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Notas de clase, hojas de trucos
Gestión de personal. Hoja de trucos: brevemente, lo más importante
Directorio / Notas de clase, hojas de trucos tabla de contenidos
1. El valor de la dirección de personal como actividad práctica, ciencia y disciplina académica La etapa actual de desarrollo de la economía nacional y mundial se caracteriza por cambios en los requisitos para el personal de la empresa, un aumento en el papel de este componente en la organización como un sistema único. En el contexto de la democratización de la sociedad y la limitación de otros recursos, el conocido lema "¡Los cuadros deciden todo!" recupera relevancia. E incluso si todos los recursos necesarios están disponibles en volúmenes suficientes, sin un equipo eficaz, no se puede implementar la estrategia de mercado más exitosa, la continuidad y el ritmo de los procesos comerciales están asegurados. Este lema se está volviendo especialmente significativo para la economía y la producción rusas, cuya acumulación del componente técnico y tecnológico se compensa completamente con un alto profesionalismo, la capacidad para el pensamiento creativo no estándar, la rica experiencia en producción y gestión, la actividad empresarial del personal de empresas y firmas. Hoy se puede argumentar que la subestimación de la gestión, tanto a nivel macro como micro, de los métodos modernos y efectivos de gestión del proceso de producción se está convirtiendo en uno de los principales obstáculos para gestionar el desarrollo de la economía. La aceleración del progreso científico, técnico y socioeconómico, la complicación de las relaciones laborales e interpersonales, asociadas a un fuerte aumento del papel del factor humano, incidieron en el cambio del papel del subsistema de personal en la organización y gestión de personal avanzada al más alto nivel de actividad de gestión. El objetivo principal de la disciplina "Gestión de personal" es la formación de conocimientos teóricos y habilidades para construir, cambiar, mejorar el sistema de gestión de personal de la empresa, la tecnología de gestión de recursos humanos. El objetivo especificado determinó el rango de tareas de la disciplina académica "Gestión de personal": determinar el lugar y el papel de este subsistema en el sistema de gestión empresarial; análisis del proceso de diseño organizacional del sistema de gestión de personal, sistematización de los objetivos y funciones del sistema de gestión de personal de la organización; estudio del proceso de provisión del sistema de gestión de personal de la empresa con varios tipos de recursos; estudio del contenido y las tecnologías de los procedimientos de reclutamiento, selección, evaluación empresarial, orientación profesional, capacitación, motivación, liberación de personal, etc. El objeto de la disciplina "Gestión de personal" son los recursos laborales en el sistema económico nacional doméstico y el personal. de entidades comerciales de diversas formas organizativas y jurídicas y formas de propiedad. El tema de esta disciplina académica es el proceso de gestión de recursos nacionales, incluida la gestión del capital humano de empresas y organizaciones, incluida la formación de políticas de personal y estrategias de personal, el diseño de un sistema de gestión de personal y el desarrollo de tecnología de gestión de personal. . 2. El personal como objeto de gestión La aceleración del progreso científico, técnico y socioeconómico, la complicación de las relaciones laborales e interpersonales repercutieron en la formación de la ciencia de la gestión de personal basada en los procesos de actividad práctica en la gestión de personal. Gestión de recursos humanos - una ciencia que se originó a finales del siglo XIX. en los EE. UU., y desarrollado previamente en el marco de otras ciencias (psicología y sociología, economía, economía empresarial, comportamiento organizacional, conflictología, economía laboral). En los Estados Unidos, el desarrollo de esta ciencia se dio en línea con el enfoque conductista, y la separación en un campo de conocimiento independiente se completó en la década de 1960. En la Rusia anterior a la reforma, no había una ciencia especial de gestión de personal, la base más importante de su tema, el entorno de mercado, estaba ausente, sin embargo, la gestión de relaciones laborales también se estudió en el marco de las ciencias económicas, sociológicas y psicológicas. Lo más cercano a la gestión de personal es la ciencia de la "economía empresarial". Personal (del lat. personalis - "personal") es el personal de las organizaciones, incluidos todos los empleados, así como los propietarios y copropietarios que trabajan. Es necesario proporcionar los siguientes signos de personal: esta es la presencia de relaciones laborales con el empleador, que debe formalizarse legislativamente (legalmente); posesión de ciertas características cualitativas (profesión, especialidad, competencia, calificaciones, etc.); orientación hacia el objetivo de las actividades del personal, es decir, garantizar el logro de los objetivos de la organización. Asimismo, el campo de personal de las organizaciones, no siendo personal, puede incluir a los accionistas que no trabajen en esta organización, y a la junta directiva, a las organizaciones de consulta, auditoría y control que hayan celebrado un contrato por tiempo determinado o para la realización de trabajo acordado. El personal de la organización se puede clasificar según algunas características cualitativas: 1) según el lugar que ocupa en la estructura de gestión, el personal se puede dividir en gerentes (gerentes superiores, adjuntos, gerentes intermedios, gerentes de línea), especialistas (abogados, economistas, psicólogos, mercadólogos, etc.), personal técnico, trabajadores (principales , auxiliares), personal de servicio (limpiadores, cargadores, etc.); 2) por estructura profesional - ingenieros y trabajadores técnicos, comercializadores, economistas, etc.; 3) por nivel de habilidad, por ejemplo, trabajadores de 1 a 6 categorías; 4) por estructura de sexo y edad: hombres, mujeres; trabajadores de diferentes grupos de edad; 5) por experiencia laboral - general y especial, empleados con experiencia laboral general o especial (1 año, 5, 10, 25 años, etc.); 6) por nivel de educación - empleados con título científico, superior, superior incompleto, secundaria especializada, secundaria, secundaria incompleta - y otras características de clasificación. 3. Características de la etapa moderna de la gestión de personal El personal de la empresa es menos móvil que la tecnología, el conocimiento, el capital y las materias primas, que pueden estar disponibles casi al instante. Pero a diferencia de los activos fijos y circulantes que se desgastan en el proceso de uso, el capital humano adquiere experiencia, habilidades y mejora con la edad dentro de su ciclo de vida. Ofrecemos la definición más exitosa de la gestión de personal en una empresa como un proceso de influir en los empleados reales y potenciales utilizando una combinación de métodos especiales para el logro rápido y eficaz de los objetivos de la organización. En las nuevas condiciones comerciales, el proceso de gestión de personal en una organización debe estar precedido por el desarrollo de un concepto de gestión de personal que contenga ideas generalizadas sobre la esencia, metas, objetivos, principios, metodología, estructura del sistema de gestión de personal y tecnología de gestión de personal. . El sistema de gestión de recursos humanos de una empresa es un conjunto de elementos interrelacionados que implementan el proceso de gestión del personal de una organización. El elemento central del sistema de gestión de personal es el servicio de gestión de personal, una división de la organización que se especializa en la implementación de funciones de gestión de personal en la organización. Los servicios modernos de gestión de personal difieren significativamente de los departamentos de personal tradicionales en términos de funcionalidad, metodología, principios, tecnología de operación, etc. El departamento de personal, característico de la era soviética, realizaba principalmente trabajo contable o de personal. Así, en los servicios modernos de gestión de personal, las actividades contables están predominantemente dominadas por actividades de gestión: gestión de la motivación, conflictos, estrés, desarrollo de empleados, innovación, etc. La etapa actual de desarrollo de la ciencia de la gestión de personal se caracteriza por la inclusión de empleados administración en la estrategia general de la organización. La esencia de la etapa moderna de gestión de personal es: asignar la función de gestión de recursos humanos al más alto nivel de gestión de la organización; participación de la gestión de recursos humanos en la determinación de la estrategia y la estructura organizativa de la empresa; participación de todos los gerentes de varios niveles en la implementación de una política de personal unificada; la integración de las actividades de los funcionarios y gerentes de personal, la constante participación de los primeros como asesores de los gerentes en la resolución de los asuntos relacionados con el personal en todos los departamentos y niveles de la corporación; solución sistémica e integral de los problemas de gestión del capital humano basada en un concepto único de personal de la empresa. 4. Teorías clásicas, teorías de las relaciones humanas, teorías humanísticas Los investigadores del problema identifican las siguientes etapas en el desarrollo de la ciencia de la gestión de personal: 1) teorías clásicas (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - de 1880 a 1930; 2) teorías de las relaciones humanas (E. Mayo, K. Argeris, R. Likart, R. Blake) - desde principios de la década de 1930; 3) teorías humanísticas (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - desde la década de 1970. teorías clásicas implican un enfoque tecnoeconómico (tecnocrático) para la gestión del personal de las empresas, que se basa en la organización científica del trabajo, introducida en la gestión a principios del siglo XX. Las principales tareas de la dirección de las empresas se reducían a: estricto control y supervisión de los empleados; descomponer tareas en elementos simples y comprensibles; separación rígida de las funciones gerenciales y ejecutivas, el uso de un estilo de liderazgo autoritario; proporcionar incentivos materiales para los empleados; teniendo en cuenta ciertos intereses de los empleados y respetando sus derechos. En el primer tercio del siglo XX. se están desarrollando los conceptos de gestión de recursos humanos que atienden a los requerimientos de los procesos productivos y económicos de las empresas, en particular, teorías de la escuela de relaciones humanas. En estos estudios de la escuela de relaciones humanas, se asumió que las personas se esfuerzan por ser útiles y necesarias para la organización, los empleados quieren ser reconocidos, apreciados, involucrados en los procesos de su desarrollo. Las principales tareas de la gerencia eran: crear condiciones en las que cada empleado fuera consciente de su utilidad, proporcionar cierta libertad e independencia en el trabajo, la interacción del gerente con los subordinados y la participación de estos últimos en la solución de problemas simples de la empresa. , la formación de un sentido de importancia del personal. En la segunda mitad del siglo XX aparecieron las teorías modernas, cada una de las cuales, a su manera, trató de explicar este tipo complejo de actividad gerencial. Todo el conjunto de nuevos conceptos de gestión de personal se puede combinar en otro enfoque de investigación teórica en esta área: humanista. Este enfoque contiene teorías tales como la gestión de recursos humanos, la teoría del capital humano, etc. El concepto de recursos humanos implica que el personal es el mismo recurso de producción importante que los recursos financieros, materiales, tecnológicos y otros involucrados en el proceso de producción y, por lo tanto, una empresa (organización) en el proceso de su desarrollo puede acumular o reducir este tipo de recurso. Según la teoría capital humano - este es el stock de conocimientos, habilidades, motivaciones disponibles para cada empleado. Las inversiones del potencial humano pueden ser: educación, experiencia profesional, protección de la salud, movilidad geográfica, información. 5. Mayor desarrollo de los fundamentos teóricos de la ciencia de la gestión de personal. Posteriormente, los éxitos más significativos en la gestión laboral se lograron en empresas japonesas y estadounidenses. Los investigadores de problemas de gestión de personal han establecido la razón principal del éxito del sistema de gestión japonés: la capacidad de trabajar con personas. En la forma más simplificada, la piedra angular del sistema de gestión de personal japonés son los principios de una sola familia, empleo de por vida, orientación para satisfacer las necesidades no materiales, gestión de la adaptación temprana y promoción profesional. En la actualidad, el sistema japonés de administración de personal se está reformando significativamente, el sistema de empleo vitalicio ha sufrido los cambios más importantes, que se conserva solo en un número muy pequeño de corporaciones japonesas (por ejemplo, Toyota, Canon), porque a pesar de lo obvio ventajas (estabilidad en el empleo y baja tasa de desempleo, la plena divulgación del potencial laboral de los empleados y alta manejabilidad del personal), su preservación se vio obstaculizada por deficiencias tan obvias como los altos costos salariales para los empleados, un mercado laboral interno estrecho, la imposibilidad de deshacerse de de personal poco prometedor, etc. La base del sistema de administración de personal en los Estados Unidos son los principios de individualismo, incentivos económicos, alta rotación de personal, especialización restringida, carrera vertical, jubilación anticipada, la aplicación de categorías de valor y evaluaciones al uso de la mano de obra recursos. Los logros más importantes de los sistemas estadounidense y japonés de gestión de recursos laborales en nuestro país deben implementarse de manera selectiva, con la consideración obligatoria de las especificidades nacionales. La cultura del trabajo en Rusia está asociada con el modelo soviético, construido sobre los principios de la organización científica del trabajo y creado por científicos soviéticos A.K. gestión extranjera. A pesar de la presencia de importantes deficiencias, el modelo económico soviético satisfizo casi por completo la necesidad de seguridad y protección, garantizó el derecho al trabajo, pensiones, beneficios sociales: vacaciones, pago por incapacidad temporal, educación. La ventaja del modelo soviético fue la creación de un amplio sistema de incentivos no materiales para los trabajadores, que incluía competencias sociales e incentivos morales. Un cambio brusco en la situación económica de nuestro país, la aparición de las relaciones de mercado han dado lugar a cambios en el sistema de valores humanos. Por lo tanto, para lograr una gestión de personal eficaz de una empresa, un gerente ruso moderno debe preservar, aplicar y mejorar las herramientas creadas por el sistema de gestión de personal socialista e introducir métodos de gestión extranjeros que correspondan a los parámetros de una economía de mercado. 6. Los principales factores para aumentar el papel del personal en la organización y las funciones de gestión de personal. La esencia de la actividad laboral cambió radicalmente a principios de mediados del siglo XX. el proceso de automatización e informatización de la producción. La automatización y la informatización han dado lugar a una serie de nuevas características de gestión, como la individualización del trabajo y el aumento de la distancia entre los subsistemas de control y controlado, la introducción de herramientas informáticas para las comunicaciones interpersonales de los trabajadores y la expansión de los colectivos. responsabilidad. El aumento de los requisitos para el empleado al mismo tiempo significó un cambio en el papel del empleado en la producción, la complicación de las funciones de gestión de personal. Cambiar las formas de gestión del personal (expansión del autocontrol y la autodisciplina). Es extremadamente difícil ejercer control sobre los representantes del trabajo no estandarizado asociado con la creatividad. Esto requiere autocontrol, cuya condición necesaria es un alto nivel de conciencia, responsabilidad, autodisciplina, desarrollo de control sobre los resultados finales. El impacto de los factores macroeconómicos: globalización, informatización, diversificación de la producción y producción a pequeña escala, aumento de la competencia mundial, mejora de la calidad del producto. Cambios en las formas de organización del trabajo y de interacción de los trabajadores. El uso de formas más amplias de organización laboral, equipos de trabajo, grupos de proyecto, "círculos de calidad", cuerpos colegiados de producción (comités, consejos). Incrementar el nivel de educación y cultura de los empleados. Democratización de la sociedad, la economía, la producción y la gestión. La presencia e influencia de todos los factores anteriores aumentó el papel del personal en la organización y aseguró el desarrollo de la ciencia de administrarlos a fines del siglo XX. y hasta el presente. La gestión de personal se define a través de las funciones principales como una actividad determinada de los jefes de la organización y el sistema de gestión de personal en las áreas más importantes del mecanismo de gestión de recursos humanos de la organización. Las funciones de gestión de personal de una organización como actividades principales de una empresa de gestión de personal incluyen: reclutamiento, selección y admisión de personal; evaluación empresarial del personal en el momento de la admisión, certificación, selección; orientación vocacional y adaptación laboral; motivación de la actividad laboral del personal; organización del trabajo y cumplimiento de la ética de las relaciones comerciales; manejo de conflictos y estrés; garantizar la seguridad del personal; gestión de innovaciones en el trabajo del personal; formación, formación avanzada y reciclaje de personal; gestión de la carrera empresarial y de la promoción de servicios profesionales; gestión del comportamiento del personal en la organización; gestión del desarrollo social del personal; liberación de personal. 7. Métodos y principios de gestión de personal. Métodos de gestión de personal - estas son formas y métodos de influir en el personal para lograr los objetivos de la organización. 1. Por etapas del proceso de gestión se pueden distinguir: planificación, organización, contabilidad, análisis, motivación, control. 2. Por la naturaleza del impacto gerencial en el personal se destacan: métodos de informar, métodos de persuasión métodos de coerción (basados en amenazas) 3. Cómo afecta a las personas se pueden distinguir: administrativo, económico, socio-psicológico. Principios (del latín principium - "el comienzo de la fundación") - estas son las reglas, disposiciones básicas y normas que los gerentes y especialistas deben seguir en el proceso de gestión de personal. En la literatura especial sobre gestión de personal, se distinguen dos grupos de principios: principios que caracterizan los requisitos para la formación de un sistema de gestión de personal y principios que determinan las direcciones para el desarrollo de un sistema de gestión de personal. Los principios que determinan los requisitos para la formación de un sistema de gestión de personal: 1) economía - asume la organización más económica del sistema de gestión de personal; 2) perspectiva - es necesario tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la organización; 3) complejidad - es necesario tener en cuenta el impacto en el sistema de gestión de todos los factores; 4) simplicidad - cuanto más simple es el sistema de control, mejor funciona; 5) científico - orientación a los logros modernos de la ciencia en el campo de la gestión; 6) прозрачность - el sistema debe basarse en un solo concepto; 7) autonomía - garantizar una independencia óptima de las estructuras; 8) consistencia - debe coordinarse la interacción entre los vínculos jerárquicos verticales; 9) estabilidad - la presencia de "reguladores locales", que, en caso de desviación del objetivo establecido de la organización, ponen en desventaja a este o aquel empleado o unidad; 10). comodidad - máxima comodidad para los procesos creativos de desarrollo, adopción e implementación de decisiones por parte de una persona; 11). multidimensionalidad - la gestión del personal puede realizarse a través de varios canales; 12). progresividad - cumplimiento de análogos nacionales y extranjeros avanzados. Principios que determinan los requisitos para el desarrollo de un sistema de gestión de personal: 1) concentración - acumulación de empleados de una estructura de gestión de personal separada para la implementación de una o más tareas; 2) especialización - formación de estructuras separadas que se especializan en el desempeño de funciones homogéneas; 3) flexibilidad - adaptabilidad del sistema de gestión de personal a un cambio en el estado del objeto; 4) continuidad - sin interrupciones en el funcionamiento del sistema; 5) ritmo - realización de la misma cantidad de trabajo en períodos de tiempo iguales; 6) paralelismo - ejecución simultánea de decisiones de gestión individuales. 