Teoría de la organización. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante

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tabla de contenidos

Teoría de la organización: concepto, sujeto y objeto
El concepto de organización y sistema.
Clasificación de los sistemas y sus propiedades, medio ambiente.
Los sistemas gestionados y sus características.
Organizaciones sociales
Organizaciones de fabricación
Modelo de Organización: Variables Primarias
Modelo de Organización: Variables de Gestión y Desempeño
Las leyes de la estructura de las organizaciones.
Las leyes del funcionamiento de la organización.
Ley de Desarrollo Organizacional
Fronteras de la teoría de la organización
Teoría de la Organización de F. Taylor
Principios de organización A. Fayol. burocracia weber
Los principios de E. Mayo y el experimento de Hawthorne
Ch. Barnard y las organizaciones con propósito
D. McGregor y la teoría x - teoría y
teoría de la organización moderna
Modelo de organización clásico
Modelos burocráticos y neoclásicos
Modelos institucionales y de sistema
Conceptos de estructura organizacional
Diferenciación horizontal del sistema organizativo
Diferenciación vertical del sistema organizativo
Formalización en la estructura organizativa
Centralización en la estructura organizacional
Elementos básicos de la estructura de la organización
Formas de estructura organizacional: estructura simple y burocracia maquinal
Formas de estructura organizativa: burocracia profesional
Formas de estructura organizativa: estructura divisional y adhocracia
Estructura del proyecto de la organización.
Estructura de organización matricial
Estructura de red de la organización.
La esencia del diseño organizacional
Proceso de Diseño Organizacional
Métodos de Diseño Organizacional
La esencia de la cultura organizacional y los principios de su construcción.
Concepto de cambio organizacional
Análisis de la situación de cambio.
Venciendo la resistencia al cambio
Elegir una estrategia de cambio
Programa de Cambio Organizacional
Gestión del Cambio y Desarrollo Organizacional
El concepto de la eficacia de la organización.
Factores de desempeño organizacional
Evaluación de la eficacia de la organización: 1 y 2 etapas
Evaluación de la eficacia de la organización: 3 y 4 etapas

1. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN: CONCEPTO, SUJETO Y OBJETO

teoría de la organización estudia las organizaciones modernas (empresas, instituciones, asociaciones públicas), las relaciones que surgen dentro de estas organizaciones, el comportamiento de las organizaciones y su relación con el entorno externo.

La teoría de la organización como disciplina científica. estudia las propiedades generales, leyes y patrones de creación y desarrollo de la organización como un todo. Las disposiciones de la teoría de la organización se basan en las leyes económicas y las leyes de una serie de ciencias: teoría de sistemas, cibernética, teoría del control, etc. Al mismo tiempo, esta ciencia también se basa en leyes y patrones específicos inherentes solo a ella. La teoría de la organización formula los principios en base a los cuales se lleva a cabo la construcción, funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.

La teoría de la organización como campo de conocimiento independiente tiene su propio objeto y sujeto de estudio, su propio aparato conceptual. objeto - un fenómeno que es investigado por una ciencia particular. El objeto de la teoría de la organización son las organizaciones sociales, es decir, las organizaciones que unen a las personas. Asunto la ciencia determina a qué se dedica esta ciencia, qué aspectos de la realidad objetiva estudia. El tema de la teoría de la organización como ciencia son las relaciones organizacionales que se desarrollan entre las personas en el proceso de su trabajo conjunto en organizaciones de varios tipos.

Relaciones Organizacionales es la relación:

1) expresar formas objetivas de asociación de personas y factores materiales de los procesos de trabajo;

2) entre personas derivadas del trabajo conjunto de los trabajadores;

3) proporcionar vínculos entre el aspecto técnico de las actividades de las organizaciones y las relaciones de propiedad.

El método general de la ciencia "teoría de la organización" es el método dialéctico de investigación. Para resolver problemas específicos, la ciencia utiliza un enfoque sistemático, que se entiende como un método sistemático de pensamiento, según el cual el proceso de toma y justificación de decisiones se basa en la determinación del objetivo general del sistema y la subordinación coherente del objetivo común de muchos subsistemas, planes para su desarrollo, así como indicadores y estándares de trabajo. La importancia práctica de la teoría de la organización radica en el desarrollo de formas, métodos y condiciones, cuya implementación es capaz de asegurar la construcción, el funcionamiento y el desarrollo efectivo de las organizaciones.

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMA

Para satisfacer las necesidades de la sociedad, los diferentes grupos de la población en beneficios materiales y espirituales, servicios domésticos, protección de la salud, crianza de los niños, educación, la sociedad crea instituciones especiales, organizaciones que son células orgánicas de la sociedad y la forma más masiva de trabajo unido. Implementan las relaciones productivas, sociales y económicas, concentran los principales recursos laborales del país, su base técnica y tecnológica y los recursos financieros.

Organización - esta es una comunidad objetivo de personas cuyas actividades están integradas y debidamente ordenadas. Una organización es creada por la sociedad para resolver una cierta gama de problemas sociales y lograr ciertos objetivos. Los objetivos de la organización se establecen desde fuera o se desarrollan dentro de ella, teniendo en cuenta estos objetivos, se selecciona la forma y estructura de la organización. La organización incluye a sus participantes, miembros, empleados, ya que la organización no es una sola persona, sino una comunidad de personas, y personas que no solo están interconectadas, sino interconectadas, donde las acciones de uno están condicionadas por las acciones de otro y las causan. . Las personas se unen en las organizaciones porque los objetivos que se fijan y que son importantes para cada uno de ellos no pueden ser alcanzados por ninguno de ellos por separado. Solo la integración de las metas de los miembros individuales de la organización logrará las metas de la organización misma.

sistema llamado todo complejo organizado, una colección o combinación de objetos o partes que forman un todo complejo y unificado.

En otras palabras, se entiende por sistema la presencia de un conjunto de objetos con un conjunto de relaciones entre ellos y entre sus propiedades. Con esta interpretación, los sistemas son:

1) máquinas ensambladas a partir de muchas partes y ensamblajes;

2) el cuerpo humano, formado por un conjunto de células;

3) una empresa que une y vincula en un todo único una multitud de procesos de producción, equipos de personas, máquinas, etc.

Considere términos como "objetos", "propiedades", "enlaces". Objetos son partes o componentes de un sistema. Un sistema tan complejo como una empresa incluye talleres y secciones, un parque de máquinas, equipos de personas, etc. Propiedades - esta es la calidad de los parámetros de los objetos, y la calidad es una manifestación externa de la forma en que se obtiene el conocimiento sobre el objeto o por la cual el objeto se introduce en el sistema. Las propiedades te permiten describir cuantitativamente un objeto, expresándolo en unidades que tienen una cierta dimensión. Enlace - esto es lo que conecta objetos y propiedades en un todo único. Sin conexiones, el sistema no puede funcionar.

3. CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS Y SUS PROPIEDADES, MEDIO AMBIENTE

Los sistemas pueden ser físicos o abstractos. Fisico Los sistemas consisten en productos, equipos, personas, etc. resumen difieren en que en ellos las propiedades de los objetos existen solo en la mente del investigador, representando símbolos. También hay sistemas artificiales y naturales: artificial sistemas creados por el hombre natural existir desde el principio, independientemente de los esfuerzos humanos.

Los sistemas técnicos, biológicos y sociales se pueden distinguir: tecnico los sistemas son dispositivos técnicos (máquinas, dispositivos) o procesos tecnológicos basados en el uso de ciertos medios técnicos; biológico sistemas - organismos de personas, animales, etc.; social los sistemas unen a las personas, en su funcionamiento una persona juega un papel activo.

Los sistemas tienen ciertas propiedades. Primero, la mayoría de los sistemas son abiertos, es decir, intercambian materia, energía e información con su entorno. En segundo lugar, muchos sistemas tienen la propiedad de adaptación, es decir, la capacidad de responder al entorno de forma que se obtengan consecuencias beneficiosas para el funcionamiento del sistema. Y, en tercer lugar, varios sistemas tienen tal propiedad, en la que parte de las salidas (resultados del comportamiento) del sistema nuevamente afecta la entrada del sistema para causar salidas posteriores. Estos sistemas se denominan sistemas de retroalimentación.

Los sistemas artificiales también tienen algunas propiedades especiales: compatibilidad o armonía, la capacidad de optimizar.

El sistema existe en un entorno determinado. Este entorno determina en gran medida el comportamiento del sistema y sus características. Ambiente definido como un conjunto de objetos contenidos dentro de límites específicos que afectan la operación del sistema. En otras palabras, el medio ambiente es la totalidad de todos los objetos cuyo cambio afecta al sistema, así como aquellos objetos cuyas propiedades cambian como resultado del comportamiento del sistema. De la definición del entorno se sigue que cualquier sistema puede dividirse en subsistemas. Los objetos que pertenecen a un subsistema pueden considerarse con éxito como parte del entorno de otro sistema.

4. SISTEMAS CONTROLADOS Y SUS CARACTERÍSTICAS

Los sistemas que tienen la capacidad de cambiar su comportamiento, pasan a diferentes estados bajo la influencia de varias acciones de control, se denominan gestionado sistemas En los sistemas gestionados, siempre hay un organismo que realiza funciones de control, es decir, el sujeto de control (la parte de control) y el objeto de control (la parte de control).

Cada sistema está influenciado por el medio ambiente a través de una variedad de influencias externas. Estas influencias externas se llaman aporte cantidades (variables de entrada del sistema), y los elementos del sistema, a los que se aplican acciones de entrada, - entradas sistemas Al resolver problemas de control, distinguen dos tipos de valores de entrada: acciones de control X y acciones perturbadoras M. K gerente Las influencias incluyen tales cantidades, cuyos valores se pueden eliminar al controlar el sistema y cambiarlos para realizar el movimiento en la dirección deseada. Indignante Los impactos afectan el movimiento y no se pueden cambiar en el proceso de control, pero deben tenerse en cuenta al desarrollar acciones de control.

El impacto del propio sistema en el medio ambiente se caracteriza por los valores de sus valores de salida Y, cuya totalidad permite al sujeto de gestión evaluar el cumplimiento de los resultados obtenidos con las metas de gestión. Los valores de salida generalmente cambian con los valores de entrada. Los resultados de la operación del sistema también se ven afectados por perturbaciones internas que surgen en el propio sistema. El estado interno del sistema se puede caracterizar por un conjunto de valores de m que determinan su comportamiento. Así, para caracterizar el sistema y su comportamiento, se pueden identificar tres grupos de variables:

1) variables de entrada, o acciones de entrada, X y M, que representan señales generadas en el entorno externo y que afectan el comportamiento del sistema;

2) variables de salida, o variables que caracterizan la reacción del sistema Y y permiten describir algunos aspectos del comportamiento del sistema;

3) variables de estado del sistema m que caracterizan el comportamiento dinámico del sistema.

Los conceptos de "organización" y "sistema" son muy cercanos. Esto se explica por el hecho de que la organización es un caso especial del sistema. La ciencia moderna busca presentar la organización como un sistema de partes y variables interdependientes, y ve a la organización como un sistema social que forma parte de un sistema social más amplio. Una organización es un sistema en el que las personas se unen jerárquicamente en una comunidad para lograr un objetivo establecido.

5. ORGANIZACIONES SOCIALES

Organizaciones sociales son sistemas creados por personas en cuyo funcionamiento una persona desempeña un papel activo.

Las organizaciones sociales toman muchas formas. Los ejemplos incluyen una empresa, un hospital, una universidad, una escuela, un partido político, una sociedad deportiva, etc. Las relaciones entre las personas juegan un papel importante en sus actividades, por lo que la organización social es objeto de estudio de muchas ciencias sociales.

Existen varios enfoques para la clasificación de las organizaciones sociales. La primera clasificación sobre los principios de unir a las personas - sugirió A. Etziani. Él identifica tres grupos de organizaciones:

1) organizaciones voluntarias: iglesias, partidos políticos, clubes, etc.;

2) organizaciones obligatorias: ejército, escuela primaria, lugares de detención, hospital psiquiátrico, etc.;

3) organizaciones unitarias, cuyos miembros se unen para lograr objetivos comunes e individuales: empresas, bancos, instituciones de educación superior, etc.

Al igual que los sistemas, las organizaciones se dividen en artificial и natural Los primeros se crean artificialmente: se diseñan, luego se construyen y se ponen en práctica. Ejemplos de organizaciones artificiales son empresas, escuelas, hospitales, etc. Estos últimos surgen sin un diseño preliminar y otras acciones planificadas previamente, por ejemplo, asentamientos espontáneos de personas.

Distinguir entre organizaciones y la naturaleza de la actividad:

1) las organizaciones tecnológicas implementan la tecnología para la fabricación de determinados productos o la prestación de servicios;

2) las organizaciones objetivo del programa implementan un determinado programa de trabajo para resolver algún problema social;

3) las organizaciones ajenas al programa implementan un programa de acciones flexible y complejo que no se puede determinar de antemano.

También debe tenerse en cuenta que las organizaciones sociales, por regla general, pertenecen a la clase de sistemas abiertos.

6. ORGANIZACIONES DE PRODUCCIÓN

organización de fabricación es un conjunto de personas, mecanismos, materiales y otros recursos integrados en un solo sistema social, que tiene como finalidad de su actividad la producción de bienes materiales. En un solo sistema empresarial, se distinguen sistemas jerárquicos, funcionales y cibernéticos, cada uno de los cuales, a su vez, puede considerarse simultáneamente como un nivel de jerarquía, y como un sistema funcional y cibernético. Una empresa es un sistema jerárquico complejo en el que la producción, un taller, un sitio y un lugar de trabajo actúan como los pasos de la jerarquía. En todos los niveles de la jerarquía se pueden distinguir sistemas funcionales.

