrategia basada en costos, el empresario determina los precios calculando los costos de producción, servicio y generales, y luego suma la ganancia deseada a estas cifras. No se está estudiando la demanda.

Como parte de una estrategia basada en la demanda, el precio se determina al nivel del mercado promedio, y los costos en este caso no deben exceder la cantidad calculada como la diferencia entre el precio y la ganancia.

Con una estrategia de precios competitivos, los precios pueden ser más bajos o más altos que los precios de mercado, según la lealtad de los consumidores, el servicio prestado y la imagen del producto. Este principio es utilizado por empresas que tienen competidores.

Además, esta sección puede sugerir y justificar cualquiera de las siguientes estrategias:

1) fijación de precios estándar. Se establecen cuando un participante del canal determina los precios de los bienes o servicios y busca mantenerlos constantes durante un largo período de tiempo. Se utilizan para productos como golosinas, chicles, revistas;

2) precios variables. La empresa cambia deliberadamente los precios para responder a cambios en los costos o en la demanda de los consumidores. Con esta estrategia, puede ofrecer diferentes precios para dirigirse a ciertos segmentos del mercado. En este caso, los precios cobrados a los diferentes consumidores no se basan en costos;

3) establecimiento de precios uniformes y flexibles. En el marco de los precios uniformes, se fija un precio único para todos los consumidores que deseen adquirir bienes en condiciones similares. El precio puede variar según la cantidad comprada, el momento de la transacción y el servicio recibido. Esta política genera confianza en el consumidor, es fácil de implementar y las ventas por catálogo son posibles. La fijación de precios flexible le permite cambiar los precios según la capacidad de negociación del consumidor y su poder adquisitivo. Las joyerías, los concesionarios de automóviles, los corredores de bienes raíces y las empresas industriales a menudo utilizan precios flexibles;

4) la estrategia de precios no redondeados. Esta estrategia tiene lugar cuando los precios se fijan por debajo de las sumas redondas. El factor psicológico entra en juego: a los consumidores les gusta recibir cambio. Los consumidores tienen la impresión de que la empresa analiza cuidadosamente sus precios y los fija en el nivel más bajo posible. Puede tener la impresión de que hay una venta con descuento;

5) el concepto de "precio - calidad". Este es el concepto que los consumidores a menudo asumen que los precios altos significan alta calidad y los precios bajos significan baja calidad. A menudo, los consumidores no compran un producto a un precio que se considera demasiado bajo.

Al ingresar al mercado, a menudo es recomendable que un fabricante aplique tácticas de liderazgo de precios. Esto significa que la empresa anuncia y vende una parte de su gama de productos a precios que proporcionan una participación en los beneficios inferior a la normal. Esto atrae un gran interés de los compradores por toda la gama.

Otro método utilizado si se quiere aumentar el volumen de ventas de productos es el establecimiento de descuentos por compras al por mayor. Los consumidores pueden, en este caso, aumentar sus compras actuales si sienten que obtienen condiciones favorables de esta manera. Los descuentos atraen a los consumidores de productos de la competencia.

Esquema de distribución de productos.. Según este párrafo, el plan de marketing de la organización debe indicar un esquema para la venta de bienes.

La distribución y el marketing incluyen tres elementos: transporte, almacenamiento y contacto con los consumidores. Los productos se pueden enviar desde el fabricante a través de los canales de distribución a los consumidores. Dado que la producción a menudo excede la demanda actual, los productos deben almacenarse. Esto también se refleja en esta sección del plan de negocios. Finalmente, para vender productos (servicios) a los consumidores, es necesario determinar el vendedor o la tienda, el horario de atención, tener el equipo adecuado y administrar el inventario.

Hay una serie de factores clave a considerar al elegir los canales de distribución.

1. Consumidores:

1) características: cantidad, necesidades, tamaño promedio de compra;

2) necesidades: ubicación y horario de apertura de la tienda, surtido, asistencia del personal de ventas, condiciones de crédito;

3) segmentos: tamaño, comportamiento de compra.

2. Empresa:

1) metas: control, ventas, ganancias, tiempo;

2) recursos: flexibilidad, nivel, necesidades del servicio;

3) conocimiento: funciones, especialización, eficiencia;

4) experiencia: métodos de promoción, relaciones en el sistema de ventas.

3. Producto o servicio:

1) costo: precio unitario;

2) complejidad: aspecto técnico;

3) seguridad: período de almacenamiento, frecuencia de envíos;

4) volumen: unidad de masa, separabilidad.

4. Competencia:

1) características: número, concentración, surtido, consumidores;

2) tácticas: métodos de distribución, relaciones en las ventas.

5. Canales de distribución:

1) alternativas: directo, indirecto;

2) características: cantidad, funciones realizadas, tradiciones;

3) accesibilidad: acuerdos de monopolio, restricciones territoriales;

4) aspectos legales: leyes y proyectos de ley pertinentes.

Hay dos tipos principales de canales de distribución:

1) canales directos asociados con el movimiento de bienes del productor al consumidor sin el uso de intermediarios independientes. Los utiliza una empresa que quiere controlar todo el programa de marketing o tiene un mercado objetivo limitado;

2) canales indirectos de movimiento de bienes asociados con el movimiento de bienes primero al intermediario y luego al consumidor. Por lo general, atraen empresas que, para aumentar sus mercados y ventas, están dispuestas a renunciar a muchas funciones de ventas y una parte del control sobre el canal de distribución. Dado que los canales indirectos incluyen participantes independientes, se está desarrollando un plan general para la distribución de responsabilidades. En los acuerdos contractuales, se negocian todas las condiciones. El contrato destaca los términos de entrega, descuentos en el tamaño de las entregas, comisiones, condiciones de pago, apoyo en la publicidad.

Se realiza una evaluación a través de qué red comercial (mayorista o minorista) se vende principalmente o se supone que se venderá el producto (servicio).

Hay tres categorías generales de organización de actividades mayoristas, sus breves características se dan a continuación.

1. Actividades mayoristas de los fabricantes. Los propios fabricantes realizan todas las funciones mayoristas. (Esto es apropiado si la empresa cree que ingresará de manera más efectiva al comercio minorista si asume las funciones de distribución mayorista. Por lo general, se trata de empresas que venden electrodomésticos, cosméticos y medicamentos).

2. Los mayoristas comerciales compran productos para revenderlos. Reúnen un surtido en un lugar determinado, proporcionan crédito comercial, almacenan y entregan mercancías, ofrecen asistencia en su venta, ofrecen apoyo en el campo de la investigación y la planificación. (Sus servicios a menudo son utilizados por los fabricantes de alimentos).

3. Los agentes y corredores realizan funciones mayoristas pero no toman posesión de las mercancías. (El uso de agentes y corredores tiene tres ventajas principales: permite que el fabricante o proveedor aumente las ventas a pesar de los recursos limitados; los costos de distribución están predeterminados como porcentaje de las ventas; y tienen una fuerza de ventas capacitada).

El comercio minorista generalmente realiza cuatro funciones. Ella participa en el proceso de clasificación, recolecta una variedad de productos de una gran cantidad de proveedores y los ofrece a la venta; presenta información a los consumidores a través de publicidad, escaparates e inscripciones; realiza operaciones para el mantenimiento de bienes; cierra tratos utilizando las ubicaciones de las tiendas y los horarios de apertura apropiados.

Promoción de ventas. Una organización puede utilizar una amplia gama de herramientas de promoción de ventas:

1) correo directo;

2) ferias comerciales y demostraciones;

3) colocación de anuncios;

4) medios impresos y audiovisuales;

5) escaparates;

6) reuniones y conferencias de negocios;

7) pago de cupones, etc.

El tipo de promoción de ventas depende en gran medida de la estrategia de la organización, su posición en el mercado, las capacidades financieras, las especificaciones del producto, etc. Todo esto se refleja en esta sección del plan comercial en forma de plan de incentivos, cuyo desarrollo consiste de los siguientes elementos:

1) establecimiento de objetivos. Los objetivos de promoción de ventas casi siempre están impulsados ​​por la demanda. Los objetivos relacionados con los miembros del canal incluyen brindar las condiciones de distribución más favorables, aumentar el entusiasmo de los distribuidores, etc. Los objetivos relacionados con los consumidores incluyen aumentar el reconocimiento de la marca, aumentar los intentos de probar el producto y el servicio;

2) responsabilidad de la promoción de ventas, generalmente compartida por los gerentes de publicidad y ventas. Cada uno preside la estimulación asociada a su área. El administrador de anuncios está asociado con cupones, concursos, calendarios. El gerente de ventas se ocupa de entregas comerciales, descuentos, exposiciones;

3) un plan general desarrollado, incluyendo presupuesto, orientación o tema, condiciones, medios, duración y secuencia cronológica. Al establecer un presupuesto, es importante incluir todos los costos;

4) elección del tipo de estimulación. Se basa en factores como la imagen y metas de la organización, costos. Esto se logra mediante el establecimiento de primas para los vendedores cuando venden bienes por un monto determinado, la organización de exposiciones, la realización de concursos comerciales para comerciantes, la organización de loterías, la sustitución de módulos obsoletos en condiciones preferenciales, mediante el establecimiento de descuentos por compras al por mayor;

5) coordinación del plan, es decir, vincular el plan de publicidad con la promoción de ventas;

6) evaluación del éxito o fracaso.

Servicio postventa. En este apartado es necesario resaltar cuestiones relacionadas con las condiciones de garantía y servicio posgarantía, la prestación de una gama de servicios en cada uno de estos tipos de servicios, la estructura y ubicación de las empresas de servicios. La planificación del servicio posventa consiste en determinar la política de la organización en el contexto de las siguientes cuestiones:

1) conformidad de la gama y la calidad de los servicios posventa con las necesidades de los consumidores. El servicio posventa debe definirse como la venta de servicios a los consumidores sobre la base de un servicio para un producto adquirido durante un período específico. Qué tipo de prestación de servicios es preferible: a través de tiendas de marca o bajo contratos con talleres de garantía;

2) la frecuencia de uso de piezas y conjuntos individuales. Asignar partes de los bienes que se pueden servir por separado. Se destaca el factor principal que determina la eficacia del servicio: la velocidad de prestación de servicios para restaurar las propiedades de consumo de los bienes;

3) mecanismo bien establecido para suministrar a los talleres de garantía la cantidad necesaria de repuestos.

anuncio. El lado positivo de la publicidad es que puede llegar a un mercado amplio y geográficamente disperso. La desventaja es que, dado que todos los mensajes publicitarios están estandarizados, carecen de flexibilidad. Son difíciles de adaptar a las necesidades y características de los consumidores.

El plan de publicidad desarrollado debe contener la siguiente información:

1) establecer metas. Los objetivos de la publicidad se pueden subdividir en relacionados con la demanda y relacionados con la imagen;

2) responsabilidad establecida. La empresa puede utilizar su propia división de publicidad o una agencia de publicidad externa;

3) presupuesto de publicidad detallado;

4) temas publicitarios desarrollados que son comunes a toda la organización. (La orientación al producto hace que se preste atención a sus propiedades, y la orientación al consumidor trae en primer lugar la rentabilidad o ventajas del producto para el consumidor, y no sus propiedades);

5) los medios de publicidad elegidos;

6) soluciones propuestas para:

a) el contenido del mensaje (video);

b) horario de trabajo;

c) el lugar de los anuncios en una publicación radiofónica o impresa;

d) otras condiciones;

7) el período durante el cual se publicará el anuncio.

Formación de la opinión pública ("Relaciones públicas"). En términos de marketing, también se debe prestar especial atención a la opinión pública sobre la organización y sus productos (servicios) y, en consecuencia, a los métodos de su formación. Las grandes empresas occidentales crean servicios especiales para este fin. Los objetivos del servicio de "Relaciones públicas" son:

1) la creación sistemática de una actitud favorable hacia la empresa de la población en general, incluido el aparato de gobierno y las instituciones estatales. Para ello se mantiene la comunicación con los representantes de los medios de comunicación a través de ruedas de prensa, colocación de artículos en periódicos y revistas o reportajes televisivos sobre actividades sociales o benéficas, actos de aniversario, organización de jornadas de puertas abiertas;

2) implementación de una presentación comercial, que está asociada con la demostración de bienes con una exhibición de sus méritos, opciones y modelos existentes, precios, servicios prestados;

3) realizar publicidad institucional;

4) prestación de servicios de consultoría con emisión de propuestas a la dirección en temas de reconocimiento público de la empresa, su posicionamiento en el mercado e imagen.

Desarrollo del presupuesto de marketing.. La forma más sencilla de determinar un presupuesto es la siguiente:

1) se estima el volumen total del mercado para cada uno de los bienes para el próximo año;

2) se realiza una previsión de la participación de la empresa en este mercado, teniendo en cuenta las actividades de marketing previstas;

3) se estima el volumen de ventas, costos y utilidades de cada uno de los bienes;

4) se determina la diferencia entre el beneficio planificado (sin actividades de marketing) y el beneficio recibido como resultado de la evaluación;

5) parte de esta diferencia (normalmente el 50%) se destina al presupuesto de marketing;

6) el presupuesto de marketing se determina sumando todos los productos.

Este presupuesto se divide en partidas de gastos de marketing en las proporciones del año anterior.

Controlador. El control se refiere a la preparación y evaluación cuantitativa y cualitativa de las decisiones operativas y estratégicas de la gestión, el análisis de las actividades económicas de la empresa.