8. Sistema estatal de gestión de los recursos laborales El sistema estatal de gestión de los recursos laborales comprende un conjunto de autoridades legislativas, ejecutivas y judiciales estatales que inciden en la formación y desarrollo de las principales relaciones socioeconómicas del país y el mecanismo de uso y reproducción de los recursos laborales del país. Las principales tareas del sistema estatal de gestión de recursos laborales son: adopción de leyes que regulan las relaciones laborales, control sobre su implementación, desarrollo e implementación de políticas en el campo de las relaciones sociales y laborales en el país, cubriendo los temas de motivación y remuneración, regulación del empleo y migración de la población, legislación laboral, nivel de vida y condiciones de trabajo, organización del trabajo y metodología de resolución de conflictos. Hoy, en un ambiente de mercado, el estado interviene muy limitadamente y regula las relaciones socioeconómicas y laborales de los rusos. Poder legislativo. Tal como lo establece la Constitución de la Federación Rusa, el poder legislativo garantiza la adopción de leyes y otros reglamentos que establecen reglas en el campo de las relaciones laborales, la formación y reproducción de los recursos laborales, y controla su implementación. Agencias ejecutivas. Las autoridades ejecutivas son responsables de las actividades ejecutivas y administrativas. El sistema de autoridades ejecutivas está formado por el Gobierno de la Federación Rusa, que en la práctica garantiza el cumplimiento de la Constitución de la Federación Rusa, las leyes federales, los decretos del Presidente de la Federación Rusa en el campo de las relaciones sociales y laborales. El gobierno desarrolla programas para el desarrollo socioeconómico del país, forma ministerios sectoriales federales, departamentos especializados tanto en trabajo como en gestión de recursos laborales, y con otras atribuciones igualmente importantes. El Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación Rusa es el órgano central del poder ejecutivo federal que gestiona la implementación de una política estatal unificada en el campo del trabajo, el empleo y los asuntos sociales y al mismo tiempo coordina el trabajo en estas áreas en el país. órganos judiciales. Órganos judiciales imparten justicia: sanción de infractores, resolución de problemas, conflictos relacionados con la aplicación de la legislación laboral. El poder judicial está representado por los tribunales: el Constitucional, Supremo, Supremo, Arbitraje, los tribunales federales, el Ministerio de Justicia. Por lo tanto, el sistema estatal de gestión de recursos laborales en Rusia en el período de transición del país a una economía de mercado implica solo una regulación indirecta de la mayoría de los procesos sociales y laborales utilizando métodos predominantemente económicos. 9. Sistema de colaboración social El sistema de asociación social en Rusia se está construyendo de conformidad con la Ley de la Federación Rusa del 11 de marzo de 1992 No. 2491-1 "Sobre convenios y acuerdos colectivos", Decreto del Presidente de la Federación Rusa del 21 de enero de 1997 No. 29 "Sobre la comisión tripartita rusa para la regulación de las relaciones sociolaborales" y Resolución del Consejo de Ministros de la Federación Rusa del 12 de julio de 1993 No. 647 "Sobre la aprobación del Reglamento sobre el procedimiento para preparar y concluir un acuerdo general y acuerdos (arancelarios) sectoriales". La colaboración social es una relación entre los empleados (representantes de los empleados), los empleadores (representantes de los empleadores), las autoridades públicas, los gobiernos locales, encaminada a garantizar la coordinación de los intereses de las partes anteriores sobre la regulación de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas. La principal forma de aplicación de la colaboración social son los contratos y convenios. De conformidad con la Ley de la Federación Rusa del 11 de marzo de 1992 No. 2491-1 "Sobre convenios y convenios colectivos", se pueden celebrar acuerdos: tarifa general, regional, sectorial (intersectorial), tarifa profesional, territorial, convenio colectivo, etc. Por acuerdo de las partes involucradas en las negociaciones, los acuerdos pueden ser trilaterales y bilaterales. Por ejemplo, en 2006 se firmó por octava vez el acuerdo tripartito a nivel de la región de Saratov. Las comisiones tripartitas de regulación de las relaciones sociales y laborales son las conductoras de lo dispuesto en los convenios. El objeto de la colaboración social. son las relaciones sociales y laborales y la implementación de una política socioeconómica acordada basada en las normas de la legislación, la evaluación del nivel de vida y los salarios en toda la Federación Rusa, en las entidades constituyentes de la Federación Rusa, así como en regiones, ciudades y organizaciones. Sujetos de contratos y acuerdos pueden ser cuestiones de remuneración, empleo, seguridad social y garantías sociales, jornada laboral, condiciones de trabajo y condiciones de vida de los trabajadores, disciplina laboral, protección laboral, etc. Las relaciones de colaboración social no siempre contribuyen a aumentar la productividad laboral, ya que es difícil lograr la armonía entre las tareas sociales y un cambio a mejor en algunos indicadores económicos. Pero desde un punto de vista social y desde el punto de vista de aumentar el efecto motivacional de los empleados, el desarrollo de las relaciones de colaboración social es muy prometedor. En general, el acuerdo tripartito contribuye a mantener la estabilidad de la sociedad, creando condiciones para el desarrollo sostenible de los sectores económicos y la protección social y jurídica de los trabajadores. 10. El concepto y significado del diseño organizacional en el sistema de gestión de personal En las organizaciones actuales, la gestión de recursos humanos se ha convertido en un sistema separado, que forma parte del sistema general de la organización. El servicio de administración de personal es parte del sistema de administración de personal y, como se mencionó anteriormente, es una subdivisión en la jerarquía organizacional que administra a los empleados en el sistema de administración de personal. También en la actualidad, en varias organizaciones, en lugar de los departamentos de recursos humanos tradicionales, se están creando cada vez más datos del servicio de gestión de personal. Ahora, en los servicios de gestión de personal de las organizaciones que realmente funcionan en Rusia, se asignan grupos funcionales completos, que son cada vez más. La estructura del funcional en los servicios de gestión de personal nacional y extranjero depende de muchos factores, siendo los más importantes el tamaño de la organización, el nivel de desarrollo organizativo, financiero, técnico y económico de la empresa, la complejidad y el grado de automatización. de los procesos productivos, las actividades principales y auxiliares, el grado de implantación de tecnologías avanzadas para la gestión de personal, dotación de servicios de gestión de personal, etc. Como muestra un estudio de la experiencia de administrar organizaciones y un análisis de la literatura sobre el tema, con una pequeña cantidad de personal y, en consecuencia, una intensidad laboral total insignificante de las funciones del sistema de gestión de personal, la implementación de tareas individuales puede encomendarse a un especialista específico, y no a una unidad. En las pequeñas empresas, una serie de funciones de personal se pueden transferir a otros departamentos que no forman parte del servicio de gestión de personal. Por ejemplo, las unidades de desarrollo técnico, las unidades de organización de gestión pueden realizar funciones separadas. En organizaciones grandes, con áreas funcionales de la organización que están suficientemente aisladas en los aspectos administrativos y espaciales, es posible tener servicios de administración de personal independientes en cada departamento principal. Este subsistema debe constar de divisiones y grupos funcionales más pequeños: gestión de línea, planificación y marketing de personal, contratación de personal y gestión de contabilidad, gestión de relaciones laborales, garantía de condiciones de trabajo confortables, gestión de desarrollo de personal, gestión de motivación del comportamiento del personal, gestión de desarrollo social del personal, desarrollo de gestión de la estructura organizativa, soporte legal, soporte de información, etc. En las actividades prácticas de las organizaciones rusas, la introducción de una cantidad tan grande de funciones no es común, lo que determina en gran medida las importantes dificultades para administrar los recursos laborales en las condiciones de una economía de mercado que ya se ha formado en nuestro país. 11. Estructura organizativa del sistema de gestión de personal La estructura organizativa del sistema de gestión de personal es un conjunto de divisiones interrelacionadas del sistema de gestión de personal y funcionarios. La estructura determina la estructura interna de la organización, el grado de rigidez/flexibilidad de la configuración organizacional, los tipos de interacción entre sus elementos internos. La formación de la estructura organizativa del sistema de gestión de personal no ocurre de inmediato, sino que pasa por las siguientes etapas: 1) estructurar los objetivos del sistema de gestión de personal; 2) determinación de la composición de las funciones de gestión que aseguran la implementación de los objetivos de todo el sistema de gestión de personal de la organización 3) formación de la composición de subsistemas de la estructura organizativa. 4) establecer vínculos entre los subsistemas de la estructura organizativa 5) definición de derechos y responsabilidades de los subsistemas; 6) cálculo de la complejidad de funciones y el número de subsistemas; 7) construir una configuración de la estructura organizativa. En primer lugar, se deben distinguir las estructuras planas (de un solo nivel) y de varios niveles. A veces, las estructuras planas se llaman horizontales y de varios niveles - verticales. Además, todos los tipos de estructuras organizativas se pueden dividir en burocráticas y adaptativas. El tipo más simple de estructura organizativa burocrática se denomina estructura organizativa linealorganizada estrictamente jerárquicamente. Se caracteriza por: la división en zonas de igual alcance y contenido de responsabilidad, unidad de mando, división vertical del trabajo y formación de niveles directivos verticales. Un ejemplo de tal estructura organizativa puede ser la estructura de gestión en el ejército, la iglesia cristiana, la universidad. El segundo tipo de estructura organizacional es estructura organizativa funcional, construido sobre el principio de distribución de funciones dentro de la organización. Cuando la dirección de una organización decide construir un servicio de gestión de personal de acuerdo con los principios de una estructura organizativa funcional, todo el trabajo en esta dirección se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan. En la vida real de las empresas modernas, este tipo de estructura organizacional solo puede ser viable para una división separada de la empresa. Otro tipo de estructuras organizacionales burocráticas son las estructuras organizacionales divisionales que han surgido en relación con la diversificación de la producción y la expansión de las funciones de las empresas. De acuerdo con la definición que revela con precisión la esencia de esta categoría económica, las estructuras divisionales son estructuras basadas en la asignación de grandes unidades productivas y económicas autónomas y sus correspondientes niveles de gestión con la provisión de independencia operativa y productiva a estas unidades y la transferencia a este nivel de responsabilidad para obtener una ganancia. 12. Objetivos del sistema de gestión de personal, etapas del diseño organizacional del sistema de gestión de personal. Los sujetos de la gestión de personal son personas y divisiones del aparato de gestión de la organización que realizan las funciones de gestión de empleados. Son los directivos de todos los niveles que realizan funciones de dirección en relación con sus subordinados, así como los especialistas del servicio de gestión de personal (directores de RRHH) que desempeñan sus funciones oficiales. El objeto de la gestión son los empleados de la organización (trabajadores, especialistas, gerentes), en relación con los cuales se implementan funciones gerenciales en la formación del potencial laboral, su desarrollo, en la implementación de la política motivacional, regulación de conflictos laborales y relaciones interpersonales . Los economistas nacionales y extranjeros argumentan que con la ayuda de los sistemas de gestión de personal, las organizaciones pueden acercarse más al logro de sus objetivos más importantes. Detengámonos en los objetivos de la organización con más detalle. El primer objetivo que persigue la organización es el económico, es decir, el crecimiento de los beneficios por la venta de productos y servicios. El segundo es científico y técnico. Esto se refiere a asegurar el nivel científico y técnico necesario de productos y desarrollos, aumentando la productividad laboral mejorando la tecnología y elevando el nivel de educación y calificación del personal. El tercer objetivo es productivo y comercial: la producción y venta de productos y servicios en un volumen dado y con un ritmo dado. El cuarto es social, es decir, el logro de un determinado grado de satisfacción de las necesidades sociales de los trabajadores. El logro de los objetivos por parte de la dirección de la organización se lleva a cabo mediante la utilización del personal de acuerdo con la estructura y los objetivos de la organización. El siguiente paso después de que la dirección de la organización se dé cuenta de la importancia de todas las funciones emergentes en el campo de la gestión del capital humano es el desarrollo de un proyecto de sistema y su implementación. El diseño de una organización se lleva a cabo en las siguientes etapas: determinación de los objetivos y resultados de las actividades, determinación de las relaciones con el entorno externo, separación de procesos, agrupación de funciones, determinación de una jerarquía en una organización, separación de derechos y responsabilidades, determinación de los niveles de centralización. y descentralización, eligiendo un principio estratégico de funcionamiento, realizando cambios. Este proceso consta de tres etapas: preparación del anteproyecto, diseño e implementación. El proyecto del sistema de gestión de la organización contiene: un estudio de viabilidad de la viabilidad y la necesidad de mejorar el sistema de gestión de personal, diseñado para la producción y las necesidades económicas y la viabilidad de mejorar el sistema de gestión de la organización, tarea de diseño organizacional, proyecto general organizacional, trabajo organizacional reclutar. 13. Tipos modernos de estructuras organizativas. El tipo más joven de estructuras organizativas - estructura organizativa adaptativa, una estructura flexible que puede cambiar (adaptarse) de acuerdo con los requisitos del entorno externo. Además, estas estructuras flexibles también se denominan en la literatura educativa y científica. estructuras organicas. Las estructuras adaptativas, a su vez, se dividen en una estructura organizativa (temporal) del proyecto creada para resolver un problema específico y una estructura matricial: una estructura funcional-temporal-objetivo. Significado estructura de diseño es reunir a los empleados más calificados de la organización en un solo equipo para implementar un proyecto complejo a tiempo con un nivel de calidad dado, sin ir más allá del presupuesto aprobado. Cuando se completa el proyecto, el equipo se disuelve. A organización matricial los miembros del equipo del proyecto informan tanto al director del proyecto como a los jefes de los departamentos funcionales en los que trabajan constantemente. El principal inconveniente de la estructura matricial es su complejidad. Muchos interrogantes surgen por la imposición de poderes verticales y horizontales, que socava el principio de unidad de mando. Las estructuras orgánicas y mecanicistas son sólo dos extremos en un continuo de tales formas. Las estructuras reales de las organizaciones que operan en el espacio del mercado se encuentran entre ellas, con signos de estructuras mecánicas y orgánicas, y en diferentes proporciones. En organizaciones grandes, algunas unidades pueden tener una estructura mecanicista, mientras que otras pueden tener una orgánica. Los tipos modernos de estructuras organizativas incluyen: estructuras horizontales, multidimensionales, de red, de caparazón, virtuales y fractales. De acuerdo con las características de construcción, también se puede distinguir una estructura de anillo, una "rueda", una estructura estelar, multiconectada, celular, mixta. Dependiendo del grado de desarrollo y características de la organización, la ubicación estructural del servicio de personal puede ser diferente. En la práctica nacional, se utilizan las siguientes opciones: 1) el servicio de personal está estructuralmente subordinado al jefe de administración; 2) el servicio de gestión de personal como departamento de la sede está estructuralmente subordinado a la dirección general de la organización; 3) el servicio de personal como órgano de jefatura está subordinado estructuralmente a la alta dirección; 4) el servicio de gestión de personal está incluido organizativamente en la gestión de la organización; 5) el servicio cae dentro del alcance de "Controlling". Por lo tanto, el papel y el estado organizacional del servicio de administración de personal en las empresas occidentales y rusas están determinados en gran medida por el nivel de condición organizacional y financiera, las oportunidades de desarrollo de la organización, la etapa del ciclo de vida de la organización, su tamaño, áreas de actividad , así como la posición de su dirección en relación con el servicio de personal. 14. Dotación de personal del sistema de gestión de personal La dotación de personal del sistema de gestión de personal de la organización es la composición cuantitativa y cualitativa necesaria de los empleados del servicio de personal. Composición cuantitativa servicio de personal - esta es la lista de empleados de esta unidad de la organización. Características de calidad El personal es un conjunto de bienes profesionales, morales y personales, que son una expresión concreta del cumplimiento del personal con los requisitos que le corresponden a un puesto o lugar de trabajo. Todo el conjunto de características cualitativas del personal se puede dividir condicionalmente en tres grupos principales: habilidades (nivel de educación, cantidad de conocimiento adquirido, experiencia laboral en un área determinada de actividad profesional, habilidades profesionales), motivaciones (la esfera de la profesión e intereses personales, el deseo de hacer una carrera, el deseo de poder, la preparación para responsabilidad adicional y cargas adicionales), propiedades (la capacidad de percibir un cierto nivel de estrés físico, mental o intelectual, la capacidad de concentración, memoria y otros bienes muebles necesarios para realizar cualquier trabajo). La composición cuantitativa del servicio de gestión de personal está determinada por las estructuras organizativas y de dotación de personal y los estatutos de la organización. Al calcular la composición cuantitativa del servicio de gestión de personal, se deben tener en cuenta los siguientes factores: el número total de empleados de la organización; condiciones específicas y especificidades de la organización asociadas con el alcance de sus actividades (industria, agricultura, comercio, actividades de seguros), escala, presencia de diversas industrias, ramas; características sociales de la organización; la composición estructural de los empleados de la organización (la presencia de varias categorías: trabajadores, especialistas, empleados, científicos), sus calificaciones; el grado de complejidad de las tareas a resolver en la gestión de personal (ejecución de la planificación estratégica, desarrollo de estrategias y políticas de personal, organización de la formación, promoción, etc.); soporte técnico para el trabajo gerencial (computadoras, equipos de oficina, etc.). en la década de 1990 sólo del 0,3 al 0,8% del número total de empleados en todos los sectores de la industria y la construcción estaban empleados en los servicios de personal de las organizaciones nacionales. Las características cualitativas de los oficiales de personal de esos años también presentaban un cuadro muy triste. Se estableció un nivel extremadamente bajo de formación profesional, educación, características de edad desfavorables y bajos salarios para los oficiales de personal. Actualmente, en la mayoría de las empresas, la situación con la composición cuantitativa y cualitativa de los empleados de recursos humanos está cambiando para mejor, hay especialistas en selección y evaluación de personal, psicólogos y sociólogos, y gerentes de desarrollo de personal. 