En la empresa, las funciones privadas se pueden distinguir en forma de complejos relativamente separados. Los tipos de actividades que implementan estas funciones tienen cierta independencia y orientación al objetivo, lo que les permite combinarse en las siguientes subsistemas funcionales:

1) subsistemas del proceso de producción - preparación de la producción, procesos básicos de producción, procesos de infraestructura de producción, logística de producción, mercadeo y venta de productos;

2) subsistemas que determinan la composición de los elementos del proceso de producción: el funcionamiento de las herramientas de trabajo, la organización del trabajo, el movimiento de los objetos de trabajo, la organización de los flujos de información;

3) subsistemas que aseguran la integración de todos los procesos de producción: la formación de una estructura de producción, la organización de la planificación operativa de la producción, la organización de las relaciones intraproductivas.

Las organizaciones manufactureras, a pesar de su diversidad, comparten algunas características comunes. propiedades: 1) orientación de las actividades a las necesidades sociales. Las organizaciones de producción se crean para satisfacer las necesidades de la sociedad en bienes materiales; 2) la finalidad como propiedad del sistema de producción determina que el sistema pueda tener varias metas (externas e internas). Las actividades de la organización se construyen de tal manera que se alcancen las metas planteadas;

3) la integridad de la organización productiva se considera como una propiedad que asegura la relación de personas, herramientas y objetos de trabajo en el proceso de producción y venta de bienes y servicios;

4) la naturaleza integrada del sistema: la organización de producción incluye varias divisiones unidas por objetivos comunes y un programa de desarrollo común; 5) la presencia de un objeto de control: un conjunto de participantes en el proceso de producción, herramientas y objetos de trabajo, que realizan actividades para la producción de bienes materiales; 6) la presencia de un solo centro (sujeto) de gestión, cuyo papel es coordinar las actividades de los participantes en el proceso de producción a través de acciones de control; 7) estructura jerárquica del sistema; 8) la capacidad de resolver problemas emergentes.

7. MODELO DE ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES VARIABLES

Un sistema social puede describirse identificando una serie de variables que lo caracterizan. Estas variables se pueden dividir en tres clases: variables primarias, variables de control y variables de eficiencia.

Variables primarias - Estos son los requisitos para el sistema de gestión de la organización, establecidos desde el exterior o formados dentro de ella. Las variables primarias incluyen el ambiente externo, metas y estrategias, producción y base tecnológica, personal.

Medio ambiente (externo) medio ambiente incluye:

1) ambiente social - elementos y subsistemas de toda la sociedad que inciden en la organización: relaciones socioeconómicas, política, ideología, cultura, etc.;

2) Entorno laboral - un conjunto de subsistemas y elementos de comunicación que surgen como resultado de tareas productivas y económicas específicas de una determinada organización.

El entorno (externo) se destaca como la principal variable definitoria de la organización, que afecta en gran medida la naturaleza de las estructuras y procesos internos de la organización, establece sus límites e influye en el comportamiento. Metas y estrategias - estas son las variables del sistema de producción, que en parte son dadas, es decir, se fijan objetivamente en función de la esencia y el papel de la organización, y en parte - ajustables, ya que son el resultado de una "elección estratégica" de la gestión empresarial y servir a la causa del desarrollo de la organización. Objetivos - este es el estado deseado de la organización como sistema (principalmente sus entradas y salidas), que debe lograrse mediante el uso de los recursos de la organización. estrategia - esta es la definición de las principales metas y objetivos a largo plazo de la organización, la aprobación del curso de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas. Producción y base tecnológica - la variable primaria más importante, cubre la base material del sistema de producción (medios y objetos de trabajo, tecnología, etc.), así como todo el conjunto de procesos de producción, trabajo, naturales y en parte de información. La base productiva y tecnológica se refiere tanto a variables dadas como controladas y está determinada por el nivel general de desarrollo de las fuerzas productivas y el nivel de progreso científico y tecnológico. Personal - una de las variables esenciales del sistema social. Las características del personal son los requisitos previos culturales y de valor, el nivel de habilidad y la formación profesional de los empleados, el estilo de liderazgo, la base motivacional inicial del comportamiento laboral en el equipo. El personal también forma parte de las variables reguladas y en parte no reguladas. El potencial de los empleados se desarrolla dentro de la organización y está influenciado por factores internos: la estructura organizativa de las empresas, la experiencia práctica, el reciclaje profesional, etc.

8. MODELO DE ORGANIZACIÓN: VARIABLES DE GESTIÓN Y EFICIENCIA

Variables de control son las siguientes características del sistema de control.

1. Estructura organizativa de la dirección - el principal de los controlados, reconfigurados por la voluntad del jefe de la organización de sus características. La estructura organizacional crea un marco, que es la base para la formación de unidades que realizan ciertas funciones. La estructura le permite resaltar y establecer relaciones entre los empleados de la organización y sus empleados individuales.

2. Procesos de gestión. La estructura y los procesos son dos aspectos inseparables de un sistema organizacional. Los procesos en el sistema organizacional se dividen en procesos de funcionamiento y procesos de desarrollo. El primer grupo incluye funciones de control (permitir describir el contenido de las actividades de gestión, reflejar los aspectos más importantes del ciclo completo del proceso de gestión), Toma de decisiones (el proceso de desarrollar e implementar decisiones de gestión, elegir un curso de acción para lograr un objetivo específico), comunicaciones organizacionales (el proceso por el cual se comunica una idea al destinatario con la intención de cambiar el comportamiento de este último), al segundo - procesos de innovación (introducción de cambios en la organización de la producción, el trabajo y la gestión) y crecimiento organizacional (un aumento en el volumen de actividades y el número de personal de la organización, acompañado de cambios en las formas y métodos de actividades organizativas y de gestión).

3. Liderazgo - es la capacidad de influir eficazmente en las actividades de los subordinados para lograr los objetivos de la organización. El líder debe tener una serie de cualidades especiales, incluido un mayor nivel de desarrollo intelectual, madurez social, amplitud de puntos de vista, autodisciplina interna, determinación, comprensión de la importancia de las "relaciones humanas" entre los subordinados, etc. Existen cuatro estilos de liderazgo. : explotador-autoritario, paternalista-autoritario, deliberativo, participativo.

4. Comportamiento A través de esta categoría se dan cuenta de las características de las acciones de personas y grupos en las organizaciones. Por un lado, el comportamiento es una variable de gestión, expresada en las acciones conscientes del aparato de gestión, que es una de las herramientas para resolver los problemas emergentes, y por otro lado, es el resultado de la influencia del sistema de gestión en miembros de la organización, dependiendo de cuán efectivas sean las palancas de motivación y el clima organizacional sea favorable.

Variables de eficiencia. El bloque de eficiencia en el modelo de la organización media la conexión entre los requisitos del entorno, los objetivos y la base productiva y económica de la organización, por un lado, y los parámetros de su sistema de gestión, por el otro. La evaluación de la eficacia organizativa se lleva a cabo en relación con los objetivos últimos del sistema. Además, debe reflejar la satisfacción moral y psicológica de los miembros de la organización con sus actividades, evaluar la capacidad de la organización para mantener y hacer crecer su potencial.

9. LEYES DE LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Las leyes de la estructura de las organizaciones reflejan los vínculos estables internos entre los elementos (partes) de la organización y el entorno externo y la organización como un todo.

1. La ley de integridad (emergencia) organizaciones se manifiesta en el surgimiento de "nuevas" cualidades integradoras en ella, que no son propias de sus componentes y caracteriza la interdependencia de la parte y el todo en dos direcciones:

1) las propiedades de la organización (todo) Q no son la suma de las propiedades de los elementos (partes) q;:

2) las propiedades de la organización (todo) dependen de las propiedades de sus elementos (partes):

Q=f(q_i)

La primera dirección de la ley de integridad establece un cambio en la relación de la organización como un todo con el medio ambiente y la pérdida de ciertas propiedades por parte de los elementos cuando pasan a ser elementos del sistema organizacional. El segundo lado de la ley de integridad indica la interdependencia de las propiedades de la organización y sus elementos.

Cualquier sistema organizativo se encuentra entre estados extremos de integridad absoluta y aditividad absoluta. La propiedad de aditividad se manifiesta en organizaciones que se han fragmentado en partes independientes. Entonces la relación se vuelve válida

En este caso, ya no es posible hablar de la organización como un sistema integral. El estado observado de la organización puede caracterizarse por el grado de manifestación de una de estas propiedades (integridad o aditividad) o tendencias a su aumento o disminución.

2. Ley de proporcionalidad y composición requiere mantener la proporcionalidad entre la organización como entidad sistémica integral y sus elementos ante eventuales cambios. Esto les permite maximizar su potencial. La aplicación de esta ley exige un estado y composición óptimos de los fines generales, privados e individuales.

3. Ley de Jerarquía consiste en racionalizar las interacciones entre los niveles de la organización en orden de mayor a menor y considerar a la organización como un sistema complejo multinivel. De acuerdo con la ley de la jerarquía, cada uno de los niveles de la organización actúa como administrador en relación con todos los inferiores y como subordinado controlado en relación con los superiores. En una organización construida jerárquicamente, hay diferenciación estructural y funcional, es decir, cada nivel se especializa en realizar un determinado tipo de funciones, y en los niveles superiores de la jerarquía se realizan predominantemente las funciones de coordinación e integración.

10. LEYES DE FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Las leyes de funcionamiento y desarrollo de las organizaciones revelan relaciones causales estables y la interdependencia de los fenómenos observados en el proceso de vida de las organizaciones, caracterizan la línea principal (características) y la dirección de su desarrollo.

1. La ley de la diversidad necesaria en relación con los sistemas organizacionales puede formularse de la siguiente manera: la diversidad del sistema de gestión de la organización debe exceder la diversidad del proceso u objeto administrado (o al menos ser igual a él). El uso de la ley de la diversidad necesaria en la mejora de los sistemas de gestión empresarial ayuda a ver las causas de las carencias que aparecen en los mismos y formas de mejorar la eficiencia de la gestión. El aumento de la eficiencia del funcionamiento de las organizaciones al tiempo que se reduce la diversidad del sistema gestionado se logra mediante la creación de mecanismos regulados dentro de la organización (subdivisiones con un ciclo de producción cerrado con relativa independencia y una intervención limitada de órganos de gestión centralizados).

2. La ley de la autoorganización se manifiesta en la capacidad de la organización para resistir las tendencias destructivas, adaptarse a las perturbaciones externas, cambiando su estructura si es necesario y manteniendo la integridad. La base de esta ley es el dualismo del desarrollo de la organización. Por un lado, la organización como sistema "abierto" (según Bertalanffy) obedece a la segunda ley de la termodinámica. Esto significa que en las organizaciones realmente en desarrollo siempre hay un deseo de aumentar la entropía, la desintegración, la diferenciación. En la práctica, esta tendencia se manifiesta en la descentralización de las organizaciones, la creación de unidades estructurales independientes. Por otro lado, en cualquier organización también existen tendencias no entrópicas (aumento de la organización, orden), que subyacen al desarrollo evolutivo.

3. Ley de autoconservación sugiere que cualquier sistema organizativo, así como su elemento individual, busca preservarse a sí mismo como un todo. La autoconservación de una organización depende del entorno externo e interno, la naturaleza de sus actividades, la disponibilidad de recursos, la calidad de la gestión, etc. y se debe a la acción de dos factores organizacionales opuestos: la estabilidad y el desarrollo. El factor estable, cuando se absolutiza, eventualmente puede causar burocratización y estancamiento; el desarrollo acelerado y con recursos insuficientes solo puede conducir a un éxito temporal.

11. LEY DE DESARROLLO ORGANIZATIVO

ley del desarrollo establece que todo sistema (social o biológico) se esfuerza por alcanzar el mayor potencial total durante el transcurso de todas las etapas del ciclo de vida. Se describe el desarrollo de la organización. curva del ciclo de vida, cuya naturaleza y alcance están determinados por las condiciones específicas del funcionamiento de la organización, sus características de adaptación a los cambios emergentes, etc.

Hay cinco etapas distintas en este ciclo:

I. Etapa empresarial - el período de formación de la organización, conciencia de sus objetivos, auge creativo (los objetivos son ambiguos, gran auge creativo).

II. La etapa de colegialidad es un período de rápido crecimiento de la organización, conciencia de su misión y formación de una estrategia de desarrollo (comunicaciones y estructuras informales, altas obligaciones).

tercero La etapa de formalización de actividades es un período de estabilización del crecimiento (desarrollo) (formalización de roles, estabilización de la estructura, énfasis en la eficiencia).

IV. La etapa de reestructuración es un período de desaceleración del crecimiento y cambios estructurales, diferenciación de bienes (mercados), anticipación de nuevas necesidades (búsqueda de complejidad, descentralización, diversificación de mercados).

V. Etapa de recesión - un período caracterizado por una fuerte caída en las ventas y una disminución en las ganancias; la organización está buscando nuevas oportunidades y formas de retener mercados (alta rotación de personal, aumento de conflictos, centralización).

Curva de ciclo de vida caracteriza la principal tendencia de cambio (desarrollo histórico) de la organización. Este patrón debe tenerse en cuenta al desarrollar planes estratégicos y tácticos para el desarrollo de una organización, mejorando su estructura y sistema de gestión.

12. LÍMITES DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Hay dos enfoques fundamentalmente opuestos para describir el desarrollo de la teoría de la organización. El primero caracteriza a la organización como un sistema y refleja el desarrollo del pensamiento gerencial desde una visión mecanicista de la organización (cerrada) a una holística (abierta). El segundo enfoque caracteriza la naturaleza de la organización en la dirección de lo racional a lo social.

Desarrollo de visiones sobre la organización como sistema. Hasta aproximadamente la década de 1960, los problemas de organización se resolvían únicamente en términos de sistemas cerrados. No se consideraron temas de entorno empresarial, competencia, ventas, etc., que van más allá de la organización interna y determinan el entorno externo de la empresa. Con el desarrollo del mercado, las ideas predominantes sobre la organización han cambiado. Se hizo evidente que la dinámica interna de las organizaciones se forma bajo la influencia de eventos externos. La teoría de la organización comienza a considerar la empresa como un sistema abierto en la unidad de todos los componentes y elementos que perciben los cambios en el entorno externo y responden a ellos. En los años 70 del siglo XX. se está formando un aparato metodológico para estudiar el impacto del entorno externo en la empresa utilizando la teoría de sistemas. La inclusión directa en el análisis de la influencia de los factores ambientales en los procesos internos de la organización fue el comienzo de la era de los "sistemas abiertos".

