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Notas de clase, hojas de trucos
Gestión estratégica. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante
Directorio / Notas de clase, hojas de trucos tabla de contenidos
1. ANTECEDENTES Y CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA plazo "gestión estratégica" se introdujo a finales de los años 1960 y 70. para distinguir entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada al más alto nivel. La necesidad de tal distinción fue causada por la transición a un nuevo modelo de gestión del desarrollo de una organización en un entorno cambiante. Asignar cuatro factores-condiciones, determinar la relevancia de la gestión estratégica: 1. En la segunda mitad del siglo XX. el número de tareas causadas por cambios internos y externos ha aumentado constantemente. Muchos de ellos eran fundamentalmente nuevos y no podían resolverse sobre la base de la experiencia adquirida en la primera mitad del siglo XX. 2. La multiplicidad de tareas, junto con la expansión del alcance geográfico de las actividades de las economías nacionales, condujo a una mayor complicación de los problemas de gestión. 3. El papel del más alto nivel de gestión aumentó, mientras que la totalidad de las habilidades gerenciales se desarrollaron en la primera mitad del siglo. 4. La inestabilidad del entorno externo aumentó, lo que aumentó la probabilidad de cambios repentinos estratégicos. El uso de una gestión flexible se ha vuelto extremadamente importante, lo que aseguraría la adaptación de la empresa a un entorno que cambia rápidamente. La respuesta oportuna a los cambios emergentes se logró a través de la gestión estratégica del desarrollo empresarial. Gestión estratégica - el proceso de desarrollar, adoptar e implementar decisiones estratégicas, cuyo vínculo central es una elección estratégica basada en una comparación del potencial de recursos propios de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo. varilla La dirección estratégica es un sistema de estrategias que incluye una serie de estrategias empresariales, organizativas y laborales específicas interrelacionadas. estrategia - esta es una reacción planificada previamente de la organización a un cambio en el entorno externo, la línea de su comportamiento, elegida para lograr el resultado deseado. Características clave del aspecto estratégico de la gestión de organizaciones: 1) el objetivo principal de la organización es la supervivencia a largo plazo; 2) la forma de lograr los objetivos es buscar nuevas oportunidades en la competencia, adaptarse a los cambios en el entorno; 3) la importancia del factor tiempo - orientación al largo plazo; 4) el papel del personal: el empleado es la base de la organización, la fuente de su bienestar; 5) criterios de desempeño - flexibilidad, voluntad de cambio. Teniendo en cuenta las características señaladas gestión estratégica - esta es la gestión de la organización, que se apoya en el potencial humano como base de la organización, orienta las actividades de producción a las necesidades de los consumidores, implementa una regulación flexible y cambios oportunos en la organización que sean adecuados al impacto del medio ambiente y permitan logrando ventajas competitivas, lo que finalmente le permite a la organización sobrevivir en el largo plazo mientras logra sus objetivos. 2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Estilos de comportamiento organizacional. Uno de los primeros conceptos de administración estratégica se basó en la noción de que diferentes tipos de comportamiento organizacional requieren estructuras organizacionales y administración significativamente diferentes. Toda la variedad de estilos de comportamiento se deriva de dos estilos típicos opuestos: incremental y emprendedor. Estilo incremental el comportamiento se diferencia en la afirmación “de lo que se ha logrado”, tiene como objetivo minimizar las desviaciones del comportamiento tradicional tanto dentro de la organización como en su relación con el entorno. Las organizaciones que adoptan este estilo de comportamiento tienden a evitar el cambio, limitarlo y minimizarlo. Se toman medidas proactivas cuando la necesidad de cambio se vuelve urgente. La búsqueda de alternativas de solución se realiza de forma secuencial, y se adopta la primera solución satisfactoria. estilo emprendedor el comportamiento se caracteriza por un deseo de cambio, de anticipar peligros futuros y nuevas oportunidades. Se está realizando una amplia búsqueda de decisiones gerenciales, se están desarrollando numerosas alternativas, y de ellas se selecciona la óptima. La relación entre los estilos de comportamiento y los tipos de gestión. Existe una estrecha relación entre los estilos de comportamiento organizacional y los tipos de gestión. La gestión estratégica requiere un comportamiento empresarial. El resultado final de la dirección estratégica es la capacidad sistémica para lograr los objetivos de la organización y su estructura interna, proporcionando sensibilidad a los cambios en el entorno externo. Tareas del líder frente a problemas estratégicos, son: identificar la necesidad e implementar cambios estratégicos; construir capacidad para el cambio estratégico; seleccionar y formar personal capaz de llevar a cabo cambios estratégicos. 3. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La gestión estratégica en la empresa se expresa en los siguientes cinco funciones: 1. Planificación de la estrategia. 2. Organización de la ejecución de los planes estratégicos. 3. Coordinación de acciones para la ejecución de tareas estratégicas. 4. Motivación para lograr resultados estratégicos. 5. Control sobre el proceso de implementación de la estrategia. Planificación estratégica implica el desempeño de subfunciones tales como la previsión, el desarrollo de estrategias y la elaboración de presupuestos. La previsión precede a la elaboración real de los planes estratégicos. Se basa en el análisis de una amplia gama de factores internos y externos, las condiciones para el funcionamiento de la empresa con el fin de anticipar la posibilidad de desarrollo y evaluación de riesgos. Un pronóstico sistemático le permite desarrollar un enfoque razonable para la estrategia de la empresa. Tres dimensiones se utilizan tradicionalmente en la previsión: tiempo (¿qué tan lejos estamos tratando de mirar?), dirección (¿cuáles son las tendencias del futuro?), magnitud (¿qué tan grande será el cambio?). Teniendo en cuenta los resultados del análisis, la gerencia de la empresa formula una misión (área comercial, objetivo global), determina las perspectivas para el desarrollo de la organización y desarrolla una estrategia. La vinculación de los objetivos estratégicos de la empresa con los resultados de las actividades de las unidades individuales se lleva a cabo mediante el desarrollo del programa de acción y el presupuesto necesarios. La presupuestación incluye el costo del programa y la asignación de recursos. Organización de la ejecución de los planes estratégicos implica la formación del potencial futuro de la empresa, la coordinación de la estructura y el sistema de gestión con la estrategia de desarrollo elegida, la creación de una cultura corporativa que respalde la estrategia. Coordinación gerencial para la formación e implementación de la estrategia general consiste en coordinar las decisiones estratégicas en varios niveles y consolidar consistentemente las metas y estrategias de las unidades estructurales en los niveles superiores de gestión. Motivación cómo se relaciona la función de la dirección estratégica con el desarrollo de un sistema de incentivos que favorezca la consecución de los resultados estratégicos fijados. Controle consiste en el seguimiento continuo del proceso de implementación de los planes estratégicos. Está diseñado para identificar peligros inminentes por adelantado, identificar errores y desviaciones de las estrategias y políticas adoptadas por la empresa. 4. ESENCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. DECISIONES ESTRATÉGICAS El objetivo principal de la dirección estratégica. - desarrollo del potencial y mantenimiento de la capacidad estratégica de la empresa para sobrevivir y operar con eficacia en un entorno inestable. La totalidad de las funciones y objetivos considerados determina la esencia de la dirección estratégica. De este modo, esencia de la administracion estrategica consiste en la formación e implementación de una estrategia de desarrollo de una organización basada en el monitoreo y la evaluación continuos de los cambios continuos en sus actividades para mantener la capacidad de sobrevivir y funcionar con eficacia en un entorno inestable. Características de las decisiones estratégicas. La implementación de las funciones de dirección estratégica se lleva a cabo a través del desarrollo y adopción de decisiones estratégicas. Estas incluyen todas las decisiones que afectan los aspectos principales de la empresa, enfocadas en el futuro y tomadas en condiciones de incertidumbre. Las decisiones estratégicas tienen una serie de características distintivas. Los principales son: carácter innovador; centrarse en objetivos y oportunidades a largo plazo; la complejidad de la formación, siempre que no se defina el conjunto de alternativas estratégicas; subjetividad de la evaluación; irreversibilidad y alto riesgo. Decisiones estratégicas - se trata de decisiones sobre la reconstrucción de una empresa, la introducción de nuevos productos y tecnologías, la entrada en nuevos mercados de venta, la adquisición y fusión de empresas, así como los cambios organizativos (transición a nuevas formas de interacción con proveedores y consumidores, transformación de la estructura organizativa, etc.). EJEMPLO Ingresar a nuevos mercados de ventas es una decisión estratégica que apunta a objetivos a largo plazo relacionados con oportunidades futuras; implica varias opciones alternativas de implementación (trabajar con intermediarios o de forma independiente, con qué intermediarios); el éxito en su implementación depende del estudio cualitativo de todos los temas interrelacionados. Al mismo tiempo, no es posible evaluar objetivamente la factibilidad de esta decisión hasta que se obtengan resultados específicos. La gestión estratégica se basa en la adopción de decisiones gerenciales enfocadas en tener en cuenta las especificidades del entorno externo, en lograr la competitividad de la empresa en el mercado, en el éxito en la competencia. 5. PRINCIPALES COMPONENTES Y ETAPAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA La gestión empresarial estratégica incluye cinco componentes principales formando la siguiente cadena de decisiones perspectiva-objetivo. una. Visión es una imagen del estado futuro posible y deseado de la empresa. 2. Área de negocios - tipo de actividad asociada a una determinada unidad económica, programa, etc. 3. Misión, o un rol socialmente significativo, la empresa es un conjunto cualitativamente expresado de los objetivos principales del negocio. cuatro estrategia - un modelo integrado de acciones diseñado para lograr los objetivos de la empresa. El contenido de la estrategia es un conjunto de reglas de decisión utilizadas para determinar las principales direcciones de actividad. 5. programas y planes - este es un sistema de medidas para la implementación de la estrategia adoptada por la empresa, diseñado para resolver los problemas de distribución de recursos, poderes y responsabilidades entre los departamentos (empleados) involucrados en la implementación de la estrategia; elaboración de planes y programas operativos. Las principales etapas de la dirección estratégica: 1) análisis del entorno; 2) definición de la misión y metas de la organización; 3) formación y elección de estrategia; 4) implementación de la estrategia; 5) evaluación y control de la implementación de la estrategia. 1. Análisis del entorno es el proceso inicial en la dirección estratégica, ya que sienta las bases para definir la misión y los objetivos de la organización, elaborando una estrategia para su desarrollo. Ambiente interno Se analiza la organización en las siguientes áreas: marketing, finanzas y contabilidad, producción, personal, organización gerencial. Al analizar ambiente externo Se estudian factores económicos, políticos, sociales, internacionales, así como factores de competencia. A su vez, el entorno externo se divide en dos componentes: el entorno inmediato (entorno de impacto directo) y el macroentorno (entorno de impacto indirecto). El propósito del análisis estratégico es identificar las amenazas y oportunidades del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la organización (este es el llamado análisis SH/OT). 