15. Métodos para determinar el número de empleados de servicios de personal. 1. Análisis de correlación multivariante (utilizado principalmente para grandes empresas industriales). 2. Método económico-matemático prevé el desarrollo de modelos económicos y matemáticos que permitan determinar las necesidades potenciales de personal, que brinden un reflejo adecuado del contenido del proceso productivo de la empresa. 3. método de comparación. Al utilizar este método, se lleva a cabo un análisis de la composición del personal en un sistema productivo y económico suficientemente desarrollado; en base a esto, se elaboran proyecciones de requerimientos de personal para sistemas menos desarrollados; Se forman grupos homogéneos de organizaciones. 4. método experto. La idea de la necesidad de especialistas se forma sobre la base de la opinión de un grupo de expertos con la competencia científica y práctica necesaria. 5. Método de cálculo directo incluye las siguientes acciones: determinación de costos de mano de obra para el desempeño de funciones repetitivas estándar, típicas; determinación de costos laborales para el desempeño de funciones aleatorias no repetitivas destinadas a eliminar cualquier error. 6. A través de la laboriosidad del trabajo. el número de personal se determina mediante los siguientes métodos: 1) normativo: se utilizan estándares de tiempo para tipos de trabajo repetitivos simples (mecanografía, registro de documentos estándar, contabilidad): donde T es la intensidad laboral total de todo el trabajo realizado por año en el departamento de personal, personas. -h; K - coeficiente que tiene en cuenta el tiempo dedicado a la realización del trabajo no previsto en T (K = 1,15); Фп - fondo de tiempo de trabajo útil de un empleado por año, h (en promedio, se toma igual a 1840 h, pero se actualiza anualmente); 2) sobre la base de una fotografía del tiempo de trabajo (cronometraje); 3) liquidación y analítica; 4) experto; 5) el método de las analogías. 7. De acuerdo con las reglas de control. Se establece el estándar para el número de empleados de la organización atendidos por un empleado del servicio de personal. En los EE. UU., hay 1 empleados por 100 gerente de recursos humanos; en Alemania - 130-150 empleados; en Francia - 130 empleados; en Rusia - 100 empleados. El cálculo de la necesidad cuantitativa de especialistas, incluida la gestión de personal, se realiza simultáneamente con la determinación de la necesidad cualitativa de ellos, es decir, la necesidad de trabajadores de ciertas profesiones, especialidades y calificaciones. La composición cualitativa del servicio de gestión de personal está determinada por los requisitos del "Directorio de calificación para los puestos de gerentes, especialistas y otros empleados" (1998). Contiene las características de calificación de los puestos, que a su vez contienen las responsabilidades laborales, el nivel de conocimiento requerido y los requisitos de calificación. 16. Soporte de gestión documental del sistema de gestión de personal. El soporte de mantenimiento de registros del sistema de gestión de personal de la organización es la provisión de servicios de personal con todos los documentos redactados de acuerdo con los requisitos de las normas e instrucciones aprobadas, la creación y el envío de documentos a divisiones estructurales de empresas y otras entidades fuera de la organización. Las principales funciones de oficina del sistema de gestión de personal son: procesamiento oportuno de la documentación entrante y transmitida; llevar la documentación a los ejecutores pertinentes en el sistema de gestión de personal; impresión de documentos sobre cuestiones de personal; registro, contabilidad y almacenamiento de documentos de personal; formación de casos de acuerdo con la nomenclatura aprobada para esta organización; copia y reproducción de documentos sobre asuntos de personal; control sobre la ejecución de documentos; traslado de documentación para comunicaciones horizontales y verticales. En el subsistema de gestión de personal, así como en el sistema de gestión de toda la organización, se han implantado y mantenido los siguientes sistemas de documentación unificada: planificada (planificación de tareas por cuestiones de personal, etc.); contabilidad primaria (contabilidad de mano de obra y salarios, etc.); informes y estadísticas (por número, balance, salarios, productividad laboral, etc.); sobre seguridad social (sobre pensiones, asignaciones, prestaciones, seguro social); organizativos y administrativos (actos, cartas, etc.). De acuerdo con las funciones desempeñadas, el servicio de personal puede llevar los siguientes documentos personales: expedientes personales, tarjetas personales, libros de trabajo; proyectos de órdenes en materia de personal, plan (informe) de formación y perfeccionamiento del personal, certificados sobre el estado de la disciplina laboral, datos sobre rotación de personal, etc. El soporte de documentación implica la organización del trabajo con documentos que circulan en el sistema de gestión de personal. La base del soporte de documentación del sistema de gestión de personal es el trabajo de oficina: un ciclo completo de procesamiento y movimiento de documentos desde el momento en que los empleados del servicio de personal los crean (o los reciben) hasta la finalización de la ejecución y transferencia a otros departamentos El trabajo de oficina en cuanto a la forma de organización del trabajo puede ser: centralizado - si se lleva a cabo en una unidad (oficina, departamento general, secretaría), descentralizado - si está disperso entre varios departamentos, y mixto - si algunos de los más importante, común para toda la organización del trabajo se lleva a cabo en una división, y el resto, en otras divisiones. Los requisitos para el papeleo se basan en los estándares estatales para sistemas de documentación unificados: GOST 16 487-83 "DP y archivo. Términos y definiciones" y GOST R 6.30-97 "Sistemas de documentación unificados. Sistema unificado de documentación organizativa y administrativa. Requisitos de documentación". 17. Soporte de información del sistema de gestión de personal. Las principales funciones del proceso de gestión de personas, realizadas en los distintos niveles jerárquicos del sistema de gestión de la organización, se reducen al desarrollo y justificación de las decisiones de gestión, y al control de su ejecución. Por lo tanto, la gestión de personal es un proceso de información, que incluye la recepción, análisis y procesamiento, almacenamiento, uso y crecimiento de la información. Soporte de información del servicio de gestión de personal. - se trata de un conjunto de decisiones implementadas sobre el volumen, ubicación y formas de organización de la información que circula en el servicio de gestión de personal durante su funcionamiento. Incluye: información operativa, normativa y de referencia, clasificadores de información técnica y económica, sistemas de documentación unificados y especiales. La información debe ser: un integrado - reflejar todos los aspectos de las actividades del servicio (técnicos, tecnológicos, organizativos, económicos y sociales); operacional - la obtención de información debe proceder simultáneamente con el proceso que tiene lugar en el sistema, satisfacer las necesidades emergentes de información precisa; sistemático - la información requerida debe estar disponible constantemente; confiable - la información debe corresponder a los procesos reales y basarse en mediciones o cálculos, análisis. El soporte de información del servicio de gestión de personal se divide estructuralmente en los siguientes grupos. 1. Soporte de información fuera de la máquina es una colección de mensajes, señales, documentos percibidos directamente por una persona. Incluye: un sistema de clasificación y codificación de la información; sistema de documentación de gestión; un sistema para organizar, almacenar y modificar la documentación. En esta área, el intercambio de información se implementa en forma de movimiento de documentos del sujeto al objeto de gestión (órdenes, órdenes, carta, etc.), del objeto al sujeto (informes, referencias sobre cuestiones de personal , notas, información sobre el estado actual o pasado del objeto). El soporte de información fuera de la máquina le permite identificar el objeto de control (usando estándares, regulaciones, regulaciones, órdenes), formalizar información, presentarla en forma de documentos de la forma establecida. 2. Soporte de información intramáquina incluye: conjuntos de datos que forman Intels; un sistema de programas para organizar, acumular, mantener y acceder a la información de estas matrices. El soporte de información de la empresa debe cumplir con los siguientes requisitos organizativos y metodológicos: duplicación mínima de información en la base de información; reducción en el número de formas de documentos; la posibilidad de procesar en computadoras la información contenida en los documentos (esfera extramáquina) y en la esfera intramáquina; una cierta redundancia de soporte de información, que hace posible que diferentes usuarios reciban información con diversos grados de especificación. 18. Soporte técnico del sistema de gestión de personal La base del soporte técnico del sistema de gestión de personal. - este es un complejo de medios técnicos, es decir, presentado centralmente y (o) medios técnicos autónomos para recopilar, almacenar, procesar, analizar, transmitir y generar información, así como equipos de oficina. La eficacia del uso de los medios técnicos debe determinarse por la mejora del rendimiento económico del servicio de gestión de personal, y no por la reducción de costes fijos. La gestión resume los requisitos básicos para el complejo de medios técnicos del sistema de gestión de personal. 1. Software, información, compatibilidad técnica de los medios incluidos en el complejo. 2. Adaptabilidad a las condiciones de funcionamiento del servicio de gestión de personal. 3. Posibilidad de ampliación para conectar nuevos medios técnicos y usuarios. Al elegir una técnica, debe prestar atención a: propósito; rendimiento del equipo; confiabilidad y operación sin fallas; compatibilidad de equipos de varios tipos, incluidas computadoras personales; costo del equipo; composición y número del personal de servicio; el área requerida para albergar el equipo. La elección del tipo, modelo de medios técnicos utilizados en el sistema de gestión de personal de la empresa se realiza de acuerdo con el clasificador de productos industriales (sujeto a cambios), así como utilizando varios catálogos. La formación efectiva de un complejo de medios técnicos del sistema de gestión de personal se ve facilitada por la unificación y estandarización en el campo del soporte técnico. Además de las normas nacionales, al crear la base técnica del sistema de gestión de personal, se pueden utilizar las normas de facto establecidas por los principales fabricantes de los equipos pertinentes, que determinan las normas para el funcionamiento de los medios técnicos. El soporte técnico del sistema de gestión de personal puede requerir inversiones importantes. Debe recordarse que el soporte técnico es la parte menos adaptable del subsistema de personal; se requieren costos materiales significativos para cambiar las capacidades técnicas del sistema de administración de personal de la organización. Por lo tanto, los errores en la formación de un complejo de medios técnicos pueden tener graves consecuencias. El complejo de medios técnicos del servicio de gestión de personal también incluye equipos de oficina. Además, al determinar la necesidad de medios técnicos, la gerencia de la organización debe recordar que el uso de diversos medios de equipo de oficina trae consigo una reducción en la intensidad laboral de ciertos tipos de trabajo con documentos en 3-4 veces. 19. Soporte normativo y metodológico del sistema de gestión de personal Soporte normativo y metodológico del sistema de gestión de personal - son documentos de carácter organizativo y metodológico, organizativo y administrativo, organizativo, técnico y económico, técnico, reglamentario y técnico y económico e información de referencia que contienen normas, reglas, requisitos, métodos y otras disposiciones utilizadas en el proceso de gestión del personal de una organización y debidamente aprobados por la dirección de la empresa. El apoyo normativo y metodológico del sistema de gestión de personal consiste en organizar el desarrollo y la aplicación de documentos normativos y metodológicos, así como en introducir un conjunto de normas y reglas en el sistema de gestión de personal. Los documentos organizativos fundamentales para las empresas son el estatuto y la escritura de constitución. Además, el reglamento interno de trabajo es un documento organizativo y administrativo importante en el campo de la gestión de recursos humanos. El siguiente documento importante es el convenio colectivo. Otros documentos organizativos, metodológicos y metodológicos que se enumeran a continuación regulan el desempeño de las funciones de gestión de personal: reglamento sobre la formación de una reserva de personal en una organización, reglamento sobre la organización de la adaptación de los empleados, reglamento sobre el mantenimiento de un clima psicológico favorable y prevención de conflictos, reglamento sobre compensación material a los empleados, instrucciones para el cumplimiento de las normas de seguridad. Los documentos organizativos y normativos internos más importantes son el reglamento del departamento y la descripción del puesto. La descripción del puesto es el documento organizacional y administrativo más importante en el sistema de gestión de la organización y el sistema de gestión de personal, sobre la base del cual se construye la distribución de funciones en las divisiones estructurales, su uso efectivo para lograr los objetivos de la organización. El significado principal de las descripciones de puestos es hacer que el proceso de trabajo sea más transparente, facilitar la adaptación de un nuevo empleado, garantizar el control sobre el trabajo de un empleado y su propio autocontrol, en funciones educativas, estableciendo estándares y tecnología para realizar Tareas. Una descripción detallada del puesto debe constar de las siguientes partes: disposiciones generales, requisitos de cualificación (nivel de educación, conocimientos, habilidades, destrezas correspondientes al puesto designado), responsabilidades del puesto, criterios para el éxito del desempeño de las funciones laborales, derechos de los empleados, responsabilidad del especialista. El resultado es un documento bastante grande, pero esta presentación detallada en el futuro permitirá que el proceso de gestión de subordinados sea más claro, comprensible y transparente. 20. Política de personal de la organización Política de recursos humanos - este es un conjunto de metas, objetivos, principios, métodos, medios para influir en las actividades del personal para lograr los objetivos de la organización. Existe una política de personal activa, pasiva, preventiva y reactiva. La administración de la organización, siguiendo una política activa de personal, no solo predice el desarrollo de situaciones de crisis, sino que también tiene los medios para influir en ellas, y el servicio de administración de personal puede desarrollar programas de personal anticrisis, analizar la situación y hacer ajustes. de acuerdo con los cambios en las condiciones externas y los factores internos de producción. La política activa se puede subdividir en racional y aventurera. Al realizar política racional la gerencia de la organización tiene un sistema de diagnóstico de alta calidad y un pronóstico razonable del desarrollo de la situación a largo plazo y puede influir en la situación. En caso de politica aventurera la administración no tiene los medios para predecir la situación con el personal y diagnosticar al personal, aunque los programas de desarrollo específicos incluyen planes para trabajar con el personal destinados a lograr los objetivos que enfrenta la organización, pero sin tener en cuenta las posibles amenazas externas a la organización. Política de personal pasivo. Con este tipo de política, surge una situación en la que la dirección de la organización no tiene un programa de acción para los empleados, y el trabajo del personal se reduce a eliminar las consecuencias negativas de las influencias externas.Para una empresa de este tipo, es típico que haya hay previsión de necesidades de personal, medios de evaluación empresarial de los empleados, y un sistema para diagnosticar la motivación del personal. Política preventiva de personal. Tal política se lleva a cabo cuando la gerencia tiene pronósticos razonables de la aparición de situaciones de crisis, sin embargo, el departamento de personal de la organización no tiene los medios para influir en la situación negativa. Política de personal reactiva. La dirección de la organización, que ha optado por este tipo de política de personal, busca controlar los factores que indican la ocurrencia de situaciones negativas en las relaciones con el personal. Los departamentos de recursos humanos de tales empresas suelen tener los medios para identificar tales situaciones y tomar medidas de emergencia. Política de personal abierta Se caracteriza por el hecho de que la empresa, para satisfacer la necesidad de trabajadores, recurre a fuentes externas que existen en el mercado de trabajo. Política de personal cerrada caracterizado por el hecho de que la organización utiliza sus propios recursos humanos para cubrir las vacantes. 21. Sistemas de información automatizados para la gestión de personal Sistema de procesamiento de información automatizado es un sistema humano-máquina que proporciona la recopilación y procesamiento de información utilizando tecnología informática, el uso de métodos económicos y matemáticos en el proceso de resolución de las principales tareas de gestión de personal. Idealmente, un programa automatizado de gestión de personal debería proporcionar: certificación del personal, incluidos métodos de prueba con psicodiagnósticos completos; almacenar la historia profesional de cada empleado; selección multivariada de candidatos a vacantes; formación clasificada de una reserva de personal; evaluación del potencial gerencial de los empleados; Planificación sistemática de personal con posibilidad de redistribución de recursos. Esto evita el reclutamiento adicional; identificar tendencias negativas en la empresa utilizando sistemas de información; evaluación de los costos de capacitación, desarrollo del personal; diagnóstico de la motivación; desarrollo de mecanismos de motivación para aumentar el interés de los empleados; creación de modernos sistemas de reclutamiento y selección de personal; optimización de la colocación de personal; diseñar una nueva estructura de personal de la empresa; hacer un análisis de los parámetros cuantitativos y cualitativos del personal de la empresa. El mercado ruso de sistemas de automatización de gestión de personal ha ido en aumento recientemente. El análisis mostró que actualmente en el mercado ruso de sistemas de gestión de personal existe una lucha competitiva entre soluciones rusas y extranjeras. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los sistemas extranjeros no tienen en cuenta las condiciones específicas de Rusia y, por lo tanto, muy a menudo estos módulos se finalizan para satisfacer las necesidades específicas de cada empresa. Por otro lado, recientemente, los sistemas de desarrolladores rusos, como "Boss-kadrovik", "1C", "Sail", son una competencia bastante seria para los productos occidentales. La principal ventaja competitiva de tales soluciones es la adaptación más completa a la realidad rusa. Así, en la actualidad, la mayoría de los productos de software presentados en el mercado nacional se pueden dividir en los siguientes grupos: el paquete de la empresa Infin, el paquete de la empresa InfoSoft, el sistema de personal de la corporación Galaktika, el módulo de Gestión de Personal de la empresa Intertrast, el módulo "Salarios y Recursos Humanos" de la empresa "1C", el sistema de contabilidad de personal, mano de obra y salarios de la empresa "Parus", el sistema "SAP R/3" de la empresa, el sistema Oracle HR, el sistema de "Gestión de Recursos Humanos" de la empresa "A&T SOFT", ACS "Personal" de la empresa "Borlas ABC", el sistema de gestión de personal "Boss-Kadrovik". Los medios técnicos de las empresas pueden utilizarse para crear sitios web corporativos con el fin de aumentar la eficiencia de las comunicaciones intraorganizacionales, mientras que estos medios de difusión de información ya están presentes en casi todas las empresas extranjeras. 22. El sistema de gestión estratégica del personal de la organización. La política de personal proporciona, en primer lugar, la formación de la estrategia de gestión de personal de una organización. El término "gestión estratégica" se introdujo en las décadas de 1960 y 1970. Gestión estratégica es un sistema de gestión que se enfoca en el capital humano como base de la empresa, respondiendo con flexibilidad a la dinámica de cambios del entorno externo, realizando cambios oportunos en la organización que permitan alcanzar ventajas competitivas acercando sus actividades a las necesidades de los clientes, que asegura el desarrollo sostenible a largo plazo y el logro de los objetivos establecidos. Gestión estratégica de personal - esta es la gestión de la formación del capital humano competitivo de una empresa, teniendo en cuenta la dinámica de los factores externos e internos, que permite a la organización sobrevivir, desarrollarse y alcanzar objetivos a largo plazo. La gestión estratégica del personal tiene como finalidad asegurar la formación del capital humano de la empresa adecuado al estado del medio externo e interno a largo plazo. La gestión estratégica de personal está dirigida a resolver las siguientes tareas: 1) dotar a la organización del potencial laboral necesario de acuerdo con la estrategia; 2) la formación del ambiente interno de la organización de tal manera que la cultura intraorganizacional, las orientaciones de valor, los motivos prioritarios estimulen la reproducción y pleno aprovechamiento del potencial laboral y el perfeccionamiento de la gestión estratégica; 3) con base en la configuración de la gestión estratégica, es posible resolver problemas relacionados con las unidades funcionales de la estructura de gestión, incluida la gestión de personal; 4) la posibilidad de resolver contradicciones en materia de centralización-descentralización de la gestión de personal. El principio más importante de la dirección estratégica es la delimitación de competencias y tareas según sus estrategias y nivel jerárquico de ejecución. Asignaturas gestión estratégica de personal son el sistema de gestión de personal de la organización y los gerentes funcionales y de primera línea. Objetos gestión estratégica de personal son el potencial laboral total de la organización, la dinámica de su desarrollo, estructuras y relaciones objetivo, política de personal, así como tecnologías y métodos de gestión basados en los métodos de gestión estratégica de personal. El desarrollo de una estrategia de gestión de personal se basa en un análisis profundo y sistemático de la dinámica de los factores externos e internos, como resultado de lo cual se puede presentar un concepto holístico del desarrollo del personal y la organización de acuerdo con una estrategia de desarrollo a largo plazo. 23. Planificación de personal La planificación de personal es el proceso de proporcionar a las necesidades de la organización personal de calificaciones apropiadas en la cantidad requerida en un período de tiempo determinado. Distinga entre la planificación de la necesidad general de personal, las necesidades adicionales y la necesidad de especialistas y empleados. Direcciones de planificación de personal: desarrollo de la estrategia de personal de la organización, incluida la creación de condiciones para el crecimiento profesional y el desarrollo profesional del personal y la planificación de las condiciones de trabajo necesarias, trabajo directo en la dotación de personal cuantitativa y cualitativa de la organización con empleados para cada vacante y en el período adecuado de tiempo, el desarrollo del personal con el establecimiento de las necesidades de cada empleado, la planificación de su carrera empresarial individual. Etapas del proceso de planificación de personal: determinación del impacto de los objetivos organizacionales de la empresa en sus divisiones; pronosticar cambios en el número de personal y la necesidad general de trabajadores contratados; teniendo en cuenta la dotación de personal existente en la organización y determinando la necesidad adicional de personal; desarrollo de un plan específico para aumentar el número de empleados de la organización. La contabilidad del personal existente en la organización consta de tres etapas: 1) se lleva a cabo una evaluación y análisis del estado de los empleados presentes o empleados en la organización; 2) se realiza una evaluación del potencial de fuentes externas para cubrir las vacantes de personal existentes, si la organización ha adoptado una política de personal abierta; 3) se desarrolla un plan de acción específico relacionado con el cambio en el número de personal de la organización. La planificación de personal se divide en corto plazo (hasta 2 años), mediano plazo (2-5 años) y largo plazo (más de 5 años). También existen los siguientes tipos de planificación de personal: necesidades de personal, contratación y atracción de personal, reducción del número de empleados, capacitación del personal, costos de personal, aumento de la rentabilidad del personal. La planificación de personal relacionada con el reclutamiento y contratación de personal en una empresa de nueva creación, y en el caso de una expansión de la organización, con el advenimiento de nuevas actividades, debe comenzar con una evaluación de las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal. La necesidad cualitativa está determinada por el nivel de requisitos de calificación para el personal, es decir, profesión, especialidad. La necesidad cuantitativa de personal se planifica determinando su número estimado y comparándolo con la provisión real de empleados en el período de tiempo planificado. El requerimiento total se determina sumando el número requerido de trabajadores a través de todos los criterios. 24. Soporte legal del sistema de gestión de personal El soporte legal del servicio de administración de personal consiste en el uso de formas y medios de influencia legal sobre los objetos de administración de personal para asegurar las actividades productivas de la organización. Las principales tareas del apoyo legal del servicio de administración de personal son: regulación legal de las relaciones laborales entre empleadores y empleados, protección de los derechos e intereses legítimos de los empleados derivados de las relaciones laborales. La unidad principal para realizar el trabajo legal en el campo de la legislación laboral es el departamento legal de la empresa. Los principales actos legislativos que regulan las relaciones laborales: el Código Civil de la Federación Rusa, el Código Laboral de la Federación Rusa, la Ley de la Federación Rusa "Sobre los Contratos y Convenios Colectivos", la Ley de la Federación Rusa "Sobre el Empleo en Rusia Federación Rusa", la Ley de la Federación Rusa "Sobre el Procedimiento para Permitir Conflictos Laborales Colectivos (conflictos)", Decreto del Presidente de la Federación Rusa "Sobre la colaboración social y la resolución de conflictos laborales (conflictos)", resoluciones del Gobierno de la Federación Rusa, actos del Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación Rusa. Una serie de problemas específicos se resuelven con la ayuda de normas locales emitidas directamente en la organización. También forman parte del respaldo legal del sistema de administración de personal de cualquier organización los actos de regulación local, tales como: órdenes del jefe de la organización sobre asuntos de personal; normas sobre divisiones estructurales, descripción de puestos; estándares de la organización. El sistema de actos normativos sobre el trabajo incluye: convenios generales, convenios sectoriales (arancelarios), convenios especiales (regionales), convenios colectivos adoptados en organizaciones. Otra parte del sistema de apoyo legal para la gestión de personal son los actos de carácter no normativo, las órdenes, las instrucciones que pueden emitir los jefes del servicio de gestión de personal para alentar a los empleados o imponer sanciones, otorgar vacaciones. La instrucción es un documento administrativo emitido por la organización principalmente sobre información y cuestiones metodológicas, organizativas y de gestión operativa de las actividades de la organización (reuniones, congresos, etc.). Una nueva enmienda al Código Laboral de la Federación Rusa establece un régimen especial para la recepción, almacenamiento, procesamiento, uso, transferencia de información que contiene datos personales de los empleados, por incumplimiento del cual las personas culpables tienen responsabilidades administrativas, disciplinarias, penales o responsabilidad civil de acuerdo con las leyes federales. 25. Métodos para determinar la necesidad de personal. 1. Método basado en el tiempo del proceso de trabajo. donde Kv - coeficiente de cumplimiento de la norma temporal 1 unidad. productos / tiempo real de producción 1 unidad productos; n es el número de elementos de nomenclatura en el programa de producción; Ni - el número de productos de la i-ésima posición de la nomenclatura, Ti es el tiempo de ejecución del proceso de fabricación del producto de la i-ésima posición de la nomenclatura; Tn.pr.i - el tiempo requerido para completar la fabricación de productos en proceso de acuerdo con el ciclo de producción de fabricación del producto de la i-ésima posición de la nomenclatura; Kv - coeficiente de cumplimiento de la norma temporal; Tn es el tiempo requerido para completar el programa de producción. Número de trabajadores \uXNUMXd (Tn / norma de tiempo planificada para un trabajador por día (turno)) x coeficiente para convertir la asistencia en la nómina. 2. Método de cálculo de la tarifa de servicio. N = (número de unidades x factor de carga / tasa de servicio) x (factor de conversión de la asistencia a la nómina). Tasa de servicio donde n es el número de trabajos de mantenimiento de la instalación; tedi - tiempo de producción 1 unidad. volumen del i-ésimo tipo de trabajo; npi - número de unidades. volumen del i-ésimo tipo de trabajo; Tpol: un fondo útil del tiempo del empleado por día; Td - tiempo para que el empleado realice actividades adicionales que no están incluidas en ted. 3. Método de cálculo de puestos de trabajo y estándares de plantilla. El número de empleados por puestos de trabajo se determina mediante la fórmula: H = el número requerido de empleados ґ cargando ґ ґ coeficiente de conversión de la asistencia a la nómina. Nh = cantidad de trabajo / tasa de servicio. El coeficiente de conversión de la asistencia a la nómina permite tener en cuenta la ausencia de los empleados en sus unidades en cualquier período de tiempo. Para determinar el número de empleados, es recomendable aplicar algunos métodos estadísticos. 4. Métodos estocásticos se basan en determinar el grado de influencia sobre la necesidad de trabajadores de otras variables. 5. Métodos expertos subdividido en evaluación simple y extendida. 6. Benchmarking es una herramienta para implementar las mejores prácticas comerciales y asegurar el crecimiento de la eficiencia. 26. Reclutamiento Contratación es una actividad para atraer especialistas con calificaciones profesionales de acuerdo con los requisitos de los puestos y puestos vacantes. El proceso de gestión de personal comienza con la contratación de personal. La contratación de candidatos para puestos vacantes debe estar precedida por la determinación de los parámetros de la necesidad de personal, el análisis de puestos, el desarrollo de una descripción del puesto para cada puesto vacante y el desarrollo de una especificación personal para cada puesto vacante que contenga los requisitos para un empleado que solicita este puesto. . La mayoría de las veces, las fuentes de contratación se agrupan en externas e internas, activas y pasivas, de bajo y alto costo, a corto y largo plazo. Las fuentes internas incluyen la competencia interna, la combinación de profesiones, la rotación del personal, las horas extraordinarias; a los externos: agencias de contratación públicas y privadas, una búsqueda independiente de empleados por parte de los empleadores, se puede realizar a través de los medios de comunicación. Como fuentes de empleo se pueden considerar: el caso, escuelas secundarias, escuelas técnicas, escuelas vocacionales, universidades en forma de prácticas, pasantías, referidos, clientes y proveedores de la organización, reserva de personal externo de las organizaciones, la organización también puede participar en una feria de trabajo, realizar jornadas de puertas abiertas de la empresa, publicar información sobre vacantes "en las puertas" de la organización, tableros informativos y otras superficies, postes de iluminación, en el transporte, uso de personal, arrendamiento de personal, "personas sándwich". Una de las formas más rentables de encontrar candidatos es utilizar personas que ya trabajan en la organización. Una forma alternativa de cubrir las vacantes es contratar personal temporalmente, por ejemplo, en relación con el trabajo de temporada. La caza de cabezas - "caza de cabezas" (cabeza inglesa - "cabeza", cazar - "cazar", "atrapar") se está generalizando cada vez más en Rusia. Una forma extremadamente relevante y efectiva de seleccionar candidatos para un puesto vacante es utilizar los recursos de información de Internet. Poco a poco, el reclutamiento estándar de mandos intermedios se reduce en comparación con la búsqueda y reclutamiento de jóvenes profesionales prometedores, llamado Reclutamiento de Graduados. El uso de fuentes internas de reclutamiento de especialistas aumenta la motivación del personal, brinda oportunidades para el crecimiento profesional, mejora el clima moral y psicológico en el equipo, pero no satisface completamente la necesidad de personal. A su vez, las fuentes externas satisfacen plenamente la necesidad de personal, dan un nuevo impulso al desarrollo de la organización, pero no contribuyen a la cohesión social de los miembros del equipo. 27. Evaluación de candidatos al solicitar un puesto de trabajo Evaluación de las cualidades empresariales de los empleados. - esta es una actividad con un propósito de establecer el cumplimiento de los parámetros de los empleados (habilidades, motivaciones, propiedades) con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo. Hay dos niveles principales de evaluación. 1. Evaluación de las cualidades empresariales de los candidatos a puestos vacantes. 2 Valoración actual de las cualidades empresariales del personal. El empleo requiere una evaluación de las cualidades personales del trabajador, como se mostró anteriormente, la evaluación empresarial y la evaluación del personal - evaluación de los resultados laborales, y para ello se necesitan otros métodos metodológicos de evaluación. En el proceso de evaluación es necesario utilizar una lista de criterios e indicadores para evaluar el grado de cumplimiento de las características del postulante con los requisitos para el puesto establecidos por el empleador. De acuerdo con el contenido, se pueden distinguir los siguientes criterios para evaluar la personalidad de un candidato a un puesto vacante: madurez social y cívica, actitud hacia el trabajo, capacidad para trabajar con documentos e información, habilidades organizativas, nivel de conocimiento y experiencia laboral, habilidad para trabajar con personas, habilidad para tomar e implementar decisiones de manera oportuna, habilidad para ver y apoyar rasgos de carácter nuevos, avanzados, modernos, morales y éticos Se forma una comisión para llevar a cabo la evaluación. Considere los principales métodos para evaluar las cualidades comerciales de los candidatos para los puestos vacantes. 1. Cuestionando 2. Entrevistas es una conversación destinada a recopilar información sobre el nivel de conocimiento (experiencia) y evaluar las cualidades profesionalmente importantes del solicitante. 3. Socionics - asignación de candidatos para puestos vacantes a uno de los cuatro tipos sociales: lógicos sensoriales, lógicos intuitivos, ética sensorial, ética intuitiva. En base al sociotipo establecido, se planifica la interacción con el aspirante al puesto. 4. Pruebas es el procedimiento de evaluación más popular. La prueba es una prueba estandarizada y de tiempo limitado. Le permite establecer el nivel actual de conocimiento de la persona de prueba, propiedades personales relativamente estables (incluidas las habilidades) y patrones, rasgos de comportamiento estables. 5. Centro de evaluación es una evaluación de las competencias de los participantes a través de la observación del comportamiento en los juegos de negocios. Exteriormente, este método es muy similar al entrenamiento: a los participantes se les ofrecen tareas y roles en el juego, cuyo propósito no es el entrenamiento, sino una evaluación de las fortalezas y debilidades de los participantes. 6. Métodos económicos y matemáticos. 28. Enfoque de marketing para determinar la necesidad de personal, formas y fuentes de su cobertura. La elección de métodos para cubrir la necesidad de personal está asociada con dos áreas de actividad de marketing: el desarrollo de requisitos profesionales para el personal y la determinación del costo de adquisición y posterior uso del personal. La esencia del trabajo de marketing en la elección de formas de cubrir la necesidad de personal se reduce a las siguientes etapas principales: 1) establecimiento de fuentes para cubrir la necesidad; 2) determinar formas de atraer personal; 3) análisis de fuentes y formas de cumplir con los requisitos de parámetros cuantitativos y cualitativos de empleados potenciales, costos asociados con el uso de una fuente en particular y formas de atraer personal; 4) selección de fuentes o rutas alternativas o combinadas. Por lo tanto, el departamento de personal es el principal servicio en el marketing de la organización, cumple el papel de filtro que proporciona a la empresa personal calificado. El departamento de Recursos Humanos trabaja diariamente con muchas personas, solicitantes de vacantes abiertas. Es necesario entender que el departamento de RRHH es el principal espacio de comunicación con un potencial cliente. En la gran mayoría de los casos, los despidos por "conflicto" ocurren debido a la incapacidad de las partes en conflicto para comportarse con flexibilidad en la confrontación. En este caso, el departamento de RRHH juega el papel de intermediario, facilitando la búsqueda de un compromiso. Los costos esperados para la adquisición y uso de personal se componen de componentes tales como costos externos e internos, que pueden ser únicos y actuales. Los costos únicos externos incluyen: pago de relaciones contractuales con instituciones educativas, estructuras comerciales para la selección y capacitación de personal, centros de capacitación con organismos de regulación de empleo. Los costos corrientes externos incluyen: los costos del trabajo operativo y de investigación en el campo del marketing de personal (recopilación y análisis de información, costos de publicidad, gastos de entretenimiento, viajes de negocios de servicios de marketing, etc.). Los costos internos únicos incluyen: inversiones de capital para equipar nuevos puestos de trabajo y reequipar los existentes, invertir en construcción adicional y equipamiento de instalaciones de infraestructura social, unidades educativas, etc. Los costes internos corrientes están compuestos por el coste de las retribuciones de los nuevos empleados o de los empleados con mayor cualificación, incluyendo diversos beneficios sociales, etc. 29. Selección de personal Antes de que la organización tome la decisión de aceptar a un candidato para un puesto, se le aplica un procedimiento de selección. 