Desarrollo de puntos de vista sobre la naturaleza de la organización en la dirección de lo racional a lo social. "Pensamiento racional" significa que existe una perspectiva clara de la organización y sus objetivos están definidos de forma clara e inequívoca. Suponga que una empresa de construcción de maquinaria tiene como objetivo maximizar las ganancias aumentando la eficiencia de la producción y la calidad del producto. Si aceptamos este objetivo como dado, entonces la alta dirección solo puede elegir los medios que conducirán a su logro. Esta posición le permite tomar decisiones racionales. Las acciones de la organización quedan así programadas. "Pensamiento social" significa ambigüedad en la definición y elección de objetivos y la adopción de decisiones específicas para mejorar la eficiencia de la producción en talleres, en los sitios de una empresa de construcción de maquinaria, etc.

Desde el punto de vista de los enfoques señalados, se distinguen cuatro etapas en el desarrollo de la teoría de la organización. Cada etapa está determinada por una combinación única de características establecidas (sistema cerrado - abierto, pensamiento racional - social) en una cuadrícula bidimensional.

13. F. LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE TAYLOR

El comienzo de una serie de trabajos fundamentales en el campo de la teoría de la organización fue establecido por F. Taylor's Principles of Scientific Management, publicado en 1911. Con sus experimentos y trabajos científicos, F. Taylor buscó probar que los métodos de organización científica del trabajo desarrollado por él y los principios de "administración científica" formulados sobre su base "harán una verdadera revolución en la producción moderna, reemplazando métodos autoritarios obsoletos con enfoques científicos de administración".

A partir de sus investigaciones y experimentos, F. Taylor derivó una serie de principios generales que formaron la base de la teoría clásica de la organización. Éstos incluyen:

1) división del trabajo. Este principio no solo se lleva a cabo a nivel de taller o taller, sino que también se extiende a los niveles gerenciales. Al gerente se le debe asignar la función de planificación y al empleado se le debe asignar la función de ejecución. Taylor también recomendó la distribución de tareas de producción específicas, de modo que cada miembro del personal (tanto trabajador como gerente) fuera responsable de una sola función;

2) liderazgo funcional. La supervisión de los trabajadores debe ser funcional y llevarse a cabo en cada fase de la producción. Taylor sugirió pasar del liderazgo único al funcional, reemplazando el poder de un maestro por la administración funcional (varios gerentes especialistas, cada uno de los cuales daría instrucciones al trabajador dentro de su competencia);

3) medida del trabajo. Taylor insistió en estudiar los procesos del tiempo de trabajo, viendo esto como la forma más óptima de implementar las tareas de producción. Este principio implica la medición del tiempo de trabajo utilizando las llamadas "unidades de tiempo", que representan los elementos discretos de los procesos de trabajo;

4) tareas de prescripción. De acuerdo con este principio, las tareas de producción no solo deben desglosarse cada minuto, sino también acompañarse de una descripción detallada de los mejores métodos para su implementación. Los objetivos de la empresa están claramente planificados y cada trabajador recibe instrucciones escritas con respecto a sus tareas específicas. Mediante la implementación de estas medidas, tanto el trabajador como el gerente obtienen ciertos estándares que contribuyen a la medición del trabajo;

5) programas de incentivos. Debe quedar claro para el trabajador que cualquier elemento del trabajo tiene su precio y su pago depende de la producción establecida de productos terminados, mientras que en caso de lograr una mayor productividad, se le paga una bonificación al trabajador;

6) trabajo como actividad individual. La influencia del grupo hace que el trabajador sea menos productivo;

7) motivación. La esencia de este principio es que el interés propio es la fuerza motriz de la mayoría de las personas;

8) El papel de las habilidades individuales. Se hace una distinción entre las habilidades de los trabajadores y los gerentes: los trabajadores trabajan por una remuneración en el presente, mientras que los gerentes trabajan por una remuneración en el futuro.

14. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN A. FAYOL. LA BUROCRACIA DE WEBER

A. Fayol buscó desarrollar principios de organización aplicables a todos los niveles de gobierno. Brevemente, se pueden formular de la siguiente manera.

Para operar con eficacia, una organización debe tener:

1) objetivos claros;

2) un centro de subordinación (unidad de control);

3) un departamento de gestión (unidad de control);

4) líneas claras de autoridad a lo largo de las cuales van las órdenes (una cadena escalar de subordinación desde los escalones superiores de la jerarquía hasta sus eslabones inferiores);

5) igualdad de derechos y obligaciones;

6) división racional del trabajo y agrupación lógica de tareas por subdivisiones, departamentos y sectores administrativos del más alto nivel;

7) una definición clara de la responsabilidad por los resultados de las actividades y relaciones oficiales establecidas para que todos en la organización conozcan su papel y posición en el equipo;

8) oportunidades favorables para tomar la iniciativa.

A. Fayol le dio especial importancia a la estructura formal de la organización. El uso del principio de una cadena escalar, según A. Fayol, le permite crear un sistema de responsabilidad de varios eslabones y asegura la unidad de gestión con la transmisión constante de instrucciones e información. Sin embargo, advierte contra el formalismo excesivo de la organización, mostrando qué obstáculos crea la estructura organizacional en el camino del flujo de comunicación.

M. Weber desarrolló los principios de construcción de un tipo ideal de estructura de organización, que se denominó burocrático. El término "burocracia" utilizado por M. Weber en su significado exacto - "la junta de funcionarios". En su opinión, la burocracia se distingue por la precisión, la estricta disciplina, la estabilidad y la responsabilidad. Los principios para construir una organización burocrática son los siguientes:

1) todas las actividades sobre la base de la división del trabajo se dividen en elementos, lo que permite determinar las tareas y responsabilidades de cada funcionario;

2) la organización se construye sobre los principios de la jerarquía, un sistema estricto de subordinación y responsabilidad, un sistema de poder y autoridad;

3) las actividades de la organización se regulan sobre la base de instrucciones, normas, reglas que determinan la responsabilidad de cada empleado y sus deberes;

4) la gestión de la organización se lleva a cabo sobre la base de la impersonalidad formal, es decir, excluye motivos y emociones personales;

5) la selección, el nombramiento y la promoción se basan en el mérito y el mérito, y no en la tradición y el capricho.

M. Weber creía que el sistema de principios que proponía aseguraría el cumplimiento satisfactorio de muchas tareas organizativas monótonas, y la jerarquía, el poder y la burocracia son la base de todas las organizaciones sociales.

15. PRINCIPIOS DE E. MAYO Y EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El consultor australiano, sociólogo y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Elton Mayo, dirigió una serie de experimentos en la planta de Western Electric en Hawthorne. Los resultados de estos experimentos cambiaron significativamente en ese momento las ideas sobre los motivos del comportamiento del empleado en la organización y sirvieron como el comienzo de la segunda etapa en el desarrollo de la teoría de la organización.

La investigación en Hawthorne Works comenzó con una serie de experimentos para mejorar la iluminación de los lugares de trabajo con el fin de encontrar formas de aumentar la productividad laboral. Los resultados de los experimentos no nos permitieron derivar tal dependencia. Sin embargo, fue posible establecer que la productividad laboral está relacionada con el hecho de que los trabajadores sintieron especial atención a sí mismos como participantes del experimento. Este fenómeno se llama efecto Hawthorne. Efecto Hawthorne se refiere a la propensión de las personas a desviarse de la norma cuando se dan cuenta de que son el objeto del experimento y sienten especial atención hacia sí mismas. Este tipo de apelación "especial" a los sujetos de prueba condujo al surgimiento de una nueva escuela científica en la gestión, llamada "escuela de relaciones humanas".

La investigación realizada permitió a E. Mayo sacar una serie de conclusiones significativas que contradicen el concepto de "trabajador racional". Los principales son los siguientes:

1) una clara división y racionamiento del trabajo no siempre conduce a una mayor productividad;

2) las personas responden más a la influencia social de un grupo de personas iguales a ellas que a los motivos y medidas de control provenientes del liderazgo;

3) El gerente debe estar bien capacitado profesionalmente para ser un verdadero líder.

Debe comprender las necesidades de individuos y grupos, escuchar los problemas de ambos, ser capaz de dar los consejos necesarios y convencer al empleado para que acepte el cambio. La influencia de las ideas de E. Mayo es evidente hoy. Los programas de mejora de la gestión en muchas organizaciones grandes enfatizan la necesidad y la importancia de una capacitación especial para los gerentes en conversación, relaciones interpersonales, comprensión grupal y desarrollo de otras habilidades sociales gerenciales. Todos estos problemas son relevantes y se derivan directa o indirectamente de los trabajos de E. Mayo.

En conclusión, se puede señalar que Mayo formuló un conjunto de pautas que pueden ser útiles y utilizados en la gestión de cualquier organización:

1. Las personas tienen necesidades, objetivos y motivos únicos. La motivación positiva requiere que los trabajadores sean tratados como individuos.

2. Los problemas humanos no pueden ser simples.

3. Los problemas personales o familiares del trabajador pueden afectar negativamente el desempeño laboral.

16. C. BARNARD Y LAS ORGANIZACIONES CON PROPÓSITO

Ch. Barnard dio una definición de una organización formal (con un propósito) y sus elementos constitutivos, nombramientos, destacó los aspectos subjetivos y objetivos del poder de los líderes. Desarrolló una teoría de la percepción, que de una manera nueva explica la relación entre gerentes y trabajadores, recibió un reconocimiento particular. La esencia de las ideas de Charles Barnard se puede expresar en los siguientes términos: 1) las limitaciones físicas y biológicas inherentes a los individuos los obligan a cooperar, a trabajar en grupo, ya que la cooperación es la forma más eficaz de superar estas limitaciones; 2) la cooperación lleva al surgimiento de sistemas coordinados. El funcionamiento exitoso de tales sistemas depende de la efectividad y la eficiencia inherente: la efectividad caracteriza el logro de las metas corporativas, la eficiencia es una consecuencia del desempeño individual y significa lograr metas con un costo mínimo para sus participantes; 3) los individuos individuales tienen motivos personales para la cooperación, pero existe un cierto límite hasta el cual continúan contribuyendo a los esfuerzos para lograr los objetivos corporativos. Por tanto, el éxito de una organización también depende del grado de satisfacción de sus miembros; 4) las organizaciones se pueden dividir en dos tipos: "formales", es decir, aquellas que combinan los esfuerzos de varias personas y coordinan sus acciones para lograr objetivos comunes, e "informales", que significa un conjunto de contactos e interacciones personales, así como grupos asociados de personas sin un objetivo común o conscientemente coordinado; 5) una organización informal actúa como una especie de autodefensa de los individuos frente a la expansión de las organizaciones formales. Entre sus principales funciones se encuentran la comunicación, el mantenimiento de la cohesión, el fortalecimiento del sentido de la dignidad personal, el respeto propio y la independencia de elección. La organización formal ocurre cuando hay individuos que pueden comunicarse entre sí, acuerdan contribuir a las actividades del grupo y tienen un objetivo común; 6) cada organización formal incluye los siguientes elementos: a) objeto general (propósito); b) un sistema de incentivos que anime a las personas a contribuir al logro de la meta; c) un sistema de poder que induce a los miembros del grupo a estar de acuerdo con las decisiones de los administradores; d) comunicaciones; 7) el poder es una conexión de información (equipo), gracias a la cual los miembros de la organización perciben la información como una herramienta para administrar sus actividades. Los líderes son empoderados por personas que quieren ser lideradas. El elemento subjetivo del poder es su percepción por parte de los empleados, y el elemento objetivo es la naturaleza del equipo o conexión de información; 8) las funciones de un administrador en una organización formal: mantener la comunicación de información a través de la estructura organizacional, garantizar las actividades de las secciones más importantes por las fuerzas de las personas incluidas en la organización, definición de objetivos formalizados (planificación).

17. D. MACGREGOR Y LA TEORÍA X - TEORÍA Y

D. McGregor, al observar la relación entre la gerencia y el personal, llegó a la conclusión de que el gerente construye su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con sus ideas personales sobre los empleados y sus habilidades. La investigación realizada permitió a McGregor describir el sistema de gestión desde dos posiciones opuestas, cada una de las cuales puede ser asumida por el líder en relación a sus subordinados. Una versión simplificada de este sistema considera posiciones designadas en lados opuestos del continuo. Una de las posiciones extremas, que refleja la visión tradicional de la gestión y el control, se denomina Teoría X, y la otra, Teoría Y.

Según la Teoría X, el líder suele expresar su actitud hacia sus subordinados de la siguiente manera:

1) toda persona por naturaleza no está dispuesta a trabajar, por lo que trata de evitar los costos laborales siempre que sea posible;

2) por el hecho de que las personas no están dispuestas a trabajar, deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas con castigo si no realizan los esfuerzos suficientes para alcanzar las metas establecidas por la organización;

3) la ambición es inherente a muy pocos, las personas tratan de evitar la responsabilidad directa y prefieren ser dirigidas;

4) la mayoría de la gente quiere paz personal y necesita protección.

La teoría Y describe la situación idealizada opuesta, en la que la subordinación parece una asociación y la formación de un equipo se lleva a cabo en un entorno ideal. Incluye las siguientes disposiciones:

1) el gasto de fuerza física y espiritual en el trabajo es tan natural como cuando se juega o se relaja, y en condiciones normales una persona no se niega a realizar ciertas tareas;

2) la amenaza de castigo o control externo no son los únicos medios que estimulan el logro de las metas establecidas por la organización. Las personas están dotadas de la capacidad de autogestión y autocontrol en el logro de las metas a las que se comprometen;

3) el compromiso con los objetivos es una función de la recompensa, es decir, la participación en las actividades de la organización implica que la recompensa por la actividad corresponderá estrictamente a cómo se completan las tareas que enfrenta el equipo;

4) el ingenio y la creatividad son muy comunes entre la población, pero en las condiciones de la vida moderna, cuando la tecnología está tan desarrollada, a menudo permanecen ocultos.