El control debe ayudar a la dirección de la empresa en la gestión de la empresa, centrándose en las necesidades del mercado, para dirigir las actividades de marketing coordinadas y los fondos para lograr los objetivos de la empresa. Por lo tanto, también es importante presentar información al respecto en un plan de negocios.

Puntos destacados de la sección:

1) los principales objetivos del marketing;

2) la estrategia principal para el desarrollo del objeto comercial;

3) estrategia de marketing para todos los segmentos del mercado;

4) estrategia de producto;

5) el enfoque principal de la empresa para la fijación de precios;

6) estrategia de precios (alta calidad o singularidad del producto - precio alto; precio que depende de los precios de los competidores; bajos costos de producción - precio bajo, etc.);

7) el precio de los bienes (o servicios) producidos por la empresa;

8) inclusión en el precio de los bienes del costo de la posventa garantizada y servicios adicionales;

9) la naturaleza del reflejo de los costos, la demanda, la competitividad de los bienes por los precios;

10) la capacidad de la empresa a tales precios para controlar una parte suficiente del mercado;

11) dinámica de precios de los competidores;

12) conformidad de los precios ofertados con la imagen de la empresa;

13) la actitud de los compradores hacia los precios de los bienes establecidos por la empresa;

14) la reacción más probable de los compradores ante un aumento o disminución de los precios de los bienes de la empresa (existe una elasticidad de la demanda);

15) segmentos de consumidores que más se benefician de los recortes de precios;

16) capacidad y peso específico de estos segmentos;

17) el número de compradores que la empresa puede perder cuando aumentan los precios de los bienes;

18) existencia y naturaleza de la política de promoción de precios;

19) las acciones de la empresa cuando los competidores reducen los precios;

20) política de precios de la empresa;

21) el esquema de recepción de cada producto en el mercado;

22) la estructura y tamaño de los canales de distribución;

23) confiabilidad y rentabilidad de estos canales de distribución;

24) optimización del esquema de transporte de mercancías;

25) modos de transporte (ferrocarril, mar, carretera, etc.), frecuencia de uso en el transporte de productos terminados y materias primas;

26) disponibilidad de transporte propio (de qué tipo, en qué cantidad);

27) atracción de empresas de transporte (qué y con qué resultado);

28) formas de acelerar y reducir los costos de transporte;

29) formas de garantizar la seguridad de las mercancías en tránsito;

30) la empresa tiene una organización comercial fuerte;

31) método de organización del comercio (independientemente oa través de una red de intermediarios);

32) ubicación óptima en relación a los mercados de almacenes y tiendas;

33) el número de almacenes (propios y arrendados) y su capacidad;

34) las existencias necesarias de mercancías en los almacenes;

35) el tamaño óptimo del envío de mercancías en términos de venta;

36) evaluación del número y calificaciones de los empleados de los servicios de venta de la empresa, distribuidores, otros intermediarios en cada punto de venta;

37) indicadores de desempeño del trabajo de la empresa en la venta de bienes (ingresos, gastos por cada visita al cliente, número de clientes atendidos, contratos celebrados, etc.);

38) provisión de comerciantes y otros intermediarios con toda la información necesaria para su trabajo;

39) el nivel de daño a los bienes durante la distribución de bienes;

40) organización del control de los canales de distribución;

41) canales y métodos alternativos de distribución de mercancías;

42) la perspectiva de desarrollo de la red de ventas de la empresa;

43) disponibilidad de un sistema de servicio posventa en el mercado;

44) características del sector servicios (pre-venta y post-venta);

45) cumplimiento de la gama y calidad de los servicios de atención al cliente con sus solicitudes;

46) la ubicación óptima de los puntos de servicio y almacenes de repuestos en relación con el consumidor;

47) características de la organización de reparaciones de garantía;

48) tiempo promedio de reparación en comparación con la competencia;

49) tiempo promedio de solución de problemas en comparación con la competencia;

50) costo promedio de reparaciones y repuestos en comparación con los precios de la competencia;

51) la frecuencia de uso de piezas y conjuntos individuales y la frecuencia de sus entregas a los puntos de servicio;

52) la presencia de quejas de los clientes sobre la falta o el retraso de los repuestos necesarios;

53) el tamaño óptimo de las existencias en el almacén de repuestos;

54) sistema de control de inventario aplicado;

55) calificación y sociabilidad de los trabajadores de servicios de la empresa;

56) comentarios de los consumidores sobre el trabajo de cada uno de los puntos de servicio;

57) formas de mejorar el sistema de mantenimiento del servicio;

58) selección y evaluación de diversos métodos de promoción de ventas (crédito, descuento en compra, bonos, garantía de pagos, transacciones preferenciales, etc.) para empleados de empresas, intermediarios y comercio, consumidores;

59) organización y participación en exposiciones de ventas, ferias, conferencias de consumidores;

60) ofrecer muestras para pruebas;

61) disponibilidad de venta a plazos;

62) el grado de apertura de la empresa a los consumidores;

63) realización de catas (para productos alimenticios);

64) dependencia del salario de los empleados del servicio de ventas de la empresa, distribuidores, otros intermediarios en la venta de bienes;

65) un sistema de incentivos para el trabajo de los concesionarios y otros revendedores (bonificaciones, obsequios valiosos, etc.);

66) condiciones de entrega de bienes;

67) metas establecidas para la publicidad, y su relación con las metas de la empresa;

68) objeto de publicidad;

69) orientación de la publicidad (grupos objetivo de compradores, segmento de mercado, mercado en su conjunto, etc.);

70) tipos y métodos de uso de medios masivos en actividades publicitarias;

71) motivos para optar por uno u otro tipo de publicidad;

72) fondos destinados a publicidad;

73) estilo corporativo de publicidad;

74) empresas de publicidad con las que trabaja la firma;

75) evaluación por parte de los compradores de la calidad de los atractivos y la forma de presentación de la publicidad de la empresa;

76) la eficacia del trabajo publicitario y la posibilidad de mejorarlo;

77) la conveniencia de crear un servicio de relaciones públicas en la empresa;

78) la conveniencia de organizar reuniones con representantes del público y los medios de comunicación (con qué frecuencia);

79) trabajar en la organización de un departamento de relaciones públicas;

80) disponibilidad de reuniones con representantes de prensa, radio y televisión;

81) pertenencia de la firma a asociaciones públicas;

82) presupuesto de marketing (costos planificados para la implementación del plan de marketing);

83) características de la organización de la planificación de control;

84) una lista de áreas de información (condiciones del marco económico, tendencias cualitativas observadas, observación de competidores, etc.) que cubren el control;

85) métodos de análisis utilizados en el control;

86) características de los cuestionarios, formularios y otras cosas utilizadas en la empresa en el control (estándar, desarrollo interno).

6. Elaboración de un plan de producción

Debe comenzar el plan de producción con una breve explicación de dónde se fabricarán los productos, en una empresa existente o de nueva creación. Entonces se puede enfatizar la ubicación ventajosa de la empresa (si se da este hecho) en relación a los mercados de ventas, proveedores, mano de obra, servicios, etc.

El siguiente paso al escribir esta sección podría ser describir el proceso de fabricación. Para hacer esto, se indica el tipo de producción (única, en serie, en masa), el método de su organización, la estructura del ciclo de producción, se puede dar un diagrama de flujo del proceso que muestre claramente dónde y dónde se encuentran todos los tipos de materias primas y de dónde vendrán los componentes, en qué talleres y cómo se procesarán en productos. El plan de producción evalúa la tecnología existente en las siguientes áreas: el cumplimiento de la tecnología con los requisitos modernos, el nivel de automatización del proceso de producción, asegurando la flexibilidad del proceso, la posibilidad de un rápido aumento o disminución de la producción.

Esta sección señala las principales direcciones para mejorar el desarrollo de la tecnología, previstas por el plan de negocios.

Si la tecnología de producción del producto cambia en el período futuro, entonces el plan de negocios señala cómo los cambios tecnológicos propuestos afectarán la calidad del producto, el nivel de los costos de producción y el precio del producto.

Si el proceso de producción prevé la realización de parte de las operaciones por parte de subcontratistas, esto también se indica específicamente en el plan de negocios. La conveniencia de elegir socios específicos se justifica desde el punto de vista de minimizar los costos de producción, transporte, control de entrada de unidades y productos semielaborados suministrados por el subcontratista. En la elección de socios se evalúa su confiabilidad, capacidad productiva, financiera, personal y prestigio.

Particularmente en el plan de negocios, se considera el sistema de gestión de calidad del producto que opera en la empresa. Se informa en qué etapas y con qué métodos se llevará a cabo el control de calidad, qué estándares seguirán los fabricantes de productos.

El plan de producción también puede incluir información sobre el sistema de protección ambiental, indicar las medidas tomadas para la eliminación de residuos y los costos correspondientes.

Programa de fabricación (pronóstico de volúmenes de producción y ventas), dado en el plan de negocios, se compila sobre la base de los resultados de la investigación de mercado del mercado de ventas con su posterior comparación con las capacidades de producción de la empresa.

El programa de producción determina el volumen de producción requerido en el período planificado, correspondiendo en términos de nomenclatura, surtido y calidad a los requisitos del plan de ventas. Determina las tareas para la puesta en marcha de nuevas capacidades de producción, la necesidad de material y materias primas, el número de personal y el transporte.

Las empresas forman un programa de producción basado en el pedido estatal, los pedidos de los consumidores identificados en el proceso de estudio del mercado de demanda de los consumidores.

Los principales indicadores del programa de producción son:

1) una nomenclatura que contenga el nombre del producto, indicando la cantidad, calidad y plazos de entrega;

2) productos comerciales;

3) trabajo en curso;

4) producción bruta.

La actividad productiva de la empresa, a su vez, se caracteriza por un sistema de indicadores:

1) demanda de productos;

2) capacidad de producción;

3) el volumen de producción;

4) costos y precios;

5) la necesidad de recursos e inversiones;

6) ingresos totales y netos de la empresa;

7) dividendos sobre acciones, etc.

El plan para la producción y venta de productos contiene, por regla general, un sistema de indicadores naturales y de costos.

Las ventajas de los indicadores naturales son la visibilidad, la objetividad en la evaluación de la satisfacción de las necesidades en un determinado tipo de producto, la contribución de cada empresa a la solución de este problema, el grado de aprovechamiento de las capacidades y recursos de producción.

La desventaja es que es difícil determinar el volumen total de producción y ventas en empresas con producción de múltiples productos.

Los principales indicadores de costos de producción en la empresa incluyen la facturación bruta, la facturación dentro de la fábrica, los productos comercializables, la producción bruta, el volumen de productos vendidos, el costo estándar de procesamiento (NSO), los productos netos y condicionalmente netos.

En diferentes períodos del desarrollo de la economía del país, se dio preferencia a uno u otro indicador de costos que caracteriza el volumen de producción.

La facturación bruta de la empresa es el costo total de producción de todas las tiendas de servicios principales, auxiliares. Los productos se incluyen en el volumen de negocios bruto independientemente de si se destinan a la venta en el extranjero oa un procesamiento industrial posterior en la misma empresa. Por lo tanto, este indicador permite el conteo repetido de productos dentro de la empresa. El cálculo de la facturación bruta adquiere cierta importancia económica al analizar el trabajo de una empresa, corroborar los indicadores planificados, cuando cambia la estructura de producción de una empresa (se introducen nuevos talleres, se amplían los existentes), cuando cambia la estructura de producción debido a un cambio (aumento, disminución) en el volumen de entregas cooperativas a la empresa.

Volumen de negocios intrafábrica: la suma del costo de los productos de producción propia, consumidos dentro de la empresa para las necesidades de producción. El consumo de producción dentro de la empresa incluye el procesamiento de productos semiacabados de su producción para la producción de productos terminados, el consumo de electricidad, aire comprimido, vapor de su producción, el uso de piezas, productos de su producción para la reparación actual de edificios, estructuras, equipos.

La producción mercantil bruta vendida se determina de acuerdo con el método de fábrica, es decir, el costo de la parte de la producción que se utiliza dentro de la empresa para sus propias necesidades industriales y de producción se excluye del costo de los productos terminados y semiterminados. planeado para la producción. La desventaja de este método es que el valor de los productos brutos vendidos puede cambiar como resultado de cambios en la estructura organizativa de las empresas. Por lo tanto, la combinación de dos o más empresas en una (cuando se combina la producción) conduce a una disminución, y la división de empresas (cuando se especializa la producción) conduce a un aumento en el valor de estos indicadores. El valor de los productos básicos, brutos, vendidos no depende de si la empresa misma extrae, produce materias primas, productos semielaborados para la producción de productos terminados o los recibe del exterior.

Los productos comerciales de la empresa son productos fabricados en el período sobre el que se informa y vendidos o destinados a la venta. En la composición de productos comerciales (T_пр) incluyen productos terminados (G_de); productos semiacabados destinados a la distribución a terceros consumidores (Pf); obras de carácter industrial, realizadas por encargo del exterior (R_пр); todo tipo de trabajos de reparación realizados por encargo del exterior (R_esclavo); productos de talleres auxiliares, elaborados para la venta al margen o para uso propio (B). Así, el volumen de productos comercializables se puede determinar mediante la fórmula:

Т_пр = G_de + P_ф + P_пр + P_esclavo + B_ц

o

donde un_i - productos del i-ésimo tipo;

Ц_i - precio de una unidad de producción del i-ésimo tipo;

Q_у - costo de los servicios prestados.