1. Entrevista preliminar. El propósito de la entrevista de selección es evaluar la apariencia y definir las cualidades personales. La selección preliminar está diseñada para seleccionar el 30-40% de los candidatos para la siguiente etapa del número de los que respondieron. 2. Rellenando el formulario de solicitud. Este paso se encuentra en todo procedimiento de selección, independientemente del tipo de organización. El número de elementos del cuestionario debe ser óptimo y deben solicitar la información más relevante (trabajo anterior, logros principales, mentalidad). 3. Conversación de contratación (entrevista). Las conversaciones pueden llevarse a cabo de acuerdo con el esquema (es decir, las preguntas se preparan con anticipación), estar mal formalizadas, no llevarse a cabo de acuerdo con el esquema (solo las direcciones principales de la conversación se preparan con anticipación). Es útil durante la conversación hacerle preguntas al solicitante de un puesto vacante: qué quiere lograr en su carrera; lo que es más importante para él: trabajo o ganancias; cuáles son las fortalezas y debilidades del candidato; si planea continuar mejorando su educación; qué es lo más importante para un candidato en el trabajo; si es posible compaginar la vida personal y familiar con el desempeño de funciones oficiales. 4. pruebas - esta es una fuente de datos sobre las habilidades profesionales, habilidades del candidato, para describir las posibles orientaciones, metas, actitudes de una persona, así como métodos específicos de trabajo que ya posee. En la práctica de reclutamiento, se utilizan pruebas para evaluar características de los candidatos a un puesto vacante tales como: formación profesional, inclinaciones, nivel intelectual, características físicas, cualidades personales. 5. Consultar referencias y trayectoria. 6. Медицинский осмотр (si existen requisitos especiales para la salud del solicitante). Como regla general, se requiere una opinión médica de los candidatos a puestos que implican una mayor responsabilidad para con otras personas. Estos incluyen: maquinistas, pilotos, marineros, empleados de los órganos de asuntos internos, restauración, funcionarios, etc. 7. Toma de decisiones de admisión. La decisión final sobre la admisión la toma el jefe de la organización en base a una comparación de los informes presentados sobre los resultados de la selección de candidatos. Para probar las cualidades profesionales de un empleado, se establece un período de prueba. De acuerdo con el Código Laboral (Artículo 70 del Código Laboral de la Federación Rusa), este período no debe exceder los 3 meses. Si sus cualidades profesionales resultan ser insatisfactorias, la organización puede, habiendo advertido a la persona despedida 3 días antes del final del período de prueba, rescindir el contrato de trabajo. La rescisión del contrato de trabajo en este caso se lleva a cabo sin acuerdo con el sindicato, no se paga indemnización por despido (parte 2 del artículo 71 del Código Laboral de la Federación Rusa). 30. Valoración empresarial del personal El proceso de preparación e implementación de la evaluación empresarial actual debe desarrollarse técnica y organizativamente. Este proceso implica la implementación obligatoria de las siguientes actividades: el desarrollo de una metodología para la evaluación directa del personal de una determinada organización, la creación de una comisión de evaluación con la participación del jefe del empleado evaluado, especialistas de diferentes niveles jerárquicos, especialistas de el servicio de gestión de personal o centros de evaluación, fijación del horario y ubicación del centro de evaluación, establecimiento del procedimiento, formularios de resumen de los resultados de la evaluación, documentación, información y soporte técnico para el proceso de evaluación empresarial (creación de un conjunto completo de documentación de acuerdo con la metodología de evaluación, software, etc.), asesores evaluadores del desarrollador de la metodología, un especialista en la aplicación de la metodología. Hay varios etapas de la evaluacion empresarial personal: recopilar información preliminar sobre una evaluación no generalizada del empleado por parte del evaluador, resumir la información recibida, preparar al gerente (línea) para una conversación de evaluación con un subordinado (empleado evaluado), realizar una conversación de evaluación y resumir sus resultados , formar un dictamen pericial sobre la base de los resultados de una evaluación empresarial y presentarlo a la comisión de expertos, la adopción de una decisión por la comisión de expertos sobre los méritos de las propuestas contenidas en los dictámenes de expertos. Criterios de evaluación se pueden atribuir a varios grupos los resultados del trabajo, actividad laboral, cualidades personales. En cuanto a las cualidades personales, las más importantes para un empleado se denominan tradicionalmente inteligencia, actividad, cualidades de liderazgo (para gerentes), complaciente. La capacidad de gestión, el aprendizaje y la adecuación también son importantes. Si un empleado es difícil de influir, su futuro en esta empresa es muy dudoso. Cuanto mayor es la capacidad de aprendizaje, mejor se adapta la persona. Un candidato altamente capacitado puede cambiar fácilmente el campo de actividad, dominar nuevas industrias, aprender rápidamente nuevas tecnologías y una variedad desconocida. Cuanto más entrenemos a un especialista, antes se incorporará al nuevo equipo. La idoneidad de un empleado se manifiesta en el hecho de que hace lo que se le indica, y no lo que entendió por ello, reacciona a la realidad objetiva, y no a lo que representa, es más estable en un equipo, más emocionalmente estable. Lo siguiente se puede utilizar para la evaluación actual. метоы: interrogatorio, testeo, centro de evaluación, método técnico-juego (con procedimientos de simulación de juego estrictamente estructurados y basados en juegos organizacionales y de actividad), método de modelado situacional (tecnología enfocada a resolver problemas de selección en condiciones de condiciones socioeconómicas, políticas y sociopsicológicas). inestabilidad), métodos no tradicionales (detector de mentiras, pruebas de alcohol y drogas, psicoanálisis). 31. Composición de los costes laborales Los costos laborales incluyen todos los costos relevantes de la organización, independientemente de la fuente de su financiamiento, incluidos los siguientes: principales tipos de pagos: 1) pago por horas trabajadas, incluyendo: a) salarios a tarifa, salarios a destajo; porcentaje del costo de los servicios prestados, ingresos; b) pagos de compensación en relación con el modo de trabajo y las condiciones de trabajo; c) pago a gerentes y especialistas involucrados en la capacitación, reciclaje y capacitación avanzada del personal y distraídos de su trabajo principal; d) comisión (para agentes de seguros, corredores) e) honorarios para periodistas de tiempo completo; f) pago por pausas especiales en el trabajo; g) pago de la diferencia de salarios en caso de sustitución temporal, trabajo de trabajadores a tiempo parcial y otro personal no cotizado; 2) pago por tiempo no trabajado, incluyendo: a) pago de vacaciones adicionales anuales y de estudio; b) pago por tiempo de inactividad por culpa de los empleados y ausentismo forzoso; c) bonos únicos basados en los resultados del trabajo del año; d) compensación por vacaciones no utilizadas; e) pagos para el mantenimiento de la vivienda, combustible, alimentos f) asistencia material К pagos sociales son: 1) asignaciones para pensiones trabajando en la empresa; 2) beneficios por única vez para los veteranos laborales jubilados, pagados a expensas de la empresa; 3) aportes a cargo de la empresa para seguro médico voluntario y pago de servicios médicos; 4) pago de vales turísticos y de sanatorio, actividades deportivas; 5) reembolso de los gastos de estancia de los niños en jardines de infancia y guarderías; 6) compensación para mujeres en licencia parental parcialmente remunerada; 7) el monto de la indemnización por daños a la salud de los empleados, lesiones y enfermedades profesionales, pagos a los dependientes del difunto, así como la indemnización por daño moral de acuerdo con la sentencia del tribunal; 8) indemnizaciones por cese en relación con la terminación de un contrato de trabajo; 9) montos pagados durante el período de empleo por despido por despido; 10) pago por viaje al lugar de trabajo y servicios de transporte; 11) asistencia financiera proporcionada en relación con circunstancias familiares; becas para personas enviadas a estudiar por la empresa; 12) asistencia para la construcción de viviendas, para el pago de varios préstamos. 32. Certificación del personal Certificación de personal - este es un procedimiento para una evaluación sistemática formalizada del cumplimiento del nivel de trabajo, las cualidades y el potencial de la personalidad de un empleado en particular con los requisitos del trabajo realizado en un lugar de trabajo determinado durante un cierto período de tiempo. Como regla general, la certificación le permite resolver las siguientes tareas: auditar al personal; comprobar la exactitud de los requisitos para los empleados y los criterios para su evaluación, identificar "puntos débiles" en el "subsistema humano" de la organización; evaluar el valor de los empleados para la empresa; tomar decisiones de personal razonables; elaborar planes de formación del personal; motivar al personal; tomar decisiones sobre retribuciones, despidos de personal, etc. En la práctica, la mayoría de las veces se utilizan tales métodos de certificación. 1. Métodos de calificación suponga que los empleados son evaluados de acuerdo con criterios específicos con una cierta escala. 2. Métodos comparativos Implica comparar a los empleados dentro de un grupo. Al clasificar, se compila una lista donde todos los empleados dentro de un grupo se organizan de acuerdo con la evaluación de calificación de su desempeño, primero, los empleados cuyo desempeño se reconoce como el mejor y el peor se ingresan en la lista. En las comparaciones por pares, las actividades de cada empleado se comparan a su vez con las actividades del resto, a uno se le asigna un puntaje de "1", al otro, respectivamente, "0", luego se considera el puntaje total de cada empleado. 3. Métodos escritos. Un ensayo es la preparación de un ensayo con una propuesta de formas de mejorar la eficiencia de una organización. El método de las situaciones críticas supone que durante el período por el cual el empleado es evaluado, su jefe realiza registros de su comportamiento en situaciones difíciles o críticas. 4. Escalas de calificación de comportamiento BARS (Escalas de calificación ancladas en el comportamiento) contienen calificaciones y métodos para evaluar el comportamiento en diversas situaciones. 5. Gestión de objetivos MBO (Dirección por Objetivos) - de acuerdo con este método, el logro de los objetivos de la organización se realiza a través del establecimiento de metas para cada empleado y su coordinación, lo que le permite pasar del simple desempeño de las funciones del trabajo al trabajo consciente dirigido a un resultado que es significativo para la organización. 6. Método "360", o una evaluación circular, asume que no solo su jefe inmediato, sino también subordinados, colegas, clientes hablan del empleado, y el propio empleado se califica a sí mismo de acuerdo con los mismos criterios que sus colegas. 7. Sistema de calificaciones - se trata de un método de evaluación del personal que implica la selección de grupos de criterios que cumplan con los requisitos de las principales categorías de empleados y la evaluación del personal de las divisiones de la empresa por parte de la comisión de certificación de acuerdo con los criterios correspondientes a sus cargos. 33. Selección y colocación de personal Selección y colocación de personal. - una de las funciones más significativas del proceso de gestión de personal. La principal diferencia entre selección y selección de personal sugiere que en el primer caso, las cualidades comerciales y personales de un empleado se comparan y comparan con las cualidades requeridas por un lugar de trabajo (puesto) determinado, y en el segundo, se selecciona un candidato de el número total de candidatos para este puesto. La selección y colocación de personal es la distribución racional de los empleados de la organización por divisiones estructurales y puestos de acuerdo con el sistema de división y cooperación del trabajo adoptado en la organización; de acuerdo con las habilidades, cualidades psicofisiológicas y comerciales de los empleados que cumplan con los requisitos del contenido del trabajo realizado para proporcionar las condiciones para la realización más efectiva del potencial laboral creativo y físico de los empleados. Objetivos de la contratación y colocación de personal - la formación de colectivos laborales activos en el marco de divisiones estructurales, la creación de condiciones para el crecimiento profesional de cada empleado. Los principios de selección y colocación de personal: el principio de cumplimiento, el principio de perspectivas, el principio de rotación. El aumento de la eficiencia del uso del personal debe verse facilitado por los movimientos dentro de la organización: cambios en los lugares de los trabajadores en la división del trabajo, cambios en el lugar de aplicación del trabajo dentro de la organización. La rotación intraorganizacional de los trabajadores debe combinarse con la estabilidad de los puestos de trabajo, que es una condición necesaria para el crecimiento de la productividad laboral con la modernización de los activos fijos y el crecimiento de los requisitos para la calidad del producto. Entre las principales vías para mejorar el proceso de gestión del personal relacionado con la organización del trabajo, las más significativas son las siguientes: 1) uso efectivo de las habilidades intelectuales, creativas y organizativas de los trabajadores mediante la mejora del contenido socioeconómico del trabajo al reducir su monotonía, falta de contenido, etc.; 2) la necesidad de cumplir con la seguridad de los procesos de producción; 3) garantizar condiciones de vida normales: condiciones de trabajo saludables, un régimen de descanso más prolongado, dietas racionales, una mejora radical en los servicios médicos, de transporte y de otro tipo. Las cualidades profesionales importantes de una persona se estudian mediante cuestionarios y métodos de prueba, así como equipos especiales. Los requisitos para la profesión se reflejan en profesiogramas elaborados por especialistas a partir de la observación de un empleado en el proceso laboral, incluyendo mediciones ergonómicas, tiempos, construcción de matrices sociométricas, análisis de información, etc. Gracias a la selección y colocación de personal, una producción equipo se crea en la organización. 34. Orientación profesional del personal orientación profesional es un conjunto de medidas económicas, médicas, sociales, psicológicas y pedagógicas encaminadas a desarrollar una vocación profesional, identificando intereses, capacidades, idoneidad y otros elementos que inciden en la elección de una profesión o en un cambio de ocupación. Las principales formas de orientación profesional: 1) educación profesional - educación de una necesidad consciente de trabajar: formación profesional inicial de estudiantes y escolares a través de lecciones laborales; 2) información profesional - un conjunto de medidas para familiarizar a los jóvenes y otras personas con la situación en el mercado laboral 3) Consejo profesional - se trata de asistencia a quienes han decidido sobre la elección de las profesiones ofrecidas por el empleador, a través del estudio de las cualidades personales de las personas consultadas con el fin de identificar el estado de salud, orientación e intereses, la estructura de capacidades y otros factores que influyen en la elección de la profesión o en la dirección del reciclaje 4) propaganda profesional - un tipo de educación profesional, que es una actividad de información para llamar la atención sobre una profesión o especialidad en particular mostrando sus lados atractivos con críticas de profesiones o especialidades que compiten en el mercado 5) publicidad profesional - un elemento integral del mercado laboral, que es información sobre la naturaleza y el estado de un tipo particular de actividad profesional, puestos que requieren reemplazo por especialistas para popularizarlos, crear demanda de personal y armonizarla con propuestas de personal; 6) propedéutica profesional - diversas formas de participación de una persona en diversos aspectos de la futura actividad profesional, antes de la adopción de una decisión final sobre la elección de una profesión; 7) preselección profesional - determinar el grado de idoneidad profesional de una persona en la etapa de elección de una profesión al presentarle los requisitos de la profesión, estudiar las características personales y brindarle la oportunidad de participar en ciertas actividades. La coordinación general del trabajo de orientación profesional está a cargo del Ministerio de Educación y Ciencia, el Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación Rusa. A nivel regional y local, el trabajo de orientación vocacional es realizado por instituciones educativas, centros de protección social y centros de orientación vocacional. Actualmente, los principales canales de influencia en el proceso de elección de una profesión son: los medios de comunicación, las artes, los clubes y asociaciones profesionales, la publicidad profesional, los contactos personales con los representantes de la profesión elegida, el entorno social inmediato, el personal de las instituciones educativas, los empleados. de los servicios de empleo, funcionarios que promuevan la orientación profesional. 