2. proceso definición de misión y objetivos consta de tres subprocesos: formular la misión de la organización, que en forma concreta expresa el sentido de su existencia; definición de objetivos a largo plazo; definición de metas a mediano plazo. 3. Formulación y elección de la estrategia involucran la formación de direcciones alternativas para el desarrollo de la organización, su evaluación y selección de la mejor alternativa estratégica para su implementación. 4. Implementación de la estrategia es un proceso crítico, ya que es él quien, en caso de una implementación exitosa, lleva a la empresa a alcanzar sus objetivos. La implementación de la estrategia se lleva a cabo a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos, los cuales pueden ser considerados como planes de mediano y corto plazo para la implementación de la estrategia. 5. Resultados de la implementación de la estrategia son evaluados y con la ayuda del sistema de retroalimentación, se monitorean las actividades de la organización, durante las cuales se pueden ajustar las etapas anteriores. 6. OBJETOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. CONCEPTO VENSILA Características de los objetos de la dirección estratégica. Asignar tres grupos de objetos de la dirección estratégica, correspondientes a tres niveles formadores de estructura de la empresa: 1. La empresa en su conjunto (grupo de empresas, preocupación, planta o fábrica independiente). 2. El campo estratégico de la gestión (negocio), es decir, la totalidad de los segmentos de productos y mercados y los tipos de actividades empresariales asignados a políticas productivas, técnicas, comerciales y regionales independientes. campo estratégico El negocio de las grandes empresas de productos múltiples, por regla general, se divide en unidades comerciales estratégicas. unidad estratégica de negocio Es una unidad organizativa intraempresarial responsable de desarrollar la estrategia de la empresa en uno o más segmentos del mercado objetivo. La asignación de unidades estratégicas de negocio se basa en concepto de segmentación del mercado. Segmento - esta es una parte del mercado asignada de cierta manera, donde se pueden vender los productos de la empresa. Los objetos incluidos en el segmento deben tener características comunes. La tarea principal de la unidad estratégica de negocios. - consecución de los objetivos estratégicos fijados para la misma (introducción a un nuevo mercado, reducción de costes, aumento de cuota de mercado, desarrollo de nuevos productos, etc.). 3. Área funcional de actividad, o división: divisiones estructurales de la empresa, enfocadas en realizar ciertas funciones y garantizar el funcionamiento exitoso de las unidades comerciales estratégicas y la empresa en su conjunto (I + D, producción, marketing, finanzas, etc.). El concepto de dirección estratégica de Vensil/Lagrange. Los autores de este concepto, basados en la diferenciación de los niveles de las estrategias, pudieron presentar el proceso, los portadores y los niveles de la planificación estratégica en un solo formulario. El proceso de planificación estratégica incluye cuatro pasos: 1) estructurar objetivos y determinar la discrepancia entre los objetivos previstos y las oportunidades reales (análisis de brechas); 2) identificación de los recursos necesarios y desarrollo de opciones para cerrar las brechas identificadas; 3) asignación de recursos (planificación y presupuestación); 4) seguimiento y control de la ejecución de planes y programas. 7. GESTIÓN BASADA EN LA SOLUCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Gobierno Estratégico se utiliza cuando los eventos que pueden ocurrir son total o parcialmente predecibles, pero es imposible o poco práctico cambiar la línea general de comportamiento de la empresa para responder a ellos. Resolviendo tareas estratégicas, la organización tiene la oportunidad de prevenir oportunamente la ocurrencia de una situación desfavorable, mitigar en gran medida sus consecuencias negativas, o aprovechar al máximo las oportunidades que se abren. Hay dos fuentes que generan el surgimiento de tareas estratégicas: tendencias de cambios en el entorno externo de la organización; tendencias internas que caracterizan el desarrollo de la organización. Tendencias externas reflejan los aspectos políticos (acciones militares), económicos (estado de las condiciones del mercado), tecnológicos (aparición y difusión de nuevos tipos de tecnología) y sociales (reforzamiento de los requisitos para mantener el nivel de empleo) del entorno para el funcionamiento de las empresas. Tendencias internas de naturaleza similar al exterior. Pueden ser naturales (aumento de la incidencia de personal, perturbando el curso normal del trabajo), tecnológicos (obsolescencia de equipos, tecnología), económicos (diversificación de la producción, aumento de la intensidad de capital e inestabilidad financiera), sociales (desarrollo de un mecanismo para motivar la actividad laboral). Proceso de gestión mediante la resolución de nuevas tareas estratégicas emergentes prevé: 1) seguimiento constante de todas las tendencias; 2) análisis y detección de peligros y nuevas oportunidades; 3) evaluación de la importancia y urgencia de resolver las tareas emergentes en función de su clasificación: a) las tareas más urgentes e importantes que requieren soluciones inmediatas; b) tareas importantes de mediana urgencia que puedan ser resueltas dentro del próximo ciclo de planificación; c) tareas importantes, pero no urgentes, que requieren un seguimiento constante; d) tareas que son falsas alarmas y no merecen atención; 4) preparación de decisiones (lo llevan a cabo grupos operativos especialmente creados); 5) toma de decisiones teniendo en cuenta las posibles consecuencias estratégicas y tácticas (leads); 6) actualizando la lista de problemas y su prioridad. 8. CONTROL SOBRE SEÑALES DÉBILES Y EN CONDICIONES DE SORPRESAS ESTRATÉGICAS Control de señal débil. Los problemas obvios y específicos identificados como resultado de la observación se denominan señales fuertes. Otros problemas conocidos por indicaciones tempranas e inexactas se conocen comúnmente como señales débiles. Cuanto más fuerte es la señal, menos tiempo tiene la empresa para responder. Ante una señal fuerte, una empresa puede actuar con decisión, por ejemplo, dejar de aumentar aún más su capacidad y reorientarse para usarla para otro propósito. La respuesta a una señal débil puede extenderse con el tiempo e intensificarse a medida que crece la señal. El procedimiento para que la empresa responda a señales débiles de problemas. Si hay señales de peligro inexactas (nivel 1) es necesario monitorear constantemente el entorno externo y determinar la fuerza relativa de la señal. Cuando las fuentes de peligro u oportunidad se vuelven claras (nivel 2), se toman medidas para reducir la vulnerabilidad estratégica externa y aumentar la flexibilidad interna de la empresa (por ejemplo, en caso de una amenaza de disminución de la demanda debido a la creación de un producto sustituto, se desarrollan medidas preliminares para ingresar a otro mercado, ampliar el rango, etc). Amplificación adicional de la señal (nivel 3) le permite evaluar la magnitud del peligro (por ejemplo, la demanda de productos a corto plazo disminuirá rápidamente) o el nivel de nuevas oportunidades. Tal señal indica la necesidad de comenzar a desarrollar señales preparatorias, un estudio de viabilidad de proyectos o programas, cuya implementación reducirá el tiempo para la implementación de medidas prácticas. Finalmente, cuando se revela la esencia del problema y se establecen las vías para solucionarlo (nivel 4), se están desarrollando planes de acción y se está comenzando su implementación. Gestión en condiciones de sorpresas estratégicas. El sistema de medidas de emergencia para sorpresas estratégicas se utiliza en situaciones de emergencia que se presentan repentinamente; cuando se establecen nuevas tareas que no corresponden a la experiencia pasada, y la falta de soluciones (por ejemplo) conduce a daños mayores. Este sistema implica las siguientes acciones: 1) uso de una red de conmutación de comunicaciones para situaciones de emergencia; 2) redistribución de las responsabilidades de la alta dirección: control y preservación del clima moral; trabajo regular con un nivel mínimo de interrupción; tomar medidas de emergencia; 3) creación de grupos de trabajo flexibles que van desde los especialistas más experimentados, dotados de las facultades necesarias; sus funciones incluyen el seguimiento constante, análisis y evaluación de la situación, desarrollo de las decisiones operativas necesarias, teniendo en cuenta sus posibles consecuencias; tales grupos tienen un estatus especial y operan en contra de la jerarquía existente en la organización. 9. PRINCIPIOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA La dirección estratégica se basa en una serie de principios que deben tenerse en cuenta en el proceso de aplicación. Los principales son: 1. La ciencia combinada con elementos del arte. El gerente en su actividad utiliza los datos y conclusiones de muchas ciencias, pero al mismo tiempo debe improvisar constantemente, buscar enfoques individuales de la situación. La implementación de esta tarea requiere, además del conocimiento, el dominio del arte de la lucha competitiva, la capacidad de encontrar una salida a la situación más difícil, enfocarse en los problemas clave y resaltar las principales ventajas de su organización. 2. Propósito de la dirección estratégica. El análisis estratégico y la formación de estrategias deben estar sujetos al principio de determinación, es decir, siempre estar enfocados en el logro de la meta global de la organización. A diferencia de la libre improvisación y la intuición, la gestión estratégica está diseñada para asegurar el desarrollo dirigido consciente de la organización y el enfoque del proceso de gestión en la solución de problemas específicos. 3. Flexibilidad de la gestión estratégica. Implica la posibilidad de hacer ajustes a las decisiones tomadas con anterioridad o revisarlas en cualquier momento de acuerdo con las circunstancias cambiantes. La implementación de este principio implica evaluar el cumplimiento de la estrategia actual con los requisitos del entorno externo y las capacidades de la empresa, aclarando la política y los planes adoptados en caso de desarrollos imprevistos y aumento de la competencia. 4. Unidad de planes y programas estratégicos. Para lograr el éxito, las decisiones estratégicas en diferentes niveles deben estar coordinadas y estrechamente vinculadas entre sí. La unidad de los planes estratégicos de las organizaciones comerciales se logra consolidando las estrategias de las divisiones estructurales, acordando mutuamente los planes estratégicos de los departamentos funcionales, vinculando a los compradores de todos los programas desarrollados. 5. Creación de las condiciones necesarias para la implementación de la estrategia. El plan estratégico no asegura su implementación exitosa obligatoria. El proceso de gestión estratégica debe incluir la creación de condiciones organizativas para la implementación de planes y programas estratégicos, es decir, la formación de una estructura organizativa sólida, el desarrollo de un sistema de motivación y la mejora de la estructura de gestión. 10. FORMANDO LA VISIÓN. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO Visión de la organización - esta es una representación figurativa del significado de la actividad y las perspectivas (futuro) de la organización. Explica y demuestra a todos los empleados y al público: qué es la organización; en qué debería convertirse; a lo que ella aspira. Dar forma a la visión Esta es una de las tareas de la alta dirección. La visión del futuro de una gran empresa es una idea de la situación política, económica, social del país, de la industria, así como del estado deseado de la empresa en esta situación. La visión se refiere sólo al futuro: pierde su "poder" cuando se alcanza el estado deseado de la empresa y debe formularse nuevamente. Misión - este es un concepto comercial que refleja el propósito del negocio, su objetivo principal. En contraste con la visión, la misión caracteriza solo la organización "real": el tipo, el alcance de las actividades, las diferencias con los competidores, dejando de lado las perspectivas de desarrollo empresarial. La misión detalla el estado de la empresa y brinda orientación para el desarrollo de metas y estrategias en varios niveles organizacionales. Los componentes principales de la misión: 1. Productos o servicios que produce la empresa, es decir, la gama de necesidades que se satisfacen. 