El volumen de productos comercializables se determina en los precios actuales (actuales) de la empresa y es la base para calcular impuestos (IVA, impuestos especiales, etc.). Los productos comercializables se determinan siempre sin IVA y otros impuestos especiales.

Bruto se refiere a todos los productos fabricados por la empresa durante el período del informe, independientemente de su grado de preparación y propósito de uso. Producción bruta (V_пр ) se puede determinar mediante la fórmula:

В_пр = T_пр + (N_к -H_н),

donde H_к - saldo de trabajo en curso al final del año, rub.;

Н_н - Lo mismo a principios de año.

Los restos de obra en curso se determinan según datos contables o de inventario. El valor normal del trabajo en curso al final del período de planificación debe corresponder a las condiciones de producción del período siguiente.

Los productos comercializables son productos terminados destinados a la venta, entregados al almacén de productos terminados y documentados antes de las 24:8.00 horas del último día del mes o hasta las 1:XNUMX horas del XNUMXer día del mes siguiente al del período sobre el que se informa.

El volumen de productos vendidos en el período planificado (Q_rp) se puede determinar mediante la fórmula:

Q_пр =O_н + T_пр - ACERCA DE_к,

donde O_нOh_к - saldos de productos terminados en stock al principio y al final del período bajo revisión (año, mes, etc.);

Т_пр - producción comercial según el plan.

En una economía de mercado, se debe otorgar especial importancia al indicador "volumen de productos vendidos" en virtud de contratos de suministro, que determina la eficiencia y la conveniencia de la actividad económica de la empresa.

Los productos vendidos son productos terminados que se envían al comprador, cuyos fondos se transfieren a la cuenta de liquidación del proveedor. Medido a precios corrientes.

De acuerdo con el Reglamento sobre Contabilidad e Informes de la Federación Rusa, los ingresos por la venta de productos se pueden determinar de dos maneras.

1. A medida que se paga, los fondos se reciben en cuentas en instituciones bancarias, y cuando se paga en efectivo, al recibir los fondos en la caja.

2. Al envío de la mercancía y presentación de los documentos de pago al comprador (cliente).

Cada empresa, al desarrollar una política de informes para el período de planificación, toma una de las dos opciones para contabilizar los ingresos por ventas de productos, según las condiciones comerciales y los contratos celebrados. La primera opción para reconocer los ingresos por ventas es actualmente la más común en la economía rusa. Sin embargo, reduce la confiabilidad al calcular el resultado de la producción: los gastos (materiales, salarios, etc.) se acumulan en un período de informe, y los ingresos por productos enviados muy a menudo vienen en otro, lo que se explica por una fuerte caída general en las ventas. volúmenes, en otras palabras, la empresa trabaja a menudo en un almacén.

La segunda opción para contabilizar las ventas brinda mayor confiabilidad en el cálculo del resultado de producción. Sin embargo, la empresa se endeuda inmediatamente por el IVA, el impuesto sobre la renta en relación con la recepción real de dinero, y rápidamente se declara insolvente, financieramente en bancarrota. La enorme deuda mutua, la falta de disciplina financiera de los clientes, el alto nivel de monopolización conducen al hecho de que el nivel de uso de la segunda opción es insignificante. La mayoría de las veces se usa en empresas de transporte, comunicaciones y construcción.

El proceso de implementación completa la circulación de los activos económicos de la empresa, lo que le permite cumplir con sus obligaciones con el presupuesto del Estado, el banco para préstamos, trabajadores y empleados, proveedores y reembolsar los costos de producción. El incumplimiento de las tareas de implementación provoca una ralentización en el movimiento del capital de trabajo, retrasa los pagos y empeora la situación financiera de la empresa.

Los indicadores de productos brutos, comercializables y vendidos no caracterizan completamente el resultado final de la empresa. Esto se debe a que el volumen de estos productos incluye costos de materiales, los cuales tienen una gran participación. Por lo tanto, para medir la contribución propia de la empresa a la producción, es necesario utilizar indicadores:

1) producción condicionalmente neta, que incluye costos salariales con devengos, depreciación y ganancia;

2) productos puros. Esta es la parte de la producción bruta correspondiente al valor recién creado, es decir, es condicionalmente producción neta sin depreciación;

3) producción pura normativa, que se diferencia de la pura en que se forma sobre la base de normas estables.

Los indicadores importantes del mercado son indicadores de renovación del producto. De acuerdo con su ciclo de vida, cada tipo de producto alcanza un determinado periodo de eficiencia marginal, por lo que periódicamente es necesaria una revisión del surtido.

El coeficiente de renovación de productos caracteriza la proporción de productos nuevos y viejos, se utiliza en muchas empresas como un indicador objetivo aprobado en el volumen total de producción. Especialmente ampliamente utilizado en la práctica extranjera.

El programa de producción de la empresa debe desarrollarse en la siguiente secuencia:

1) la empresa realiza estudios de mercado, determina la posición del producto en el mercado, la posible demanda y el volumen de ventas;

2) sobre la base del posible volumen de ventas, se determina el volumen de productos vendidos:

N_real = Q_Ventas xC;

3) planificar el volumen de productos comercializables:

N_camarada = N_real - (O_н - ACERCA DE_к);

4) determinar el valor de la producción bruta:

N_eje = N_camarada + (N_к -H_н);

5) comparar el posible volumen de producción con los recursos materiales, financieros y de otro tipo disponibles.

El plan de negocios proporciona datos sobre el volumen de producción de cada tipo de producto en unidades naturales, así como los valores planificados de estos indicadores para los próximos 3 a 5 años.

Para un negocio existente, se describen las instalaciones de producción, incluidos los locales administrativos y de producción, los almacenes y los sitios, los equipos especiales, los mecanismos y otros activos de producción disponibles en la empresa.

El plan de producción debe corresponder a la capacidad de las empresas: el volumen o la cantidad de unidades de productos (servicios, obras) que se pueden producir en un período determinado.

debajo capacidad productiva de la empresa se entiende como la máxima producción posible de productos en la nomenclatura y surtido previsto en el plan de ventas, con plena utilización de los equipos de producción, espacio y teniendo en cuenta la tecnología progresiva, organización avanzada del trabajo y la producción.

El cálculo de la capacidad de producción de la empresa es la etapa más importante en la justificación del programa de producción. Sobre la base de los cálculos de la capacidad de producción, se identifican las reservas intraproducción para el crecimiento de la producción, se establecen los volúmenes de producción y se determina la necesidad de aumentar la capacidad de producción mediante el reequipamiento técnico, la reconstrucción y la expansión de las instalaciones existentes y la construcción de nuevas.

La planificación de la capacidad de producción se basa en tener en cuenta los factores de los que depende su valor. Al calcular la potencia, se tienen en cuenta los siguientes factores:

1) la estructura y tamaño de los activos fijos de producción;

2) la composición cualitativa del equipo, el nivel de obsolescencia física y;

3) estándares técnicos avanzados para la productividad del equipo, la utilización del espacio, la intensidad de mano de obra de los productos, la producción de productos a partir de materias primas;

4) progresividad de los procesos tecnológicos aplicados;

5) grado de especialización;

6) modo de operación de la empresa;

7) el nivel de organización de la producción y del trabajo;

8) fondo de tiempo de funcionamiento del equipo;

9) la calidad de las materias primas y el ritmo de las entregas.

La capacidad de producción es un valor variable. La eliminación de la capacidad se produce por las siguientes razones: depreciación y eliminación de equipos, un aumento en la intensidad de mano de obra de los productos de fabricación, un cambio en la gama y variedad de productos, una disminución en el fondo de tiempo de operación, el fin del arrendamiento de equipos . Estos factores también actúan en sentido contrario.

La capacidad de producción de la empresa está determinada por la capacidad de los principales talleres, secciones, líneas de producción, máquinas herramienta (agregados), teniendo en cuenta las medidas para eliminar los cuellos de botella y la posible cooperación de producción.

El cálculo de la capacidad de producción incluye todos los equipos disponibles, incluidos los equipos inactivos debido a fallas, reparaciones y modernizaciones. Se tienen en cuenta los equipos que se encuentran en instalación y en almacenes, destinados a puesta en marcha en el periodo de planificación. En el cálculo de la potencia no se consideran los equipos de los talleres auxiliares y de mantenimiento.

El cálculo de la capacidad de producción de la empresa debe realizarse en la siguiente secuencia:

1) cálculo de la capacidad de producción de unidades y grupos de equipos de proceso;

2) cálculo de la capacidad de producción de los sitios de producción;

3) cálculo de la capacidad de producción de los talleres (edificios, producción);

4) cálculo de la capacidad de producción de la empresa en su conjunto.

Se utilizan dos métodos para calcular la capacidad de producción:

1) por rendimiento del equipo;

2) por la complejidad de la fabricación de los productos.

En la producción continua, la capacidad de las unidades, secciones y talleres se calcula, por regla general, por la productividad del equipo, y en la producción discreta, por la intensidad de mano de obra de los productos de fabricación.

La planificación de la capacidad de producción consiste en realizar un conjunto de cálculos planificados que permiten determinar:

1) potencia de entrada;

2) potencia de salida;

3) indicadores del grado de uso del poder.

La potencia de entrada está determinada por el equipo disponible instalado al comienzo del período de planificación.

La capacidad de salida es la capacidad al final del período del plan, calculada en función de la entrada de capacidad, el retiro y la entrada de capacidad durante el período del plan.

La planificación de la producción se realiza sobre la base de la capacidad media anual (MC), calculada mediante la fórmula:

donde m_н - capacidad de producción al comienzo del período de planificación;

М_у - aumento de la capacidad debido a medidas organizativas y de otro tipo que no requieren inversiones de capital;

Ч₁,..., Ch.₄ - respectivamente, el número de meses de funcionamiento eléctrico;

М_р - aumento de la capacidad debido al reequipamiento técnico, ampliación y reconstrucción de la empresa;

М_{Naciones Unidas} - aumento o disminución de la capacidad debido a un cambio en la gama y gama de productos, la recepción de activos de producción industrial de otras empresas y su transferencia a otras organizaciones, incluido el arrendamiento;

М_в - disminución de potencia debido a su eliminación por deterioro.

Es necesario distinguir entre la capacidad real y la de diseño. Su cumplimiento se caracteriza por el grado de desarrollo.

El grado de desarrollo de las capacidades de diseño. caracterizado por los siguientes indicadores:

1) la duración (plazo) del desarrollo;

2) el nivel de desarrollo de la capacidad de diseño;

3) la tasa de utilización de las capacidades puestas en operación;

4) el volumen de producción durante el período de desarrollo;

5) logro de los niveles de diseño de costo, productividad laboral y rentabilidad.

El período (plazo) de duración del desarrollo de la capacidad de diseño de la empresa o su parte (taller, sección, unidad) se entiende como el tiempo desde la fecha de firma del certificado de aceptación para la operación hasta la producción sostenible del previsto instalaciones. El volumen de producción en las instalaciones que se encuentran en la etapa de desarrollo de capacidades de diseño debe determinarse teniendo en cuenta este indicador. Al planificar este indicador, no se debe tener en cuenta el tiempo dedicado a preparar la producción para el lanzamiento de nuevos productos en la instalación que se está poniendo en funcionamiento, la puesta en marcha y las pruebas exhaustivas de los equipos. El nivel de desarrollo es el porcentaje (coeficiente) de desarrollo de la capacidad de diseño, que se ha logrado de manera constante durante una fecha determinada. Se calcula como la relación entre la producción en un período determinado (hora, día, mes, año) a la capacidad de diseño correspondiente (por hora, día, mes, año).

Se está desarrollando un equilibrio de las capacidades de producción.

Con base en los resultados de todos los cálculos, se desarrolla un balance de la capacidad de producción para vincular más completamente el proyecto del programa de producción y la capacidad de producción de la empresa. Refleja la capacidad de entrada, salida y promedio anual, así como la entrada y disposición de capacidades. Sobre la base del balance de capacidades productivas y en el transcurso de su desarrollo, se lleva a cabo lo siguiente:

1) aclaración de las posibilidades del programa de producción;

2) determinación del grado de provisión de capacidades productivas del programa de trabajo para la preparación de la producción de nuevos productos;

3) determinación del coeficiente de utilización de las capacidades de producción y activos fijos;

4) identificación de desequilibrios intraproductivos y oportunidades para su eliminación;

5) determinar la necesidad de inversiones para aumentar la capacidad y eliminar cuellos de botella;

6) determinar la necesidad de equipo o identificar el exceso de equipo;

7) buscar las opciones más efectivas de especialización y cooperación.

El saldo de la capacidad de producción por tipo de producto al final del año planificado se calcula sumando la capacidad al comienzo del año y su crecimiento menos el retiro.

El balance de capacidades de producción se calcula para cada tipo de productos básicos de acuerdo con la siguiente estructura.

Sección 1. Potencia al inicio del período de planeamiento:

1) nombre del producto;

2) unidad de medida;

3) código de producto;

4) capacidad según proyecto o cálculo;

5) capacidad al final del año base.

Sección 2. Aumento de capacidad en el año previsto:

1) aumento de potencia, total;

2) incluso a expensas de:

a) puesta en marcha de nuevos y ampliación de los existentes;

b) reconstrucción;

c) rearme y medidas organizativas y técnicas. De ellos:

▪ cambiando el modo de funcionamiento, aumentando el turno de horas de trabajo;

▪ cambiando la gama de productos y reduciendo la intensidad de mano de obra;

d) arrendamiento, alquiler de otras entidades comerciales.