35. Adaptación del personal Cada persona a lo largo de su vida tiene que adaptarse a un nuevo entorno para él en relación con un cambio de lugar de residencia, trabajo. Uno puede clasificar los principales tipos de adaptación individuo en la nueva organización de la siguiente manera: 1) por disponibilidad de experiencia laboral: adaptación primaria, adaptación de trabajadores jóvenes que no tienen experiencia profesional, y adaptación secundaria, adaptación de trabajadores con experiencia profesional; 2) según el contenido de la adaptación: adaptación psicofisiológica, adaptación a nuevas cargas, condiciones de trabajo, adaptación socio-psicológica, trabajabilidad en una nueva sociedad, normas de comportamiento y relaciones en un equipo diferente, adaptación profesional, refinamiento gradual de habilidades laborales ( habilidades profesionales, conocimientos adicionales, cooperación de habilidades, etc.), adaptación organizacional, dominar el rol y el estado organizacional del lugar de trabajo y la unidad en la estructura organizacional general; 3) por la naturaleza de la adaptación: adaptación activa: el individuo mismo busca influir en el entorno externo para cambiarlo, y adaptación pasiva: el individuo no busca tal impacto y cambio; 4) según los resultados de la adaptación: resultados progresivos de la adaptación - después de la finalización del período de familiarización con la organización, hay un aumento en la productividad laboral, el nivel de disciplina y comunicación social efectiva, y resultados regresivos de la adaptación - en el caso de la adaptación pasiva a un entorno con contenido negativo. La gestión de la adaptación laboral implica la formación de tres elementos: la consolidación estructural de la función de gestión de la adaptación, el desarrollo de tecnología para la consolidación del proceso de gestión de la adaptación y la consolidación de la información de este proceso. En la práctica, las empresas rara vez prestan atención a los procesos de adaptación, "aclimatación" de los nuevos empleados. Las medidas que ayudan a reducir el período de adaptación son la orientación profesional y la selección profesional de personal bien establecidas, que permiten identificar aquellos empleados cuya probabilidad de adaptación exitosa a los factores de un entorno de producción determinado es más alta. Las principales actividades sobre la tecnología del proceso de gestión de la adaptación pueden ser las siguientes: organización de seminarios, cursos; realizar conversaciones individuales entre el gerente y el nuevo empleado; cursos intensivos de corta duración para gerentes primerizos; llevar a cabo el trabajo organizativo y preparatorio cuando se introducen innovaciones. La adaptación de los empleados requiere importantes esfuerzos organizativos, por lo que es razonable crear servicios de adaptación de personal o introducir gestores especiales de adaptación. Dichos servicios pueden ser unidades independientes (departamento, laboratorio) o formar parte del servicio de gestión de personal, servicio sociológico, etc. 36. Organización del sistema de formación del personal El desarrollo exitoso de la empresa solo es posible si las personas tienen el conocimiento, las habilidades y el deseo de trabajar de manera altamente productiva. Dado que el aprendizaje no es algo externo a la función principal de la organización, debe desempeñar un papel unificador en el logro de los objetivos principales de la organización. Y si la empresa ha decidido que el personal necesita capacitación, esto es una señal de una organización en desarrollo exitosa que está lista para invertir en su futuro. El desarrollo o capacitación del personal en una organización, en nuestra opinión, puede tener tres áreas prioritarias de aplicación: cuando un nuevo empleado ingresa a un puesto de trabajo, cuando un empleado que ya está trabajando es designado para un nuevo puesto, de acuerdo con los resultados de la evaluación del personal, que revelaron calificaciones insuficientes del empleado. Debido al hecho de que casi todas las organizaciones operan en un entorno que cambia rápidamente, la educación y la capacitación deben ser continuas. Al trabajar en una organización, un empleado debe mejorar constantemente su educación, dominar la parte teórica de la profesión y adquirir habilidades prácticas. Los objetivos de la formación del personal desde el puesto del trabajador y del empresario son diferentes. El empresario, contribuyendo a la formación del personal, resuelve los problemas de la organización y asegura la formación del personal directivo, su adecuación en la organización, la introducción de innovaciones y la adquisición de los conocimientos necesarios para comprender y solucionar los diversos problemas que se plantean en la proceso de producción. En cuanto al empleado, se mantiene en el nivel adecuado y mejora sus calificaciones, adquiere conocimientos profesionales que no están relacionados con el ámbito de su actividad profesional directa, desarrolla habilidades en el campo de la planificación y organización de la producción. Es recomendable utilizar varios indicadores de la efectividad de la capacitación de los empleados: la satisfacción de los estudiantes, el grado de asimilación del material educativo, la solución de las tareas de la organización que provocaron la organización del proceso de capacitación de los empleados. Para determinar los resultados del aprendizaje, puede utilizar métodos como encuestas, exámenes y pruebas, certificación de empleados, análisis de la dinámica del desempeño general de la organización. De acuerdo con la teoría del capital humano, el conocimiento y las habilidades de los empleados se consideran capital que les pertenece, y los costos totales para la formación de este conocimiento, calificaciones y motivaciones son inversiones en él. Existe un término "capital humano" en la ciencia de la gestión de personal, según el cual la formación se evalúa de la misma manera que cualquier otro proyecto de inversión. Las investigaciones muestran que $1 en desarrollo de personal genera $5-8 en ingresos. El costo de la capacitación del personal es el costo de los recursos utilizados en el proceso de organización y realización de sesiones de capacitación. Los costos de capacitación del personal pueden ser directos e indirectos, variables y fijos, generales, medios y marginales. 37. Métodos y tipos de formación del personal Intentaremos clasificar los métodos más comunes de formación del personal según varios criterios. 1. Por tipo de entrenamiento se pueden distinguir los siguientes métodos: formación, formación avanzada, reciclaje de personal 2. Por lugar de estudio debe indicar: formación dentro de la propia organización, formación fuera de la organización, autoformación (autoformación). 3. Según el grado de dinamismo de la percepción de la información Los métodos de formación del personal se dividen en: activos y pasivos. 3. 1. Los métodos de aprendizaje activo incluyen: 1) copiar: adjuntar a un empleado a un especialista calificado para un estudio detallado de todas las características de este trabajo, repitiendo las acciones del maestro después de él; 2) tutoría: las actividades del gerente con su personal en el curso del trabajo diario; 3) delegación: la transferencia a los empleados de un área definida de tareas de autoridad para tomar decisiones sobre una determinada gama de cuestiones; 4) el método de clases cada vez más difíciles; 5) juegos de negocios; 6) capacitaciones; el concepto de "entrenamiento" (del entrenamiento en inglés - "educación", "entrenamiento", "entrenamiento") generalmente no significa ningún ejercicio (entrenamiento), sino solo un conjunto de ejercicios realizados de acuerdo con una metodología especial desarrollada en un base científica bajo la guía de un especialista calificado; 7) rotación; 8) método de lluvia de ideas. 3. 2. Los métodos de enseñanza pasivos incluyen: 1) lección frontal: el método de enseñanza tradicional y más común en Rusia; formas típicas de lecciones frontales: conferencias e informes; 2) ejercicios prácticos: consideración de material teórico sobre el ejemplo de situaciones de la vida real, realización de experimentos; 3) conversaciones individuales (consultas): explicación a los estudiantes de varios temas dentro de una determinada disciplina académica, aclaración de las características del proceso educativo en su conjunto; 4) el método de "encuesta de expertos": la invitación a un evento de capacitación de especialistas calificados para responder preguntas. Esto permite resolver, en primer lugar, tareas específicas de la audiencia y cercanas a la vida real; 5) aprendizaje a distancia: aprendizaje a través de Internet, telecomunicaciones y otras tecnologías educativas a distancia, que culmina con la recepción de un documento oficial sobre la asignación de una determinada calificación. Las principales ventajas del sistema de aprendizaje a distancia son la flexibilidad, la capacidad de estudiar en un momento conveniente y en un lugar y ritmo convenientes, la modularidad, es decir, una empresa o un especialista tiene la capacidad de construir un sistema de aprendizaje a partir de un conjunto de programas de capacitación independientes. - módulos, rentabilidad (la práctica mundial muestra que el aprendizaje a distancia cuesta a las empresas un 40-60% más barato que las tradicionales debido a la ausencia de costos de viaje y transporte, costos de alquiler de aulas, salarios de maestros, etc.). 38. Esencia de la motivación laboral La esencia de la motivación radica en el hecho de que, centrándose en el sistema de necesidades de los empleados, para asegurar el uso pleno y eficaz de su potencial laboral con el fin de alcanzar los objetivos de la organización lo antes posible. Por un lado, la motivación es el proceso de estimularse a sí mismo y a otras personas a la acción, sugiriendo la posibilidad de satisfacer las necesidades personales mientras se alcanzan las metas de la organización. Por otra parte, motivación - Este es el proceso de elección consciente de una persona de uno u otro tipo de comportamiento como resultado de influencias externas e internas. En el proceso de trabajo, la motivación permite que el personal satisfaga sus necesidades significativas mediante el desempeño de sus funciones laborales. El punto de vista generalmente aceptado es que necesita Es un sentimiento psicológico o fisiológico de falta de algo. Motivación - este es un sentimiento de falta de algo y la conciencia de un individuo de qué acciones deben tomarse para compensar esta falta. El grado de satisfacción recibido al lograr la meta afecta el comportamiento de una persona en circunstancias similares en el futuro. Motivo - esta es una motivación consciente para lograr una meta específica, entendida por el individuo como una necesidad personal. motivo laboral - esta es la necesidad (motivo) para cuya satisfacción el empleado realiza una actividad laboral altamente productiva. El motivo del trabajo se forma si la actividad laboral es la principal forma de obtener beneficios. De gran importancia para la formación de motivos laborales es la evaluación de la probabilidad de lograr los objetivos. Si la obtención de un beneficio no requiere esfuerzos especiales, o si el beneficio es muy difícil de obtener, entonces el motivo para el trabajo a menudo no se forma. La estructura del motivo laboral incluye: una necesidad real del empleado; acción laboral necesaria para obtener un beneficio; un bien que satisface esta necesidad; precio - costos de naturaleza material y moral asociados con una acción laboral. La formación del motivo laboral se produce cuando el sujeto de la gestión dispone del conjunto necesario de prestaciones que corresponden a las necesidades socialmente determinadas de una persona. En general, el potencial laboral consiste en el potencial psicofisiológico (capacidades de una persona, su salud, resistencia, rendimiento, tipo de sistema nervioso) y el potencial personal. La recompensa interna proviene del trabajo mismo. Puede ser una sensación de logro de la meta, el contenido del trabajo realizado, la autoestima. La recompensa interna es la motivación. La remuneración externa no la da el trabajo en sí, sino el sujeto de gestión, que tiene la capacidad de recompensar el trabajo. Desde un punto de vista motivacional, las recompensas externas pueden definirse como estimulación laboral. 39. Teorías de contenido de la motivación. Tradicionalmente, en los trabajos de los investigadores de la motivación de los empleados, varias teorías motivacionales se dividen en dos categorías: de procedimiento y de contenido. Teorías sustanciales de la motivación se basan en la identificación de aquellos motivos internos (necesidades) que nos hacen actuar de una manera y no de otra. Este grupo incluye los conceptos de Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg y otros. La teoría de la motivación de Maslow. Creando su teoría de la motivación en los años 40 del siglo XX, Maslow dividió las necesidades en 5 categorías: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y confianza en el futuro, necesidades sociales o necesidades de pertenencia, necesidades de respeto y autoestima, necesidad de autoexpresión y los dispuso en forma de una pirámide estricta, en la base de la cual se encuentran las necesidades primarias, fisiológicas, de seguridad y protección, y más cerca de la parte superior, las necesidades secundarias, y en la parte superior de esta pirámide, las necesidades para la autoexpresión y el respeto. Según Maslow, para que una necesidad de nivel superior determine el comportamiento humano, debe satisfacerse una necesidad de nivel inferior. Posteriormente, una serie de disposiciones de la teoría de Maslow fueron criticadas por los investigadores de la motivación.En particular, se encontró que, en primer lugar, en general, no existe una estructura clara de necesidades de cinco pasos; en segundo lugar, el concepto de las necesidades más importantes no ha recibido una confirmación clara; en tercer lugar, la satisfacción de algunas necesidades no conduce automáticamente a la activación de necesidades de un nivel superior; en cuarto lugar, el concepto no tiene en cuenta las diferencias individuales de las personas. La teoría de las necesidades de McClelland. McClelland creía que las personas tienen tres necesidades: poder, éxito y pertenencia. La teoría de los dos factores de Herzberg. Como resultado de un estudio entre empleados de una gran empresa de pinturas y barnices, Herzberg subdividió todo el conjunto de factores que afectan la satisfacción del personal con el trabajo y la motivación para el trabajo en dos grupos: factores higiénicos y motivación. Los factores higiénicos están formados por el entorno externo en el que se realiza el trabajo, y la motivación es la esencia del trabajo. Según Herzberg, con la falta o insuficiencia de factores de higiene, una persona desarrolla insatisfacción laboral. Por el contrario, la ausencia o insuficiencia de motivación no conduce a la insatisfacción laboral. Su presencia es completamente satisfactoria. Al mismo tiempo, Herzberg en el estudio no tuvo en cuenta la subjetividad de la percepción por parte de diferentes personas de los mismos factores. En general, los críticos posteriores de su teoría concluyeron que todos los trabajadores tienen necesidades diferentes y que diferentes personas estarán motivadas por diferentes factores. 40. Teorías de proceso de la motivación. Las teorías procedimentales más modernas de la motivación exploran, en primer lugar, el comportamiento de las personas, teniendo en cuenta su percepción y cognición. Teoría de las expectativas de Vroom. Las expectativas pueden considerarse como una evaluación de un determinado evento por parte de una persona determinada. Se basa en las relaciones: costes laborales, resultados-recompensa, valencia (satisfacción con la remuneración). Las expectativas de costes laborales son la relación entre el esfuerzo realizado y el resultado obtenido. Las expectativas de resultados - recompensas - son expectativas de una determinada recompensa o estímulo en respuesta al nivel de resultados alcanzados. Si no existe una relación entre el resultado alcanzado y la recompensa esperada, la motivación se debilitará. Si una persona sabe que cuando alcance la meta recibirá la recompensa esperada, pero con esfuerzos razonables no la logrará, la motivación será débil. Dado que las personas individuales tienen diferentes necesidades y deseos de recompensas, la recompensa por los resultados obtenidos puede no tener ningún valor para ellos. Con una débil acción de uno de estos factores, habrá débil motivación, bajos resultados laborales. Valencia - este es el grado percibido de insatisfacción o satisfacción relativa debido a la recepción de cualquier recompensa. La teoría de la justicia. Esta teoría dice que las personas correlacionan las recompensas recibidas con el esfuerzo realizado y luego lo correlacionan con las recompensas de otras personas por un trabajo similar. Si un colega recibió una recompensa mayor por un trabajo similar, surge estrés psicológico. Por lo tanto, es necesario motivar a este empleado, aliviar la tensión para restaurar la justicia y corregir el desequilibrio. Las personas pueden restaurar la justicia ya sea reduciendo sus esfuerzos o tratando de cambiar el nivel de remuneración que reciben. La principal conclusión de la teoría de la justicia es que hasta que las personas no empiecen a creer que la remuneración que reciben es justa, reducirán la intensidad del trabajo. modelo de Porter-Lawler. Uno de los hallazgos más importantes de Porter-Lawler es que el trabajo productivo conduce a la satisfacción. Según la teoría de las relaciones humanas, la satisfacción contribuye al logro de la productividad laboral, es decir, los trabajadores más felices trabajan mejor. Más tarde, a finales de los 70 - principios de los 80. siglo XNUMX Se prestó mucha atención al análisis del sistema de relaciones humanas sobre la experiencia de la empresa estadounidense IBM y los círculos de calidad japoneses. Como ejemplo de la investigación europea moderna sobre este tema, podemos citar un estudio sobre la motivación laboral en Finlandia, realizado por Tapani Alkula. 41. El salario como método de motivación del personal Los salarios forman parte del fondo de consumo de bienes materiales y servicios que reciben los asalariados de acuerdo con la cantidad, calidad y productividad del trabajo, tanto individual (el propio asalariado) como colectivo. Sus principales funciones se derivan de la esencia del salario: reproductiva, motivadora, contable y productiva, social, reguladora. La base de la organización del trabajo. - presupuesto de consumo del empleado. Como presupuesto del consumidor, utilizamos el presupuesto mínimo del consumidor, que es la base del salario mínimo, que establece un límite inferior al costo de la mano de obra no calificada en forma de pagos mensuales en efectivo que reciben los empleados por realizar un trabajo simple en condiciones normales de trabajo. . Los salarios siguen siendo la principal fuente de reproducción de la fuerza laboral. Además de la parte tarifaria de los salarios, que se regula en función de su nivel mínimo, los salarios incluyen asignaciones y complementos, primas y remuneraciones, pagos no relacionados con los resultados del trabajo o la contribución laboral. Para garantizar el papel estimulante de los salarios en el aumento de la productividad laboral, es necesario reducir la brecha entre el salario medio y el salario mínimo. En otros países, el salario mínimo es alrededor del 40% del promedio. En Rusia hoy, solo el 10%, lo que claramente no es suficiente. El tamaño del salario mínimo es un punto de referencia para el nivel de las tarifas mínimas, los pagos de tarifas mínimas (pensiones, beneficios por discapacidad, etc.). Las garantías estatales para el pago al nivel del salario mínimo se logran mediante la aplicación de procedimientos de quiebra a las organizaciones que no brindan este nivel de pagos, liquidación y reorganización. La estructura de remuneración de los empleados de una organización que compensa su contribución laboral puede incluir los siguientes componentes: pago básico a tarifas y salarios, que se establece sobre la base de acuerdos tarifarios, teniendo en cuenta la gravedad, el contenido, la responsabilidad del trabajo condiciones, condiciones del mercado y otros factores; pagos adicionales y compensación por las condiciones y la severidad del trabajo; el componente de mercado, que refleja el precio de equilibrio de este trabajo; bonos y bonos de desempeño; pagos sociales; dividendos Los 3 primeros componentes son de carácter fijo, determinados por el contrato de trabajo, el resto son variables, ya que dependen de las capacidades de la empresa y de su política motivacional. 42. Modelos y sistemas de salarios hay arancelario y no arancelario Modelos de salario base. Distinguir dos tipos de salarios - trabajo a destajo y tiempo. Con trabajo a destajo: la compensación monetaria depende de la cantidad de trabajo realizado. Con base en el tiempo: el nivel de pago está asociado con el tiempo dedicado al trabajo. En base a estos formularios, se crean diversas opciones y combinaciones de remuneración. Tarifa + bonificación por resultados individuales altos (en forma de bonificaciones, comisiones, etc.). Tarifa + asignación por grupo (por alto desempeño del equipo, taller, departamento). Tarifa + bono basado en el desempeño de toda la empresa (basado en un criterio de toda la empresa). Asignación de prima de acuerdo con los méritos del empleado (primas). Se calcula según una única metodología (en función de la antigüedad o del rating). Pagos de comisiones. Participación en las utilidades de acuerdo con las estimaciones del desempeño financiero de la empresa. Gestión participativa prevé la combinación de la remuneración motivacional con la participación en la gestión de la producción. Las formas más comunes de gestión participativa son: la participación de los empleados en los beneficios y la propiedad y la participación de los empleados en la gestión. Además, junto con los tradicionales, tales sistemas de pago se utilizan como pago según la calificación laboral, el costo de la vida laboral. Al pagar según la calificación laboral, se tiene en cuenta el coeficiente de distribución: la calificación del empleado. De acuerdo con la suma de las calificaciones (coeficientes) de todos los empleados, se determina el nivel de salario base, que luego se ajusta por coeficientes. Al distribuir de acuerdo con el coeficiente de coste laboral, se tiene en cuenta el salario medio por hora de los últimos meses, despejado de todo tipo de recargos temporales. Las cualidades comerciales de un empleado se calculan llevando el RCST a un número entero: aumenta si las cualidades comerciales recibieron una evaluación positiva y disminuye en caso contrario. Recientemente, en el sector no presupuestario, se han utilizado cada vez más los salarios a comisión, sobre la base de tasas de remuneración laboral, sobre la base de salarios flotantes. Cuando se paga a comisión, se establece una participación fija en los ingresos por la venta de productos y servicios. Remuneración laboral utilizado en empresas especializadas en la prestación de servicios de tipo servicio, dedicadas a la consultoría o ingeniería. Las tarifas se fijan en 35 - 40% de los pagos por servicios, dependiendo de la calidad del trabajo y el cumplimiento del horario de servicio. Salarios flotantes se forman ajustando el salario actual en función de la productividad y calidad del empleado. Una nueva forma de remuneración es un salario polivalente. El nivel de remuneración está determinado por los conocimientos y habilidades de los empleados, la diversidad de sus habilidades profesionales. 