2. Categorías de grupos objetivo de consumidores. 3. Tecnologías y funciones de gestión aplicadas, es decir, una forma de satisfacer las necesidades de los consumidores. 4. Ventajas competitivas. 5. Filosofía de empresa. Enfoques para la formación de la misión. Hay dos enfoques para entender la misión: amplio y estrecho. misión en general es la filosofía y propósito de la organización. El contenido de la misión se revela a través de los valores, creencias, principios que fundamentan las actividades de la organización, así como aquellas acciones que se propone realizar. Un enfoque amplio enfoca a las empresas en el logro de ventajas estratégicas mediante la creación de oportunidades para la producción de una amplia gama de productos (servicios); cobertura simultánea de muchos segmentos de mercado y grupos de consumidores; flexibilidad en la gestión de la organización. Con un enfoque estrecho, la misión se considera como un enunciado que revela el sentido de la existencia de la organización, en el que se manifiesta la diferencia entre esta organización y otras similares. Una misión estrictamente definida enfoca la estrategia en la producción de una gama limitada de productos, segmentos de mercado específicos, grupos de clientes o caminos estratégicos utilizados para alcanzar las metas comerciales. Este enfoque mejora la eficacia de la gobernanza al aumentar la certeza y la organización resultantes del uso de métodos coordinados y más enfocados para implementar estrategias. El sentido de la misión. 1. Obliga a los gerentes a participar sistemáticamente en un análisis integral de las fortalezas y debilidades de la organización y sus competidores, oportunidades y amenazas. 2. Promueve la motivación del personal y una interacción más efectiva entre gerentes y subordinados en varios niveles. 3. Promueve la proyección de una imagen racional y positiva de la empresa ante socios comerciales, accionistas, inversionistas. 11. ESTABLECER OBJETIVOS COMERCIALES objetivo es el estado final, el resultado deseado que toda organización busca alcanzar. Los objetivos se establecen sobre la base de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, sus ventajas competitivas. Metas a largo plazo determinar la intención estratégica de la empresa de ocupar un determinado lugar en el negocio. Asignar siete clave espacios dentro de los cuales la empresa define objetivos a largo plazo: 1. Posición en el mercado. Los objetivos de mercado pueden ser ganar liderazgo en un determinado segmento de mercado, aumentando la participación de mercado de la empresa hasta cierto tamaño. 2. Innovación. Los objetivos en esta área están asociados a la definición de nuevas formas de hacer negocios: el desarrollo de nuevos mercados, el uso de nuevas tecnologías o formas de organizar la producción. 3. Comercialización. Los principales resultados de la actividad en esta área pueden ser destacar en la venta de un determinado producto, crear una determinada imagen del producto, mejorar el servicio al cliente. 4. Producción. Los objetivos prioritarios en este caso son lograr la mayor productividad laboral, mejorar la calidad del producto y reducir los costos de producción en comparación con los principales competidores. 5. Finanzas El objetivo general es la preservación y mantenimiento de todo tipo de recursos financieros en el nivel requerido, su uso racional. 6. Gestión de personal. Los objetivos de personal pueden estar relacionados con la preservación de puestos de trabajo, asegurando un nivel aceptable de remuneración, mejorando las condiciones de trabajo y la motivación. 7. Gestión. Un objetivo clave en esta área es identificar áreas críticas de influencia gerencial. Los objetivos de la empresa deben tener una serie de características. Al numero principales caracteristicas de los objetivos son: 1. especificidad y mensurabilidad. Al expresar las metas en términos claros y medibles, la administración crea la base para la toma de decisiones y la evaluación del progreso. 2. planeando el horizonte. Hay objetivos a largo plazo (horizonte de planificación de más de 5 años), mediano plazo (período de planificación de 1 a 5 años) y objetivos a corto plazo (generalmente dentro de un año). Cuanto más estrecho sea el horizonte de planificación, más específicamente debe expresarse el objetivo. 3. Accesibilidad. Los objetivos se establecen de modo que no excedan las capacidades de la empresa. Establecer metas inalcanzables bloquea el deseo de éxito de los empleados y reduce la motivación laboral. 4. Consistencia. Las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros. El número y variedad de objetivos se puede ordenar por árbol de objetivos, que se elabora de acuerdo con las siguientes reglas: el objetivo general debe contener una descripción del resultado final; al desplegar una meta común en una estructura jerárquica, se asume que la implementación de las submetas de cada nivel subsiguiente es condición necesaria y suficiente para lograr las metas del nivel anterior; al formular objetivos en diferentes niveles, se describen los resultados deseados; los subobjetivos de cada nivel deben ser independientes entre sí, etc. 12. CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO DE LA EMPRESA Principal propósito del análisis ambiental - identificar y comprender las oportunidades y amenazas que pueden surgir para la empresa en el futuro para determinar correctamente la estrategia y la política general de la empresa. Análisis externo es una parte EMPOLLÓN-análisis, por lo tanto, está dirigido a identificar oportunidades y amenazas reales asociadas con cambios en el entorno externo de la empresa. FODA es una abreviatura de cuatro palabras en inglés: S - Fortalezas - fortalezas, W - Debilidades (debilidades), O - Oportunidades (oportunidades), T - Amenazas (amenazas). Por debajo las posibilidades se refiere a tendencias y fenómenos positivos en el entorno externo que pueden conducir a un aumento en las ventas y las ganancias. Tales oportunidades para la empresa son, por ejemplo, el crecimiento de los ingresos de la población y las empresas, el debilitamiento de las posiciones de los competidores, etc. Amenazas - estas son tendencias y fenómenos negativos que son capaces, en ausencia de una reacción apropiada de la empresa, de debilitar su estatus competitivo. Las amenazas incluyen una disminución en el poder adquisitivo de la población, cambios demográficos desfavorables y endurecimiento de la regulación estatal. Entorno externo de la empresa es un conjunto de sujetos activos y fuerzas que están fuera del control directo de la dirección de la organización y pueden influir en su estrategia. Según el grado de impacto en los procesos que ocurren dentro de la empresa, se distinguen dos grupos de factores externos: 1) impacto remoto, que representa la macroesfera; 2) la influencia directa del entorno inmediato, o factores de la industria. Microambiente (entorno interno) incluye todos los grupos interesados que afectan directamente el negocio principal de la empresa o dependen de sus resultados. Estos son proveedores, competidores, consumidores, acreedores, comercio y otras organizaciones. macro ambiente incluye factores generales que no afectan las actividades a corto plazo de la empresa, pero que pueden influir en sus decisiones a largo plazo. 13. ANÁLISIS DE PLAGAS DEL MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA Análisis de plagas consiste en identificar y evaluar la influencia de los factores del macroambiente en los resultados de las actividades actuales y futuras de la empresa. Asignar cuatro grupos de factores más significativos para la estrategia de la empresa: político y legal; económico; socioculturales; tecnológico. El análisis de los factores señalados se denomina análisis PEST. PLAGA es una abreviatura de cuatro palabras en inglés: P - Político-jurídico - político y jurídico, E- Económico - económico, S - Socioculturales - socioculturales, T - Fuerzas tecnológicas - Factores tecnológicos. Propósito del análisis PEST - Seguimiento (monitoreo) de cambios en el entorno macro en cuatro áreas clave e identificación de tendencias, eventos que no están bajo el control de la empresa, pero que afectan los resultados de las decisiones estratégicas. Factor político el entorno externo se estudia principalmente para tener una idea clara de las intenciones de las autoridades estatales con respecto al desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el estado pretende implementar sus políticas. Análisis aspecto económico El entorno externo nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos económicos a nivel estatal. Para la mayoría de las empresas, esta es la condición más importante para su actividad comercial. El estudio componente social del entorno externo tiene como objetivo comprender y evaluar el impacto en los negocios de fenómenos sociales tales como la actitud de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, la movilidad de las personas, la actividad del consumidor, etc. Análisis componente tecnológico permite prever las oportunidades asociadas al desarrollo de la ciencia y la tecnología, ajustarse oportunamente a la producción y venta de un producto tecnológicamente prometedor, predecir el momento de abandono de la tecnología utilizada. El procedimiento para realizar un análisis PEST. Existen las siguientes etapas de análisis externo: 1. Se está desarrollando una lista de factores estratégicos externos que tienen una alta probabilidad de implementación e impacto en el funcionamiento de la empresa. 2. La importancia (probabilidad de implementación) de cada evento para una empresa dada se estima asignándole un cierto peso de uno (más importante) a cero (insignificante). La suma de los pesos debe ser igual a uno, lo que se asegura mediante la normalización. 3. Se valora el grado de influencia de cada factor-evento en la estrategia de la empresa en una escala de 5 puntos: "cinco" - fuerte impacto, grave peligro; "unidad" - la ausencia de impacto, amenaza. 4. Las estimaciones ponderadas se determinan multiplicando el peso del factor por la fuerza de su impacto, y se calcula la estimación ponderada total para la empresa dada. La puntuación total indica el grado de preparación de la empresa para responder a los factores ambientales actuales y previstos. 14. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA El propósito del análisis de la industria. es determinar el atractivo de la industria y sus mercados de productos individuales. Tal análisis nos permite comprender la estructura y la dinámica de la industria, sus oportunidades características y las amenazas existentes, determinar los factores clave de éxito y, sobre esta base, desarrollar una estrategia para el comportamiento de la empresa en el mercado. Al realizar un análisis de la industria, el principal objeto de estudio es la industria económica: un conjunto de empresas que compiten en el mismo mercado de consumo con bienes o servicios similares. La rama económica abarca las esferas de producción, distribución y consumo de determinados bienes y servicios. Hay los siguientes etapas de análisis de la industria: 1) determinación de las características económicas del entorno industrial; 2) evaluación del grado de competencia; 3) identificar las fuerzas motrices de la competencia; 4) identificación de factores clave de éxito; 5) conclusión sobre el grado de atractivo de la industria. para evaluación de la situación general en la industria el seguimiento indicadores: tamaño de mercado; la escala de competencia (local, regional, nacional, global); la tasa de tamaño del mercado (%) y la etapa del ciclo de vida de la industria (ascenso, rápido crecimiento, madurez, saturación, estancamiento, declive); estructura de la competencia: el número de competidores y sus cuotas de mercado relativas; el número de consumidores y sus capacidades financieras; el grado de integración vertical ("hacia adelante" - con los consumidores de productos, "hacia atrás" - con los proveedores de materias primas); el ritmo del cambio tecnológico y la innovación de productos; grado de diferenciación del producto; la cantidad de economías de escala en producción, transporte, etc.; la presencia y magnitud del efecto de la curva de experiencia (reducción de costos por unidad de producción con cada duplicación de su producción); intensidad de capital de la industria; beneficio medio de la industria. Un ejemplo de evaluación de la situación general en la industria utilizando los indicadores enumerados. Características económicas de la industria del ácido sulfúrico. Tamaño del mercado: volumen bruto 4 millones Tasa de crecimiento del tamaño del mercado: 2-3% por año. Etapa del ciclo de vida de la industria: madurez. Número de competidores: unas 30 empresas. Cuota de mercado de las empresas: del 3 al 21%. Consumidores: alrededor de 2000, la mayoría de ellos son empresas químicas. Grado de integración vertical: mixto; 5 de cada 10 empresas más grandes están integradas "hacia atrás", otras se dedican solo al procesamiento. Tecnología e innovación de productos: la tecnología de fabricación cambia lentamente, y los cambios más grandes ocurren en la combinación de productos con 1 o 2 nuevos productos químicos que se introducen cada año, lo que representa casi todo el aumento en la producción. Características del producto: alto grado de estandarización; los compradores no ven mucha diferencia entre marcas de diferentes fabricantes. Economías de escala en la producción: Moderadas, pero puede haber ahorros en el transporte de grandes cantidades de productos y en la compra de grandes cantidades de materias primas. Curva de experiencia: No es un factor clave en esta industria. Rentabilidad: sobre el promedio y altamente dependiente de la demanda. 15. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE M. PORTER El atractivo y la rentabilidad de la industria dependen de su estructura, que, según M. Porter, está determinada cinco fuerzas o factores de competencia: 1. Rivalidad entre empresas competidoras. La competencia entre fabricantes surge debido al hecho de que una o más empresas tienen la oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de los consumidores o la necesidad de mejorar sus actividades. La estrategia de competencia es un conjunto de acciones ofensivas y defensivas asociadas con lograr el éxito en el mercado, obtener una ventaja competitiva sobre los rivales y también proteger la posición competitiva de uno. 2. Competencia de productos sustitutivos y competitivos en precio. La amenaza de tales productos depende del costo de producción de los sustitutos y de la disposición de los compradores a aceptar dicho reemplazo. Un ejemplo de la amenaza de un producto sustituto puede ser la sustitución del cuero genuino por un sustituto del cuero en la producción de bolsos y zapatos. La presencia de este factor competitivo conduce a la aparición de un determinado techo de precios en la industria, a partir del cual los compradores se reorientan hacia bienes sustitutos. Este fenómeno debe tenerse en cuenta en la política de precios de la empresa. 3. La amenaza de nuevos competidores en la industria depende de las llamadas barreras de entrada a la industria. Barreras de entrada a la industria. - estos son los obstáculos que se deben superar para organizar un negocio y competir con éxito en la industria. Las barreras de entrada a la industria pueden ser: lealtad del cliente a la marca; control sobre los clientes de ventas; economías de escala en la producción; costos de transición (costos únicos asociados, por ejemplo, con un cambio de proveedor); política gubernamental dirigida a proteger la industria a través del requisito de licencias, restringiendo el acceso a las fuentes de materias primas. 4. Oportunidades económicas y capacidad comercial de los proveedores. Los proveedores son una verdadera fuerza de mercado si los bienes que suministran constituyen una parte significativa de los costos de un producto de la industria, son críticos para el proceso de producción y (o) afectan significativamente la calidad de un producto de la industria. Los proveedores pueden influir en la industria aprovechando su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen. 5. Oportunidades económicas y capacidad comercial de los compradores. El poder económico de los compradores está determinado por su capacidad para imponer los términos de un trato a los vendedores. La influencia de los compradores es fuerte en varias situaciones: la industria que introduce el producto en el mercado consta de un gran número de vendedores relativamente pequeños; el número de compradores es insignificante, los bienes se compran en grandes cantidades; los productos están estandarizados y existen opciones alternativas de compra, etc. El valor del modelo de las cinco fuerzas de la competencia es que ayuda a determinar la estructura y el alcance de la competencia en una industria en particular. 16. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA: MODELO DE FUERZAS IMPULSORAS. FACTORES DE ÉXITO Los principales indicadores económicos y la estructura de la industria describen su estado actual y no permiten explicar los cambios en curso en el entorno competitivo de la empresa. El concepto de fuerzas motrices de la competencia. procede del hecho de que existen factores ambientales cuyas acciones determinan la dirección e intensidad de los cambios sectoriales. El análisis de los motores sectoriales consta de dos etapas. El primero - identificación de las fuerzas motrices, segundo - estudio de su impacto en la evolución de los indicadores económicos sectoriales. Más común fuerzas motrices: cambio en la dinámica de la demanda del producto a largo plazo; cambios en la composición de los compradores y formas de utilizar el producto; innovaciones tecnológicas y de productos; innovaciones de mercadeo; entrada y salida de la industria de grandes empresas; difusión de conocimientos técnicos; mayor globalización de la industria; cambios en costos unitarios y eficiencia; disminución o aumento de las incertidumbres y el riesgo. Las principales fuerzas motrices de la industria se denominan dominantes. Su número no debe exceder de 4. Factores clave de éxito - estas son variables controlables comunes a todas las empresas de la industria, cuya implementación permite mejorar la posición competitiva de la empresa en la industria. Los factores clave de éxito pueden basarse en diferentes áreas de la empresa: I+D; marketing; producción; finanzas, etc Factores clave de éxito para diversas industrias. Industria alimentaria: imagen de empresa, calidad del producto, sencillez de la tecnología, economías de escala, red comercial. Petróleo y gas: localización de fuentes de materias primas, comunicaciones. Farmacéutica: recursos financieros, base de investigación, innovación, red comercial. El proceso de análisis estratégico identifica los factores clave de éxito para una industria determinada y luego desarrolla actividades para dominar los factores de éxito competitivo más importantes. 17. OBJETIVOS Y PRINCIPIOS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL MEDIO INTERNO en desarrollo de estrategia empresarial los administradores deben utilizar no sólo el entorno externo, sino también la situación dentro de la empresa. Es necesario identificar aquellas variables internas que pueden ser consideradas como fortalezas y debilidades de la empresa, evaluar su importancia y determinar cuáles de estas variables pueden convertirse en la base de ventajas competitivas. Para ello se realiza un análisis del entorno interno de la empresa. Análisis del entorno interno de la empresa. es el proceso de un análisis integral de los recursos y capacidades internas de una empresa, destinado a evaluar el estado actual del negocio, sus fortalezas y debilidades, e identificar problemas estratégicos. De hecho, el análisis del entorno interno de la empresa es la segunda parte del análisis SH/OT, relacionado con la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización. Propósito del análisis interno - evaluar la situación estratégica en la empresa, teniendo en cuenta las limitaciones existentes de fortalezas y debilidades. Dependiendo de la situación específica, el análisis estratégico del entorno interno de una empresa puede ser único en un grado u otro, pero se debe observar la condición principal: la integridad del análisis estratégico, su calidad y eficiencia final. El análisis del entorno interno de la empresa debe basarse en los siguientes principios: consistencia: significa considerar la empresa como un sistema complejo, que incluye una serie de subsistemas funcionales (actividades) y componentes (divisiones estructurales); complejidad: implica el análisis de todas las partes constituyentes de la empresa; comparabilidad: requiere un análisis de todas las variables internas en dinámica y en comparación con indicadores similares de empresas competitivas; singularidad, o metas específicas de la empresa. 18. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA Evaluación de fortalezas y debilidades. Fortalezas - esta es la experiencia y los recursos que posee la empresa, así como áreas de actividad estratégicamente importantes que le permiten ganar en la competencia. Debilidades - estas son las deficiencias y limitaciones que impiden el éxito. Hay muchas fuentes de fortalezas y debilidades de la empresa. Por lo tanto, las preferencias de los consumidores graves y evidentes, la posibilidad de economías de escala se puede atribuir a la cantidad de puntos fuertes. El lado débil de la empresa es una seria dependencia del mercado interno por el volumen de ventas directas, la incapacidad para satisfacer las necesidades de nuevos segmentos de mercado, etc. Identificación de fortalezas y debilidades. debe llevarse a cabo en todas las áreas de la empresa: organización y dirección general; producción; marketing; Finanzas y Contabilidad; gestión de personal, etc. Se proporciona una evaluación de los factores de fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con el líder del mercado en una escala de intervalos asignando un cierto peso a cada factor, por ejemplo, de 1 (insignificante) a 5 (sobresaliente). ). Determinación de las principales ventajas. La estrategia de la empresa debe tener en cuenta las fortalezas y debilidades del negocio y basarse en sus principales ventajas. Las principales ventajas caracterizar la competencia exclusiva (ventajas únicas) de la empresa para resolver las tareas. Las ventajas únicas se basan en una combinación particularmente eficaz de recursos, que se dividen en tangibles e intangibles. Recursos tangibles - estos son los activos físicos y financieros de la empresa reflejados en el balance (activos fijos, existencias, efectivo, etc.). Determinan la competencia técnica de la empresa. Recursos intangibles - estas son, por regla general, características cualitativas del negocio. Estos incluyen: activos intangibles no relacionados con las personas: una marca registrada, una ubicación favorable, prestigio, la imagen de una empresa; recursos humanos intangibles - conocimiento especial del personal, experiencia, fama del equipo directivo. En condiciones competitivas, las ventajas únicas de la empresa se "erosionan" y, con el tiempo, pierden su fuerza. Desde el punto de vista de la importancia para los negocios, se pueden destacar tres categorías de competencias básicas: 1. "Gastó", que ya han sido adoptados por los principales competidores y se han convertido en una especie de estándares de la industria. No dan a la empresa una ventaja competitiva y son un requisito previo para la supervivencia en el mercado. 2. "poco prometedor" que actualmente son válidos pero pueden estar ampliamente disponibles en un futuro próximo. En el corto y mediano plazo, la empresa debe proteger dichas ventajas y aprovecharlas al máximo. No pueden servir como base para una estrategia a largo plazo. 3. "Sostenible" competencias que una empresa puede defender durante un largo período de tiempo. 