Según McGregor, la Teoría X es comando y control a través de la aplicación directa de poder. En este caso, una persona actúa como objeto de influencia del poder. Por el contrario, la teoría / se basa en el principio de integración o la creación de tales condiciones en las que los miembros de una determinada organización lograrían mejor sus objetivos, dirigiendo su energía para lograr el éxito de la empresa.

18. TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría de la organización moderna se desarrolla en tres direcciones: enfoque situacional para la consideración de problemas de organización, enfoque ecológico, enfoque de aprendizaje organizacional.

Enfoque situacional se basa en el reconocimiento de que no existe un único camino correcto en la actividad organizacional. La organización debe adaptarse a las condiciones ambientales. Es imposible garantizar la creación de tales estructuras, métodos, tipos de orden organizacional que se adapten idealmente a cualquier momento, objetivos, valores, situación. Cada tipo de situación de gestión, tareas a resolver, el entorno externo tiene sus propios requisitos óptimos para el estado de la organización, la estrategia y la estructura.

Enfoque ecológico Sostiene que entre las organizaciones de "supervivencia del más apto", existe un proceso de selección natural y reemplazo de organizaciones. En forma simplificada, este enfoque para considerar las organizaciones se puede describir de la siguiente manera:

1) el enfoque de los investigadores no son las organizaciones individuales, sino los grupos o poblaciones de organizaciones;

2) la eficacia de la organización está determinada por su capacidad de supervivencia;

3) el papel del entorno en la configuración de la estructura, la estrategia de la organización se reconoce como absoluta, se cree que la gestión no tiene un impacto significativo en la capacidad de supervivencia de la organización;

4) dado que los recursos naturales y sociales son limitados, en el proceso de competencia feroz, algunas organizaciones sobrevivirán, mientras que otras dejarán de existir.

En los modelos modernos de ecología organizacional (1980-1990), la atención principal de los investigadores se centra en los problemas de la estructura del entorno externo, su dinámica y los mecanismos que proporcionan cambios estructurales en la organización.

Enfoque de aprendizaje organizacional se basa en el reconocimiento de dos tipos de aprendizaje organizacional: el de primer orden - según el "bucle simple" y el segundo orden - según el "bucle doble". La diferencia entre estos tipos de capacitación en relación con la organización es que la capacitación de "bucle único" es una capacitación obligatoria del personal que es habitual en cualquier organización, aumenta la capacidad de la organización para lograr sus objetivos y la capacitación de "bucle doble" se organiza y Gestionó conscientemente el proceso de autoaprendizaje de la organización, lo que conduce a un replanteamiento completo de la experiencia de la organización (reevaluación de sus metas organizacionales, valores, creencias) y su aprendizaje a través de este proceso.

19. MODELO CLÁSICO DE ORGANIZACIÓN

La base del modelo clásico es la idea de que la organización es solo el resultado de las acciones de los gerentes que la construyen por completo y la poseen. Su núcleo es el proceso de trabajo. La organización es vista como un mecanismo impersonal, una pirámide administrativa con varios niveles de gestión, impregnada de conexiones formales.

Lo principal en este modelo. - unidad de mando y clara distribución de responsabilidades. Activos fijos - planificación, coordinación, control.

Las principales características de la organización del modelo clásico. se puede representar de la siguiente manera:

1. Metas organizacionales - obtención de resultados económicos y otros específicos, contribución a su consecución.

2. Estructura y procesos - estructuras jerárquicas construidas racionalmente, procesos claramente regulados para la implementación de funciones preespecializadas.

3. La naturaleza del comportamiento organizacional. - desempeño de funciones prescritas, trabajos, comportamiento racional completamente regulado.

4. Tipo de sistema de control - mecanicista, es decir, un conjunto de elementos de una estructura formal (divisiones, funciones, posiciones, etc.), interactuando, como un mecanismo, para lograr objetivos.

5. Desarrollo - consciente, reflexivo, pre-justificado y planificado, adaptado a las condiciones cambiantes.

6. Principales direcciones de mejora -

racionalización de estructuras formales, regulación de procesos, readiestramiento sistemático o reemplazo de personal.

Las principales características del modelo son los objetivos y la jerarquía de los órganos de gobierno y los cargos que les corresponden. La jerarquía se complementa con un sistema de reglas y procedimientos introducidos formalmente. Se considera a una persona como ejecutora de prescripciones programadas, y a una organización como un conjunto de partes mecánicas, más o menos autónomas, cada una de las cuales individualmente puede ser mejorada para aumentar la eficiencia de la organización en su conjunto. La estimulación y el control se construyen de tal manera que se asegure el comportamiento de las personas de conformidad con las disposiciones anteriores.

La organización actúa como un sistema cerrado, y la mejora de su funcionamiento está asegurada por la racionalización interna sin tener en cuenta el entorno externo.

20. MODELOS BUROCRATICOS Y NEOCLASICOS

autor modelo burocrático M. Weber parte del hecho de que el comportamiento de un individuo es impredecible, no siempre razonable, y en ocasiones dificulta el funcionamiento eficaz de la organización. Por lo tanto, eligió como modelo ideal una forma de organización en la que se pudiera minimizar la influencia del comportamiento de un individuo. Las principales características del modelo. la organización burocrática ideal propuesta por M. Weber son:

1) división del trabajo basada en la especialización funcional;

2) una clara jerarquía de poder;

3) un sistema de reglas que definen los derechos y obligaciones de cada miembro de la organización;

4) un sistema de procedimientos que determine el procedimiento de actuación en todas las situaciones que se presenten en el curso del funcionamiento de la organización;

5) selección y promoción de empleados según sus calificaciones.

Así, los modelos burocráticos clásicos consideran la organización como puramente formal, en la que la vida interna se desarrolla de acuerdo con un sistema estrictamente definido de reglas, reglamentos y recomendaciones que vinculan a todos los miembros de la organización.

modelo neoclásico Se construye teniendo en cuenta las capacidades de una persona que se considera no solo como un operario que realiza algún trabajo, sino también como una persona con determinados intereses sociales. rasgos característicos modelo neoclásico:

1. Metas organizacionales - supervivencia del sistema, manteniendo el equilibrio con el medio ambiente, satisfaciendo los intereses y necesidades del grupo y de los individuos.

2. Estructuras y procesos - estructuras descentralizadas y relaciones cooperativas que se desarrollan espontáneamente bajo la influencia de la evolución y adaptación de las organizaciones en función de las necesidades de sus miembros.

3. La naturaleza del comportamiento organizacional. - acciones provocadas por valores, normas, características de grupos e individuos, cultura y clima organizacional y difíciles de regular.

4. Tipo de sistema de control - orgánico - un conjunto autoajustable de individuos y grupos, que funcionan en condiciones de relaciones débilmente reguladas.

5. Desarrollo - cambios que se gestan espontáneamente debido a un desequilibrio entre la organización y el entorno, debido al agravamiento de los problemas internos.

6. Principales direcciones de mejora - impacto en las normas grupales e individuales, creencias, clima organizacional, incentivos para los miembros de la organización.

21. MODELOS INSTITUCIONALES Y DE SISTEMA

modelo institucional considera a la organización como una institución política, como una asociación de grupos, cada uno de los cuales persigue sus propios fines. De acuerdo con el modelo institucional, el normal funcionamiento de la organización está determinado no sólo por la racionalidad de la estructura, teniendo en cuenta las necesidades sociopsicológicas de sus miembros como individuos, sino también por las necesidades de los grupos sociales que operan tanto dentro y fuera de la organización. rasgos característicos modelos: 1. Metas organizacionales - logro de los objetivos de desarrollo de la organización. 2. Estructuras y procesos - coordinación de la estructura social informal con las estructuras formales de la organización, en la que los sistemas informales tienen una importancia principal. 3. La naturaleza del comportamiento organizacional -el establecimiento de un orden en el que las directrices de la acción social son reconocidas por los miembros del colectivo como moral y socialmente importantes para la existencia de la organización. 4. Tipo de sistema de control - una combinación de sistemas de gestión orgánicos y mecanicistas que interactúan y en algunos casos se oponen en el logro de los objetivos de la organización. 5. Desarrollo - implementación de cambios que aseguren la superación de contradicciones y conflictos intra-organizacionales. 6. Principales direcciones de mejora - solución de problemas emergentes sobre la base de tener en cuenta los requisitos mutuos y hacer concesiones que conduzcan a ciertos compromisos entre grupos.

Modelo de sistema busca representar a la organización como un sistema de partes y variables interrelacionadas, y ve cualquier organización como un sistema social que es parte de un sistema más grande de sociedad. Rasgos característicos: 1. Metas organizacionales - proporcionar un conjunto de resultados tanto externos (económicos, técnicos, etc.) como internos (socio-psicológicos, etc.) que están interconectados y determinados por los estados de los productos del sistema como un todo y sus subsistemas. 2. Estructuras y procesos - características formales e informales interrelacionadas de las organizaciones, establecidas tanto bajo la influencia de prescripciones centralizadas como sobre la base de la adaptación informal de una organización para resolver problemas emergentes. 3. La naturaleza del comportamiento organizacional - acciones causadas por un complejo de influencias de factores externos del sistema de gestión, relaciones grupales y personales y reguladas solo parcialmente. 4. Tipo de sistema de control - bloque, es decir, una combinación de subsistemas mecánicos y orgánicos, según los requisitos de la situación (entorno, objetivos, personal, tecnología). 5. Desarrollo - las innovaciones y reestructuraciones organizacionales que surgen tanto consciente como espontáneamente a medida que se identifican los problemas organizacionales, las formas de resolverlos y se implementan los resultados. 6. Principales direcciones de mejora - implementación de medidas escalonadas e interrelacionadas para reestructurar las características formales e informales de las organizaciones basadas en la retroalimentación.

22. CONCEPTOS DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

Una organización como sistema puede representarse como un conjunto de subsistemas (elementos) interconectados de cierta manera, formando un todo único. La composición, la ubicación y la naturaleza de la relación entre ellos determinan la estructura de la organización. Los elementos de la estructura son empleados individuales, unidades funcionales, así como servicios y otras partes del aparato de gestión de la organización. Las relaciones entre ellos se llevan a cabo gracias al establecimiento de lazos estables, que suelen dividirse en horizontales y verticales. Enlaces horizontales tienen el carácter de coordinación y expresan la relación entre posiciones iguales en la jerarquía de los componentes de la organización, por lo que se clasifican como de un solo nivel. Su objetivo principal es promover la interacción más eficaz de las partes de la organización en la solución de los problemas que surgen entre ellos. Conexiones verticales - estos son enlaces de subordinación, conectan niveles jerárquicos y sirven como canales para la transmisión de información administrativa y de información.

Las relaciones que se establecen pueden ser lineales o funcionales. Conexiones lineales reflejan el movimiento de decisiones de gestión e información entre los llamados líderes, es decir, personas que son totalmente responsables de las actividades de la organización o sus divisiones estructurales. enlaces funcionales, a menudo se les llama sede, se llevan a cabo a lo largo de la línea de flujo de información entre partes individuales de la organización y desempeñan el papel de soporte de información para la coordinación.

Dentro de la estructura de la organización tienen lugar varios procesos (gestión, producción, etc.), entre cuyos participantes se distribuyen las tareas y funciones correspondientes y, en consecuencia, la responsabilidad de su implementación. Desde estas posiciones estructura de organización puede considerarse como una forma de distribución de diversas actividades entre sus componentes y de coordinación de las actividades de estos componentes encaminadas a la consecución de los objetivos de la organización. Una misma estructura puede no ser igualmente adecuada para todos los tipos de organizaciones, pero cada empresa (institución) tiene una u otra estructura que se adapta para lograr sus objetivos específicos.

23. DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

Diferenciación horizontal implica una división del trabajo etapa por etapa y se basa en la especialización y concreción del trabajo (la certeza de los deberes de los trabajadores). Distinguir dos tipos principales de especialización - basado en el conocimiento y la rutina. El primer tipo está asociado con el desarrollo del conocimiento y la tecnología e implica la asignación de trabajo que requiere conocimiento y habilidad. En este caso, la atención de los trabajadores se concentra en una gama relativamente estrecha de problemas. El segundo tipo de especialización implica la división de tareas en elementos separados y la implementación de cada uno de ellos por un trabajador separado. Esta especialización se logra mediante la fragmentación, simplificación y estandarización de la producción de plantillas y tareas administrativas.

El nivel de especialización se puede determinar utilizando dos parámetros: la profundidad de la actividad y el alcance de la actividad. Profundidad de la actividad es el grado de control que un empleado ejerce sobre sus actividades. La profundidad de la actividad se asocia con la libertad de planificar y organizar el propio trabajo (trabajar en el propio lugar de trabajo o moverse por él, interactuar con los demás). Ámbito de actividad viene determinada por la duración del ciclo de actividad y el número de operaciones incluidas en él. El trabajo que contiene menos repeticiones y más operaciones tiene un alcance más amplio.

Beneficios de la especialización:

1) contribuye a la mejora del proceso de trabajo debido a que su ejecutante tiene la oportunidad de comprender la esencia del asunto hasta el más mínimo detalle;

2) le permite identificar las áreas de actividad más importantes y críticas en la organización;

3) facilita el proceso de formalización del trabajo.