43. Los métodos más efectivos para motivar la actividad laboral del personal. Para influir en la motivación de los empleados, el siguiente sistema de medidas es el más efectivo: castigos e incentivos, incluidos aquellos que incluyen pagos adicionales a los salarios para estimular un estilo de vida saludable de los empleados, remuneración individual especial, la política social de la organización como la más importante herramienta de incentivos económicos en las siguientes formas: 1) formas monetarias: pagos por la adquisición de bienes y propiedades de la empresa; licencia temporal remunerada del trabajo; horas de trabajo remuneradas con un día anterior a las vacaciones más corto; pago por capacitación de empleados; pago y provisión de vacaciones de estudio a personas que combinan trabajo con educación de acuerdo con la legislación laboral; remuneración monetaria proporcionada en relación con celebraciones personales, fechas redondas de empleo o vacaciones (dinero o regalos); pagos de compensación adicionales (por ejemplo, compensación por viajar en tren durante las próximas vacaciones); subsidios para comidas en los comedores de la organización; pago de servicios públicos en viviendas de oficinas; pago de facturas de comunicaciones móviles cuando se conecta a tarifa corporativa; pago por desplazamiento al lugar de trabajo y por la ciudad; pagos progresivos de antigüedad; pago de varios salarios oficiales al momento de la jubilación de un empleado; pensiones corporativas; 2) formas materiales no monetarias: puesta a disposición de un coche de empresa; uso de las instituciones sociales de la organización; uso de casas de descanso, campamentos de salud infantil (para los hijos de los empleados) en vales preferenciales; otorgar términos preferenciales de plazas en instituciones preescolares; compra de productos fabricados por la organización a precios inferiores al precio de venta; remuneración asociada al cambio de lugar de trabajo, aumento del equipamiento técnico y comodidad del lugar de trabajo; proporcionar oportunidades recreativas para los empleados; 3) formas intangibles: mejorar la organización del trabajo y la gestión, la promoción, el empoderamiento, aumentar el poder, proporcionar un mejor asiento en la mesa en la reunión y garantizar la seguridad del lugar de trabajo, celebrar contratos de trabajo a largo plazo, brindando la oportunidad de comunicación directa con el alto directivo , celebración de eventos en toda la empresa, entrega de premios-reconocimientos, premios asociados a una alta valoración del estatus de un empleado, premios escritos y orales. Además de ser muy beneficioso para la empresa y agradable para los empleados, es en una variedad de fiestas corporativas, así como en otros eventos corporativos colectivos, que es posible unir a los empleados de la organización, desarrollar el espíritu de equipo y formar un cultura positiva de la organización. 44. El concepto y las etapas de una carrera. carrera de negocios - este es el avance progresivo de una persona en un área determinada, un cambio en habilidades, habilidades, calificaciones y remuneración; avanzando por el camino de actividad una vez elegido, logrando fama, fama, enriquecimiento. Se puede hablar de una carrera como un tipo de actividad. Es posible distinguir carreras intraorganizacionales e interorganizacionales, especializadas y no especializadas, verticales, horizontales, ocultas, escalonadas. Carrera intraorganizacional asume que un empleado en el curso de su actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo desde la formación hasta la jubilación sucesivamente dentro de los muros de una organización. Carrera interorganizacional significa que un empleado en el proceso de la vida laboral pasa por todas las etapas de desarrollo de forma secuencial, trabajando en varios puestos en diferentes organizaciones. carrera especializada caracterizado por el hecho de que el empleado en el curso de su vida laboral pasa por alto varias etapas de su carrera. Puede pasarlos secuencialmente tanto en una organización como en muchas organizaciones, pero en una determinada profesión y campo de actividad en el que se especializa. carrera no especializada ampliamente desarrollado en Japón. De acuerdo con el modelo japonés de gestión de personal, el gerente debe ser un generalista capaz de trabajar en cualquier parte de la empresa. Allí se considera normal que el jefe del departamento de ventas cambie de lugar con el jefe del departamento de abastecimiento. carrera vertical - ascender a un nivel superior en la estructura jerárquica. Esta es la comprensión más común de una carrera. Tal encarnación puede ser vista por otros. carrera horizontal - pasar a otra área funcional de actividad, por ejemplo, rotación de personal. Este tipo de carrera también puede estar asociado a la ampliación o complejidad de tareas en el puesto anterior. carrera oculta menos evidente para los demás. Este es el acercamiento del trabajador a las estructuras de toma de decisiones. Expresado en la invitación del empleado a reuniones o encuentros informales, donde su opinión pueda importar y ser tenida en cuenta a la hora de tomar decisiones. También puede ser el papel del llamado "cardenal gris", es decir, una persona que no tiene autoridad oficial, pero toma decisiones en la organización, expresadas en consejos e instrucciones a la dirección, lo que les otorga el estatus de órdenes e instrucciones. paso carrera combina sucesivamente las etapas de carrera horizontal y vertical. 45. Planificación de la carrera empresarial Planificación de la carrera - esta es una dirección de actividad para la gestión del personal de una organización, incluida la formación de una estrategia y un programa de medidas para promover a los empleados. Este es el proceso de correlacionar las características de un empleado con los requisitos de la empresa, la estrategia y los objetivos de su desarrollo, que se realiza a través de un sistema de medidas para el crecimiento profesional y laboral. La lista de puestos y cargos dentro de la empresa (y fuera de ella), que fijan el óptimo desarrollo de un profesional para ocupar un puesto directivo en la empresa es gráfico de carrera, un plan de trayectoria formalizado para un empleado con la adquisición de los conocimientos y habilidades necesarios para trabajar con éxito en un puesto superior. La planificación de carrera en la empresa la lleva a cabo un especialista en el servicio de gestión de personal, el propio empleado, su jefe (gerente de línea). El propio empleado, su supervisor inmediato y un especialista en el servicio de personal también pueden planificar una carrera en una organización. Al mismo tiempo, se distribuyen entre ellos las responsabilidades para la realización de actividades relacionadas con la planificación de carrera. Entonces, la elección de la profesión en sí, una organización específica y una posición depende del empleado. Evalúa sus perspectivas y planes de crecimiento profesional, determina qué conocimiento relacionado con la implementación de este crecimiento necesita recibir. Un especialista en el servicio de gestión de personal (gerente) evalúa a un candidato al contratarlo, determina un trabajo para él, evalúa el potencial de los empleados, selecciona una reserva de personal, envía empleados para capacitación adicional, lleva a cabo la gestión de documentos relacionados con la promoción de empleados, planifica un nuevo ciclo de carrera. El supervisor inmediato (gerente de línea) realiza actividades como la evaluación del desempeño, la evaluación de la motivación, la organización del desarrollo profesional. Hace propuestas para estimular el trabajo del empleado y para su ascenso de rango. La promoción depende no solo de las características personales del empleado, sino también de factores externos al empleado, en particular, del indicador del número de vacantes en el siguiente nivel jerárquico al número de empleados ocupados en aquellos puestos jerárquicos donde el especialista se encuentra. Bajo la influencia de factores internos y externos, se puede desarrollar una carrera dentro de la organización prometedora o sin salida, la línea de carrera de un empleado puede ser muy larga o corta. Gestión de carrera empresarial - este es un conjunto de medidas llevadas a cabo por el departamento de personal de una organización para planificar, organizar, motivar, monitorear el crecimiento profesional de un empleado, en función de sus objetivos personales, capacidades, habilidades, necesidades e inclinaciones, así como en base a las metas, necesidades, oportunidades y condiciones socioeconómicas de las organizaciones. Cada empleado también es responsable de gestionar su propia carrera empresarial. 46. La esencia y el procedimiento para la formación de una reserva de personal. Uno de los elementos de la gestión de carrera es la selección de especialistas en la reserva de personal de gestión. Este evento brinda a los empleados la oportunidad de sentir que la dirección de la organización los considera candidatos para los puestos vacantes y contribuye al surgimiento de un motivo de autoestima. La dirección más importante de la política de personal de la empresa es la creación de una reserva de personal para el nombramiento de líderes de una nueva formación, receptiva a la innovación y que ofrece soluciones no estándar a los problemas emergentes. La presencia de una reserva de personal hace posible desarrollar programas de capacitación con base científica para los candidatos a las vacantes formadas, desarrollar especialistas en la reserva a propósito y utilizarlos de manera efectiva en el sistema de gestión. Reserva de personal para promoción - este es un contingente de empleados de entre gerentes de línea y funcionales, especialistas que han pasado la selección profesional y tienen (están realizando) capacitación gerencial especial o pasantías (para aquellos que no tienen suficiente experiencia gerencial). El grupo de talentos debe reflejar todos los niveles de gestión. Cada empleado alistado en la reserva debe saber para qué puesto se está preparando. La reserva se considera óptima cuando hay al menos 2 personas para cada puesto de la jefatura. Los principales criterios de selección para la reserva de personal son: nivel de educación, experiencia laboral, estado de salud, edad, consentimiento del candidato para ocupar un puesto vacante. En términos de su composición cualitativa y cuantitativa, la estructura de la reserva de gerentes debe corresponder a la estructura organizacional y dotación de personal actual, teniendo en cuenta las tendencias de desarrollo de la organización. La reserva se crea para todos los puestos directivos en los que se desempeñen funciones directivas. La formación de la reserva se lleva a cabo sobre la base de las conclusiones de las comisiones de certificación, basadas en una evaluación integral de las diversas características de los candidatos a puestos directivos. Se presta especial atención al nivel de formación, dotes de liderazgo y capacidad de análisis, responsabilidad en el trabajo, capacidad para justificar y tomar decisiones independientes, responsables y dedicación. El trabajo de formación de la reserva consta de las siguientes etapas: hacer una previsión de los cambios esperados en la composición del personal de gestión, evaluar las cualidades comerciales y personales de los candidatos a la reserva para la nominación, identificar candidatos a la reserva, hacer una decisión sobre la inclusión en la reserva, coordinando la lista de candidatos incluidos en la reserva con los organismos superiores. Para realizar un trabajo sistemático sistemático con la reserva de personal, todas las organizaciones crean comisiones permanentes para trabajar con la reserva. 47. Tipos de liberación del personal Liberación de personal - este es un tipo de actividad que prevé un conjunto de actividades para cumplir con la ley y el apoyo de la gestión de los empleados en caso de despido. De acuerdo con la literatura especial sobre la gestión de los recursos laborales, los conceptos de "liberación" y "despido" de los trabajadores difieren. La liberación es un concepto más amplio que contiene, como se mencionó anteriormente, un conjunto de medidas complejas para un cambio radical libre de conflictos en las condiciones de vida de las personas. Los diferentes tipos de despidos se pueden dividir en los siguientes grupos según el grado de salida voluntaria de los empleados de la organización despido por iniciativa del empleado (en terminología doméstica, a petición propia); despido a petición del empleador (en la legislación laboral nacional - por iniciativa de la administración) jubilación; despido por causas ajenas a la voluntad de las partes. El artículo 77 del Código Laboral de la Federación Rusa identifica los siguientes motivos para la rescisión de un contrato de trabajo: acuerdo de las partes, vencimiento del contrato de trabajo, rescisión del contrato de trabajo por iniciativa del empleado, rescisión del contrato en el iniciativa de la administración, transferencia del empleado para trabajar con otro empleador o transferencia a un trabajo electivo, negativa del empleado a trabajar en relación con la transferencia de derechos de propiedad a otra persona bajo la jurisdicción de la organización o su reorganización, la negativa del empleado al trabajo debido a un cambio significativo en las condiciones para la realización de la actividad laboral, incluido en el contrato de trabajo, la negativa del empleado a cambiar a otro trabajo más apropiado para su estado de salud, confirmada por conclusión médica, la negativa del empleado a traslado por traslado del empleador a otra localidad, causas ajenas a la voluntad de las partes, violación de los principios de celebración del contrato de trabajo, si esta violación imposibilita la continuación del trabajo. Relativamente indiscutible desde el punto de vista del empleador es la partida del empleado por iniciativa propia, ya que la necesidad de apoyo para este empleado por parte de la administración de la empresa, por regla general, es pequeña. El artículo 80 del Código Laboral de la Federación Rusa establece que un empleado puede rescindir un contrato de trabajo si informa a la administración de su empresa por escrito con 2 semanas de anticipación. El servicio de administración de personal de una empresa industrial puede utilizar la entrevista final como una herramienta que le permite al empleado y a la empresa evaluar más cuidadosamente el evento en curso, nombrar las verdaderas razones del despido, evaluar varios aspectos de las actividades de producción, que incluyen: el psicológico clima, estilo de liderazgo, perspectivas de crecimiento, objetividad de la evaluación y remuneración del negocio, requisitos para el lugar de trabajo y condiciones de trabajo en él, seguridad para la salud. 48. Programas de medidas para preparar a los empleados para la jubilación El despido de una organización debido a la jubilación difiere significativamente de los tipos de despidos discutidos anteriormente. 1. La jubilación, por regla general, se prevé de antemano y se calcula con bastante precisión en el tiempo. 2. Este evento está asociado con cambios muy inusuales en su vida personal. 3. Los cambios significativos en el curso de la vida de un empleado son muy notorios para quienes lo rodean. Además, al evaluar la jubilación, una persona se caracteriza por la inconsistencia, algún conflicto consigo mismo. La jubilación, así como encontrar a una persona en un nuevo rol social, es objeto de bastante atención en los países civilizados. Este tema es especialmente relevante para nuestro país, ya que los investigadores han establecido un cambio en la estructura de la población activa, un desplazamiento del grueso de los trabajadores hacia grupos de mayor edad. Se ha establecido que después de los 60 años, una persona que ha acumulado capital intelectual conserva su rendimiento intelectual y puede utilizarlo. Las medidas para prepararse para la liberación de los trabajadores que han alcanzado la edad de jubilación, por regla general, incluyen dos grupos de trabajo. 1. Cursos de preparación para la jubilación que incluyan el aprendizaje de: normas y reglamentos legales relacionados con la jubilación, mayor participación en la vida de la organización, aspectos económicos de la vida posterior, cuestiones médicas y beneficios, oportunidades para crear ocio activo. Los cursos ayudan a los empleados a resolver las tareas asociadas con la jubilación, así como también les presentan las características de una nueva etapa de la vida. Se pueden llevar a cabo en forma de conferencias, conversaciones, seminarios de un día y de varios días, consultas. 2. "Pensión móvil" es un conjunto de obras para la transición gradual del empleo a tiempo completo a la jubilación, así como una serie de medidas que aseguran la participación de un pensionista con la vida laboral. Una característica distintiva del sistema de pensión variable es su marco de tiempo bastante preciso en relación con un empleado en particular. El efecto de las obras de pensión comienza a partir de una fecha determinada y termina con el inicio de la edad de jubilación. Estas medidas implican una transición gradual al empleo a tiempo parcial, cambios en los salarios y el establecimiento de un procedimiento para pagar el seguro de pensión. En algunos casos, después del despido por jubilación, se invita a un empleado como consultor, experto para resolver problemas de producción emergentes, participar en reuniones, orientar y gestionar la adaptación de nuevos empleados. 49. El concepto de "cultura organizacional" La consideración de las organizaciones como un fenómeno cultural tiene una historia relativamente larga y se remonta a las tradiciones de M. Weber, F. Selznick, K. Levin, T. Parsons y especialmente de C. Barnard y G. Simon (quienes anticiparon las principales características del concepto en el concepto de "moral organizacional" cultura organizacional). La propia introducción del término "cultura organizacional" y su estudio detallado datan de finales de la década de 70. Las nuevas condiciones comerciales, el dinamismo y la incertidumbre de las condiciones externas, la elevación del nivel educativo del personal, el cambio de motivación, la madurez civil de los trabajadores dieron un poderoso impulso al desarrollo de la cultura organizacional en toda su diversidad y requirieron que la gerencia reconsiderara su actitud hacia ella. En general, se acepta que el punto de partida fue la colisión de Occidente con el llamado desafío japonés: el éxito del concepto japonés de organizar la vida socioeconómica, basado en una cultura organizacional no estándar basada en tradiciones. Cuanto mayor sea el nivel de cultura organizacional, menos el personal necesita directivas, instrucciones, diagramas detallados e instrucciones detalladas. La cultura organizacional es vista como una poderosa herramienta estratégica para orientar a todos los departamentos de la organización y a las personas hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, fidelizar, facilitar la comunicación, como elemento que determina el éxito de la empresa. Las investigaciones extranjeras y nacionales sobre los problemas de la cultura organizacional permiten destacar una serie de principios de valor que son característicos de la cultura de las empresas exitosas: orientación hacia las acciones, logro de objetivos; contacto constante con los consumidores; independencia y espíritu emprendedor (estímulo de líderes, innovadores); productividad de una persona (el personal ordinario se considera la principal fuente de logros en el campo de la calidad y la productividad); sencillez de los formularios de gestión, número reducido de personal directivo; combinación simultánea de libertad y rigidez en la gestión. Hasta la fecha no se ha desarrollado una interpretación única del concepto de “cultura organizacional”, sin embargo, podemos detenernos en la siguiente definición, que generaliza las opciones propuestas. Cultura organizacional (también se utilizan los términos "cultura organizacional", "cultura corporativa", "cultura corporativa", "cultura empresarial"): un conjunto de las disposiciones más importantes utilizadas por los miembros de la organización y expresadas en los valores y normas declaradas por la organización, dando a las personas pautas para su comportamiento y actuación. Estos valiosos medios de orientación se transmiten a los empleados a través de los "símbolos" del entorno intraorganizacional. 