19. ANÁLISIS DE COSTES ESTRATÉGICOS Y LA CADENA DE VALOR Análisis de costos estratégicos basado en la “cadena de valor” Está dirigido a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sus ventajas competitivas. El análisis de la cadena de valor se basa en la suposición de que el principal objetivo económico de una empresa es crear valor que exceda los costos reales de producción. M. Porter introdujo los conceptos de "valor del producto" y "cadena de valor". Coste de bienes según Porter, es la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio que les proporciona el fabricante. El concepto tradicional de valor como costos laborales socialmente necesarios para la producción de una unidad de producto no se aplica en este caso. "Cadena de valor" da una idea de las actividades estratégicamente relacionadas de la empresa y le permite rastrear el proceso de creación de valor. En la "cadena de valor", las actividades de la empresa se dividen en dos tipos: el principal, relacionado con la producción de bienes, su venta y servicio postventa; auxiliar: proporcionar los procesos principales (infraestructura de la empresa (administración general, contabilidad, finanzas, etc.), gestión de personal (atracción de personal, su capacitación y promoción), desarrollo tecnológico (equipo, vehículos y métodos de transporte, know-how en tecnología), logística (todas las transacciones con proveedores y contratistas)). Cada una de las actividades puede ayudar a reducir costos y crear la base para diferenciar productos y servicios. Para lograr ventajas competitivas, la "cadena de valor" debe ser considerada como un sistema de actividades con sus eslabones característicos. Los eslabones dentro de la cadena determinan las formas en que las actividades individuales interactúan entre sí y afectan en gran medida su eficacia. Por lo tanto, pueden servir como una fuente adicional de beneficios empresariales. Es posible aumentar la competitividad de una empresa reduciendo costos, mejorando o excluyendo elementos y conexiones individuales de la "cadena de valor". 20. ESENCIA DE LA ESTRATEGIA Hay dos puntos de vista opuestos sobre la comprensión de la estrategia. En el primer caso, la estrategia - este es un plan específico a largo plazo para lograr algún objetivo, y desarrollar una estrategia es el proceso de encontrar algún objetivo y elaborar un plan a largo plazo. Este enfoque se basa en el hecho de que todos los cambios emergentes son predecibles, los procesos que ocurren en el entorno son deterministas y pueden controlarse y gestionarse por completo. En el segundo caso, bajo la estrategia se refiere a una dirección cualitativamente definida a largo plazo del desarrollo de una empresa, relacionada con el alcance, los medios y la forma de sus actividades, el sistema de relaciones intra-productivas, así como la posición de la empresa en el medio ambiente. Con este entendimiento, la estrategia en términos generales se puede caracterizar como una dirección de actividad elegida, cuyo funcionamiento debe llevar a la organización a lograr sus objetivos. Los elementos principales de la estrategia. En la vida empresarial, la estrategia se refiere al concepto general de cómo una organización logra sus objetivos, resuelve sus problemas y asigna los recursos limitados necesarios para hacerlo. Tal concepto (correspondiente a la estrategia del segundo tipo) incluye varios elementos. En primer lugar, son sistema de objetivos, incluyendo la misión, la organización general y las metas específicas. Otro elemento de la estrategia es política, o un conjunto de reglas específicas para las acciones organizacionales encaminadas a lograr los objetivos fijados. El tercer elemento de la estrategia es planes, es decir, un sistema de acciones específicas para implementar la política adoptada, diseñado para resolver el problema de asignación de recursos. Por lo tanto, los recursos pueden dirigirse principalmente a resolver los problemas más importantes y apremiantes para la empresa, o asignarse en proporción a las necesidades, o proporcionarse por igual a todos los departamentos si tienen un tamaño similar y se dedican a actividades similares. La estrategia generalmente se desarrolla durante varios años, se especifica en varios proyectos, programas, acciones prácticas y se implementa en el proceso de su implementación. Los gastos significativos de mano de obra y tiempo de muchas personas necesarios para crear una estrategia empresarial no permiten que se cambie con frecuencia o se ajuste seriamente. Por lo tanto, está formulado en términos bastante generales. Eso - estrategia propuesta. Al mismo tiempo, tanto dentro como fuera de la organización, aparecen nuevos imprevistos que no encajan en el concepto original de la estrategia. Pueden, por ejemplo, abrir nuevas perspectivas de desarrollo y oportunidades para mejorar la situación existente o, por el contrario, forzar el abandono de una política y un plan de acción propuestos. En este último caso, la estrategia original se vuelve irrealizable y la empresa procede a la consideración y formulación de tareas estratégicas urgentes. 21. CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Dependiendo de las condiciones de las decisiones estratégicas, hay tres tipos de estrategias: corporativo; negocio; funcional. Estrategia corporativa o de cartera - esta es una estrategia que caracteriza la dirección general del crecimiento de la empresa, el desarrollo de sus actividades de producción y comercialización. Las decisiones estratégicas en este nivel son las más complejas, ya que se relacionan con la empresa en su conjunto. Es en este nivel que se determina y acuerda la estrategia de producto de la empresa. Uno de los objetivos de la estrategia corporativa es la elección de las unidades de negocio de la empresa en las que se deben dirigir las inversiones. Estrategia corporativa incluye: asignación de recursos entre unidades de negocio con base en análisis de cartera; decisiones sobre la diversificación de la producción para reducir el riesgo económico y obtener un efecto de sinergia; cambio en la estructura de la empresa; decisiones sobre fusiones, adquisiciones, entrada en ciertas estructuras de integración. estrategia empresarial (estrategia empresarial) se desarrolla a nivel de unidad de negocio y tiene como objetivo proporcionar ventajas competitivas a largo plazo a la unidad de negocio. Esta estrategia a menudo se materializa en planes de negocios y muestra cómo competirá la empresa en un mercado de productos en particular, a quién exactamente y a qué precios venderá productos, cómo se anunciará, cómo logrará la victoria en la competencia, etc. Por lo tanto , tal estrategia se llama la estrategia de la competencia. Para empresas con un tipo de actividad, la estrategia corporativa coincide con la empresarial. Estrategias funcionales son desarrollados por departamentos funcionales y servicios de la empresa sobre la base de corporativo y comercial. Esta es una estrategia de marketing, financiera, de producción, etc. objetivo estrategia funcional: la asignación de recursos del departamento, la búsqueda del comportamiento efectivo de la unidad funcional en el marco de la estrategia general. Para tener éxito, las estrategias en todos los niveles deben estar alineadas e interactuar estrechamente entre sí. 22. PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE NEGOCIOS Las estrategias de desarrollo empresarial se denominan estrategias básicas o de referencia. Reflejan cuatro enfoques diferentes para el crecimiento empresarial. Toda la variedad de estrategias que utilizan las empresas son varias modificaciones de varias básicas, cada una de las cuales es efectiva bajo ciertas condiciones y el estado del medio ambiente. Asignar cuatro estrategias básicas: 1. Crecimiento limitado. Es elegido por la mayoría de las empresas en industrias establecidas con tecnología estable. Los objetivos de desarrollo se establecen a partir de "logrados" y se ajustan a medida que cambian las condiciones. Este es el curso de acción más fácil, conveniente y menos riesgoso. 2. Crecimiento. Esta estrategia se usa con mayor frecuencia en industrias dinámicas con tecnología que cambia con frecuencia. Se caracteriza por el establecimiento anualmente de un exceso significativo del nivel de desarrollo sobre el nivel del año anterior. Distinguir estrategias de crecimiento concentrado en relación con el mercado o producto subyacente y el crecimiento integrado, que están asociados con la expansión de la empresa mediante la adición de nuevas estructuras: 1) una estrategia para fortalecer la posición en el mercado a través de la promoción activa del producto, la atracción de nuevos usuarios del producto, etc.; 2) estrategia de desarrollo de mercado, que consiste en encontrar nuevos mercados para un producto ya producido; 3) una estrategia de desarrollo de productos que tiene como objetivo aumentar las ventas mediante la organización de la producción y la venta de un nuevo producto en un mercado ya desarrollado. 3. Reducción (estrategia de último recurso). Esta estrategia es la que menos elige la empresa. Se caracteriza por fijar metas por debajo del nivel alcanzado en el período anterior. Se recurre a la estrategia de reducción en los casos en que el desempeño de la empresa adquiere una tendencia al deterioro y no existen medios efectivos para cambiar esta situación. destaca tres tipos de estrategias de reducción específicas: 1) estrategia de liquidación: se lleva a cabo si la empresa no puede realizar más negocios; 2) la estrategia de “cosechar” se enfoca en obtener el máximo ingreso en el corto plazo. Esta estrategia se aplica a un negocio poco prometedor que no puede venderse de manera rentable, pero puede generar ingresos durante la "cosecha": la venta de bienes existentes minimizando todo tipo de costos; 3) estrategia de reducción de personal: es que la empresa cierra o vende una de sus divisiones o negocios para realizar un cambio a largo plazo en los límites del negocio. 4. Estrategia combinada. Representa cualquier combinación de alternativas estratégicas consideradas. Esta estrategia es seguida, por regla general, por grandes empresas que operan en varias industrias. 23. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA El proceso de selección de la estrategia incluye los siguientes pasos principales: aclaración de la estrategia actual; formación de alternativas estratégicas; elección de la estrategia empresarial y su evaluación. 1. Entender la estrategia actual. Hay varios esquemas para aclarar la estrategia actual. Uno de los posibles enfoques fue propuesto por A. Thompson y A. Strickland. Los autores identifican los siguientes factores externos e internos que dan forma a la estrategia actual. Factores externos: el tamaño de la empresa y el grado de diversidad de productos; la naturaleza general y la naturaleza de las adquisiciones y ventas recientes de la entidad de parte de su propiedad; la estructura y dirección de las actividades de la empresa durante el último período, etc. Factores internos: objetivos empresariales; criterios de asignación de recursos; actitud hacia el riesgo financiero tanto por parte de la gerencia como de acuerdo con la práctica real y la política financiera en curso; el nivel y grado de concentración de los esfuerzos en el campo de la I+D, etc. 2. Formación de alternativas estratégicas. En esta etapa, se crean estrategias para lograr los objetivos. G. Mintzberg identifica tres cursos principales de acción al formular una estrategia, que están determinados por la personalidad y el sistema de valores de la alta dirección: emprendedor (el enfoque principal está en las oportunidades de crecimiento de la empresa, los problemas actuales quedan en el camino), adaptativo (caracterizado en mayor medida por la pronta solución de los problemas existentes, que por la búsqueda de nuevas oportunidades) y planificado (se lleva a cabo tanto una búsqueda activa de nuevas oportunidades como una pronta solución de los problemas existentes). 3. Elección y evaluación de la estrategia empresarial. Se ha establecido que la elección de la estrategia está influenciada por muchos factores. Los más importantes son: tipo de negocio y características de la industria en la que opera la empresa; la naturaleza de los objetivos que la empresa se fija a sí misma; los valores que guían la toma de decisiones de los altos directivos; recursos financieros y obligaciones de la empresa sobre decisiones ya tomadas; el grado de dependencia del medio ambiente; factor tiempo Las estrategias formadas se evalúan según el grado de idoneidad para el logro de los objetivos principales de la empresa y su conformidad con los requisitos del entorno, así como las posibilidades de desarrollo de la organización. 24. CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS A NIVEL EMPRESARIAL El concepto y tipos de competencia. Ventaja competitiva - son las características y propiedades de un producto o marca, así como formas específicas de organización empresarial que otorgan a la empresa cierta superioridad sobre sus competidores. La ventaja competitiva siempre es relativa en comparación con la empresa que tiene la mejor posición en el mercado de bienes o servicios. La ventaja relativa de un competidor está determinada por varios factores. Dependiendo de los beneficios creados Los factores de competitividad se dividen en dos grupos: externo; interno. La ventaja competitiva es "externo", si se basa en las cualidades distintivas del producto, que forman un valor para el comprador en términos de nivel de calidad, diseño, características especiales, etc. La estrategia resultante de la ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación del producto. Se basa en el saber hacer en el campo del marketing, la excelencia de la empresa en la identificación y satisfacción de las expectativas de los clientes que no están satisfechos con los productos existentes. Interno la ventaja competitiva se basa en la superioridad (liderazgo) de la empresa en los costos de producción y gestión. La ventaja interna proporciona una mayor rentabilidad, la estabilidad de la empresa para reducir el precio de los bienes y por lo tanto es de valor para el fabricante. Una estrategia basada en la ventaja competitiva interna es una estrategia de dominio de costos. Se basa principalmente en el know-how en producción y gestión. Estrategias competitivas básicas. Las ventajas competitivas, por regla general, se realizan a nivel de unidades comerciales estratégicas y forman la base de la estrategia comercial (competitiva) de la empresa. Por debajo estrategia de negocios (estrategia de negocios) se refiere a la estrategia de desarrollo de una unidad de negocios, o la estrategia de una empresa en un mercado de productos en particular. hogar objetivo de esta estrategia - creación y mantenimiento de ventajas competitivas de la empresa. El conjunto de estrategias empresariales es la base estrategia de cartera (corporativa) organizaciones Hay varias direcciones para lograr ventajas competitivas, o estrategias de negocio, pero las más habituales son: liderazgo en costes; la diferenciación del producto; enfoque (concentración); Entrada temprana en el mercado (estrategia del primer motor). M. Porter llama a las primeras tres direcciones estrategias básicas, es decir, su aplicabilidad universal. Al mismo tiempo, características empresariales como la innovación o la globalización también pueden ser la base de una estrategia empresarial. La elección de una estrategia de competencia específica se lleva a cabo teniendo en cuenta una serie de factores, los principales de los cuales son: condiciones clave (factores) de éxito para el mercado de bienes en cuestión; fortalezas y debilidades de la empresa y sus principales competidores en relación con los factores clave de éxito; el potencial estratégico de la empresa y la posibilidad de ampliar los recursos. 25. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS La estrategia de liderazgo en costos tiene como objetivo logro de ventajas competitivas debido a los bajos costos de elementos individuales de bienes o servicios y, en consecuencia, menor costo en comparación con los competidores. Tal estrategia requiere que la empresa tenga el tamaño óptimo de producción, una red de ventas desarrollada, capturar una cierta participación de mercado, utilizar tecnologías de ahorro de recursos y controlar estrictamente todo tipo de gastos. La producción juega un papel dominante en esta estrategia. Se puede decir que liderazgo en costos es una estrategia agresiva encaminada a lograr la eficiencia productiva. La implementación de ventajas competitivas basadas en costos bajos es posible con los siguientes condiciones: la demanda es elástica al precio; no hay oportunidad para la diferenciación del producto; los productos de la industria están estandarizados, el comprador puede comprarlos a diferentes vendedores; la empresa tiene acceso a fuentes de materias primas baratas, mano de obra u otras fuentes de reducción de costos. Sin embargo, los intentos de lograr el liderazgo en costos pueden estar asociados con el riesgo e incluso con la pérdida de beneficios. Por ejemplo, centrarse en la reducción de costos puede evitar que una empresa vea una menor sensibilidad al precio o un cambio en la forma en que se utiliza un producto. Los principales riesgos asociados con el liderazgo en costos incluyen: el surgimiento de innovaciones tecnológicas que niegan las ventajas de costos; incapacidad para comprender la necesidad de cambiar productos o mercados como resultado de un enfoque excesivo en la reducción de costos; crecimiento inflacionario de los costos, lo que socava la capacidad de la empresa para reducir costos; la aparición de productos nuevos y más avanzados; cambiando las preferencias de los consumidores, su sensibilidad a los precios a favor de la calidad de los bienes, servicios y otras características. Por lo tanto, la empresa puede fracasar si la competencia conduce a estrategias no relacionadas con el precio. El líder en costos obtiene una protección efectiva contra cinco fuerzas de la competencia: la empresa líder puede resistir a sus competidores directos en caso de una guerra de precios y obtener ganancias a un precio mínimamente aceptable para los competidores; los grandes compradores no pueden buscar reducciones de precios por debajo del nivel aceptable para los productores más fuertes (los dos primeros en términos de costos) de la industria; los bajos costos de producción brindan protección contra los proveedores fuertes, ya que le dan a la empresa una mayor flexibilidad en caso de un aumento en los costos de los insumos; el liderazgo en costos crea una barrera de entrada adicional para nuevos competidores y, al mismo tiempo, puede proteger el mercado de productos sustitutos. Por lo tanto, la capacidad de la empresa líder para fijar un piso para los precios de la industria protege su posición en el mercado. En la competencia de precios, las empresas menos eficientes salen perdiendo. 26. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Propósito de la diferenciación - dar al producto propiedades distintivas (en comparación con el producto de los principales competidores) que son importantes para el comprador. A través de la diferenciación, la empresa busca crear una situación de competencia monopolística en la que, gracias a sus productos especiales, tiene un poder de mercado significativo. Diferenciación, o, en otras palabras, el aislamiento de un producto en el mercado significa la capacidad de una empresa para proporcionar un producto único y de mayor valor (en comparación con los competidores) para el comprador en términos de nivel de calidad, la presencia de sus características especiales, marketing Métodos, servicio postventa. La diferenciación puede tomar varias formas: reconocida excelencia tecnológica, el mejor diseño de producto (diferenciación de producto); imagen de empresa, marca (diferenciación de imagen); servicio especial (diferenciación de servicios). La diferenciación del producto - es la oferta de productos con características y (o) diseño mejores que los de los competidores. La base de la diferenciación de productos es la gama de productos de la empresa, entendida como un grupo de productos similares o estrechamente relacionados. Diferenciación de imagen - esta es la creación de una imagen de una organización y (o) productos que los distingue de los competidores desde el mejor lado. Al usar la diferenciación de imagen, una empresa puede producir productos bajo diferentes marcas para diferentes segmentos de mercado. diferenciación de servicios - esta es una oferta de un nivel diverso y superior (en comparación con los competidores) de servicios relacionados con los bienes vendidos (urgencia y confiabilidad de las entregas, instalación de equipos, servicio postventa, capacitación y asesoramiento al cliente). Asignar varias condiciones necesarias para la implementación exitosa de las estrategias de diferenciación. Los principales incluyen los siguientes: hay muchas características distintivas de los productos que son distinguidos y apreciados por los consumidores; prevalece la competencia de precios; los signos de diferenciación no pueden ser imitados sin implicar costos significativos; la demanda de productos es diversa en estructura. Al mismo tiempo, la estrategia de diferenciación se caracteriza por lo siguiente riesgos específicos: 1) la diferencia de precios con respecto a los competidores puede llegar a ser tan grande que sea imposible mantener el compromiso con una marca diferenciada; 2) la necesidad de productos diferenciados disminuye a medida que estos productos se vuelven más familiares; 3) la percepción de diferenciación se reduce en el caso de la imitación (copia) de las propiedades distintivas del producto. 27. ESTRATEGIA DE ENFOQUE estrategia de enfoque, o especialización estrecha, implica la elección de una esfera de actividad económica de escala limitada con un círculo de consumidores claramente definido. Esta estrategia implica la concentración de las actividades de la empresa en un grupo objetivo relativamente pequeño de consumidores, parte de la gama de productos, cualquier aspecto de la actividad. Es radicalmente diferente a las estrategias anteriores porque se basa en la elección de un área estrecha de competencia dentro de la industria (nicho de mercado). Un nicho de mercado se puede definir en términos de singularidad geográfica, requisitos especiales para el uso de un producto o características particulares de un producto que son importantes para los participantes del nicho. La razón para elegir tal estrategia es la falta o falta de recursos, el fortalecimiento de las barreras de entrada a la región o al mercado. Por tanto, la estrategia de focalización es inherente, por regla general, a las pequeñas empresas. La estrategia de focalización tiene las siguientes condiciones y riesgos de implementación. Condiciones de mercado necesarias: 1) la elección de un nicho de mercado en el que concentrar las actividades de la empresa; 2) el tamaño del nicho de mercado asegura la rentabilidad, el nicho tiene potencial de crecimiento; 3) los competidores no consideran el nicho de mercado como un factor clave de éxito; 4) los recursos de la empresa permiten atender cualitativamente a los consumidores del nicho de mercado. Riesgos de la estrategia de enfoque: 1) la estrategia de mercado se vuelve tan atractiva que se desborda de competidores; 2) se pueden reducir las diferencias entre las necesidades del segmento del mercado objetivo y el mercado en su conjunto; 3) los competidores pueden penetrar en el mercado objetivo seleccionado y alcanzar un mayor nivel de especialización. 28. ESTRATEGIAS DE FABRICACIÓN Estrategia de manufactura es un programa a largo plazo de acciones específicas para la creación y venta de productos de la empresa. Las decisiones estratégicas en el ámbito de la producción se toman en las siguientes áreas: focalización de las capacidades productivas; uso de personal de producción; desarrollo de la organización de la producción; gestión de la calidad del producto; desarrollo de infraestructura productiva; organización de relaciones con proveedores y otros socios de cooperación; control de fabricacion Estrategia básica de producción. La esencia de esta estrategia es equilibrar la capacidad de producción de la mano de obra y el volumen de producción. Al formar la estrategia básica, se tienen en cuenta lo siguiente: el nivel técnico del proceso de producción y la posibilidad de actualizar el equipo; el potencial de calificación y el nivel de dotación del proceso productivo con recursos laborales; la posibilidad de cambio rápido de equipos y otras acciones necesarias relacionadas con cambios probables en la estructura, volumen y tiempo de las órdenes de producción. Asignar tres alternativas a la estrategia básica de producción: 1. Plena satisfacción de la demanda - la empresa produce tantos productos como se requiera en el mercado. Al mismo tiempo, los inventarios de productos son mínimos y los costos de su producción pueden ser altos debido al cambio constante en la producción. 