Sección 3. Reducción de potencia en el año previsto:

1) disposición de energía, total;

2) incluso a expensas de:

a) cambios en la gama de productos o un aumento en la intensidad de mano de obra;

b) cambiar el modo de operación, reducir turnos, horas de trabajo;

c) enajenación por deterioro, agotamiento de existencias;

d) arrendamiento, alquiler a otras entidades comerciales.

Sección 4. Potencia al final del período de planificación:

1) poder al final del año;

2) capacidad anual promedio en el año planificado;

3) producción o cantidad de materias primas procesadas en el año planificado;

4) el factor de utilización de la capacidad anual promedio en el año planificado.

Con base en la información sobre la necesidad existente de instalaciones de producción, se establecen las instalaciones de producción, la necesidad de equipos adicionales y la necesidad total de activos fijos e intangibles. El cálculo de la necesidad de activos fijos se realiza de acuerdo con el tipo de activos fijos en función de los estándares de desempeño.

Asimismo, en términos de producción, las normas de capital de trabajo se calculan por el método de cuenta directa. Este último prevé el cálculo del valor de cada elemento del capital de trabajo en las condiciones del nivel organizativo y técnico alcanzado de la empresa, teniendo en cuenta todos los cambios previstos en el desarrollo de la tecnología, la tecnología y la organización de la producción.

El cálculo de la necesidad de capital de trabajo se lleva a cabo no solo para empresas de nueva creación, sino también, si es necesario, una revisión radical de los estándares de capital de trabajo existentes.

Al normalizar el capital de trabajo, es necesario tener en cuenta la dependencia de las normas de los siguientes factores:

1) la duración del ciclo de producción de los productos de fabricación;

2) consistencia y claridad en el trabajo de las tiendas de adquisición, procesamiento y producción;

3) condiciones de suministro (duración de los intervalos de entrega, tamaño de los lotes entregados);

4) lejanía de los proveedores de los consumidores;

5) la velocidad del transporte, el tipo y funcionamiento ininterrumpido del transporte;

6) el tiempo de preparación de los materiales para lanzarlos a producción;

7) la frecuencia de lanzamiento de materiales a producción;

8) condiciones para la venta de productos;

9) sistemas y formas de pago, la velocidad del flujo de trabajo, la posibilidad de utilizar el factoring.

Las normas desarrolladas en la empresa para cada elemento del capital de trabajo son válidas por varios años, y en caso de cambios significativos en las condiciones de producción y comercialización de productos, se especifican teniendo en cuenta.

Se normalizan los siguientes elementos del capital de trabajo:

1) existencias de producción;

2) construcción en curso;

3) gastos diferidos;

4) productos terminados en el almacén de la empresa;

5) efectivo en efectivo en depósito.

En todas las normas anteriores de capital de trabajo, se debe tener en cuenta la necesidad de fondos de la empresa no solo para sus actividades principales, sino también para la infraestructura de producción.

Para las empresas operativas, el ajuste de la cantidad de capital de trabajo se lleva a cabo en la sección financiera del plan de negocios basado en el uso del método del coeficiente de normalización del capital de trabajo (basado en la tasa de crecimiento del volumen de producción y mejorando el uso del capital de trabajo). capital).

La sección termina con los cálculos de los costos de producción y el costo de producción. El precio de costo se puede determinar para todos los productos, para sus tipos individuales, ensamblajes, partes, procesos de producción, para el trabajo de departamentos, secciones, talleres. Todos los costos de producción generalmente se agrupan de acuerdo con ciertas características individuales. El grupo de costos principal incluye los siguientes costos:

1) por elementos económicos. Todos los costos se resumen en grupos separados de acuerdo con su homogeneidad económica, independientemente del lugar de su gasto y destino. Se dividen en:

a) costos de materiales (el costo de las materias primas y todos los materiales menos los costos de devolución);

b) salario;

c) aportes para necesidades sociales;

d) cargos por depreciación;

e) otros costes (reparaciones; pago de intereses de préstamos, pagos por emisiones al medio ambiente, activos intangibles, gastos de publicidad, etc.);

2) por partidas de costo. Costos que incluyen uno o más elementos económicos. Los artículos de costos tienen en cuenta el propósito y el lugar de su ocurrencia. Se llama costeo del producto.

Los costos principales están directamente relacionados con la producción de productos, y los costos generales están relacionados con el mantenimiento y la gestión de los departamentos o la producción en su conjunto. El artículo incluye un elemento simple. Si incluye varios elementos económicos, entonces se considera complejo.

Los costos de la empresa también se dividen en fijos y variables. Los costos fijos no dependen del volumen de productos producidos (alquiler de locales, energía de iluminación, calefacción, primas de seguros, salarios de administración). El tamaño de los costos variables es proporcional al volumen de producción (materias primas, materiales, energía eléctrica, salarios).

Los costos pueden ser fijos o solo variables con respecto a su área de relevancia. Un área de relevancia es un área en la que los costos siguen un patrón uniforme.

La sección "Plan de producción" va acompañada de un cálculo de productos fabricados y cálculos para todos los elementos de la estimación de costos para la producción.

Puntos destacados de la sección:

1) la presencia o ausencia de la necesidad de organizar una nueva empresa para la producción de los productos propuestos;

2) la ubicación de la empresa en función de la proximidad al mercado, proveedores, disponibilidad de mano de obra, transporte, etc.;

3) las capacidades de producción que se requerirán y la dinámica prevista de su puesta en servicio en el futuro;

4) activos fijos necesarios para la organización de la producción y la dinámica de su cambio en el futuro;

5) la necesidad de recursos materiales y stocks de producción;

6) posibles dificultades en la organización de la producción;

7) proveedores de materias primas, materiales, productos semiacabados y componentes. Condiciones de compra;

8) cooperación industrial planificada. Miembros previstos;

9) la presencia de limitar el volumen de producción o suministro de recursos. Razones para limitar y formas de salir de esta situación;

10) el mecanismo de planificación de la producción propuesto. El procedimiento para la elaboración de planes y cronogramas de producción;

11) esquema de flujos de producción;

12) etapas, métodos y normas de control de calidad;

13) sistema de protección ambiental y eliminación de desechos;

14) costos de producción. La dinámica de su cambio;

15) disponibilidad de instalaciones de producción para expandir la producción y transición a nuevas tecnologías;

16) características de la construcción en curso;

17) nuevas tecnologías previstas para su uso en el proceso de producción;

18) organización del trabajo de investigación y desarrollo en la empresa;

19) el tiempo requerido para la transición a la liberación de nuevos tipos de mercancías;

20) características de preparación de producción, etapas y costos de su implementación;

21) características del nivel científico y técnico de producción;

22) el grado de desgaste del equipo;

23) política y medidas en el campo de cambiar el potencial de producción de la empresa.

7. Elaboración de un plan organizativo

Un punto importante desde el que debe comenzar esta sección del plan de negocios y que debe cubrirse en detalle es estructura organizativa de la empresa.

La estructura organizativa está documentada en esquemas gráficos, cuadros de personal, reglamentos sobre las divisiones del aparato de gestión de la empresa, descripciones de trabajo de los artistas individuales.

Las principales características de la estructura organizativa son el número de personal de gestión por funciones de gestión, el número de personal de gestión de línea, el número de niveles de la jerarquía del sistema de gestión empresarial, el número de enlaces estructurales en cada nivel, el grado de centralización de gestión

Al describir la estructura organizacional, es necesario mostrar claramente cuál es la estructura de gestión de la empresa, quién hará qué y cómo todos los servicios interactuarán entre sí y cómo se planea coordinar y controlar sus actividades.

Al mismo tiempo, es necesario enfatizar los méritos de la estructura organizativa de su organización y su cumplimiento de los criterios de racionalidad, que pueden llamarse:

1) conformidad del volumen de trabajo gerencial realizado con el número de sus ejecutantes;

2) concentración en cada nivel de gestión (enlace) de funciones y derechos objetivamente necesarios para su implementación;

3) falta de paralelismo y duplicación de funciones;

4) la combinación óptima de centralización y descentralización de funciones y derechos;

5) observancia de las normas de manejabilidad, es decir, el número de artistas que van a un líder o coordinador de sus actividades;

6) el grado de confiabilidad, eficiencia, flexibilidad, adaptabilidad, economía y eficiencia de producción y gestión;

7) la eficacia de la estructura organizativa propuesta.

Un indicador generalizador para evaluar la efectividad de la estructura organizacional es un indicador integrado de la efectividad de la estructura organizacional (K_efu):

К_efu = 1- (Z_hasta x k_hasta) / (f₀ xf_в),

donde Z_hasta - costes de gestión por empleado del aparato de gestión;

К_hasta - participación del número de empleados directivos en el número total;

f₀ - rendimiento de los activos (el volumen de productos fabricados (vendidos) por unidad de capital fijo y de trabajo);

f_в - relación capital-trabajo (el costo del capital fijo y de trabajo por empleado).

En una pequeña empresa, la estructura organizativa debe estar formada por un equipo específico. Debe recordarse que el trabajo del personal tendrá éxito solo si los intereses de producción son consistentes con las habilidades e intereses de los trabajadores.

Un factor esencial en la promoción y ejecución del plan de negocio es el equipo directivo. Los inversores y socios potenciales otorgan gran importancia al equipo de gestión, porque el éxito o el fracaso de su proyecto depende en gran medida de la experiencia y madurez del personal de gestión.

El plan de negocios también señala el salario y la remuneración adicional del personal clave de la gerencia. Para el titular de la empresa, se indica su participación en el capital autorizado.

Se proporciona información sobre la relación entre el número de personal administrativo y gerencial y el número de trabajadores en la empresa.

Se proporcionan datos sobre el uso de asesores profesionales, por ejemplo, en temas legales, bancarios, publicitarios, de seguros, de auditoría, incluidos los servicios de organismos especializados.

El plan de negocios contiene datos sobre el número y la estructura de personal necesarios en función de las necesidades de producción. Se presenta el cálculo de la cantidad de personal requerido para la producción eficiente y de alta calidad de productos (servicios).

Como saben, todos los empleados de la empresa se dividen en personal de producción industrial (PPP), personas directamente involucradas en la producción o su mantenimiento, y personal no industrial, personas no relacionadas con la producción (producción). En los cálculos del número y la productividad del trabajo, solo se tiene en cuenta la PPA. El número total de PPP se compone de las siguientes categorías de empleados:

ч_RFP \uXNUMXd Trabajadores + Ingeniería + Empleados + MOS + Estudiantes + Seguridad,

donde Trabajadores - personas que afectan directamente el objeto del trabajo, se dividen en principales y auxiliares;

ITR - trabajadores de ingeniería y técnicos involucrados en la gestión organizativa, económica y técnica de la empresa;

Empleados: empleados que realizan trabajos de contabilidad, contabilidad o análisis, involucrados en trabajos de oficina;

MOP - personal de servicio subalterno;

Aprendices: personas que se capacitan directamente en la empresa y forman parte de su personal;

Seguridad - todo tipo de seguridad.

Según el GOST actual:

ч_RFP = Trabajadores + Gerentes + Especialistas + Empleados.

La estructura de la PPA se entiende como la composición porcentual de una determinada categoría de trabajadores en su número total.

d_i = (h_i / H_RFP) x100%,

donde H_i - el número del i-ésimo grupo de trabajadores.

Al determinar el número de empleados, se calculan sus números directos y de nómina.

El número real de trabajadores es el número de trabajadores necesarios para llevar a cabo el programa de producción.

El número de empleados de la lista es el número de empleados contratados por la empresa e incluidos en la lista de personal (teniendo en cuenta las personas en viajes de negocios, vacaciones, desempeñando funciones públicas o estatales, ausentes por enfermedad, etc.).

El número de trabajadores se calcula de acuerdo con la nómina y el número de asistencia, empleados de todas las demás categorías, solo de acuerdo con la nómina.

El número de trabajadores se puede determinar por tres métodos:

1) según las normas del tiempo:

donde t_i - la complejidad de fabricar el i-ésimo producto en horas estándar;

N_i - el número de i-ésimos productos según el plan;

Т_ef^р - fondo efectivo de tiempo de un trabajador;

К_ext - coeficiente de cumplimiento de las normas;

2) para trabajos regulares:

donde T_ef^{acerca de} - fondo efectivo de tiempo de equipo;

R_i - el número de trabajos para dar servicio al i-ésimo tipo de equipo;

3) según los estándares de servicio:

ч_р = (Q_empleos / N₀) xS,

donde H_о - tasa de servicio (el número de unidades que una persona puede servir);

S - número de turnos.

El número de revoluciones científicas y tecnológicas se calcula sobre la base del número previsto de trabajadores y los estándares aceptados de manejabilidad. El número de especialistas y empleados se determina sobre la base de la lista de personal. El número de MOS se determina sobre la base de los estándares de servicio. El número de alumnos se determina de acuerdo con el plan de formación. El número de guardias se determina en función del área protegida, el número de puestos, el trabajo por turnos y la situación delictiva. El número total de PPA se define como la suma del número de todas las categorías de trabajadores.

Al planificar la necesidad de personal, se tiene en cuenta lo siguiente:

1) perspectivas para el desarrollo del mercado laboral, una posible escasez o excedente de mano de obra;

2) el costo de la formación del personal, el surgimiento de nuevas especialidades y profesiones;

3) la necesidad de readiestramiento del personal.