50. Contenido de la cultura organizacional Un aspecto importante de la cultura organizacional es que se divide en varias subculturas: puede haber muchas subculturas en una organización. Los criterios para el análisis de la cultura organizacional son los siguientes indicadores: "espesor" cultura organizacional - un valor relativo que muestra la participación de la cultura organizacional definitoria de la empresa en el número total de culturas reconocidas por los miembros de la organización; "vistas separadas" - un indicador que caracteriza el número de disposiciones básicas, normas, orientaciones de valores, tradiciones, etc., absolutamente aceptadas por todos los miembros de la organización; "latitud" cultura organizacional - un valor que caracteriza la proporción cuantitativa de miembros de la organización, para los cuales esta cultura organizacional es dominante, al número total de miembros de la organización; конфликт culturas organizacionales: una situación en la que no una cultura organizacional es decisiva, sino 2/3. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que el conflicto de culturas organizacionales puede tener no solo un significado negativo, sino también positivo, según la estrategia de la empresa. Para una empresa que funcione normalmente, es decir, financieramente estable, que tenga el mercado de ventas necesario, el conflicto de culturas organizacionales se convierte en un factor necesario de desarrollo y expansión; "fuerza" cultura organizacional: el grado de manifestación de la cultura organizacional y su influencia en el comportamiento del personal (la cultura organizacional débil se puede reconocer sobre la base de signos tales como la falta de ideas claras sobre valores y creencias comunes y sobre cómo el éxito se puede lograr en un determinado negocio; la propagación de la impotencia, la búsqueda de la salvación en el establecimiento de metas a corto plazo, la falta de acuerdo entre las partes individuales de la organización, etc.). Dependiendo de los aspectos de consideración en la literatura, se pueden encontrar diversas clasificaciones de la cultura organizacional: "cultura del trabajo" y "cultura social", extrovertida e introvertida, conservadora y emprendedora, etc. Con el tiempo y bajo la influencia de las circunstancias, la cultura organizacional puede sufrir cambios. Se realizan cambios radicales en el contenido de la cultura organizacional para lograr el nivel de desempeño requerido, cuando es apropiado un ajuste significativo y dinámico a las “reglas del juego”, que incluyen: un cambio fundamental en la misión de la organización; mejorar la eficiencia organizacional y la moral; cambios importantes en el mercado; adquisición, fusión, creación de empresas conjuntas; cambios tecnológicos significativos; transición de la empresa familiar a la gestión profesional; entrada en la actividad económica exterior; rápido crecimiento de la organización. El liderazgo de una organización puede influir en el desarrollo de la cultura de dos maneras. La primera es, por así decirlo, una evaluación desde arriba, que debe despertar entusiasmo entre la mayoría de los miembros de la organización. La aplicación del segundo método parte de los niveles inferiores de la organización. 51. La esencia del conflicto organizacional La vida social es inconcebible sin un choque de ideas, posiciones de vida, objetivos tanto de los individuos como de los pequeños y grandes grupos, otras comunidades. En el conflicto, como en todo proceso, hay aspectos positivos y negativos. El conocido dicho "la verdad nace en una disputa" puede aplicarse con razón a un conflicto. Hay dos posiciones. El primero supone que конфликт - este es un choque y lucha de varias fuerzas, personas o posiciones, que ocurre debido a la incompatibilidad u oposición de intereses. Según el segundo конфликт es un proceso de desarrollo de la interacción y un sistema de relaciones entre las partes que intervienen en él. En nuestra opinión, la siguiente definición es óptima. Conflicto es la existencia de desacuerdos entre varias partes. Pueden ser individuos, trabajadores o grupos de trabajadores específicos. Se distinguen las siguientes causas de conflictos en la organización: razones relacionadas con la distribución de los recursos (materiales, financieros, humanos, etc.), diferencias en los objetivos que enfrentan los empleados, desacuerdos en las opiniones de los empleados sobre los objetivos y la misión de la empresa. o sobre su estatus y nivel de salarios, comunicaciones insatisfactorias (verticales y horizontales) entre los empleados de la organización, diferencias entre las personas en la forma de comportamiento y en la experiencia de vida (conflicto a nivel del hogar), conflictos asociados con diferencias en los valores de empleados (perteneciente a diversas asociaciones políticas o públicas, deseo de "convertirse a la propia fe"). Hemos hecho un intento de desarrollar la clasificación existente de conflictos. Podemos señalar conflictos económicos, ideológicos, sociales, familiares, sociales, psicológicos, emocionales y neurogénicos. De acuerdo con los métodos de resolución de conflictos, destacamos los antagónicos y de compromiso, según la naturaleza de su ocurrencia: socioorganizacional y emocional, según la dirección de influencia, vertical, horizontal, según el grado de gravedad, abierto, oculto, potencial, según el número de participantes involucrados en el conflicto: intrapersonal, interpersonal, intergrupal. Hasta hace poco tiempo, no había especialistas en conflictos en los sistemas de gestión de personal de las organizaciones, y las funciones de gestión, prevención y resolución de conflictos no figuraban en las descripciones de puestos de gerentes y especialistas. En la actualidad, el sistema de gestión de personal de las organizaciones incluye subsistemas que realizan las funciones de gestión de conflictos y estrés, análisis y regulación de relaciones grupales y personales, gestión de relaciones; gestión de conflictos y tensiones industriales; realización de diagnósticos sociopsicológicos; cumplimiento de normas éticas de relación; gestión de la interacción con los sindicatos. 52. Gestión del servicio y promoción profesional del personal Servicio de promoción profesional. es una serie de movimientos progresivos a través de varias posiciones, contribuyendo al desarrollo tanto de la organización como del individuo. Los conceptos de "promoción profesional" y "carrera" son cercanos, pero no iguales. El término "promoción profesional" es el más común, ya que el término "carrera" en nuestra literatura y práctica especiales no se ha utilizado hasta hace poco tiempo. Como regla general, la coincidencia de la trayectoria de servicio y avance profesional ya delineada y la carrera real en la práctica ocurre con poca frecuencia, es más bien la excepción que la regla. Servicio y sistema de promoción profesional - este es un conjunto de medios y métodos de promoción del personal utilizados en diversas organizaciones. En general, en la práctica gerencial se distinguen dos tipos de promoción: la promoción de especialista y la promoción de gerente. Este último, a su vez, tiene dos direcciones: la promoción de gerentes funcionales y la promoción de gerentes de línea. Por ejemplo, en nuestro país, el sistema de promoción para los gerentes de línea, por regla general, incluye cinco etapas principales. La primera etapa es de trabajo con alumnos de institutos especializados o destinada a la práctica. La segunda etapa es el trabajo con los jóvenes especialistas admitidos en esta organización. La tercera etapa es el trabajo con los gerentes de línea del nivel gerencial más bajo. Los gerentes de línea reemplazan a los gerentes ausentes, toman cursos de actualización. A los gerentes que han pasado con éxito la segunda selección se les ofrece la promoción a los puestos vacantes de gerentes de tienda y sus suplentes. La cuarta etapa es el trabajo con los gerentes de línea del nivel medio. Con base en el análisis de los resultados de las pruebas de un gerente en particular, se hacen propuestas para una mayor promoción. La quinta etapa es el trabajo con los gerentes de primera línea. La selección debe ser realizada por una comisión especial, integrada por altos directivos, especialistas de los departamentos de gestión de personal y, en su caso, expertos independientes implicados. 53. Gestión de conflictos en una organización Fases del conflicto: 1) de confrontación o militar; en este caso, las partes buscan asegurar su propio interés eliminando por completo los intereses de otras personas por cualquier medio posible; 2) compromiso, o político; las partes buscan, si es posible, alcanzar sus objetivos a través de negociaciones, durante las cuales cambian sus intereses personales por intereses comunes que convengan a ambas partes; 3) comunicativo o gerencial; construyendo ciertas relaciones comunicativas, las partes llegan a un acuerdo basado en que los intereses de las partes opuestas tienden a complementarse; 4) además de estas fases, también se distinguen crisis; superando la crisis, es decir, la continuación del desarrollo del conflicto ayuda a aliviar la tensión en las relaciones de las partes. Manejo de conflictos - este es el proceso de influencia deliberada sobre el personal de la organización para eliminar las causas que dieron lugar al conflicto y alinear el comportamiento de los participantes en el conflicto con las normas establecidas de relaciones. La gestión de conflictos está asociada con tres tipos de actividades. 1. Prevención de una situación de conflicto. 2. Resolución de la situación de conflicto. 3. Arreglo del conflicto. Hay una serie de métodos de gestión de conflictos que se pueden dividir en varios grupos en función del comportamiento de las partes en conflicto: acciones intrapersonales, estructurales, interpersonales, de negociación y de respuesta agresiva. Los métodos de gestión de conflictos también se subdividen en función de la pertenencia a la dirección de gestión de conflictos. La práctica muestra que hay tres áreas de gestión de conflictos: la prevención de conflictos, la supresión de conflictos y la gestión de conflictos en sí. Cada una de estas direcciones se implementa utilizando métodos especiales. Comencemos con el método de evitación de conflictos. Su variación es el método inactivo. Con este método, el desarrollo de los acontecimientos está a merced del tiempo, todo sucede espontáneamente. La siguiente variación de este método son las concesiones o acomodaciones. La gerencia está de acuerdo con las propuestas de los empleados a expensas de sus propios requisitos. Esto también incluye el método de suavizado, que se utiliza en organizaciones enfocadas en los métodos colectivos del proceso de trabajo. Este enfoque se basa en la creencia de que las diferencias entre las partes en conflicto no son tan significativas. La supresión de conflictos, a su vez, implica el uso de varios métodos. Por ejemplo, el método de acción encubierta se utiliza en los casos en que una combinación de circunstancias económicas, políticas, sociales o psicológicas hace imposible un conflicto abierto; no se desea afrontar un conflicto abierto por miedo a la pérdida de imagen, etc. Un método de solución rápida puede resultar eficaz. Su esencia es que la decisión sobre el problema que originó el conflicto se tome en el menor tiempo posible, casi por acuerdo instantáneo. 54. Auditoría de personal Auditoría de personal - este es un sistema de apoyo de consultoría, evaluación analítica y examen independiente del potencial de recursos humanos de la organización, que, junto con la auditoría financiera y económica, permite identificar el cumplimiento del potencial de recursos humanos de la organización con sus objetivos y estrategia de desarrollo; el cumplimiento de las actividades del personal y las estructuras de gestión de la organización con el marco normativo y legal existente; la efectividad del trabajo del personal para resolver los problemas que enfrenta el personal de la organización por parte de su gerencia, divisiones estructurales individuales; las causas de los problemas sociales (riesgos) que surgen en la organización y las posibles formas de resolverlos o reducir su impacto negativo. La auditoría de personal es parte de la auditoría organizacional y de personal, que también involucra el análisis de los procesos de personal y la estructura de la organización. Al mismo tiempo, el principal objetivo global de la auditoría del personal es evaluar la eficacia y la productividad de las actividades del personal. En la práctica gerencial, la auditoría de personal es, por un lado, un método de observación, como una auditoría financiera o contable, y por otro lado, una herramienta de gestión que permite resolver un problema particular que se presenta en el ámbito de las relaciones laborales. . Objeto de auditoría de personal - el colectivo laboral de la organización, varios aspectos de sus actividades de producción, los principios y métodos de gestión de personal en la organización. Una auditoría en el campo del personal debe llevarse a cabo en las siguientes áreas: evaluación del potencial del personal de la organización, características cualitativas y cuantitativas del personal; diagnóstico de procesos de personal y procedimientos de gestión, evaluación de su eficacia. El propósito de la auditoría de recursos humanos es identificar si la organización cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para su funcionamiento y desarrollo; si el personal es capaz de trabajar con eficacia y de acuerdo con la estrategia elegida. La evaluación del potencial del personal debe incluir: un estudio de las características cualitativas de la nómina para varios indicadores, desgaste y su cumplimiento con la organización; evaluación de la dotación de personal en general y por niveles gerenciales, incluyendo la evaluación de la dotación del proceso tecnológico; evaluación del cumplimiento del nivel educativo y de calificación profesional del personal, el grado de su preparación con los requisitos de las actividades de producción; análisis de la estructura de personal para el cumplimiento de los requisitos de la tecnología y el clasificador de puestos; verificación y análisis de datos sobre el uso del tiempo de trabajo; evaluación de la rotación y ausentismo del personal, estudio de las formas, dinámicas, causas del movimiento laboral, análisis de los flujos de movimiento dentro de la organización, estado de la disciplina laboral; determinar la dinámica del número de trabajadores empleados en mano de obra no calificada y poco calificada, trabajo manual pesado; estudio de los aspectos sociales de la actividad laboral. 55. Planificación y organización del trabajo con reserva de personal. El trabajo en la preparación de una reserva de personal es intencional, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente en un nivel nuevo y superior. El trabajo con especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, dominar profundamente la naturaleza del trabajo, desarrollar las habilidades y habilidades de liderazgo del especialista a nivel. de los requisitos modernos Los planes de reservas de talento pueden elaborarse en forma de esquemas de reemplazo, que toman una variedad de formas dependiendo de las tradiciones de varias empresas. Podemos decir que los esquemas de sustitución son opciones para el desarrollo de una estructura organizacional enfocada en individuos específicos con diferentes prioridades. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento para seleccionar e inscribirse en un grupo de reserva de personal: la selección de candidatos debe llevarse a cabo de forma competitiva entre especialistas menores de 35 años que hayan demostrado su valía en el trabajo práctico y tengan una educación superior; la decisión de incluir empleados en los grupos de reserva es tomada por una comisión especial y aprobada por una orden de organización; para cada empleado (aprendiz), se aprueba el jefe de pasantía (principal) y el jefe de cada etapa de la pasantía, quienes elaboran un plan individual para la pasantía en cada etapa; los líderes de los aprendices incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una remuneración material por el cumplimiento exitoso por parte del aprendiz de las etapas del sistema de servicio y promoción profesional. Todas las personas inscritas en la reserva están sujetas a registro en los servicios de personal. Las hojas de certificación, los documentos sobre capacitación avanzada, la capacitación en el IPK, en la FPC, los informes sobre los resultados de las pasantías y las características se archivan en los archivos personales de los candidatos para la nominación. Al mismo tiempo, se realiza una evaluación de las actividades de cada empleado inscrito en la reserva durante el último año, se toma la decisión de excluirlo o dejarlo en la reserva. 56. Programas de medidas de liberación de trabajadores en relación con la reducción de plantilla El artículo 81 del Código Laboral de la Federación Rusa indica casos de terminación de un contrato de trabajo por iniciativa de la administración. No está permitido despedir a iniciativa de la administración mientras el trabajador se encuentre de vacaciones o durante un período de incapacidad temporal. Los empleados perciben con más dolor el despido por iniciativa de la administración en relación con una reducción de personal o el cierre de una empresa. Es posible resolver el problema de una reducción de empleados sin conflictos con la ayuda de un programa integral de medidas llevadas a cabo durante el despido de empleados. Este programa de actividades en el extranjero se denomina "outplacement", que significa, en primer lugar, el apoyo y la asistencia a un empleado en una situación en la que corre el riesgo de perder su trabajo, y en segundo lugar, el proceso de aprendizaje, adaptación, cambio de la psicología de un persona que ha perdido un trabajo o lo está buscando de tal manera que pudo encontrar un uso para sí mismo o crear un trabajo de forma independiente para sí mismo en un tiempo bastante corto. En Rusia, la reubicación como fenómeno apareció después del default de agosto de 1998, cuando muchas empresas se vieron obligadas a realizar importantes recortes de personal. Un programa de outplacement diseñado e implementado profesionalmente permite: crear y (o) mantener una imagen positiva de la empresa; desarrollar y fortalecer la cultura corporativa; mantener una alta actitud de trabajo, crear una motivación óptima y mantener la productividad de los empleados restantes en el nivel adecuado, así como mantener una actitud leal por parte de los ex empleados; proporcionar un enfoque ético a los empleados que abandonan la empresa, lo que ayudaría a minimizar las emociones y sentimientos negativos, como el miedo, la impotencia, los sentimientos de tensión, la inseguridad, el resentimiento; proporcionar asistencia profesional a quienes se van para que puedan hacer frente psicológicamente a la nueva situación; mantener tacto, delicadeza en las relaciones; preparar a los gerentes para la ejecución de una misión desagradable: la transferencia de avisos de despido a los empleados; debido a la buena organización del propio proceso, reducir costes, especialmente en el caso del despido de un gran número de empleados. Las actividades de reubicación incluyen: asesoramiento legal sobre reclamaciones e indemnizaciones emergentes, asistencia brindada a futuros empleadores en el proceso de realizar consultas sobre un empleado, consultas y apoyo psicológico en la realización de medidas organizativas relacionadas con la liberación de un empleado, la formación de un nuevo sistema de las aspiraciones de los destinatarios, nuevos esquemas de promoción profesional y oficial. Mediante el uso intencional de métodos de autoevaluación, pruebas psicológicas o una conversación con un consultor, el empleado llega a repensar sus posiciones profesionales y personales. Los programas de reubicación modernos también pueden ser implementados por sociedades de correspondencia especializadas y agencias de contratación. Autor: Doskova L.S.
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