Sin embargo, la especialización crea resultados negativos. P. Lawrence y J. Lorsch nombran las siguientes áreas de manifestaciones negativas de la sobreespecialización: en primer lugar, le quita al empleado el objetivo general de la organización y provoca un funcionalismo excesivo; en segundo lugar, requiere una mayor coordinación de actividades; en tercer lugar, la sobreespecialización desarrolla la orientación intrapersonal y genera diferencias en la cultura laboral. Hay tres formas estándar de eliminar los resultados negativos de la especialización y optimizar el trabajo de rutina:

1) ampliación del ámbito de trabajo;

2) alternancia de actividades;

3) actividades de enriquecimiento.

24. DIFERENCIACIÓN VERTICAL DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

Diferenciación vertical asociado con la división del trabajo por niveles jerárquicos en la organización y sirve como base para la formación de su estructura vertical. Cada estructura vertical tiene canales bien definidos para ejercer el poder e intercambiar información. Con la distribución de tareas, poderes y responsabilidades, se forma un sistema subordinación - direcciones en las que se distribuye el poder entre los empleados ubicados en diferentes niveles de la jerarquía. La línea de mando determina quién tiene la autoridad para dar órdenes y quién es responsable ante quién. El sistema de subordinación más simple y más común se llama estructura organizativa lineal. En este caso, la transferencia de poder se lleva a cabo desde los niveles superiores a los inferiores. Mas complejo es estructura organizativa del personal de línea. En la organización de esta forma, también se expresa claramente la subordinación de arriba hacia abajo, pero está representada por grupos funcionales de trabajadores bajo la autoridad del aparato administrativo. La principal ventaja de una estructura organizacional de personal de línea es la capacidad de involucrar a especialistas en áreas específicas en el proceso de toma de decisiones.

Al formar una estructura de gestión vertical, las personas y el trabajo se agrupan de acuerdo con el intervalo o escala óptima de gestión. Control de escala (intervalo) (también llamado ámbito de control) es el número de personas o unidades de producción que supervisa el gerente. El intervalo de control a menudo se define como "estrecho" o "ancho". Intervalo de control estrecho Se caracteriza por un número mínimo de subordinados de un líder e implica la construcción de una estructura organizativa de varios niveles. Esta agrupación de personas y trabajos tiene tanto ventajas como desventajas. Entonces, con un número menor de subordinados, es más fácil para el gerente controlar su trabajo, por lo que tiene la oportunidad de hacerlo de manera más eficiente y rápida. Sin embargo, con tal construcción de relaciones, el líder puede tener el deseo de interferir en su trabajo directo. Control a gran escala asume el máximo número posible de subordinados para un líder y el mínimo número de niveles de jerarquía. Esta agrupación de personas y trabajo tiene las siguientes ventajas. Al tener muchos subordinados, el líder se ve obligado a delegar sus poderes, lo cual es un hecho positivo. Al mismo tiempo, al otorgar a sus subordinados los derechos para realizar el trabajo, el gerente debe estar seguro de que lo harán frente, por lo tanto, en la mayoría de los casos, en este caso, se selecciona un equipo fuerte y calificado. Las desventajas de una gestión a gran escala incluyen el llamado "efecto de cuello de botella", es decir, la sobrecarga del gerente con tareas rutinarias y, en relación con esto, una posible pérdida de control sobre los subordinados.

25. FORMALIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La formalización caracteriza un conjunto de herramientas utilizadas por la organización para limitar la libertad de elección de los empleados en el curso de sus actividades. Formalización de la conducta - esta es una forma de estandarizar el proceso de trabajo y regular la actividad humana, lo que conduce a una diferenciación vertical del trabajo e implica la separación del proceso de ejecución del proceso de diseño de la actividad laboral a través de varios tipos de especificaciones, por ejemplo, mapas tecnológicos. La formalización toma tres formas:

1. Formalización relacionada con el contenido del trabajo, en un lugar de trabajo en particular implica determinar la secuencia de etapas de trabajo y su duración. Las descripciones de puestos son un ejemplo.

2. Formalización asociada al proceso laboral, observado en organizaciones que utilizan un conjunto de métodos y procedimientos en forma de instrucciones que indican a un empleado específico el orden en que debe realizarse una tarea en particular.

3. Formalización del comportamiento en la organización. con la ayuda de normas y procedimientos normativos que determinan el comportamiento en todas las situaciones posibles. Dichos documentos normativos tienen en cuenta todos los tipos de comportamiento posibles en la organización.

La formalización caracteriza un cierto grado de estandarización y se logra de las siguientes maneras:

1) a través de la selección de empleados para determinar el grado de conformidad del candidato con la naturaleza y las calificaciones del puesto para el que se postula;

2) el uso de un conjunto de reglas y procedimientos que indican a los empleados lo que deben hacer y cómo llevar a cabo la tarea que les ha sido asignada;

3) formación y socialización, es decir, la totalidad de conocimientos y requisitos profesionales para un determinado puesto de trabajo. Si están definidos, la organización puede incluirlos como criterios de reclutamiento y seleccionar candidatos de acuerdo con estos criterios, o crear programas para capacitar y socializar a los empleados para que cumplan con estos criterios.

Las organizaciones que utilizan técnicas de formalización para predecir y controlar su comportamiento pertenecen a la clase burocrática. Estructura burocrática asume que el comportamiento de la organización y sus componentes puede ser predeterminado, es decir, está estandarizado. estructura organica basado en el uso débil o moderado de técnicas de formalización. Los rasgos característicos de tal estructura son: relaciones informales; ajuste y reformulación de tareas individuales en el proceso de interacción entre los miembros de la organización; la abolición del concepto de responsabilidad como conjunto orgánico de derechos y obligaciones (nadie "redirecciona" hacia arriba o hacia abajo los problemas que se presentan, refiriéndose a los deberes de otro); las decisiones se toman en aquellos departamentos donde existe el conocimiento y la experiencia adecuados para ello, y son estos departamentos (bloques estructurales) los que se convierten en los centros de poder, control y comunicaciones.

26. CENTRALIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En una organización pequeña, todas las decisiones pueden ser tomadas por su líder. Sin embargo, con un aumento en el tamaño de la organización, la escala y la complejidad del trabajo, puede surgir una situación en la que el gerente se verá sobrecargado con la toma de decisiones y habrá una necesidad de delegación de autoridad (descentralización). La descentralización indica que el poder está ampliamente distribuido en toda la organización, mientras que la centralización significa que el poder se mantiene en la parte superior de la organización.

Centralización - esta es la concentración de los derechos de toma de decisiones, la concentración de poder en el nivel superior de la gestión de la organización. Descentralizacion - se trata de la transferencia o delegación de la responsabilidad de una serie de decisiones clave y, en consecuencia, la transferencia de los derechos correspondientes a esta responsabilidad a los niveles inferiores de gestión de la organización.

El grado de centralización o descentralización en una organización o sus divisiones se puede medir utilizando las siguientes variables:

1) el número de decisiones tomadas en cada nivel de gestión;

2) la posibilidad de una solución para las organizaciones en su conjunto;

3) el grado de control sobre la ejecución de la decisión. La centralización o descentralización absoluta rara vez existe en una organización.

La centralización tiene varias ventajas: facilita la coordinación vertical (porque las decisiones se "desplazan hacia abajo" desde arriba), permite una mayor experiencia y una mejor comprensión de los objetivos de la organización, y proporciona un liderazgo fuerte porque promueve la concentración de poder en la parte superior. parte superior de la estructura organizativa. Sin embargo, la toma de decisiones centralizada toma más tiempo que las descentralizadas. Al delegar autoridad a los subordinados, las decisiones se tomarán más rápido. Los subordinados no solo no pierden el tiempo comunicándose con la gerencia, sino que también dan menos pasos para tomar decisiones exitosas. Además, la descentralización ofrece más incentivos para los trabajadores de nivel inferior y es una forma de preparar a los subordinados para el ascenso a puestos de liderazgo.

27. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura de cualquier organización en términos de sus elementos básicos incluye cinco componentes principales:

1) centro de operaciones;

2) centro estratégico;

3) enlace medio intermedio;

4) tecnoestructura;

5) personal de apoyo.

Centro de operaciones formar empleados cuyas actividades están directamente relacionadas con la producción de bienes o servicios Aquí, tales tipos de trabajo como adquisición, el proceso de fabricación de productos (creación de servicios), distribución (implementación a través de canales de distribución) de productos o servicios, así como trabajo relacionados con el apoyo directo de las principales etapas del proceso de producción, por ejemplo, almacenamiento de materias primas y materiales, herramientas y servicios de transporte, etc.

Para el funcionamiento normal, cualquier organización (excepto las más pequeñas) necesita un aparato de gestión, que consta de tres componentes: un pico estratégico (centro), un eslabón medio y una tecnoestructura. pináculo estratégico (centro) incluye empleados y departamentos que son responsables del desarrollo e implementación de los objetivos a largo plazo de la organización y la asignación de recursos a corto y largo plazo. Está formado por el director (presidente), sus asistentes y suplentes, la junta directiva, etc. Las tareas principales de la parte superior estratégica son el control directo de las actividades de la organización, la gestión del entorno externo y el desarrollo de una estrategia de desarrollo de la organización. enlace medio transmite las decisiones del centro estratégico y asegura su implementación, y también sirve de apoyo a los flujos de información de ambos centros. Está formado por líneas de subordinación jerárquica, comenzando directamente por debajo del pico estratégico y llegando hasta los mandos de línea del primer nivel, representando el eslabón medio. A tecnoestructura incluye las actividades de los analistas (planificadores, etc.), que consiste en influir en el trabajo de otros miembros de la organización. Están fuera del proceso de mano de obra directa y son responsables de la estandarización de las actividades.

Personal de apoyo realiza funciones relacionadas con el apoyo indirecto del funcionamiento de la producción principal. Ejemplos de tales unidades son el departamento legal, la oficina, el departamento de investigación, el departamento editorial y de publicaciones en las universidades, etc. La existencia de estas unidades en la estructura refleja el deseo de las organizaciones de integrar todos los aspectos de su vida y reducir la incertidumbre. del ambiente externo.

Las funciones realizadas por cada uno de los cinco componentes pueden superponerse y, en ocasiones, ser realizadas por el mismo miembro.

28. FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: ESTRUCTURA SIMPLE Y BUROCRACIA MAQUINARIA

estructura simple se caracteriza por un claro predominio del centro estratégico y utiliza el control directo como principal mecanismo de coordinación. Esta es una organización simple, de tamaño pequeño, con un bajo grado de formalización de decisiones y centralización de poder, en la que casi todos los ejecutantes (operadores) reportan información al centro de toma de decisiones. Una estructura organizativa simple tiene sus propias ventajas y desventajas:

1) simplicidad, flexibilidad, responsabilidad clara, falta de diferencias en los objetivos del líder y subordinado;

2) al mismo tiempo, debido al hecho de que en estructuras simples hay una centralización de todas las decisiones, es posible un desequilibrio entre ellas, cuando se presta más atención a una decisión (por ejemplo, estratégica) que a las operativas, o viceversa ;

3) las estructuras simples corren mayor riesgo por el entorno externo, por ejemplo, las pequeñas empresas en el momento de la formación;

4) debido a la comunicación informal ya la falta de formalización del comportamiento, las estructuras simples son ideales desde el punto de vista del confort social del empleado.

burocracia maquinal tiene un componente tecnológico (tecnoestructura) como elemento clave de la estructura y utiliza la estandarización del proceso laboral como principal mecanismo de coordinación de actividades. La burocracia mecánica se caracteriza por la centralización del poder, la formalización del comportamiento, la diferenciación horizontal y vertical del trabajo. Tales organizaciones realizan objetivos precisos que, por regla general, son de naturaleza funcional. La burocracia de la máquina incluye todas las empresas con producción en masa de productos, así como empresas de comercio, gestión hotelera, restauración pública, bancos y oficinas de correos.

Fortalezas y debilidades de la burocracia mecánica:

1) la capacidad de realizar actividades estándar de una manera altamente eficiente;

2) la capacidad de utilizar gerentes y operadores con un bajo nivel de calificación;

3) redundancia de control en todos los niveles de la jerarquía y volumen de situaciones de conflicto, especialmente en el centro de operaciones, debido a la naturaleza monótona y rutinaria del trabajo;

4) distorsión de la información: en relación con una jerarquía de subordinación rígida y de varios niveles, la información que "alcanza" el pico estratégico se "generaliza" al máximo (las buenas noticias se embellecen y las malas se bloquean), o es muy tarde.

De ahí la insuficiencia de la información recibida en una situación económica concreta.

29. FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: BUROCRACIA PROFESIONAL

La burocracia profesional se basa en la posición clave del centro de operaciones. Las organizaciones de este tipo utilizan tecnologías complejas y cambiantes. Por lo tanto, la estandarización de tareas se combina con una división detallada del trabajo y requiere la participación activa de personal altamente calificado. Los procedimientos de toma de decisiones en este caso son predominantemente descentralizados, y se utilizan pocas reglas formalizadas, lo que garantiza la libertad (flexibilidad) de elección.

Un ejemplo de burocracia profesional son todas las instituciones del sistema educativo, atención médica (con excepción de los centros de investigación), consultas legales, etc., es decir, aquellas organizaciones que aplican conjuntos estándar de programas (métodos, procedimientos) a un bien definido. conjunto de tareas

Fortalezas y debilidades de la burocracia profesional:

1) la capacidad de realizar eficazmente tareas especializadas utilizando procedimientos de diagnóstico; A diferencia de las burocracias mecanicistas, que aplican un programa estándar de acción a una situación predeterminada, en las burocracias profesionales, la ejecución de tareas incluye dos etapas: una etapa de diagnóstico, en la que se selecciona uno de los programas estándar, y una etapa de ejecución, que involucra la uso de un programa estándar en una situación específica;

2) debido a la naturaleza profesional del trabajo, el control sobre las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes está en manos de los propios operadores profesionales. Por lo tanto, tales estructuras son ineficaces en dos casos: en ausencia del nivel profesional necesario de los operadores y la baja conciencia de sí mismo de un operador profesional, cuando se concentra en sus actividades en el uso de cualquier programa de acciones, el que mejor hace. o le gusta más - en daño a otros; 3) las burocracias profesionales, así como las mecanicistas, no están adaptadas a innovaciones significativas, ya que estas últimas están asociadas a una coordinación adicional de actividades.

30. FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: ESTRUCTURA DIVISIONAL Y ADHOCRACIA

Estructura divisional puede representarse como un conjunto de departamentos independientes (divisiones) orientados hacia algún resultado final: un producto, consumidor o mercado. El componente dominante de tal estructura son las "instancias intermedias". En la teoría organizacional, el esquema divisional se define como "descentralización coordinada". El nivel más alto de la organización centraliza la planificación y asignación de recursos, toma decisiones estratégicas, mientras que los niveles intermedios toman decisiones operativas y son responsables de obtener ganancias.

La diferencia fundamental entre la estructura divisional y las anteriores es que sus elementos, las divisiones, no solo tienen su propia superestructura administrativa, sino que también están, por así decirlo, "cubiertos" desde arriba por otra estructura con su propia superestructura administrativa: la sede. . Fortalezas y debilidades estructura divisional:

1) asegura el crecimiento y la gestión eficaz de diversas actividades;

2) crea una reserva de personal para el nivel estratégico de la organización;

3) la división de decisiones por niveles acelera su adopción y mejora la calidad; al mismo tiempo, dentro de los departamentos de producción, existe una tendencia a "acortar" las metas.

Debido al crecimiento del aparato administrativo debido a la creación de sucursales, los gastos generales aumentan. La distribución centralizada de recursos clave en caso de falta de los mismos puede conducir al desarrollo de conflictos interdepartamentales. En grandes organizaciones divisionales, una carrera interdepartamental es difícil, y con un enfoque mecanicista, una persona se pierde, su recurso se usa de manera ineficiente.

adhocracia es un tipo de organización donde el personal de apoyo es un elemento clave debido a la naturaleza altamente especializada de dicho apoyo. Las organizaciones de adhocracia se caracterizan por un alto grado de libertad en las acciones de los empleados y la capacidad de resolver los problemas que se presentan. al número principales características El diseño de adhocracia puede incluir lo siguiente:

1) tecnología alta o compleja que requiere creatividad, innovación y colaboración efectiva (interconexión de trabajo en grupo);

2) los empleados son expertos altamente calificados en su campo, realizan operaciones de producción complejas y pueden comunicarse de manera efectiva entre sí;

3) prevalecen las conexiones informales y horizontales, la estructura jerárquica cambia constantemente, muchos gerentes no tienen un apego rígido a ningún trabajo, partes de la estructura se mantienen pequeñas;

4) el derecho a tomar decisiones y el poder se basan en el conocimiento experto, el control financiero se ejerce desde arriba;

5) las relaciones verticales y horizontales son predominantemente informales.

31. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE LA ORGANIZACIÓN

Estructura del proyecto se utiliza cuando se toma la decisión de concentrar la máxima cantidad de recursos de una organización en un proyecto específico dentro de un marco de tiempo específico. proyecto Se considera cualquier proceso de cambios intencionales en la organización (por ejemplo, modernización de la producción, desarrollo de nuevos tipos de productos o tecnologías, etc.), que tiene los siguientes rasgos característicos: 1) la naturaleza holística de la actividad; 2) participación en el trabajo de varios especialistas, entre quienes se establecen relaciones de cooperación; 3) un resultado final claramente definido de la actividad; 4) restricciones en el tiempo y los recursos asignados para lograr los objetivos de diseño.

La estructura del proyecto tiene una gran flexibilidad, pero cuando se realizan varios proyectos, surge la necesidad de asignar recursos entre ellos. Los estudios muestran que dos tercios de los problemas asociados con la estructura del proyecto surgen de la falta de cooperación entre los equipos del proyecto, la falta de vinculación con el entorno externo y la estructura de gestión básica de la organización.

32. ESTRUCTURA MATRIZ DE LA ORGANIZACIÓN

Estructura de la matriz es una organización reticular, construida, a diferencia del proyecto, según el principio de doble subordinación de los ejecutantes: por un lado, al jefe directo de la unidad de base (servicio), que asigna los recursos (incluido el personal); por otro lado, al jefe del grupo de trabajo temporal, quien está dotado de la autoridad necesaria para organizar el trabajo en un programa específico.

Una organización construida sobre un principio matricial combina las ventajas de estructuras simples y de proyectos: para la implementación exitosa del proyecto, se designa a una persona específica, los empleados se utilizan de manera más flexible y eficiente, es posible responder rápidamente a las necesidades del proyecto. y clientes, y se estimula la organización del trabajo en grupo. Al mismo tiempo, la estructura matricial viola los principios clásicos de la estructura organizativa: los principios de jerarquía y unidad de mando, e impide la aparición de grupos informales. Un análisis de la práctica de construcción organizacional muestra que la estructura matricial es efectiva donde se requiere combinar los esfuerzos de los profesionales para la solución cualitativa de problemas complejos.

33. ESTRUCTURA EN RED DE LA ORGANIZACIÓN

estructura de red significa que la organización desagrega sus funciones principales (fabricación, ventas, finanzas, investigación y desarrollo) entre empresas contratistas separadas intermediadas por una pequeña organización matriz.

Las organizaciones de red difieren de las organizaciones de otros tipos en varios aspectos. En primer lugar, las organizaciones en red dependen más de los mecanismos de mercado que de las formas administrativas de gestión de recursos. En segundo lugar, muchas de las redes que se han desarrollado recientemente implican un papel más activo y motivado para los participantes. En tercer lugar, en un número cada vez mayor de industrias, las redes representan una asociación de organizaciones basada en la cooperación y la propiedad mutua de acciones por parte de los miembros del grupo: fabricantes, proveedores, empresas comerciales y financieras.

Las principales ventajas de la estructura de red de la organización:

1) competitividad a nivel global;

2) uso flexible de la fuerza laboral;

3) alta adaptabilidad a los requerimientos del mercado;

4) reducción en el número de niveles de jerarquías (2-3 niveles) y, en consecuencia, la necesidad de personal gerencial.

Las principales desventajas de la estructura de red de la organización:

1) falta de control directo sobre las actividades de control sobre las actividades de la empresa;

2) la posibilidad de pérdida no deseada de miembros del grupo (si el subcontratista se jubila o su empresa quiebra);

3) baja lealtad de los empleados.

34. ESENCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una característica importante de la ciencia moderna es el deseo de presentar el problema de la formación y mejora de los sistemas de producción como una tarea científica de diseño organizacional.

diseño organizacional como proceso es la ordenación de las características organizativas y estructurales del sistema con el fin de lograr o mejorar su eficiencia, adaptabilidad y eficacia.

Asunto El diseño organizativo en el nivel inferior de la economía nacional -en la empresa, en la institución- es un sistema para organizar la producción, el trabajo y la gestión en la organización como un todo, en sus divisiones o actividades individuales.

El propósito el diseño organizacional en estas condiciones es el desarrollo de nuevos sistemas organizacionales o propuestas para cambiar los sistemas existentes, y resultado - un conjunto de documentación técnica, organizativa y de planificación y económica necesaria para la creación e implementación en la práctica de un sistema organizativo de producción.

Se deben considerar enfoques modernos para el diseño organizacional en las siguientes áreas:

1. Diseñar un sistema organizativo como tarea de sintetizar una estructura a partir de unos elementos. Esta tarea es doble: se resuelven las tareas de conformar, en primer lugar, la estructura productiva a partir de un estudio de los procesos productivos que ocurren en el sistema; y en segundo lugar, la estructura del sistema de gestión mediante la agrupación de puestos, puestos, elementos del proceso de información, etc.

2. Diseñar un sistema organizacional como tarea de racionalización de la tecnología de los procesos organizacionales. Aquí, sobre la base de diferentes enfoques, se desarrollan los procesos organizativos reales.

3. Diseñar un sistema de indicadores y evaluar los resultados del sistema organizacional.

35. PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

proceso El diseño organizacional es una secuencia intencional de actos de toma de decisiones de diseño, que conducen a la construcción de una descripción del sistema organizacional diseñado. El proceso de diseño se implementa de acuerdo con el esquema, que refleja el orden de ejecución de los principales procedimientos de diseño. Procedimiento de diseño es un conjunto formalizado de acciones, como resultado de las cuales se toma una determinada decisión de diseño. Al mismo tiempo, bajo solución de diseño se entiende como una descripción intermedia o final del objeto de diseño, necesaria y suficiente para la consideración y determinación de la dirección ulterior o terminación del diseño. Los procedimientos de diseño son procedimientos para construir un modelo organizacional, optimización de pronósticos. El procedimiento de diseño consta de operaciones elementales de diseño. operación del proyecto corresponde a una acción o un conjunto de acciones que forman parte del procedimiento de diseño, cuyo algoritmo permanece sin cambios para una serie de procedimientos de diseño. A su vez, el algoritmo de diseño refleja el conjunto de prescripciones necesarias para completar el diseño. La implementación del proceso de diseño organizacional requiere el uso de tecnología apropiada.

Diseñar tecnología - esta es una cierta secuencia de acciones u operaciones que le permite completar técnicamente el diseño de un objeto dado. La tecnología del diseño organizacional, independientemente de la relación con el objeto del trabajo de diseño, contiene una serie de componentes obligatorios. Identificación de necesidades implica el establecimiento del hecho mismo de la existencia del problema, según el cual se debe emprender el diseño. La identificación de la necesidad confirma el reconocimiento de la necesidad de crear nuevos sistemas organizativos o mejorar los existentes. Formulación del problema incluye una descripción detallada del sistema organizativo a diseñar y es una declaración clara de la necesidad identificada y sirve, en esencia, como una tarea de diseño. En el corazón del proceso de diseño están síntesis и análisis. Las etapas de síntesis y análisis están estrechamente relacionadas entre sí y se repiten muchas veces en el proceso de diseño. La naturaleza interactiva de estas etapas se manifiesta en el hecho de que en un primer momento el diseñador determina la base conceptual de cualquier elemento del sistema que se está creando, luego este concepto se analiza, mejora y se vuelve a incorporar en la solución de diseño. Este ciclo se repite hasta obtener la solución óptima dentro de los límites de diseño establecidos por la tarea. Evaluación Los resultados del diseño se producen desde el punto de vista de la eficiencia. Al mismo tiempo, se deben seleccionar parámetros que caractericen los principales aspectos de la empresa o el funcionamiento de los sistemas.

36. ETAPAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de un proyecto organizacional consta de tres grandes etapas: la preparación preliminar, el diseño real y la implementación del proyecto. Cada una de estas etapas incluye las partes correspondientes que reflejan el contenido principal del diseño de sistemas organizacionales.

1. Preparación de anteproyecto ocupa un lugar importante en el sistema de trabajo de diseño. En esta etapa, se desarrolla un concepto general del sistema que se está diseñando, se lleva a cabo una encuesta (o estudio) integral del objeto de diseño, se lleva a cabo un estudio de factibilidad del proyecto y se forma y aprueba la especificación de diseño.

2. diseño sistemas organizacionales se lleva a cabo en dos etapas: diseño técnico y diseño de trabajo. En el caso de que se utilicen soluciones de diseño estándar en el diseño, el diseño se puede llevar a cabo en una etapa: se está desarrollando un proyecto de trabajo técnico. En el escenario diseño técnico el trabajo se lleva a cabo sobre la base de los términos de referencia aprobados: se desarrollan las principales disposiciones que determinan la naturaleza del sistema organizativo, los principios de su funcionamiento, los métodos de mantenimiento de los subsistemas, se toman decisiones sobre la organización de la información, flujos materiales y financieros. Durante el desarrollo de un proyecto técnico, la simulación y el modelado matemático son ampliamente utilizados para seleccionar y justificar decisiones fundamentales de diseño. Escenario diseño de trabajo Implica el desarrollo de una documentación de trabajo integral: se desarrollan todos los diagramas estructurales, se realizan los cálculos organizativos y de planificación necesarios, se forma una base de información reglamentaria, se desarrollan los procedimientos organizativos y los documentos que los reflejan, se aprueban las descripciones de puestos y los reglamentos, se desarrolla el software y depurado

3. En el escenario implementación del proyecto organizacional se está capacitando y capacitando psicológicamente al personal, se están implementando nuevas instrucciones y reglamentos, se están reconstruyendo las estructuras productivas y de gestión, y se están introduciendo nuevos sistemas de remuneración e incentivos laborales.

37. MÉTODOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es necesario distinguir entre los métodos para realizar el trabajo de diseño y los métodos de diseño. El seguimiento métodos de trabajo de diseño: diseño original, diseño estándar y diseño asistido por computadora.

diseño original es tradicional, este método se caracteriza por el hecho de que todo tipo de trabajo de diseño se centra en la creación de proyectos individuales. Para cada objeto específico, se desarrolla un proyecto de organización que tiene en cuenta al máximo las características de este objeto. El método de diseño original tiene una intensidad de trabajo muy alta y un tiempo de diseño prolongado.

Métodos diseño estándar implica la división del sistema que se está creando en sus componentes constituyentes y la creación de una solución de diseño completa para cada uno de ellos, que luego se utiliza con algunas modificaciones en el diseño del sistema organizacional. Uno de los métodos típicos de diseño es método modelo, cuando la descomposición del sistema se realiza a nivel de un módulo organizacional, que es una parte local del sistema o subsistema. Después de la asignación de módulos organizativos para cada uno de ellos, se crea una solución de diseño estándar, a partir de la cual se ensambla posteriormente el proyecto del sistema. El resultado del diseño es un proyecto individual de la organización con elementos típicos en forma de módulos organizativos. Creación y uso en la práctica. sistemas de diseño asistido por computadora - una dirección nueva y progresiva en el diseño organizativo. En los sistemas organizacionales de diseño asistido por computadora, el proceso de desarrollo se considera desde el punto de vista del sistema y se basa en el uso de computadoras. El sistema de diseño asistido por computadora se basa en método modelo, cuya aplicación implica la construcción y mantenimiento de un modelo global del sistema organizativo en un estado adecuado y la creación automatizada de un proyecto de organización correspondiente a este modelo, teniendo en cuenta las características de este objeto particular.

método de diseño es cualquier acción que se puede tomar durante el proceso de diseño. Al evaluar las opciones del proyecto y elegir la opción final, se pueden utilizar métodos de análisis de costos, encuesta de cuestionario, selección de escalas de medición, selección de criterios de evaluación, etc.. Cada método de diseño está diseñado para resolver uno u otro objetivo de diseño.

38. ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y PRINCIPIOS DE SU CONSTRUCCIÓN

Cultura organizacional - este es un conjunto de métodos y reglas para adaptar la organización a los requisitos del entorno externo y la formación de relaciones internas entre grupos de trabajadores, formados a lo largo de la historia de una empresa (institución). La cultura organizacional concentra la política e ideología de la vida de una empresa (institución), el sistema de sus prioridades, los criterios de motivación y distribución del poder, las características de los valores sociales cultivados y las normas de comportamiento. Los elementos de la cultura organizacional son una guía en la toma de decisiones gerenciales por parte de la gerencia de una empresa u organización, estableciendo control sobre el comportamiento y las relaciones de los empleados al evaluar situaciones productivas, económicas y sociales.

La formación de la cultura organizacional ocurre con el tiempo, absorbe la experiencia de los empleados, los frutos de su educación, tiene en cuenta las metas y objetivos de la empresa. General objetivo cultura organizacional - la creación en las empresas (en las instituciones) de un clima psicológico saludable para reunir a los empleados en un solo equipo, profesando ciertos valores éticos, morales y culturales, conscientes de la interconexión de sus objetivos y destinos.

La filosofía desarrollada y consciente de la vida del equipo se transforma para cada empresa (institución) en los principios oficialmente proclamados de su desarrollo y la creación de una atmósfera creativa apropiada en el equipo.

El seguimiento principios generales de construccion cultura organizacional inherente a diferentes modelos de su implementación:

1) respeto por la dignidad y las habilidades de cada empleado fomentando una alta productividad laboral, el libre intercambio de información, la responsabilidad de los gerentes por el desarrollo de los subordinados;

2) apoyo a la iniciativa de cada empleado en el campo de la innovación y un cierto riesgo;

3) asegurar condiciones equitativas para el desarrollo y remuneración de los empleados con base en criterios objetivos, la distribución de derechos y responsabilidades entre gerentes y subordinados;

4) el desarrollo de la democracia laboral y la participación de los trabajadores en la solución de los problemas de producción y gestión.

Cultura organizacional La empresa está diseñada para influir en un sistema complejo de relaciones humanas dentro de la empresa, incluidas las relaciones de tipo gerencial (gerente - subordinado) y de tipo horizontal (entre empleados del mismo nivel), así como las relaciones de una empresa con el exterior mundo - con compradores de sus bienes y servicios, fuentes de reposición de la fuerza laboral, autoridades y medios de comunicación.

39. EL CONCEPTO DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS

Cambios en la organización se puede caracterizar como las influencias intencionales de la administración sobre las variables internas de la organización que determinan sus metas, estructura, tecnología y recursos humanos. Los cambios pueden ser proactivo es decir, precautorio, y reactivo. Por ejemplo, un cambio que se realiza para corregir un error detectado suele ser reactivo, mientras que un cambio que se realiza para eliminar una posible amenaza ambiental antes de que ocurra el problema real es proactivo. Todas las variables organizacionales están interrelacionadas, y un cambio en una de ellas inevitablemente afectará a las demás. La introducción de nuevos equipos (por ejemplo, computadoras) puede generar cambios en la estructura (sistema de comunicación), el número y el nivel de calificación de los empleados, así como la naturaleza y el nivel de las tareas realizadas.

Cambios de objetivo. Para la supervivencia de la organización, la dirección debe evaluar y ajustar periódicamente las metas de acuerdo con los cambios en el entorno externo y en la propia organización. Las metas se refinan a medida que se alcanzan las metas, y su cambio radical afecta todas las demás variables de la organización.

Cambios estructurales se refieren a cambios en el sistema de distribución de competencias y responsabilidades, en los mecanismos de coordinación e integración, división en departamentos, jerarquía de gestión y grado de centralización. El cambio estructural es una de las formas más comunes y visibles de cambio en una organización. La necesidad de ellos surge cuando hay grandes cambios en los objetivos y la estrategia de la organización. Cambios en tecnología y tareas. involucrar la transformación del proceso y el programa de trabajo (introducción de nuevos equipos, métodos de procesamiento de materiales, aclaración de estándares y un cambio en la naturaleza del trabajo). Cambios en las personas impliquen empoderar o modificar el comportamiento del personal de la organización. Puede ser formación técnica, preparación para la comunicación interpersonal o grupal, motivación, formación avanzada del personal directivo, formación de equipos, implantación de programas para mejorar la satisfacción laboral y la calidad de vida laboral.

Las razones del cambio pueden ser tanto externas como internas. La mayoría de las veces, ambos tipos de causas operan simultáneamente y se llevan a cabo acciones de gestión planificadas, teniendo en cuenta la influencia de factores externos. Las razones del cambio pueden ser muy diversas:

1) oferta y demanda en el mercado;

2) motivos económicos;

3) causas sociales;

4) razones tecnológicas;

5) razones políticas;

6) desastres naturales.

40. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE CAMBIO

Cambiar niveles. El cambio puede ocurrir en varios niveles: individual, grupal, organizacional. A medida que pasa al siguiente nivel, los cambios en la organización se vuelven más complejos y requieren más tiempo. La evaluación de la situación de cambio y la elección de cómo gestionarla dependen del nivel desde el que se considere la situación emergente. Por ejemplo, cambiar la especificación del trabajo de un empleado individual tomará menos tiempo y será menos difícil que cambiar un nivel de organización. El nivel medio de complejidad corresponde a los cambios que afectan a grupos de empleados, y es natural suponer que cuanto mayor sea el grupo, más tiempo llevará gestionar los cambios.

Análisis de campo de fuerza. Junto con determinar el nivel de un cambio en particular, es necesario investigar las causas que lo provocan. Las causas del cambio pueden verse como fuerzas que explican el cambio. (fuerzas motrices), y las fuerzas que impiden este cambio (fuerzas restrictivas). Para describir la situación de cambio, el psicólogo Kurt Lewin propuso un método "análisis del campo de fuerzas", utilizado por primera vez por él en el estudio del comportamiento de grupos de personas. De acuerdo con este método, se considera que cualquier situación existe en el equilibrio de dos fuerzas: las fuerzas que provocan el cambio y las fuerzas que lo restringen. Desde el punto de vista de Lewin, la falta de cambio cuando surgen problemas se debe a que las fuerzas que frenan el cambio son iguales a las fuerzas que provocan estos cambios. Como resultado, la situación permanece en un estado de equilibrio. Para describir esta situación utilizando un diagrama de análisis de campo de fuerza, es necesario determinar (como se muestra en el diagrama) todas las fuerzas impulsoras y de restricción y evaluar la fuerza relativa de estas fuerzas. Luego, el siguiente paso es identificar potencial de cambio o fuerzas potenciales que no están activas en el momento del análisis, pero que son capaces de convertirse en las fuerzas motrices del cambio. Ejemplos del potencial de cambio pueden ser los deseos del cliente o la capacidad sin explotar del equipo de gestión. Para utilizar el diagrama de análisis del campo de fuerzas, es necesario recopilar toda la información sobre la situación de cambio: hacer una lista completa de las fuerzas motrices, incluidas las causas y las fuerzas de naturaleza a largo plazo; dar a las fuerzas un peso adecuado; evaluar la situación en términos del equilibrio de poder y encontrar una manera de cambiar la situación aumentando las fuerzas impulsoras. Por ejemplo, para hacerlos más claros para los demás, para describirlos con más detalle, para permitir que más personas se familiaricen con el diagnóstico de la situación. Sin embargo, la solución más simple suele ser reducir la fuerza de las fuerzas que impiden el cambio. Considere métodos para superar la resistencia al cambio.

41. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Razones de la resistencia al cambio. Las personas se resisten al cambio por cuatro razones principales: malentendidos o incertidumbre, intereses de propiedad, diferentes evaluaciones de la situación y poca tolerancia al cambio. La incomprensión de la situación suele surgir del hecho de que las personas no son capaces de apreciar las consecuencias del cambio. Una persona puede reaccionar de forma exagerada a los cambios simplemente porque no tiene la información necesaria y no sabe cuáles serán sus consecuencias. En este caso, consciente o inconscientemente expresa su actitud negativa hacia los cambios o muestra un comportamiento disfuncional durante el período de cambio.

Métodos para vencer la resistencia. La elección de una estrategia de cambio se basa en el uso de un método u otro para reducir la resistencia al cambio. Existen los siguientes métodos mediante los cuales puede reducir o eliminar completamente la resistencia:

1. Educación y suministro de información. Implica una discusión abierta de ideas y actividades, lo que ayudará a los empleados a estar convencidos de la necesidad de cambios antes de que se lleven a cabo. En este caso, se utilizan varios métodos para proporcionar información: conversaciones individuales, presentaciones a un grupo, informes.

2. Involucrar a los subordinados en la toma de decisiones permite a los empleados que pueden resistirse a expresar libremente su actitud hacia las innovaciones y conduce a un sentido de responsabilidad por el cambio, y no solo a un sentimiento de coerción.

3. La ayuda y el apoyo son los medios por los cuales los empleados pueden adaptarse más fácilmente a una nueva situación. El apoyo consiste en brindar oportunidades de desarrollo profesional, aprender nuevas habilidades, así como tiempo libre para capacitación profesional adicional.

4. Negociaciones y reuniones para asegurar la aprobación de las innovaciones con el fin de obtener el consentimiento de quienes resisten a cambio de brindar incentivos morales y materiales a los potenciales opositores al cambio.

5. La manipulación implica el uso selectivo de información y la presentación consciente de eventos en un cierto orden. Una forma común de manipulación es la cooptación, es decir, otorgar a una persona que puede o se resiste al cambio un papel de liderazgo en la toma de decisiones sobre la introducción de innovaciones o su implementación.

6. Coacción al cambio mediante amenaza implícita o explícita de privación de trabajo, oportunidades de promoción, despido real o traslado a un puesto de trabajo de baja remuneración.

42. ELIJA UNA ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO

debajo cambio de estrategia se refiere a uno u otro enfoque para la implementación del cambio, elegido dependiendo de las circunstancias específicas. Antes de utilizar una u otra estrategia de cambio, hay que recordar que siempre hay una opción, es decir, hay varios enfoques posibles para el cambio. Una de las principales clasificaciones incluye los siguientes tipos de estrategias. 1. Estrategia directiva. Cuando se aplica, la toma de decisiones permanece en manos del gerente (líder del proyecto), quien implementa los cambios sin desviarse del plan desarrollado originalmente, y las personas involucradas en los cambios se ven obligadas a simplemente aceptar el hecho de su implementación. 2. Estrategia basada en negociaciones. Usando esta estrategia, el gerente sigue siendo el iniciador del cambio, pero ya muestra una voluntad de negociar con otros grupos sobre la implementación del cambio y, si es necesario, hacer concesiones. 3. Estrategia regulatoria (corazones y mentes). Esta estrategia intenta expandir el alcance de las actividades normales de cambio, es decir, además de obtener el consentimiento de los empleados para ciertos cambios, para que adquieran un sentido de responsabilidad para implementar cambios y alcanzar las metas generales de la organización. 4. Estrategia analítica. Su aplicación implica la participación de expertos técnicos para estudiar un problema específico de cambio. Para ello, se forma un equipo de especialistas, que incluye expertos de departamentos líderes o consultores externos que trabajan bajo una estricta orientación. 5. Estrategia orientada a la acción en su contenido, se acerca a la estrategia analítica y se diferencia de ella en dos aspectos: el problema no está tan precisamente definido; los empleados involucrados en los cambios forman un grupo sobre el cual el gerente no tiene una fuerte influencia. Dicho grupo prueba una variedad de enfoques para la resolución de problemas y aprende de sus errores.

Factores que influyen en la elección de la estrategia.

1. El grado y tipo de resistencia esperada. En igualdad de condiciones, cuanto mayor sea la resistencia, más difícil será superarla y más tendrá que "moverse" el gerente hacia la derecha a lo largo del continuo para encontrar formas de reducir la resistencia.

2. La amplitud de autoridad del iniciador del cambio. Cuanto menos poder tiene el iniciador en relación con los demás, más necesita el administrador, el iniciador del cambio, moverse a lo largo del continuo hacia la derecha, y viceversa.

3. La cantidad de información requerida. En el caso de que se requiera una cantidad significativa de información y una actitud responsable de los empleados para planificar e implementar cambios, el iniciador del cambio debe moverse hacia la derecha al elegir una estrategia.

4. Factores de riesgo. Cuanto mayor sea la probabilidad real de riesgo para el funcionamiento de la organización y su supervivencia (suponiendo que esta situación no cambie), más necesario es "mover" a lo largo del continuo hacia la izquierda.

43. PROGRAMA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Habiendo considerado las causas y los impulsores del cambio, la resistencia y cómo superarla, así como los factores para elegir una estrategia de cambio, puede proceder a compilar un programa de cambio. Como muestra la práctica, la implementación exitosa de los cambios depende de la calidad de su preparación. La fase preparatoria incluye las siguientes fases:

1) conciencia de la necesidad de cambio (determinar la necesidad de cambio, a menudo debido a factores externos que afectan a la organización);

2) determinar el nivel o niveles en los que se está produciendo el cambio (individual, grupal, organizacional) y el grado probable de dificultad que implicará el cambio;

3) determinación de las fuerzas que promueven y obstaculizan el proceso de cambio (análisis del campo de fuerzas);

4) determinación del grado probable de resistencia, posibles causas de tal resistencia y formas de superarla;

5) elegir una estrategia de cambio adecuada dentro de la cual se pueda gestionar el cambio de manera efectiva. La etapa preparatoria precede al proceso real de cambio. K. Levin, quien creó el diagrama del campo de fuerzas, propuso un modelo del proceso de gestión del cambio organizacional, que consta de tres etapas.