Se indica qué medidas se prevé adoptar para dotar de personal con la cualificación necesaria. También proporciona datos sobre el sistema y formas de remuneración, pagos adicionales, medidas de incentivo utilizadas, métodos de motivación de la actividad laboral, el modo de trabajo en la empresa y la rotación de la plantilla.

La política de personal de la empresa se describe por separado. Se evalúa el sistema de selección de personal proyectado para la contratación: exámenes, entrevistas, pruebas, evaluación de recomendaciones y revisiones, establecimiento de un período de prueba con resumen de los resultados de su aprobación y métodos de capacitación especial del personal de la empresa al nivel requerido; se indican los costos de capacitar a los empleados en varios puntos del proyecto. La elección del método y la frecuencia de evaluación de la calidad del trabajo de los empleados, el sistema de promoción de los empleados.

Para las empresas de nueva creación, así como para la implementación de proyectos y actividades empresariales a gran escala en una empresa existente, se proporciona un plan de calendario (programa comercial). Indica el tiempo y la relación de los principales eventos que contribuyen a la implementación del proyecto y la realización de sus objetivos.

Disponibilidad en esta sección plan de desarrollo social equipo será, entre otras cosas, una clara confirmación de la eficacia y las perspectivas de su empresa (siempre que sus planes al respecto no sean una frase vacía, que debe ser confirmada por los hechos de períodos anteriores).

El plan para el desarrollo social del colectivo de la empresa es un sistema de medidas científicamente fundamentado y financieramente seguro destinado al desarrollo integral y armonioso de todos los miembros del colectivo sobre la base de cambios progresivos en la estructura, condiciones de vida del trabajo. colectivo, fortaleciendo la homogeneidad social del trabajo, y la más completa satisfacción de las necesidades materiales y espirituales de los miembros del colectivo.

Las siguientes secciones principales están incluidas en el plan de desarrollo social empresarial.

1. Mejorar la estructura social de la mano de obra. Esta sección del plan refleja las características sociales generalizadas del equipo, sus características específicas. Esta sección prevé medidas para mejorar la estructura profesional y de calificación de un empleado, reducir el número de trabajadores que realizan trabajos manuales, físicos pesados ​​y monótonos, así como aquellos empleados en trabajos con condiciones de trabajo perjudiciales, para mejorar la relación entre trabajadores no calificados y mano de obra calificada, lo que conduce a un aumento de la homogeneidad social del trabajo. Aquí se están desarrollando medidas para reducir la rotación del personal y su movimiento sistemático dentro de la empresa, incluidos los debidos a movimientos intraprofesionales o de cualificación, interprofesionales y de otro tipo.

La planificación de los cambios en la estructura social se basa principalmente en la planificación de la mano de obra y el personal como un proceso social básico. Un requisito previo para los cambios en el contenido y la naturaleza del trabajo es el progreso científico y tecnológico, cuya implementación de medidas en el aspecto social tiene como objetivo aumentar el contenido del trabajo, mejorar su estructura social, borrar las diferencias entre los grupos sociales de trabajadores y, por lo tanto, conduce a la mejora de la estructura social del equipo.

2. Mejora de las condiciones de trabajo y protección de la salud de los empleados de la empresa. En este apartado se presta especial atención a las medidas de mejora del clima laboral, que repercuten directamente en la salud, el rendimiento, la esperanza de vida humana, el estado de ánimo y el clima sociopsicológico del equipo.

3. Mejorar los salarios, mejorar la vivienda y las condiciones culturales y de vida de los empleados de la empresa. Esto proporciona no sólo un aumento general en el nivel de remuneración de los trabajadores, sino también el establecimiento de las proporciones correctas en el nivel de salarios de varias categorías de trabajadores, la diferenciación del nivel de remuneración dentro de las categorías de trabajadores, dependiendo de la nivel de complejidad y los resultados finales del trabajo. Se presta mucha atención al fortalecimiento del papel dinamizador de las formas y sistemas de remuneración y bonificación, ampliando el alcance y la calidad del racionamiento laboral.

4. Educación de la personalidad, aumento de la actividad laboral y social de los trabajadores y ampliación de su participación en la gestión productiva. La variedad de palancas de influencia en la formación de la personalidad de un empleado determina la variedad de áreas de este trabajo. En primer lugar, estas son medidas destinadas a desarrollar la actividad social de los trabajadores y aumentar su papel en la gestión de la producción, su democratización; educación ideológica y patriótica, laboral, económica, moral, jurídica. Estos tipos de educación interactúan estrechamente entre sí. Además, se distinguen la educación estética y el trabajo cultural, la cultura física y el deporte y la educación física.

La tarea principal de esta sección del plan es determinar las perspectivas para mejorar el trabajo educativo, creando condiciones para su alta eficiencia.

En esta sección del plan de negocios, también puede proporcionar información sobre los aspectos legales de la actividad: información sobre el registro, documentos constitutivos, forma de propiedad, restricciones legislativas, características de los impuestos, protección de patentes, etc. Regulaciones gubernamentales o locales relacionadas con se indican las actividades de la empresa, incluido el control de acceso en áreas restringidas, los requisitos de registro ante las autoridades, etc.

Puntos destacados de la sección:

1) el organigrama de la dirección de la empresa, su estructura;

2) la composición de las subsidiarias y sucursales, su relación organizacional con la casa matriz;

3) composición de las unidades y sus funciones;

4) disposiciones sobre subdivisiones estructurales;

5) organización de la coordinación e interacción de los servicios y departamentos de la empresa;

6) conformidad de la estructura organizativa con los objetivos y la estrategia de la empresa;

7) la necesidad de personal por profesión;

8) requisitos de calificación;

9) la forma de participación en el trabajo (trabajo permanente, trabajo a tiempo parcial, trabajo a domicilio, etc.);

10) salarios por profesión;

11) la oferta real del mercado de mano de obra calificada y no calificada en la ubicación de la empresa;

12) tipos de formación especial y condiciones especiales exigidas a los empleados de la empresa;

13) la relación entre el número de trabajadores principales y auxiliares de la empresa;

14) beneficios materiales adicionales para los empleados de la empresa (seguros a cargo de la empresa, pago adicional por el uso de vehículos personales para fines oficiales, subsidios de alimentos, etc.) en comparación con otras empresas en la misma área geográfica y en el misma industria;

15) el modo de trabajo en la empresa y la rotación de la fuerza de trabajo;

16) un sistema de incentivos para los trabajadores principales y auxiliares (por trabajo altamente productivo, actividades para mejorar la calidad del trabajo, etc.);

17) el grado de rotación del personal;

18) el grado de disciplina del personal;

19) la relación entre el número de PUA y trabajadores;

20) información general sobre los empleados ejecutivos y personal gerencial (edad, educación, tiempo de servicio en esta empresa, tres cargos anteriores y lugares de trabajo, tiempo de servicio en cada puesto, propiedad de las acciones de la empresa, deberes funcionales, derechos y poderes, trabajo experiencia, dignidad y debilidades, recomendaciones de superación y perfeccionamiento, etc.);

21) un sistema de responsabilidad personal por el desempeño del trabajo que afecta directamente la situación económica de la empresa;

22) un sistema para estimular el trabajo de los empleados directivos;

23) la presencia de pérdidas de destacados especialistas, razones;

24) principios para la selección de empleados;

25) principios de contratación (sistema de contrato, empleo vitalicio, período de prueba, etc.);

26) creación de un sistema de planificación de la formación profesional, perfeccionamiento y reciclaje del personal;

27) elección del método y frecuencia de evaluación de la calidad del trabajo de los empleados;

28) el sistema de promoción de los empleados en el servicio;

29) planificación del desarrollo social.

8. Elaboración de un plan financiero

Esta sección debe dedicarse a planificar el apoyo financiero de las actividades de la empresa para hacer el uso más eficiente de los fondos disponibles.

En general, la sección debe contener las siguientes áreas:

1) estados financieros de la empresa;

2) análisis de la situación financiera y económica de la empresa;

3) preparación de documentos de planificación;

4) previsión de la solidez financiera del proyecto.

El primer paso en esta sección es analizar un conjunto de documentos que caracterizan las actividades financieras y económicas la firma en cuestión. Los documentos financieros del último período de información pueden incluirse en la sección "Plan financiero" en sí o en el Anexo del plan de negocios. Es deseable adecuar los formularios de información financiera a los requisitos de las normas internacionales.

En la actualidad, se está trabajando activamente en Rusia para acercar las formas de informes contables, estadísticos y bancarios a las formas utilizadas en la práctica internacional, por lo que es recomendable utilizar las formas recomendadas por el Comité Internacional de Normas Contables en un plan de negocios. En este sentido, los datos contables deben llevarse a una forma que permita utilizarlos en el proceso de análisis financiero con base en métodos que cumplan con los estándares internacionales.

La documentación de planificación y presentación de informes debe desarrollarse y presentarse en forma de un sistema:

1) plan operativo (informe);

2) plan (informe) de ingresos y gastos;

3) plan (informe) de flujo de caja;

4) balance (plan).

El plan operativo (informe) refleja para cada período los resultados de la interacción entre la empresa y sus mercados objetivo para cada producto y mercado. Los principales indicadores del plan operativo (informe): el potencial de mercado de la empresa en unidades de este producto, el precio del producto, el volumen de ventas, la participación de la empresa en el mercado industrial de este producto, la cantidad de bienes en unidades producidas por parte de la empresa, las existencias de este producto en los almacenes al final del período del informe.

Este conjunto de indicadores está diseñado para dar una idea a la gerencia de la empresa sobre la participación de mercado que la empresa ha ganado para cada producto y que se espera ganar en el período futuro. Este documento debe ser elaborado por el departamento de marketing.

El plan (informe) de ingresos y gastos para la producción de bienes muestra si la empresa recibirá una ganancia por la venta de cada uno de los bienes. Por lo general, incluye los siguientes indicadores: ingresos por la venta de un determinado producto, costos de producción del mismo, costos generales de producción por artículo, impuestos y deducciones, utilidad neta, utilidad restante a disposición de la empresa.

De acuerdo con este plan (informe), es posible establecer si un determinado producto genera ganancias para la empresa, es posible comparar varios productos en términos de rentabilidad para decidir sobre la conveniencia de su producción posterior. Este documento es desarrollado por el servicio económico de la empresa para cada uno de los bienes.

El plan (informe) de flujo de efectivo muestra el proceso de ingresos y egresos de dinero en el curso de las actividades de la empresa. Indicadores principales: ingresos por la venta de bienes, costos en efectivo para la producción y venta de bienes, impuestos, deducciones, dividendos, inversiones, compras, costos de intereses, reembolsos de préstamos, costos totales en efectivo, además de la parte activa del balance. Es un resultado directo de la planificación. Desarrollado por el departamento financiero de la empresa.

El balance general resume las actividades económicas y financieras de la empresa para el período del informe. Contiene una lista completa de los activos y pasivos de la empresa. Este documento muestra el patrimonio neto y la liquidez de la empresa. Los prestamistas suelen pedir un balance general. Este último también se requiere al presentar una declaración de impuestos. Suele ser desarrollado por el departamento de contabilidad.

Los documentos de planificación e informes especificados reflejan los valores planificados y reales de los indicadores para el período del informe. La duración de los períodos de planificación y presentación de informes, dependiendo de las condiciones específicas, puede variar dentro de los límites: mes, trimestre, seis meses, año.

A continuación, debe enviar análisis del estado financiero y económico de la empresa. Este análisis, basado en el uso de datos de reporte, se enfrenta a la necesidad de ajustar los indicadores de costos para tener en cuenta el nivel de inflación.

En la práctica mundial, la revaluación de corrección de la inflación de los objetos analizados se lleva a cabo mediante fluctuaciones en los tipos de cambio o mediante fluctuaciones en los niveles de precios.

La revalorización de activos denominados en moneda nacional al tipo de cambio de una moneda más estable es una forma muy sencilla (esta es la principal ventaja). Sin embargo, este método arroja resultados inexactos debido a que las relaciones de tipo de cambio del rublo y el dólar no coinciden con su poder adquisitivo real. Por ello, es más preciso sobrestimar el segundo método, que puede ser:

1) el método de contabilidad de los cambios en el nivel general;

2) el método de recalcular las partidas del activo del balance a precios corrientes.

El método de contabilidad de los cambios en el nivel general es que varios elementos de los objetos financieros se calculan en unidades monetarias de poder adquisitivo financiero (sin tener en cuenta la estructura de los activos, se valora toda la propiedad).

Con base en los resultados del ajuste, se muestra un indicador de ganancias, que es la cantidad máxima de recursos que la empresa puede dirigir para el consumo durante el próximo período sin perjuicio del proceso de reproducción.

La fórmula universal para convertir las partidas del balance en unidades monetarias del mismo poder adquisitivo:

РВ = НВ/(I₁ -I₀),

donde РВ es el valor real de este artículo;

HB - artículo nominal;

I₁ - índice de inflación en el momento o para el período de análisis;

I₀ - índice de inflación en el período base o en la fecha inicial de seguimiento del valor del elemento en el balance.