2. Fabricación de productos al nivel medio de demanda - con la acumulación de existencias de productos con caída de la demanda y satisfacción de la mayor demanda del mercado debido a estas acumulaciones. 3. Producción al nivel más bajo de demanda (estrategia del pesimista): los bienes que faltan en el mercado son producidos por competidores o empresas asociadas. Estrategia de ubicación de producción. Esta estrategia se desarrolla para grandes empresas con especialización y cooperación intraempresariales desarrolladas, y está asociada con la elección de un lugar para fabricar componentes y ensamblar productos terminados. Al desarrollar una estrategia de ubicación, es necesario tener en cuenta factores económicos, sociopolíticos y geográficos, siendo los principales: la lejanía de la sucursal y los costos de transporte asociados; disponibilidad de mano de obra calificada; disponibilidad de fuentes de materias primas y mercados; beneficios económicos que ofrece el liderazgo regional. Estrategia de organización de la producción. Una característica distintiva del enfoque moderno para el desarrollo de una estrategia para la organización de la producción es el reconocimiento de la necesidad de "orientación al cliente". La estrategia de desarrollo para la organización de la producción con un enfoque en el consumidor se determina de la siguiente manera: el volumen de producción, el surtido, la calidad y el tiempo de entrega de los productos se establecen con base en las previsiones de las necesidades de los futuros usuarios de estos bienes, las entregas se hecho en la cantidad requerida y en el tiempo establecido. 29. ESTRATEGIA DE I+D Tipos de decisiones estratégicas en I+D. estrategia de I+D es un programa a largo plazo de acciones específicas relacionadas con la creación de un nuevo producto y tecnología de producción. Hay los siguientes componentes de la actividad estratégica en esta dirección: 1. Proyección y planificación tecnológica. La previsión tecnológica forma parte del análisis del entorno externo; proporciona información sobre tendencias tecnológicas anticipadas, nuevos descubrimientos y horizontes de tiempo para avances innovadores. El Plan de Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología se centra en la asignación de recursos dentro de la investigación, el desarrollo y el desarrollo tecnológico. 2. Estructura de I+D. A la hora de elaborar una estrategia de I+D funcional, es recomendable destacar las siguientes áreas de trabajo innovador: a) identificación de la correlación más efectiva entre la realización de la propia I+D en su totalidad y la participación de la empresa en la cooperación entre empresas, la compra de patentes, licencias, conocimientos técnicos para la implementación de una nueva política técnica; b) determinación del volumen requerido de trabajo de investigación y desarrollo; c) clasificación de la I+D según el grado de impacto en el mercado (I+D para producción existente y entrada en nuevos mercados). 3. Gestión de I+D+i. La implementación de cualquier estrategia requiere la creación de un sistema de gestión adecuado. La especificidad de la I+D implica especial requisitos para el sistema de gestión del proceso de innovación: uso efectivo del potencial de cualificación; la posibilidad de una reestructuración rápida, la presencia de un control estricto sobre el tiempo y la eficiencia del trabajo. Estrategias básicas de I+D. Estrategia ofensiva de I+D tiene como objetivo desarrollar nuevas soluciones tecnológicas para implementar la estrategia de crecimiento intensivo y diversificación. Una estrategia ofensiva en industrias avanzadas puede considerarse defensiva, ya que solo una rápida y oportuna reposición de productos permite mantener su posición en el mercado. La estrategia protectora de I+D tiene como objetivo mantener la posición competitiva de la empresa. Incluye soluciones tecnológicas para mejorar la conducción exitosa de la competencia en el corto y mediano plazo. Estrategia de licencia o adquisición se basa en adquirir la oportunidad de mejorar la propia posición competitiva mediante el uso de los mejores resultados científicos y técnicos obtenidos por otras empresas en el curso de I+D. La estrategia de Rogue se basa en las competencias básicas de la empresa en el campo de la I+D y le permite obtener grandes beneficios en una etapa temprana de implementación. A largo plazo, esta estrategia tiene éxito si se vuelve ofensiva. 30. FUNCIÓN Y BENEFICIOS El concepto y los beneficios de la diversificación. Diversificación (del latín diversificatio - cambio, diversidad) - esta es la expansión de la actividad económica a nuevas áreas (expansión de la gama de productos manufacturados, tipos de servicios prestados, alcance geográfico, etc.). En un sentido estricto La diversificación se refiere a la penetración de las empresas en industrias que no tienen una conexión industrial directa o una dependencia funcional de su actividad principal. Como resultado de la diversificación, las empresas se convierten en complejos complejos diversificados. La principal ventaja de la diversificación. es la oportunidad para que las grandes empresas obtengan beneficios adicionales de la diversidad. Sustancia Este efecto radica en el hecho de que la producción de muchos tipos de productos en el marco de una gran empresa es más rentable que la producción de los mismos tipos de bienes en pequeñas empresas especializadas. Las principales fuentes del efecto diversidad son: uso compartido polivalente de las instalaciones de producción; concentración de la red de distribución (los bienes y servicios se venden a través de una sola red, no necesariamente conjunta); la posibilidad de transferir información, conocimientos, experiencia técnica y gerencial de una industria a otra; formación multilateral de los trabajadores y la variedad de información que reciben. Al mismo tiempo, la diversificación requiere que la alta dirección se concentre en muchas áreas de actividad y debilita el control sobre la situación en un mercado particular, lo que puede conducir a un debilitamiento de la posición competitiva de la empresa. El costo de ingresar a una nueva industria puede ser lo suficientemente grande como para reducir la ganancia esperada. Por lo tanto, es necesario hablar de la naturaleza racional de la diversificación. La viabilidad de la diversificación. La diversificación no debe convertirse en una prioridad estratégica hasta que la empresa haya agotado todas las oportunidades de crecimiento en su campo de actividad. Con una fuerte posición en la competencia y altas tasas de crecimiento del mercado, es recomendable concentrarse en un solo tipo de negocio. El debilitamiento de la posición de la empresa en las mismas condiciones de mercado lleva a la necesidad de revisar la estrategia competitiva, fusionándose con otras empresas para fortalecer las ventajas competitivas o diversificarse. Así, la empresa puede optar por diferentes enfoques para ampliar el alcance de sus actividades. La necesidad de diferenciación surge cuando se han agotado las posibilidades de mayor desarrollo de una empresa en su industria, pero tiene el potencial necesario para crecer. 31. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Distinguir relacionado и diversificación no relacionada (conglomerado). A su vez, la diversificación relacionada puede ser vertical o horizontal. El principal criterio para determinar el tipo de diversificación. - el principio de fusión. En una fusión funcional se combinan empresas que están relacionadas en el proceso productivo. En una fusión de inversión, la fusión se produce sin una comunidad productiva de empresas. Integración vertical - este es el proceso de adquisición o incorporación a la empresa de nuevas industrias que forman parte de la cadena tecnológica de producción del producto principal en las etapas anteriores o posteriores al proceso de producción. Tipos de integración vertical: plena integración de las actividades productivas; integración parcial, en este caso, algunos de los componentes necesarios se compran a otras empresas; cuasi-integración - la creación de alianzas estratégicas de empresas interesadas en la integración sin transferencia de propiedad. Dependiendo de la dirección de integración y la posición de la empresa en la cadena de producción, dos formas de diversificación relacionada: integración hacia adelante, o integración directa (consiste en la adquisición o el fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final, a saber, el sistema de distribución y venta de bienes); integración "hacia atrás", o integración inversa (la empresa agrega funciones que antes realizaban los proveedores, es decir, establece el control sobre las fuentes de materias primas y la producción de componentes). integracion horizontal. La diversificación horizontal asociada, o integración horizontal, es la asociación de empresas que operan y compiten en una misma área de actividad. El principal objetivo de la integración horizontal. - reforzar la posición de la empresa en la industria mediante la absorción de determinados competidores o el establecimiento de un control sobre ellos. La integración horizontal le permite lograr economías de escala, ampliar la gama de productos y servicios y así obtener una ventaja competitiva adicional. A menudo, la razón principal de la diversificación horizontal es la expansión geográfica de los mercados. En este caso, se unen empresas que producen el mismo tipo de productos pero operan en diferentes mercados regionales. Diversificación no relacionada. Este tipo de diversificación cubre aquellas áreas de actividad que no tienen una conexión directa directa con la actividad principal de la empresa. La diversificación se justifica si las oportunidades de crecimiento de la empresa dentro de la cadena productiva son limitadas, la posición de los competidores es muy fuerte y el mercado de productos básicos está en declive. Con la diversificación no relacionada, puede que no haya mercados, recursos, tecnologías comunes, y el efecto se logra a través del intercambio o separación de activos/áreas de actividad. 32. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA: CONCEPTO Y OBJETIVOS El análisis estratégico de una empresa diversificada se denomina análisis de cartera. Portafolio Empresarial, o Portafolio Corporativo, es un conjunto de unidades comerciales relativamente independientes (unidades comerciales estratégicas) propiedad de un propietario. análisis de cartera - esta es una herramienta mediante la cual la dirección de la empresa identifica y evalúa su actividad económica para invertir en las áreas más rentables o prometedoras y reducir/terminar las inversiones en proyectos ineficientes. Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se asume que el portafolio de la empresa debe estar balanceado, es decir, se debe asegurar la combinación correcta de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo con unidades de negocio que tienen algún exceso de capital. Propósito del análisis de cartera - Coordinación de estrategias comerciales y distribución de recursos financieros entre las unidades de negocio de la empresa. El proceso de análisis normal comprende cuatro etapas y se lleva a cabo de acuerdo con el siguiente esquema: 1. Todas las actividades de la empresa (gama de productos) se dividen en unidades comerciales estratégicas. 2. Se determina la competitividad relativa de las unidades de negocio individuales y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados. 3. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y las unidades de negocio con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos. 4. La Gerencia evalúa las estrategias de todas las divisiones en cuanto a su alineamiento con la estrategia corporativa, proporcional a la utilidad y recursos requeridos por cada división, utilizando matrices de análisis de cartera. Al mismo tiempo, es importante recalcar que las matrices de análisis de cartera de negocios no son en sí mismas una herramienta para la toma de decisiones. Solo muestran el estado de la cartera de negocios, lo que debe ser tenido en cuenta por la dirección a la hora de tomar una decisión. 33. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA: MATRIZ DE CARTERA La matriz de cartera de Boston Consulting Group, o matriz BCG, se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual Un producto pasa por cuatro etapas en su desarrollo: entrada en el mercado (producto - "problema"), crecimiento (producto - "estrella"), madurez (producto - "vaca lechera") y declive (producto - "perro"). La matriz BCG se basa en dos supuestos: 1. Una empresa con una participación de mercado significativa obtiene una ventaja competitiva en costos como resultado del efecto de la experiencia. De ello se deduce que el mayor competidor tiene la mayor rentabilidad cuando vende a precios de mercado y para él los máximos flujos financieros. 2. La presencia en un mercado en crecimiento significa una mayor necesidad de recursos financieros para su desarrollo, es decir, renovación y expansión de la producción, publicidad intensiva, etc. Si la tasa de crecimiento del mercado es baja, por ejemplo, un mercado maduro, entonces el producto no necesita importantes financiación. En el caso de que ambas hipótesis se cumplan, podemos distinguir cuatro grupos de mercados de productos, correspondientes a diferentes objetivos estratégicos prioritarios y necesidades financieras: "Problemas" (crecimiento rápido/participación pequeña): los productos de este grupo pueden ser muy prometedores a medida que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos. "Estrellas" (crecimiento rápido/alta participación) son líderes del mercado. Generan ganancias significativas debido a su competitividad, pero también necesitan financiamiento para mantener una alta participación en un mercado dinámico. "Vacas de efectivo" (crecimiento lento/participación alta): productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para respaldar su crecimiento. Son la principal fuente de financiación para la diversificación y la investigación. El objetivo estratégico prioritario es la "cosecha". "Perros" (crecimiento lento/participación pequeña) son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen oportunidades de crecimiento. La preservación de tales bienes está asociada con costos financieros significativos con pocas posibilidades de mejora. La estrategia prioritaria es la desinversión y una existencia modesta. Idealmente, una cartera de nomenclatura equilibrada de una empresa debe incluir 2-3 bienes - "vacas", 1-2 - "estrellas", varios "problemas" como reserva para el futuro y, posiblemente, una pequeña cantidad de bienes - "perros ". Un exceso de bienes viejos ("perros") indica el peligro de una recesión, incluso si el desempeño actual de la empresa es relativamente bueno. Un exceso de nuevos productos puede conducir a dificultades financieras. 34. MATRIZ DE MC KINCEY Mc Kincey Matrix fue desarrollada por Mc Kincey Consulting Group en conjunto con General Electric Corporation y se llama "Business Screen". Ella es incluye nueve cuadrados y se basa en una evaluación del atractivo a largo plazo de la industria y la competitividad de la unidad estratégica de negocios. Los factores que determinan el atractivo de la industria y la posición del negocio en los mercados individuales son diferentes. Entonces, los principales criterios de atractivo pueden ser el tamaño del mercado, las tasas de crecimiento, el nivel de competencia, la sensibilidad del mercado al precio. La competitividad de una empresa puede evaluarse utilizando criterios como la cuota de mercado controlada por la empresa; la efectividad del sistema de mercadeo, el nivel de costos, el potencial, etc. Por lo tanto, al analizar cada mercado, es necesario identificar los factores que lo caracterizan y evaluar su nivel (bajo, medio o alto). Recomendaciones de la matriz mc kincey son: 1) invertir para mantener una posición y seguir el desarrollo del mercado; 2) invertir para mejorar su posición, desplazándose a lo largo de la matriz hacia la derecha, en la dirección de aumentar la competitividad; 3) invertir para recuperar el terreno perdido. Tal estrategia es difícil de implementar si el atractivo del mercado es débil o medio; 4) reducir el nivel de inversión con la intención de "cosechar", por ejemplo vendiendo el negocio; 5) desinvertir y dejar el mercado (o segmento de mercado) con poco atractivo, donde la empresa no puede lograr una ventaja competitiva significativa. La matriz de Mc Kincey tiene en común deficiencias métodos de análisis de cartera. Entre ellos: dificultades para tener en cuenta los límites y la escala del mercado, una gran cantidad de criterios; subjetividad de las valoraciones; la naturaleza estática del modelo; recomendaciones demasiado generales. Al mismo tiempo, esta matriz es más perfecta, ya que considera una cantidad significativamente mayor de factores. Por lo tanto, no conduce a conclusiones tan simplistas como la Matriz de Boston. 35. PRINCIPALES ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En el proceso de implementación de la estrategia, cada nivel de dirección resuelve sus tareas específicas y realiza las funciones que le son asignadas. El papel decisivo pertenece a la alta dirección. Sus actividades en la etapa de implementación de la estrategia se pueden representar en cinco pasos sucesivos. Primera etapa - estudio en profundidad del estado del entorno, objetivos y estrategias desarrolladas. En esta etapa, se resuelven las siguientes tareas principales: 1. Comprender la esencia de los objetivos propuestos, desarrollados por la estrategia, su corrección y correspondencia entre sí, así como el estado del entorno. 2. Acercar las ideas del plan estratégico y el significado de las metas a los empleados de la empresa para preparar las condiciones para su participación en el proceso de implementación de las estrategias. La segunda etapa - desarrollo de un conjunto de soluciones para el uso eficiente de los recursos disponibles para la empresa. En esta etapa, los recursos se evalúan, asignan y alinean con las estrategias que se están implementando. Para esto, se están elaborando programas especiales, cuya implementación debería contribuir al desarrollo de los recursos. Por ejemplo, pueden ser programas de desarrollo de empleados. En la tercera etapa La alta dirección toma decisiones sobre los cambios en la estructura organizativa actual. Cuarta etapa consiste en realizar aquellos cambios necesarios en la empresa, sin los cuales es imposible comenzar a implementar la estrategia. Para ello, se elabora un escenario de posibles resistencias al cambio, se desarrollan medidas para eliminar o reducir al mínimo las resistencias reales y consolidar los cambios realizados. Quinta etapa - ajuste del plan estratégico en caso de que sea requerido con urgencia por nuevas circunstancias surgidas. 36. CAMBIOS ESTRATÉGICOS: CONTENIDOS Y TIPOS La implementación de la estrategia está dirigida a resolver tres problemas. En primer lugar, es la priorización de las tareas administrativas para que su importancia relativa sea consistente con la estrategia que la organización implementará. En segundo lugar, la se trata de una evaluación del cumplimiento de la estrategia elegida y de los procesos organizacionales internos con el objetivo de orientar las actividades de la empresa hacia la implementación de las decisiones estratégicas adoptadas. El cumplimiento debe lograrse de acuerdo con características de la organización tales como su estructura, sistema de motivación, normas y reglas de conducta, calificaciones de los empleados, etc. En tercer lugar, es la elección y la alineación con la estrategia en curso del estilo de liderazgo y el enfoque para administrar la empresa. Haciendo los cambios necesarios contribuye al hecho de que la empresa crea las condiciones necesarias para la implementación de la estrategia elegida. El cambio no es un fin en sí mismo. La necesidad y el alcance del cambio dependen de qué tan preparada esté la empresa para la implementación efectiva de la estrategia. Puede ser distinguido cuatro suficientemente estable y caracterizado por una cierta integridad tipo de cambio estratégico. una. La reestructuración empresarial implica cambios fundamentales que afectan la misión y la cultura organizacional de la empresa. Este tipo de cambio es típico de una situación en la que una empresa cambia su industria y, en consecuencia, el producto y el lugar en el mercado. En el caso de la reestructuración organizacional, surgen las mayores dificultades para la implementación de la estrategia, ya que se dan tanto en el área tecnológica como en la de recursos humanos. 2. Se lleva a cabo una transformación radical de la empresa en la etapa de implementación de la estrategia en el caso de que la organización no cambie la industria, pero al mismo tiempo ocurran cambios en ella, causados, por ejemplo, por su fusión con una organización similar. . En este caso, la fusión de diferentes culturas, el surgimiento de nuevos productos y la entrada a nuevos mercados requieren fuertes cambios intraorganizacionales en cuanto a la estructura organizacional. 3. La transformación moderada ocurre cuando una empresa ingresa al mercado con un nuevo producto y busca ganar clientes para él. En este caso, los cambios afectan el proceso de producción y comercialización. 4. Los cambios habituales están relacionados con la implementación de transformaciones en el ámbito de marketing para mantener el interés en el producto de la organización. Estos cambios no son significativos y su implementación tiene poco efecto en las actividades de la empresa en su conjunto. Los cambios estratégicos son sistémicos. Debido a esto, afectan todos los aspectos de la empresa. Sin embargo, se puede destacar dos rebanadas de la organización, que son esenciales para el cambio estratégico. Primer corte es una estructura organizativa segundo - cultura organizacional. 37. CONTROL ESTRATÉGICO La etapa final de la gestión estratégica es monitorear la implementación del plan estratégico. El control es necesario para identificar y prevenir amenazas asociadas con la implementación de la estrategia. Proceso de control estratégico es un conjunto de trabajos interrelacionados llevados a cabo en la siguiente secuencia: 1. Definición de parámetros a evaluar o ámbito de control. 2. Desarrollo de estándares o definición precisa de metas a alcanzar en un período de tiempo determinado. Los estándares utilizados para evaluar el progreso de la implementación de la estrategia son el detalle de los objetivos estratégicos. En el sistema de control se desarrollan estándares para evaluar no solo resultados finales, sino también intermedios. En esta etapa, también se establece el valor de la desviación lograda del estándar. 3. Evaluación de los resultados de funcionamiento para el período designado. 4. Comparación de resultados reales de funcionamiento con los estándares establecidos. En esta etapa, también se decide la pregunta: ¿son aceptables las desviaciones identificadas de los estándares aceptados? 5. Desarrollo de acciones correctivas en caso de que las desviaciones sean más que admisibles, es decir, identificación de las causas de las desviaciones y formas de eliminarlas. Tenga en cuenta que el sistema de control puede indicar la necesidad de revisar los propios planes y estándares (por ejemplo, las metas establecidas pueden resultar demasiado optimistas). En la gestión empresarial hay tres tipos de control: estratégico (resultados de operación por más de un año), táctico (6-12 meses), operacional (hasta 6 meses), es decir, junto con la jerarquía de estrategias, también existe una jerarquía de control. El nivel corporativo se caracteriza principalmente por el control estratégico, en el que la atención principal se centra en mantener un equilibrio entre los diferentes tipos de negocios. A nivel de departamentos prevalece el control táctico, que centra la atención de los gerentes en mejorar la posición competitiva de la empresa. En el proceso de control táctico, por regla general, se monitorean el nivel de costos y la participación de mercado. El nivel funcional se caracteriza principalmente por el control operativo y táctico, en cuyo marco se monitorean diaria o semanalmente indicadores de desempeño tales como el número de pedidos completados, el número de quejas, etc.
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