Etapa 1. Descongelación. En la primera etapa, el principal problema es identificar y superar la resistencia inicial, la capacidad de lograr que la gente acepte el nuevo sistema de puntos de vista necesarios para implementar el cambio.

Etapa 2. Cambio. El principal problema de la segunda etapa es la implementación del cambio y requiere una planificación cuidadosa. Un estudio de un gran número de organizaciones con el fin de identificar los problemas que con mayor frecuencia surgen al intentar implementar decisiones estratégicas en la etapa de cambio, permitió identificar los más comunes: retrasar el proceso de cambio; la ocurrencia de problemas imprevistos; falta (o nivel insuficiente) de coordinación de actividades; distracción en relación con el surgimiento de una situación de crisis; nivel insuficiente de capacitación del personal; efectos adversos de factores incontrolables fuera de la organización (por ejemplo, la presencia de cambios económicos o políticos). Por lo tanto, incluso los planes bien planificados pueden fallar en el segundo paso del proceso de cambio debido a una variedad de cambios.

Etapa 3. Congelación. La tarea de la tercera etapa es consolidar los resultados positivos y adoptar nuevos métodos de trabajo. En esta etapa, el cambio debe asegurarse formal e informalmente. Debe ser parte de la cultura de la organización.

44. GESTIÓN DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El enfoque moderno para la gestión del cambio y el desarrollo de los recursos humanos se denomina desarrollo organizacional. El propósito del desarrollo organizacional es aumentar la eficiencia del funcionamiento de la organización. El logro de la eficiencia está garantizado por la capacidad de la organización para adaptarse rápida y oportunamente a los cambios en la tecnología y los mercados de ventas, a otros fenómenos del entorno externo, a los cambios en la estructura y los métodos del propio sistema de gestión. La herramienta para lograr este objetivo son los cambios en el comportamiento de los miembros de la organización, introducidos deliberadamente al influir deliberadamente en el sistema de orientaciones de valor de los empleados, las interacciones interpersonales e intergrupales, las habilidades de producción individuales, así como al crear condiciones para un uso más intensivo de el potencial humano.

El desarrollo organizacional tiene una serie de características distintivas:

1) planificación y largo plazo: el desarrollo organizacional implica el desarrollo de programas integrales a largo plazo para mejorar las actividades de la organización;

2) centrarse en los problemas clave de la organización;

3) consistencia;

4) orientación a la acción: el desarrollo organizacional se enfoca en acciones y resultados. A diferencia de los enfoques tradicionales del desarrollo, que tienden a describir el cambio organizacional, el desarrollo organizacional enfatiza los hechos consumados;

5) usar los servicios de consultores de cambio organizacional;

6) capacitación del personal: la característica principal del proceso de desarrollo organizacional es que se basa en el reciclaje del personal, que es uno de los medios para implementar cambios.

Durante muchos años, los métodos más populares de desarrollo organizacional han sido la capacitación basada en cuadrículas, la retroalimentación observacional y la formación de equipos. Capacitación en cuadrícula de gestión tiene como objetivo desarrollar el estilo de gestión y liderazgo. El foco está en la gestión. El principal objetivo de la formación es formar una gestión "participante", que se caracteriza por la máxima preocupación tanto por las personas como por la consecución de los objetivos de la organización. La retroalimentación basada en los resultados de las observaciones implica identificar los problemas de las unidades de producción (por ejemplo, un grupo de trabajo, departamento) o la organización en su conjunto mediante un cuestionario. Los resultados de la encuesta se comunican a los participantes de la encuesta y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar un plan de acción específico para resolverlos. Un cuestionario típico ayuda a recopilar datos sobre aspectos de la vida organizacional como el liderazgo, el clima organizacional y la satisfacción de los empleados.

45. EL CONCEPTO DE EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Hay varios enfoques principales para determinar la eficacia de las organizaciones:

1. Entendiendo la eficiencia como el grado en que se alcanzan los objetivos de la organización. En este caso, es importante reconocer el dinamismo de las metas y la diferencia entre las metas oficiales y operativas de la organización.

2. Entendiendo la eficiencia como la capacidad de las organizaciones de utilizar el entorno para adquirir recursos escasos. Uno de los aspectos principales de este concepto es la interdependencia entre la organización y el entorno externo de la empresa como forma de intercambio de determinados productos.

3. Entendiendo la eficiencia como la capacidad de las organizaciones para alcanzar los máximos resultados a costes fijos o la capacidad de minimizar costes logrando los resultados requeridos.

4. Entendiendo la eficiencia como la capacidad de alcanzar objetivos basados en buenas características internas. Según los partidarios de este enfoque, una estructura organizativa eficaz aumenta la satisfacción, la sensación de seguridad y el control del personal sobre las actividades de la organización.

5. Entendiendo la eficiencia como el grado de satisfacción del cliente y del cliente. Este enfoque es aplicable en una situación en la que grupos poderosos de personas ajenas a la organización pueden ejercer una influencia significativa en su funcionamiento.

Si usamos las disposiciones anteriores como punto de partida para determinar la esencia de la eficiencia, entonces podemos concluir que las actividades de la organización pueden reconocerse como efectivas si se cumplen las siguientes condiciones:

1) las metas en un momento dado se consideran como temporales, móviles, derivadas de los requisitos tanto de la sociedad como de la propia organización;

2) el contenido de los objetivos corresponde a las características esenciales de la organización y refleja las condiciones externas e internas de la empresa;

3) los objetivos establecidos se han logrado con éxito: el logro de los objetivos está justificado por los fondos gastados en esto, se ha cumplido la relación requerida de costos y resultados de desempeño;

4) se han utilizado los medios aceptados y aprobados por la empresa para lograr los objetivos; la necesidad de esta condición está determinada por la naturaleza socioeconómica del sistema de organización; su implementación permite evitar costos adicionales asociados a la rehabilitación social de la obra en curso.

Con base en estas disposiciones, podemos formular la siguiente definición. La eficacia de la actividad de la organización es su propiedad asociada a la capacidad de la organización para formular sus objetivos, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de funcionamiento y lograr los resultados utilizando medios socialmente aprobados a una relación costo-beneficio establecida.

46. FACTORES DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Se pueden distinguir tres grupos de factores de eficiencia interdependientes: 1) factores de todo el sistema que determinan los requisitos previos para el funcionamiento eficaz de la organización; 2) factores externos que limitan las actividades de la organización de la producción, debido a la regularidad de la comunicatividad de los sistemas, los principales de los cuales son los requisitos del entorno externo, las restricciones a los recursos de inversión; 3) factores para gestionar el desarrollo de la organización: la presencia de un programa de desarrollo para la organización de la producción, la disponibilidad de recursos organizacionales. De acuerdo con la importancia y la fuerza de la influencia de los factores individuales, entre ellos se encuentran aquellos que tienen el impacto más significativo en la efectividad del sistema de la organización: los factores críticos. La eficacia de las actividades de la organización está determinada principalmente por factores críticos, mientras que los factores intermedios solo modifican ligeramente sus parámetros.

Vamos a dar una descripción de los principales factores críticos.

1. Principios organizacionales son la base para construir el trabajo práctico de la empresa. Su implementación permite aumentar la eficiencia al coordinar y agilizar los vínculos entre los principales elementos y procesos de producción, así como los vínculos de la organización con el entorno externo. 2. Cultura organizacional es un factor que permite a la organización influir indirectamente en la eficacia de las decisiones que se toman. Existe una fuerte relación entre la cultura organizacional y el éxito empresarial. Todas las empresas exitosas, junto con una visión clara de su estrategia de desarrollo, una estructura organizacional flexible y empleados altamente calificados, tienen una cultura fuerte y un estilo distintivo, que en conjunto contribuyen al logro de un alto desempeño organizacional. 3. La presencia de un mecanismo organizativo, realizar la coordinación y asegurar la interconexión de los procesos parciales. La presencia de un mecanismo organizativo permite realizar un trabajo propositivo para agilizar las comunicaciones y aumentar el grado de coordinación de los procesos y el trabajo. 4. Requisitos del entorno externo caracterizar las necesidades sociales, concretadas en las propiedades y volúmenes de producción, el momento de su entrega, así como las restricciones asociadas al impacto sobre el medio ambiente y las posibilidades de producción material. 5. Restricciones a los recursos de inversión como factor de eficacia de las actividades de la organización, determinan la posibilidad de alcanzar el resultado final, adecuado a las metas fijadas, utilizando los recursos financieros disponibles. 6. Seguridad con recursos organizacionales. Los recursos de la organización dan una idea de los medios de la actividad organizacional. Estos fondos incluyen empleados, así como información, medios técnicos e inversiones utilizadas en actividades prácticas. 7. Programa de desarrollo organizacional realiza las funciones de planificación, control y regulación de sus actividades.

47. EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: FASES 1 Y 2

La forma más racional de evaluar la efectividad de una organización es el método de comparación secuencial utilizando evaluaciones estándar, cuando el desempeño se mide calculando los valores de indicadores individuales para grupos de criterios y determinando su importancia relativa en una escala de intervalo. La evaluación de la eficacia de las actividades de la organización se puede dividir en varias etapas de cálculo.

Primera etapa - identificación del sistema organizacional - consiste en identificar las características del funcionamiento de la organización. En esta etapa se determinan las funciones, metas y recursos organizacionales del sistema, se establecen los requisitos y las posibilidades para su satisfacción en condiciones específicas.

Segunda fase - formación de criterios e indicadores de desempeño - incluye trabajo para determinar las principales áreas de evaluación y criterios de desempeño. Los criterios actúan como un requisito previo necesario para tomar una decisión sobre el nivel de eficiencia de la organización, cada uno de ellos se caracteriza por una serie de indicadores. La selección de indicadores se realiza en base a los siguientes requisitos: los medidores utilizados deben registrar el nivel real de eficiencia y al mismo tiempo estar sujetos a la tarea de analizar y gestionar los procesos económicos a partir de la identificación de diversas causas y -relaciones de efecto. El procedimiento final para la formación de un sistema de criterios es su clasificación según el grado de influencia sobre la eficiencia de la organización de la producción. La clasificación se lleva a cabo en una escala cuantitativa en el rango de 0 a 10. La puntuación máxima se asigna a la característica más preferida. Si designamos la evaluación de la característica /y del experto j como ac, entonces el peso relativo del indicador se calcula mediante la fórmula

El indicador con el peso más alto recibe el rango 1. Para cada criterio más importante, se desarrolla una escala de utilidad con un intervalo de 0-1,0. El objetivo principal de la escala es convertir medidas heterogéneas en puntuaciones equivalentes.

48. EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: FASES 3 Y 4

En la tercera etapa, evaluación de la efectividad del sistema organizacional, se realizan el cálculo de los valores reales de los indicadores y la conversión de las estimaciones numéricas obtenidas en puntos utilizando la escala de utilidad. Los puntajes sirven para construir un perfil de desempeño, en el cual cada característica debe ser juzgada en base a su valoración cuantitativa y comparada con la idea de lo que corresponde a los conceptos de “bueno”, “satisfactorio”, etc. .

La cuarta etapa, el análisis del estado de eficiencia del sistema de organización de la producción, como se puede ver en el diagrama, incluye el cálculo de la reserva para cambiar la eficiencia, una evaluación relativa de la importancia de los criterios para mejorar el desempeño del sistema, y establecer directrices para su reorganización.

Reserva de cambio de eficiencia K_рi caracteriza el valor de las oportunidades no utilizadas y aumenta según un criterio específico y muestra la necesidad de mejorar el sistema en esta dirección:

K_pl \u1d XNUMX-B_fi/Б_opti)

donde esta bf_i - una puntuación equivalente al valor real del indicador en la escala de utilidad; B_opti - la puntuación óptima del indicador. Cuanto más cerca bf_i a B_opti, mayor será el nivel de eficiencia para una característica dada. Dado que los criterios tienen diferentes pesos para la eficacia, existe la necesidad de una evaluación relativa de su importancia. El enfoque más racional para la evaluación relativa es, en nuestra opinión, la síntesis de indicadores de la reserva de eficiencia y el peso del criterio:

Q_kl=K_piV_i

donde Q_Ki - evaluación relativa de la importancia del 1er criterio. El criterio con la puntuación máxima Q_K;, define el cuello de botella de rendimiento. Por lo tanto, la secuencia de medidas para reorganizar el sistema se establece de acuerdo con el valor de Q_ki.-.

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Los expertos dicen que utilizando tecnología de análisis de sonido, pueden descifrar seis estados emocionales diferentes en los pollos, incluidos el hambre, el miedo, la ira, la satisfacción, la excitación y el estrés. Los resultados de este estudio se publicaron en la revista Research Square y proporcionan detalles de los hallazgos científicos del equipo.

"Este es un gran logro para la ciencia", afirma el profesor Adrian Cheok. "Y esto es sólo el comienzo. Esperamos adaptar estas técnicas de inteligencia artificial y aprendizaje automático a otras especies animales, creando la base para una comprensión e interacción más profundas con el reino animal. Conocer las emociones de los animales nos ayudará a crear entornos más solidarios. para ellos."

El profesor Cheok y su equipo colaboraron con un grupo de ocho psicólogos animales y veterinarios que compartieron su experiencia y conocimientos sobre la expresión emocional en pollos. Juntos analizaron grabaciones sonoras de 80 aves, cubriendo más de 200 horas de material de audio. Los científicos entrenaron la inteligencia artificial proporcionándole 100 horas de grabaciones de clasificaciones de emociones para su entrenamiento. Luego, utilizando las 100 horas restantes de grabaciones de audio, la inteligencia artificial logró un 80% de precisión al determinar los estados emocionales de los pollos basándose en experiencias previas.

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