Se recomienda aplicar el método de recalcular artículos cuando los precios de diferentes grupos de artículos de inventario crecen de manera diferente. Este método le permite reflejar el grado variable de cambios en el valor de los inventarios, activos fijos, depreciación que se produjo como resultado de la inflación. La esencia del método es la revalorización de todos los artículos en función de su valor actual. Como valor actual se utiliza el costo de reproducción, el precio de una posible venta (liquidación) o el valor económico.

La liquidación expresa el precio actual neto potencial de venta de los bienes, menos los costos de terminación y venta de los mismos.

Solo las denominadas partidas no monetarias deben estar sujetas a ajuste por inflación: activos fijos (incluidos los activos intangibles), inventarios, trabajos en proceso, productos terminados, artículos de bajo valor y uso, pasivos que deben pagarse mediante el suministro de ciertos bienes. y (o) la prestación de servicios, etc. Por el contrario, las partidas "monetarias" (efectivo, cuentas por cobrar y por pagar, créditos, préstamos, depósitos, inversiones financieras, etc.), independientemente de los cambios en el nivel general de precios, no son sujeto a ajuste inflacionario. Esto se debe a que en cada momento ya están expresados ​​en unidades monetarias de poder adquisitivo corriente. En los estados financieros revaluados, las partidas “monetarias” se incluyen a su valor nominal o al costo, y las partidas “no monetarias” se incluyen en la valuación condicional obtenida como resultado del recálculo de los costos históricos.

El balance de activos y pasivos se logra regulando el rubro “Utilidades acumuladas”.

Con base en el desempeño técnico, económico y financiero de la empresa durante los últimos 3 años, se lleva a cabo un análisis del estado financiero y económico de la empresa.

El objetivo principal del análisis financiero es obtener una pequeña cantidad de parámetros clave (más informativos) que brinden una imagen objetiva y precisa de la situación financiera de la empresa, sus ganancias y pérdidas, cambios en la estructura de activos y pasivos, en liquidaciones con deudores y acreedores. Al mismo tiempo, el analista y el gerente (gerente) pueden estar interesados ​​tanto en la situación financiera actual de la empresa como en su proyección para el futuro cercano o más lejano, es decir, los parámetros esperados de la situación financiera. Los resultados del análisis permiten a las personas y organizaciones interesadas tomar decisiones de gestión basadas en una evaluación de la situación financiera actual y las actividades de la empresa en años anteriores.

Al evaluar la condición financiera y económica de una empresa en un plan de negocios, se recomienda analizar los principales indicadores técnicos y económicos de la empresa y su condición financiera.

El análisis debe realizarse sobre la base de los estados financieros de la empresa utilizando una combinación de indicadores técnicos, económicos y financieros de los últimos 3 años.

El análisis de la situación financiera de la empresa incluye las siguientes secciones principales:

1) la estructura de activos y pasivos;

2) análisis del estado de la propiedad;

3) estabilidad financiera;

4) análisis de la rotación de los fondos de la empresa;

5) retorno sobre capital y ventas;

6) el efecto del apalancamiento financiero;

7) el efecto de la palanca de producción;

8) determinación de la forma de crecimiento económico de la empresa.

Para todas estas secciones se lleva a cabo un análisis horizontal de indicadores financieros y económicos, es decir, se comparan indicadores para una serie de trimestres y años analizados, y se monitorea la dinámica de los indicadores a lo largo del tiempo. En cada sección se calculan las tasas de crecimiento de los indicadores y las razones financieras del último período.

La fuente de información más importante para las organizaciones económicas debe ser su balance con una nota explicativa. El análisis del balance general le permite determinar qué fondos tiene la empresa y cuál es el préstamo más grande que proporcionan estos fondos. Sin embargo, para un análisis razonable y completo de la información del balance no es suficiente. Esto se desprende de la composición de los indicadores. El análisis del balance da solo un juicio general sobre la solvencia, mientras que para sacar conclusiones sobre el grado de solvencia, es necesario calcular indicadores cualitativos que evalúen las perspectivas de desarrollo de las empresas y su viabilidad. Por lo tanto, como fuente de información necesaria para calcular los indicadores de solvencia, se deben utilizar datos contables operativos, información de las autoridades estadísticas, datos de cuestionarios de clientes, información de proveedores, los resultados del procesamiento de datos de encuestas para programas especiales e información de firmas de tasación especializadas.

Al trabajar con un activo de balance, es necesario prestar atención a lo siguiente: en el caso de registro de una prenda de activos fijos (edificios, equipos, etc.), inventarios, productos terminados, bienes, otros inventarios y costos, la propiedad del pignorante de estos valores debe ser confirmada mediante la inclusión de su valor en la composición de las partidas correspondientes del balance.

El saldo de fondos en la cuenta corriente debe corresponder a los datos del extracto bancario a la fecha del informe.

Al analizar las cuentas por cobrar, es necesario prestar atención a los términos de su reembolso, ya que el recibo de las deudas puede convertirse para el prestatario en una de las fuentes de reembolso del préstamo solicitado.

Al considerar el lado del pasivo del balance, se debe prestar la máxima atención al estudio de las secciones donde se reflejan los préstamos y otros fondos tomados en préstamo: es necesario exigir contratos de préstamo para aquellos préstamos que se reflejan en el balance y están pendientes al final del balance. fecha de la solicitud de préstamo, y asegúrese de que no esté vencido. La presencia de deudas vencidas en préstamos de otros bancos es un factor negativo e indica errores de cálculo evidentes e interrupciones en las actividades del prestatario, que pueden compensarse temporalmente con un préstamo.

Una empresa puede considerarse solvente si el monto del capital de trabajo excede significativamente el monto de la deuda.

Solvencia - esta es la disposición de la empresa a pagar las deudas en caso de una presentación simultánea de una demanda de pago de todos los acreedores de la empresa. Está claro que estamos hablando solo de fondos prestados a corto plazo: para préstamos a largo plazo, el período de reembolso se conoce de antemano y no se aplica a este período.

La solvencia es la disponibilidad de fondos en la empresa suficientes para pagar las deudas de todas las obligaciones a corto plazo y, al mismo tiempo, la implementación ininterrumpida del proceso de producción y las ventas de productos. El indicador que caracteriza el nivel de solvencia es la relación entre el capital de trabajo líquido y el monto de la deuda a corto plazo. Los activos corrientes líquidos incluyen los datos de las secciones II y III del balance de la empresa netos de gastos diferidos y otros activos, ya que los fondos de estos dos conceptos no pueden convertirse en dinero para pagar deudas.

El numerador de este indicador debe exceder significativamente al denominador. En consecuencia, el nivel del indicador debe ser significativamente más alto que uno. Se debe cuantificar una evaluación cualitativa del nivel del indicador de solvencia en cada empresa.

En la teoría financiera, existen estándares aproximados para este indicador, que se denomina índice de cobertura total.

En 1990 - 1991 se creía que no debería ser inferior a 2 - 2,5. En la actualidad, en condiciones de inestabilidad en la economía, su valor mínimo se estima más alto - 3 - 4. Sin embargo, es precisamente la inestabilidad lo que hace imposible normalizar este indicador en absoluto. Debe estimarse para cada empresa específica de acuerdo con los datos de su balance. Para tal evaluación, es necesario determinar cuánto capital de trabajo debe quedar a disposición de la empresa después del pago de las obligaciones de deuda actuales para otras necesidades: proceso de producción ininterrumpido, pago de obligaciones a largo plazo, etc. Además, debe Cabe señalar que al determinar el índice de cobertura global, en el cálculo de la fuente de reembolso de los pasivos a corto plazo para todas las cuentas por cobrar. Pero entre los deudores también hay compradores insolventes y clientes que, por diversas razones, no pagarán los productos de esta empresa. Todas estas circunstancias determinan cuánto más alta debe ser la tasa de cobertura general.

Si formalizamos lo dicho, quedará así:

K = (K_р +M_n + D_б)/ A_р = [1+(M_n + D_б)]/A_р,

donde K es el índice de cobertura total;

М_п - los recursos materiales necesarios para el buen desarrollo del proceso de producción;

Д_б - cuentas por cobrar incobrables;

К_р - el importe de la deuda a corto plazo de todo tipo.

El estado del capital de trabajo se refleja en los siguientes indicadores:

1) seguridad de reservas materiales con capital de trabajo propio;

2) el coeficiente de maniobrabilidad de los fondos propios.

La condición de los activos fijos se mide:

1) el coeficiente de atracción a largo plazo de los fondos prestados;

2) coeficiente de acumulación de desgaste;

3) el coeficiente del valor real de la propiedad.

Además, dos indicadores más reflejan el grado de independencia financiera de la empresa en su conjunto:

1) coeficiente de autonomía;

2) la proporción de fondos prestados y propios.

A pesar de la gran cantidad de medidores, todos ellos se pueden sistematizar.

La seguridad de los inventarios con capital de trabajo propio es el cociente de dividir el capital de trabajo propio entre el monto de los inventarios, es decir, un indicador de la medida en que los inventarios están cubiertos por el capital de trabajo propio. El nivel del indicador se estima principalmente en función del estado de los inventarios. Si su valor es mucho mayor que la necesidad razonable, entonces el capital de trabajo propio puede cubrir solo una parte de los inventarios, es decir, el indicador será menor que uno. Por el contrario, si la empresa no tiene suficientes reservas materiales para la ejecución ininterrumpida de las actividades de producción, el indicador puede ser superior a uno, pero esto no será una señal de una buena situación financiera de la empresa.

El coeficiente de maniobrabilidad de los fondos propios muestra cuán móviles son las fuentes propias de fondos de la empresa y se calcula dividiendo el capital de trabajo propio entre todas las fuentes de fondos propios de la empresa. Depende de la naturaleza de la actividad de la empresa: en industrias intensivas en capital, su nivel normal debe ser más bajo que en las intensivas en materiales.

El numerador de ambos indicadores es el capital de trabajo propio, por lo que, en general, la mejora en el estado del capital de trabajo depende del crecimiento superior del monto del capital de trabajo propio en comparación con el crecimiento de los inventarios y las fuentes de fondos propias.

Una evaluación de la estabilidad financiera de una empresa sería unilateral si su único criterio fuera la movilidad de sus propios fondos. No menos importante es la evaluación financiera del potencial de producción de la empresa, es decir, el estado de sus activos fijos.

Índice de activos permanentes - la proporción de activos fijos y activos no corrientes a capital (o la participación de activos fijos y activos no corrientes en las fuentes de capital). Si la empresa no utiliza préstamos y préstamos a largo plazo, la suma del coeficiente de maniobrabilidad de los fondos propios y el índice de activos permanentes siempre dará uno. Las fuentes propias cubren tanto los activos fijos como los corrientes de la empresa, por lo tanto, la cantidad de activos fijos, activos no corrientes y activos corrientes propios, en ausencia de fondos prestados a largo plazo en las fuentes, es igual al valor de los fondos propios. . En estas condiciones, un aumento en el coeficiente de maniobrabilidad solo es posible reduciendo el índice de activos fijos, y viceversa.

Esta situación existe prácticamente si la empresa no utiliza préstamos a largo plazo y préstamos para inversiones de capital. Tan pronto como los fondos prestados a largo plazo aparecen en la composición de las fuentes de fondos, la situación cambia: es posible lograr un aumento en ambos coeficientes.

К_м+K_n = 1+(D_к/DE_с)

donde D_к - la cantidad de un préstamo a largo plazo.

Relación (D_к/DE_с), dentro del cual crece el índice de agilidad sin que disminuya el índice de activos fijos, es también una medida de estabilidad financiera en términos de evaluación de activos fijos. Se llama ratio de apalancamiento a largo plazo.

Su trascendencia no radica únicamente en que aumenta el coeficiente de maniobrabilidad de los fondos propios. Además, evalúa la intensidad con la que la empresa utiliza los fondos prestados para mejorar y ampliar la producción.

La intensidad de la formación de otra fuente de fondos para inversiones de capital está determinada por otro indicador de estabilidad financiera: el coeficiente de acumulación de depreciación. Este índice se calcula como la relación entre el monto acumulado de la depreciación y el valor en libros original de los activos fijos. Mide hasta qué punto la sustitución y renovación de activos fijos se financian mediante depreciación.

Un indicador muy importante de la estabilidad financiera es la relación del valor real de la propiedad. Determina qué proporción del valor de la propiedad corresponde a los medios de producción. Este coeficiente es más interesante para las empresas que fabrican productos. El coeficiente se calcula dividiendo el valor total de los activos fijos, inventarios, trabajos en proceso y artículos de bajo valor y desgaste por el valor de los activos de la empresa. En esencia, este coeficiente determina el nivel del potencial de producción de la empresa, la disponibilidad del proceso de producción con los medios de producción.

La relación entre los fondos prestados y los propios, como su nombre lo indica, es el resultado de dividir el monto de los fondos prestados por el monto de los fondos propios. El significado de ambos indicadores es muy cercano. Más claramente, el grado de dependencia de la empresa de los fondos prestados se expresa en la proporción de fondos propios y prestados. Muestra qué fondos tiene más la empresa: prestados o propios. Cuanto más exceda el coeficiente uno, mayor será la dependencia de la empresa de los fondos prestados. El nivel de dependencia permisible está determinado por las condiciones operativas de cada empresa y, en primer lugar, por la velocidad de rotación del capital de trabajo. Calcularlo a cualquier fecha no es suficiente para evaluar la situación financiera de la empresa. Es necesario, además de calcular el coeficiente, determinar la tasa de rotación de inventarios y cuentas por cobrar para el período analizado. Si las cuentas por cobrar giran más rápido que el capital de trabajo material, esto significa una intensidad bastante alta de entradas de efectivo a las cuentas de la empresa, es decir, como resultado, un aumento en los fondos propios de la empresa. Por lo tanto, a una alta tasa de rotación de activos circulantes y una tasa de rotación aún más alta de cuentas por cobrar, la proporción de fondos propios y prestados puede exceder significativamente uno.

Además, al evaluar el nivel de este coeficiente que es normal para una empresa, es necesario compararlo con el coeficiente de provisión de reservas con capital de trabajo propio discutido anteriormente. Si este último es alto, es decir, los inventarios están cubiertos principalmente por fuentes propias, entonces los fondos prestados cubren principalmente las cuentas por cobrar. La condición para reducir los fondos prestados en este caso es la devolución de las cuentas por cobrar a la empresa.

Al mismo tiempo, el índice de seguridad es, por regla general, bajo en empresas donde los activos materiales ocupan una gran parte de la estructura de la propiedad, es decir, no la parte más móvil de la propiedad.

Sin embargo, reduciendo el problema, los inversores están directamente interesados ​​en los indicadores que afectan el rendimiento del capital de la empresa, el precio de las acciones y el nivel de dividendos.

La rentabilidad (rentabilidad) del capital se define como el porcentaje de la utilidad del balance de la empresa sobre el valor de sus activos. Este es el indicador más general que responde a la pregunta de cuánto beneficio recibe una empresa por rublo de su propiedad. En igualdad de condiciones, la cantidad de dividendos por acción depende de su nivel.

En el indicador de rentabilidad del capital se compara el resultado de la actividad corriente de un período determinado (beneficio de balance) con el activo fijo y corriente de la empresa (activo). Con la ayuda de los mismos activos, la empresa obtendrá ganancias en períodos posteriores de actividad. La utilidad es un resultado directo principalmente de la venta de productos, es decir, depende del volumen.

Volumen de ventas - un indicador directamente relacionado con el valor de los activos: consiste en el volumen natural y los precios de los productos vendidos, y el volumen natural de producción y ventas está determinado por el valor de la propiedad de la empresa.

Retorno de activos - un indicador derivado del producto de la venta atribuible al rublo de su valor.

Por lo tanto, si bien el indicador de rendimiento de los activos es importante desde el punto de vista del atractivo de la inversión, debe considerarse como el producto de la rentabilidad de las ventas y la rotación de los activos (producto de las ventas dividido por el valor promedio de los activos para el período analizado). período):

P/A = (P/R) x (P/A)

donde P - beneficio del balance;

A - el valor medio de los activos para el período analizado;

R - producto de la venta de productos.

El retorno sobre el capital puede aumentar con la rentabilidad sin cambios de las ventas y el crecimiento de las ventas, superando el aumento en el valor de los activos, es decir, la aceleración de la rotación de activos. Por el contrario, con una rotación de activos constante, el rendimiento del capital puede crecer debido a un aumento en la rentabilidad de las ventas.

¿Es importante para evaluar el atractivo de la inversión, debido a qué factores aumenta o disminuye el rendimiento del capital? Ciertamente lo tiene. Diferentes empresas tienen diferentes oportunidades para aumentar la rentabilidad de las ventas y aumentar las ventas.

Si los productos de la empresa tienen una demanda lo suficientemente alta, durante algún tiempo la rentabilidad de las ventas puede incrementarse elevando los precios. Sin embargo, esto es siempre un factor temporal. La segunda forma de aumentar la rentabilidad de las ventas es reducir el costo de producción. Para ello, es necesario que los precios de los recursos materiales y los fondos para salarios crezcan más lentamente que los precios de los productos vendidos. Este factor tampoco es lo suficientemente confiable en las condiciones actuales.

La política más consistente de la empresa, que cumple con los objetivos de aumentar su atractivo de inversión, es aumentar el volumen de producción y ventas de los productos que tienen demanda a más o menos largo plazo. En otras palabras, incrementar la producción de aquellos productos cuya necesidad viene determinada por la mejora de la situación del mercado.

Al analizar el rendimiento del capital, por supuesto, se debe tener en cuenta el papel de sus elementos individuales tanto en los activos como en las fuentes de fondos. Pero la dependencia, en nuestra opinión, debe construirse no a través de la rotación de elementos, sino a través de una evaluación de la estructura del capital en conjunto con la dinámica de su rotación y rentabilidad.

El efecto del apalancamiento financiero es un aumento en la rentabilidad de los fondos propios obtenidos a través de un préstamo pagado.

El rendimiento neto sobre el capital (RCA) se puede definir como la relación entre el beneficio neto (NP) y el capital (MA):

PCS = CHP / SS

El mismo valor de RCC se puede representar como una suma:

RCC = CP + FEAG,

donde RS es el rendimiento de todo el capital (deuda y capital), excluyendo los pagos de servicios de préstamos, o la rentabilidad económica neta (incluido el impuesto sobre la renta);

EFR - el efecto del apalancamiento financiero, igual al producto del apalancamiento (Pl) y el diferencial (D):

FEAG = Pl x D.

En este caso, el apalancamiento del apalancamiento financiero se encontrará como la relación entre el capital prestado (LC) de la empresa y el capital social (CK):

Por favor \uXNUMXd ZK / SK,

y diferencial como:

D = (RS - SRSP) x (1 - NP),

donde SIRR es la tasa de interés promedio calculada sobre préstamos;

NP - impuesto sobre la renta, es decir, la diferencia entre la rentabilidad económica y la tasa de interés promedio calculada sobre los préstamos.

Si los nuevos préstamos generan un aumento en el EGF, entonces son rentables. Para calcular la magnitud del efecto del apalancamiento financiero, debe ingresar una serie de parámetros:

1) el estándar para atribuir intereses sobre préstamos al precio de costo en función del período considerado (por ejemplo, un trimestre);

2) la tasa de interés promedio calculada sobre los préstamos. Calculado bajo los términos de acuerdos de préstamo específicos de la siguiente manera:

SRSP = F_fi /DE_kz

donde F_fi - todos los costos financieros reales de todos los préstamos para el período analizado;

С_kz - el importe total de los créditos y préstamos.

Cabe señalar que en estos cálculos las cuentas por pagar se excluyen del monto de los fondos prestados. El monto del capital total se reduce en la misma cantidad. Al resolver problemas relacionados con la obtención (y otorgamiento) de préstamos en ciertas condiciones, utilizando la fórmula para la magnitud del efecto del apalancamiento financiero, es necesario excluir las cuentas por pagar de todos los cálculos.

Los siguientes valores se calculan secuencialmente:

1) rentabilidad de todo el capital;

2) apalancamiento financiero. Un aumento en el apalancamiento del apalancamiento financiero, por un lado, aumenta el valor del EFR, por otro lado, con un gran apalancamiento (Pl >

2) aumenta el riesgo del prestamista, lo que puede provocar un aumento del tipo de interés de los préstamos, lo que reducirá el valor del diferencial. Por tanto, el apalancamiento debe ajustarse en función del tipo de interés medio de los préstamos;

3) diferencial, que es la diferencia entre la rentabilidad económica de todo el capital y el tipo de interés medio calculado de los préstamos. Obsérvese que el riesgo del acreedor se expresa precisamente por la magnitud del diferencial: cuanto mayor sea el diferencial, menor será el riesgo y viceversa. El valor diferencial no debe ser negativo. El valor negativo del diferencial significa que la empresa incurre en pérdidas por el uso de fondos prestados;

4) retorno sobre el patrimonio (RCA) y la participación del efecto del apalancamiento financiero en el retorno sobre el patrimonio.

En la práctica extranjera, se considera que la media dorada es el valor de EFR / RSS = 0,25 - 0,35, que permite compensar los retiros de impuestos de las ganancias;

5) cálculo de la relación entre la rentabilidad económica y la tasa de interés promedio. Cuanto mayor sea este valor, mejor. Cuando este valor se acerca a la unidad, el valor del diferencial tiende a cero, lo que significa una caída en la eficiencia del uso de los fondos prestados.

El efecto de apalancamiento de la producción (EPR) muestra el grado de sensibilidad de las ganancias de las ventas a los cambios en los ingresos por ventas. El valor de EPR aumenta extremadamente cuando el volumen de producción cae y se acerca al umbral de rentabilidad, en el que la empresa opera sin ganancias, es decir, en estas condiciones, un pequeño aumento en los ingresos por ventas genera un aumento múltiple en la ganancia, y viceversa. . El efecto de la palanca de producción está determinado por la fórmula:

EPR = RR_pz / PAGS

donde RR_pz - el resultado de la implementación después del reembolso de los costos variables;

P - beneficio.

El valor del efecto del apalancamiento de la producción siempre se calcula para un cierto volumen de ventas y ganancias de ventas y una cierta participación de costos variables en los costos totales. La participación de los costos variables en los costos totales se calcula de acuerdo con los datos contables internos. Luego se calcula el indicador de la fuerza del apalancamiento financiero:

SER \uXNUMXd (BP + PC) / EPR,

donde BP - beneficio del balance;

PC - interés de un préstamo.

A continuación, se calcula el efecto acoplado del apalancamiento:

SER = SFR x EPR.

Las principales fuentes de riesgo para la empresa son los riesgos productivos y financieros. La inestabilidad de la demanda y los precios de las materias primas, la participación de los costos fijos, el nivel de EPR generan riesgo empresarial. Cuanto más EPR, mayor es el riesgo empresarial. La inestabilidad de las condiciones crediticias, la acción del apalancamiento financiero generan riesgo financiero. El nivel de riesgo acumulado es proporcional al efecto conjugado del apalancamiento.

La combinación de alto apalancamiento financiero y alto EPR puede ser perjudicial para una empresa. Estas consideraciones son cruciales para determinar las ganancias potenciales por acción. El efecto conjugado del apalancamiento mide el cambio porcentual en las ganancias por acción para un cambio del 1% en las ventas.

Dando una evaluación general de las actividades de la empresa, es posible determinar la fórmula para el crecimiento económico (I_pantalla) comparando factores extensivos e intensivos:

donde_Vie - índice de productividad laboral;

I_f0 - índice de productividad del capital;

I_n - índice de población;

I_de - índice de activos fijos.

Si yo_pantalla > 1, entonces la empresa se desarrolló principalmente debido a factores intensivos. en yo_pantalla < 1 su crecimiento se caracteriza por ser extensivo.

El análisis debe determinar el tipo de estabilidad financiera de la empresa.

Para vincular el tamaño de las principales fuentes de formación de inventarios con el nivel de estabilidad financiera de la empresa, se utiliza una función de estado digital:

S = f(x₁, X₂, X₃),

donde x₁ - un indicador absoluto de la provisión de materiales y costos de producción con capital de trabajo propio;

х₂ - un indicador absoluto de la provisión de materiales y costos de producción con fuentes para su formación como capital de trabajo propio, capital de trabajo propio y fondos prestados a largo plazo;

х₃ - un indicador absoluto de la seguridad de los costos de materiales y producción con las principales fuentes para su formación, respectivamente, con capital de trabajo propio, capital de trabajo propio y fondos prestados a largo plazo, fondos generales (capital de trabajo propio, fondos prestados a largo plazo, préstamos y empréstitos a corto plazo).

Si el indicador de seguridad es mayor que cero, entonces x_j tomado igual a uno, de lo contrario x_j = 0.

Existen los siguientes tipos de estabilidad financiera de la empresa:

1) S = f (1, 1, 1) - estabilidad financiera absoluta;

2) S = f (0, 1, 1) - estabilidad financiera normal;

3) S = f (0, 0, 1) - condición financiera inestable;

4) S = f (0, 0, 0) - crisis financiera.

Para una empresa que tiene una posición financiera inestable, se debe evaluar la probabilidad de su posible quiebra. Se pueden utilizar dos enfoques principales para esto:

1) modelo multifactorial de E. Altman;

2) previsión de indicadores de solvencia. Sobre la base de los estudios realizados por E. Altman en la década de 1960, se identificaron cinco indicadores de los que depende en mayor medida la probabilidad de quiebra y se determinaron sus coeficientes de ponderación. Como resultado se obtuvo un modelo de cinco factores que permite calcular el indicador integral de la probabilidad de una potencial quiebra de una empresa, el denominado Z-score, que refleja la estabilidad financiera:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 0,6K₃ + 3,3K₄ + 1,0K₅,

donde K₁ = Capital de trabajo propio / Suma de todos los activos;

К₂ = Utilidades retenidas / Suma de todos los activos;

К₃ = Valor de mercado de las acciones ordinarias y preferentes / Importe de los fondos prestados;

К₄ = Ganancia bruta / Suma de todos los activos;

К₅ = Ingresos netos por ventas / Suma de todos los activos.

En función del valor del Z-score se determina la probabilidad de quiebra de la empresa:

1) muy alto - hasta 1,8;

2) alto - 1,81 - 2,7;

3) posible - 2,71 - 3,0;

4) muy bajo - más de 3,0.

Con este modelo, se puede predecir la quiebra durante 1 año con una precisión de hasta 90, durante 2 años (hasta un 70%) y durante 3 años (hasta un 50%).

En la actualidad, se ha desarrollado y se utiliza ampliamente una versión informática de E. Altman, adaptada a las condiciones rusas.

En el segundo enfoque, la evaluación de la probabilidad de una posible quiebra de una empresa se basa en un sistema de criterios aprobado por el Decreto del Gobierno de la Federación Rusa "Sobre algunas medidas para implementar la legislación sobre insolvencia (quiebra) de empresas " del 20 de mayo de 1994. La evaluación se basa en los siguientes coeficientes: cobertura (Kp), capital de trabajo propio de seguridad (K_eje), recuperación (pérdida (K_у), solvencia (K_в).

La base para reconocer la estructura del balance como insatisfactoria y la empresa como insolvente es el cumplimiento de una de las siguientes condiciones:_п < 2 o K_eje <0,1.

Si el índice de cobertura está por debajo del normativo, y la participación del capital de trabajo propio en la formación del activo circulante es inferior a 0,1 (estándar), pero existe una tendencia a que estos indicadores crezcan, el índice de recuperación de solvencia se calcula para un periodo igual a 6 meses:

donde K_p1 y K_p0 - respectivamente, el valor real del índice de cobertura al final y al comienzo del período de información;

К_p(normas) - valor normativo del índice de cobertura;

T - período de informe, meses.

si k_в > 1, entonces la empresa tiene una oportunidad real de recuperar su solvencia, y viceversa, si K_в < 1, la empresa no tiene una oportunidad real de restaurar su solvencia en un futuro cercano.

En caso de que el nivel real del índice de cobertura y el índice de capital de trabajo propio sea igual o superior a los valores estándar al final del período, pero hay una tendencia a reducirlos, calcular el coeficiente de pérdida. de solvencia (K) por un período igual a 3 meses:

Si K > 1 aquí, la empresa tiene una oportunidad real de mantener su solvencia durante 3 meses y viceversa.

Las conclusiones sobre el reconocimiento de la estructura de balance como insatisfactoria y las empresas como insolventes se hacen con una estructura de balance negativa y la ausencia de una oportunidad real para restaurar su solvencia.

La evaluación integral final tiene en cuenta todos los parámetros más importantes (indicadores) de las actividades financieras, económicas y productivas de la empresa, es decir, la actividad económica en general. El algoritmo para obtener una evaluación integral incluye la secuencia de las siguientes acciones:

1) formación de una matriz de datos iniciales (X_ij), es decir, una tabla en la que los indicadores financieros se registran en filas (i = 1, n), en columnas: los períodos analizados (i = 1, m), en la intersección de filas y columnas se colocan estimaciones cuantitativas de los indicadores ;

2) el valor óptimo de cada indicador financiero se ingresa en la última columna de la tabla;

3) formación de una matriz de coeficientes estandarizados. Indicadores iniciales de la matriz (X_ij) están estandarizados en relación con el indicador óptimo correspondiente según la fórmula:

t_ij = X_ij /X_yoop

donde t_ij - coeficientes estandarizados del j-ésimo período;

X_ij - indicadores del j-ésimo período;

X_yoop - rendimiento óptimo.

4) para cada período, el valor del puntaje de calificación integrado está determinado por la fórmula:

en la que R_j. - evaluación de calificación compleja del j-ésimo período.

Un análisis de los datos de la tabla muestra que la condición financiera y económica de la empresa se está deteriorando, ya que la evaluación compleja se aleja cada vez más del óptimo (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0).

El siguiente paso importante es preparación de documentos de planificación. En un plan de negocios, es recomendable presentar los documentos de planificación en una forma similar a los informes, y es deseable que la estructura de estos documentos cumpla con los requisitos de las normas internacionales.

El pronóstico de ganancias y pérdidas, así como los flujos de efectivo, se presenta en el plan de negocios, por regla general, para el primer año planificado mensualmente (o trimestralmente), para el segundo - trimestralmente (o semestralmente), para el tercero y más - en su conjunto para el año. El saldo previsto de activos y pasivos de la empresa se compila al final de cada año del período de planificación.

En el plan de negocios, es obligatorio presentar los documentos de planificación en precios de previsión, es decir, en precios expresados ​​en unidades monetarias correspondientes al poder adquisitivo de cada período del proyecto. Los precios previstos incluyen la tasa de inflación prevista.

El pronóstico de ganancias y pérdidas refleja las actividades operativas de la empresa en el período objetivo. El propósito de este pronóstico es presentar de forma generalizada los resultados de la empresa en términos de rentabilidad. El pronóstico de ganancias y pérdidas muestra cómo se formará y cambiará el beneficio y, en esencia, es un pronóstico de resultados financieros. El plan de negocios debe presentar todos los tipos de impuestos.

En el pronóstico de pérdidas y ganancias, todos los valores se dan sin IVA, los pagos por ventas y los costos directos se muestran al momento de la entrega de los productos.

El saldo previsto caracteriza la posición financiera de la empresa al final del período de tiempo calculado y refleja los recursos de la empresa en un valor monetario único en términos de su composición y direcciones de uso, por un lado (activos), y según las fuentes de su financiación, por otra (pasiva). En la elaboración de una previsión de balance se tienen en cuenta las adquisiciones de inmovilizado, las variaciones de valor de las existencias provocadas, por ejemplo, por un aumento de las ventas, etc.. En el apartado "Pasivo", los préstamos previstos, las emisiones de acciones, etc. se notan.

La previsión de flujo de caja contiene información que complementa los datos de la previsión de balance y de la previsión de pérdidas y ganancias en cuanto a la determinación de la entrada de caja necesaria para llevar a cabo el volumen previsto de operaciones financieras y comerciales. Todos los cobros y pagos se registran en los períodos de tiempo correspondientes a las fechas reales de sus pagos, teniendo en cuenta la mora en el pago de los productos (servicios) vendidos, la mora en los pagos y entrega de materiales y componentes, las condiciones de venta de los productos ( a crédito, con pagos anticipados), así como las condiciones para la formación de inventarios.

El pronóstico de flujo de efectivo no incluye la depreciación, aunque los cargos por depreciación se incluyen en el costo de contabilidad, pero no representan un pasivo monetario. De hecho, el monto de la depreciación acumulada permanece en la cuenta de la empresa, reponiendo el saldo de fondos líquidos. Todos los valores en el pronóstico se reflejan, incluido el IVA, los pagos por ventas y los costos directos se muestran en el momento de los pagos reales.

De acuerdo con las tres áreas más importantes de la empresa: operativa (o productiva), de inversión y financiera, el pronóstico de flujo de efectivo consta de tres secciones:

1) flujo de efectivo de la actividad principal actual (producción);

2) flujo de efectivo de las actividades de inversión;

3) flujo de caja de actividades financieras.

La principal fuente de efectivo de las principales actividades de la empresa es el efectivo recibido de compradores y clientes. El efectivo se utiliza para la compra y colocación de inventarios, producción, venta de productos terminados, pago de dinero a proveedores, pago de salarios e impuestos, multas, etc. Las actividades de producción, por regla general, son la principal fuente de ganancias para la empresa. , y los flujos positivos de efectivo generados por estas actividades pueden utilizarse para expandir la producción, pagar dividendos o pagar un préstamo bancario, es decir, en las otras dos áreas.

En el ámbito de la actividad inversora, los flujos de efectivo se concentran en la adquisición y venta de activos fijos, intangibles, valores y otras inversiones financieras a largo plazo, el cobro y pago de intereses de préstamos, la reventa de acciones propias, etc.

Para una empresa operativa, debe tenerse en cuenta que los flujos de efectivo recibidos son el resultado del funcionamiento no solo de los activos recién adquiridos, sino también de todos los recursos de inversión previamente invertidos, cuyo valor se toma igual al valor en libros de la activos propiedad de la empresa a la fecha de inicio del proyecto. Esto se refleja en el modelo de flujo de efectivo como una compra contingente de fondos relacionados.

El costo de adquirir activos en períodos operativos futuros debe ajustarse por inflación en activos fijos.

Como ingresos de actividades financieras, se tienen en cuenta las contribuciones de los propietarios de la empresa, el capital social, los préstamos a largo y corto plazo, los intereses sobre los depósitos, las diferencias de cambio positivas, como pagos: reembolso de préstamos, dividendos, etc. Financiero las actividades en la empresa se llevan a cabo para aumentar sus fondos en efectivo y sirve para proporcionar apoyo financiero para la producción y las actividades económicas.

La cantidad de flujo de caja (saldo de caja) de cada sección de la "Previsión de Flujo de Caja" será el saldo de fondos líquidos en el período correspondiente. En este caso, el saldo de caja al final del período de liquidación será igual a la cantidad de fondos líquidos del período de tiempo actual.

El saldo de fondos en la cuenta (saldo de efectivo) es utilizado por la empresa para pagos, asegurando las actividades de producción de períodos posteriores, inversiones, reembolso de préstamos, pago de impuestos y consumo personal.

Cabe señalar que el saldo de caja al final del período no debe ser negativo en ningún período del proyecto, ya que un valor negativo indica un déficit presupuestario del proyecto o, en otras palabras, fondos insuficientes en las cuentas y caja de la empresa. .

Por lo tanto, la tarea principal del pronóstico de flujo de efectivo es verificar el sincronismo de los ingresos y gastos de efectivo y, por lo tanto, verificar la liquidez futura de la empresa.

El pronóstico de flujo de efectivo es el documento principal diseñado para determinar la necesidad de capital, desarrollar una estrategia de financiamiento empresarial y evaluar la efectividad de su uso.

Si la empresa realiza liquidaciones no solo en rublos, sino también en moneda extranjera, los indicadores financieros y económicos deben calcularse por separado en rublos y en moneda extranjera. Las estimaciones totales también se dan en rublos, mientras que se debe tener en cuenta la previsión de los tipos de cambio.

Por lo tanto, el plan de negocios presenta tres pronósticos de flujos de efectivo: un pronóstico para transacciones financieras en moneda extranjera, en rublos, y un pronóstico resumido de todas las transacciones financieras en rublos.

En el plan de negocios, el volumen de ventas crítico (punto de equilibrio o umbral de rentabilidad) y la solidez financiera de la empresa se determinan gráfica o analíticamente.

Volumen crítico de ventas (V_пр) se puede calcular mediante la siguiente fórmula:

V_пр = C_enviar /(1-U_por)

donde C_enviar - costes semifijos;

U_por - participación de los gastos condicionalmente variables en el volumen de ventas, participación de una unidad.

El margen de seguridad financiera se define como la diferencia entre los ingresos planificados y el volumen crítico de ventas y refleja la cantidad a la que es posible reducir el volumen de producción o el precio de los productos para que la producción no resulte rentable. El cálculo generalmente se ilustra mediante la construcción de un gráfico de punto de equilibrio. Para construir un gráfico de punto de equilibrio, se dibuja una ecuación de la siguiente forma:

V = C x X,

donde V es el producto de la venta de productos, rublos;

C - el precio de una unidad de producción sin IVA, frotar.

Y también:

C = C_publicar + C_poner x X,

donde C es el costo total de producción, rublos;

X - el volumen previsto de ventas de productos, piezas;

С_publicar - la cantidad de costos condicionalmente fijos, rub.;

С_poner - la cantidad de costos condicionalmente variables por unidad de producción, frotar.

Debe enfatizarse que si una empresa planea producir varios tipos de productos, los resultados del cálculo serán válidos solo para la estructura de ventas planificada. Cuando la estructura cambia, los cálculos deben ajustarse.

La empresa también determina el ingreso marginal: la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables. Le permite determinar la participación de cada producto en la formación de la ganancia de la empresa.

Por lo tanto, en esta sección del plan de negocios, es necesario presentar un conjunto de documentos de planificación e informes, así como analizar los principales indicadores financieros que caracterizan la eficiencia de la producción y las actividades económicas de la empresa.

Puntos destacados de la sección:

1) los estados financieros de la empresa (plan o informe operativo, plan o informe de ingresos y gastos, plan o estado de flujos de efectivo, balance o plan);

2) fondos disponibles para la empresa;

3) fuentes potenciales de financiamiento del negocio propuesto y áreas de inversión de los fondos proporcionados;

4) fuentes de financiamiento utilizadas del negocio propuesto;

5) análisis de la situación financiera y económica de la empresa;

6) revaluación correctora de inflación;

7) la estructura de activos y pasivos, su dinámica por años;

8) análisis del estado de la propiedad;

9) estabilidad financiera;

10) análisis de la rotación de los fondos de la empresa;

11) retorno sobre capital y ventas;

12) el efecto del apalancamiento financiero;

13) el efecto de la palanca de producción;

14) determinación de la forma de crecimiento económico de la empresa;

15) análisis horizontal de indicadores financieros y económicos;

16) índice de cobertura total;

17) el estado del capital de trabajo;

18) estado de los activos fijos;

19) el grado de independencia financiera de la empresa;

20) rentabilidad (rentabilidad) del capital;

21) evaluación del crecimiento económico actual y prospectivo;

22) evaluación de la probabilidad de quiebra potencial;

23) preparación de documentos de planificación;

24) previsión de pérdidas y ganancias, así como flujo de caja;

25) evaluación del sincronismo de recepción y egreso de fondos;

26) la necesidad existente de captación de fondos;

27) propiedad proporcionada contra garantía de préstamo u otras garantías para acreedores e inversores;

28) condiciones de acreditación y condiciones de reembolso del crédito;

29) retorno sobre el capital invertido garantizado para el inversionista;

30) el monto de la utilidad neta prevista por años;

31) volumen crítico de ventas (punto de equilibrio o umbral de rentabilidad);

32) previsión de la solidez financiera del proyecto.

Autor: Beketova O.N.

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